1 с бережливое производство

Страной зарождения бережливого производства стала Япония второй половины XX века. Сначала данный стиль менеджмента развивался только в пределах этой страны, не распространяясь на другие государства. Всемирное применение метода бережливого производства началось спустя 35-40 лет, в 80-х годах XX века, когда в Америку стали поступать высокотехнологичные и высококачественные товары из Японии (в основном это были легковые машины и телевизоры). Со временем бережливое производство, укоренившись в западных странах, пришло и в Россию.

Бережливое производство (также щадящее, рачительное или лин-производство, от англ. lean – «тощий, стройный») – это особая система, задачей которой является управление производством. Согласно этой системе необходимо всё время стремиться к уменьшению затрат на производстве путём устранения потерь всех категорий. Бережливое производство требует, чтобы каждый сотрудник был вовлечён в процесс оптимизации расходов компании, которая, в свою очередь, должна быть максимально ориентирована на интересы потребителей. Поэтому при щадящем производстве продукция на каждом этапе создания оценивается на предмет потребительской ценности.

Все действия, которые не принесут пользы для конечных потребителей, но при этом требуют ресурсов, создают потери и поэтому должны быть устранены. В сокращении затрат заключается главная задача бережливого производства.

Потери иногда обозначаются термином muda, возникшим в производственной системе Toyota. Под этим словом подразумевают различные затраты, отходы, потери, мусор.

Устранение потерь ведёт за собой сокращение затрат на производство, поскольку затраты являются суммой себестоимости и потерь.

Потери бывают явными и скрытыми, и возникают не только на производстве, но и в процессе управления. Явные потери легко обнаруживаются и фиксируются во время организационного учёта. Скрытые потери появляются во время действий, на выполнение которых влияют имеющиеся условия или методики работы. Такие потери устраняются с помощью изменений метода или условий производства. Зачастую данные об этих потерях не фиксируют и оценивают неправильно, что даёт неверную информацию об издержках производства.

Соотношение явных и скрытых потерь наглядно показано в виде так называемого «айсберга» потерь: явные, то есть видимые потери, составляют не более четверти или одной пятой части от общего объёма потерь.

С целью оптимизации расходов бизнеса все процессы в компании разделяются на несущие ценность для потребителя и не добавляющие такой ценности. Концепция бережливого производства предполагает, что все производственные операции из второй группы должны планомерно сокращаться.

Существует классификация потерь, созданная Тайити Оно, одним из разработчиков производственной системы корпорации Toyota. Согласно этой классификации, потери делятся на семь разновидностей:

  • спровоцированные перепроизводством
  • временные потери в результате ожидания
  • потери из-за нецелесообразной транспортировки
  • вызванные лишними действиями при обработке
  • вызванные излишком запасов
  • вызванные нецелесообразными перемещениями
  • потери, оказавшиеся следствием выпуска бракованного товара

Джеффри Лайкер, изучавший результаты работы по системе производства в Toyota, впоследствии дополнил классификацию Оно ещё одним пунктом: потери, возникающие в результате нереализованного творческого потенциала работников.
Для оптимизации расходов компании по системе Бережливого производства применяют особые инструменты:

  • Классификация всех операций, производимых работниками компании, по степени конечной ценности для потребителя;
  • Метод «Канбан», создающий вытягивающее производство товара – своевременный сигнал о необходимости начинать работу для сотрудников на предыдущей стадии производства;
  • Уход за техническим оборудованием предприятия (иногда используется аббревиатура ТРМ от англ. total productive maintenance);
  • Особая система организации рабочего пространства 5S
  • Небольшие изменения, приводящие к непрерывному повышению качества производства («Кайдзен», т.е. «постоянные улучшения»);
  • Система «Точно-в-срок» (Just in Time), способствующая уменьшению простоев и длительности производства;
  • Особое устройство, задачей которого является предотвращение преднамеренных ошибок («Poka Yoke», также известно как «защита от дурака»)
  • Быстрая переналадка по системе SMED;
  • Вовлечение всех сотрудников в процесс улучшения производства, стимуляция самопрограммирования работников и получения ими новых умений и знаний.

При следовании требованиям системы Бережливого производства можно наблюдать следующие результаты:

  • производительность труда повышается при общем сокращении затрат;
  • разработка и создание продукции отнимает гораздо меньше времени;
  • новая продукция становится доступной для потребителей значительно раньше;
  • площадь складских и производственных помещений сокращается;
  • простои уменьшаются;
  • цикл производства занимает меньше времени;
  • уменьшается количество бракованных единиц продукции.

Итак, внедрение метода Бережливого производства способствует оптимизации расходов бизнеса, а также ускорению производственного процесса при повышении его качества. Примеры такого благотворного воздействия в российском и зарубежном производстве представлены профессором О.С. Вихленским. Так, в электронной промышленности число этапов производственного процесса сократилось с 31 до 9, производственный цикл стал занимать один день вместо девяти, освободилась четверть площади, отведённой под производство, а общее уменьшение затрат на производстве позволило сэкономить около $2 млн. в течение полугода.

В авиационной промышленности заказ стал выполнятся в течение 16 недель вместо 16 месяцев.

В области цветной металлургии производительность повысилась на 35%.

В фармацевтической промышленности объём отходов производства уменьшился и составил 1,2%, а потребление электричества сократилось более чем вполовину – на 56%. Результатом этого явилось значительное сокращение затрат на производстве – удаётся экономить $200 тыс. каждый год.

У компаний, выпускающих потребительские товары, производительность возросла на 55%, а длительность производственного цикла сократилась на четверть. Экономия составляет около $135 тыс. еженедельно.

Читайте также заметки наших консультантов о Лин-подходе: Блог экспертов

Основной проблемой российских предприятий является низкий уровень производительности труда. Указанная проблема носит системный характер, так как производительность труда во многом определяет показатели экономической деятельности страны в целом, а, следовательно, и уровень развития экономики. Данная проблема усугубляется сложностью применения зарубежных методов организации и управления производственными системами на отечественных предприятиях, необходимостью их переосмысления и адаптации.

В современных условиях широкое распространение получила концепция бережливого производства, которая включает в себя множество методов и инструментов, использование которых приводит к повышению производительности труда, за счет сокращения времени необходимого для изготовления продукции. Бережливое производство позволяет с минимальными инвестиционными затратами повысить качество продукции и производительность труда, служит инструментом выхода предприятия из кризисных ситуаций.

Схематично процесс бережливого производства представлен на рисунке 1. Основные этапы внедрения (рис. 1):

  • знакомство с принципами бережливого производства;
  • реализация первых небольших проектов;
  • стандартизация методов;
  • оптимизация административных процессов;
  • создание производственной системы.

Рис. 1. Основные этапы внедрения бережливого производства1

Процесс внедрения бережливого производства позволяет определить ценность продукта. Производитель должен видеть продукт глазами потребителя и должен четко представлять то, какими параметрами должен обладать данный продукт, чтобы стать ценностью.

Следующим этапом, является определение потока создания ценности. Поток создания ценности — это совокупность всех действий, совершаемых производителем для того, чтобы продукт прошел три этапа: организационно-управленческий, информационно-клиентский, физическое преобразование. Если от действия мы не получаем ценности, необходимо выполнить корректировку или удалить из процесса действие.

Третий этап осуществляет обеспечение непрерывности потока создания ценности продукта. При этом предполагается создание такого потока, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.

На четвертом этапе предприятие предоставляет потребителю «вытягивать продукт». Тем самым, должны быть сформированы условия для «вытягивания продукта», т.е. производство продукта под конкретный заказ потребителя.

В течении пятого этапа осуществляется процесс совершенствования. Производство продукта при бережливом производстве можно совершенствовать бесконечно, максимально приближая его к тому, что действительно нужно потребителю или бизнесу. Можно сколь угодно уменьшать трудозатраты, время на изготовление продукта, производственные и складские площади, себестоимость и число ошибок.

Д. Лайкер в «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» приводит два примера преобразования компании в бережливое предприятие. Генеральный директор А. Бирн компании Wiremold начал с того, что стал проводить мероприятия в рамках кайдзен. В другом случае К. Оллман действовал одновременно по двум направлениям: лично проводил занятия по бережливому производству и нанял наставников с целью организации образцовых производственных линий. Важны сделанные в книге выводы :

  • бережливое производство не изучается с помощью презентаций в powerpoint, что в начале преобразований нужно 80% времени тратить на практическую деятельность и только 20% на теоретическую подготовку;
  • все, что было изучено, тут же должно быть применено на практике, и наоборот, то, что было сделано на практике, должно быть объяснено с точки зрения теории.

Таким образом, создание корпоративной системы бережливого производства предполагает:

  • помочь сотрудникам на практике понять и освоить философию, технологии, методы и инструменты бережливого производства;
  • сформировать команду, поверивших в бережливое производство и ставших его горячими сторонниками, которые смогут реально воодушевлять, мотивировать и вовлекать подчиненных в реализацию идей бережливого производства;
  • осуществлять компетентное управление проектами бережливого производства;
  • получить ожидаемый экономический эффект от успешно реализованных проектов бережливого производства .

Совершенство концепции бережливого производства осуществляется с помощью широкой инструментальной базы (табл.1).

Таблица 1

Основные инструменты бережливого производства

(составлено автором на основе материалов)

Инструмент

Описание

Результат

Организация рабочего пространства

Визуализация проблем, быстрое обнаружение отклонений и потенциальной опасности для здоровья, качества, производства.

Система информирования о проблеме. Сигнал подается при обнаружении проблемы. Система поощряет остановку производства, чтобы предотвратить массовое возникновение дефектов.

Немедленное внимание к месту, где обнаружена проблема. Быстрая эскалация в случае невозможности решить проблему. Дефект не распространяется.

Точновсрок (Just in time, JIT)

Метод производства и поставок основанный на «вытягивании» именно того количества компонентов, готовых изделий, которые необходимы клиенту в данный момент. Применение JIT невозможно без работающих систем «Выстроенный поток», Хеюнка, Канбан, Стандартизация, Время такта.

Сверхэффективный способ снизить запасы материалов, готовых изделий, размеры занимаемых площадей. Этот метод также улучшает поток денежных средств (cashflow).

Постоянное улучшение (Kaizen)

Совместные усилия всех сотрудников компании по достижению ежедневных побед, достижений, улучшений в производстве.

Общий синергетический эффект, совместные усилия всех сотрудников помогают найти практически неограниченные возможности для уменьшения издержек, уменьшения потерь. Если в компании есть культура постоянных улучшений, то она становится практически вечным двигателем по уменьшению потерь.

Канбан (Вытягивающая система, Kanban)

Метод регуляции потоков материалов и готовой продукции, как внутри предприятия, так и вне его (с поставщиками и клиентами). Метод основан на системе сигналов, показывающих потребность компонентов или готовой продукции.

Уменьшение потерь, излишних складских запасов, перепроизводство. Замечено, что при работающей системе Kanban результаты складской инвентаризации гораздо лучше.

Muda (потери)

Все что не приносит ценности для клиента.

Уменьшение потерь — это цель всей системы бережливого производства. Нужно знать все виды потерь и уметь их выявлять на ранней стадии.

SMED, Быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Die)

Совокупность теоретических и практических методов, которые приводят к сокращению времени на операции наладки и переналадки оборудования. В основе переналадок лежат две группы действий: внешние и внутренние. Внутренние выполняются после остановки оборудования, внешние можно проводить во время работы оборудования. Цель методики SMED — преобразовать внутренние операции во внешние.

Упрощает выпуск мелких партий, увеличивает полезное время работы оборудования.

VisualFactory (Визуализация)

Метод простых и понятных индикаторов используемых на заводе для обмена информацией.

Позволяет любому понять текущую ситуацию на производстве (пример, зеленый — нет проблем, красный — есть проблемы)

Следует отменить, что многие инструменты, представленные в табл. 1 могут использоваться и по отдельности, однако в концепции бережливого производства их сочетание дает более существенные результаты. Комбинация методик, инструментов и подходов поддерживает и усиливает друг друга, за счет этого сама система Lean становится более гибкой.

Одним из важных направлений деятельности по внедрению системы бережливого производства является вовлечение персонала в процесс внедрения концепции. В этой связи на наш взгляд целесообразно внесение в должностные инструкции требований по владению и применению инструментов бережливого производства; учет знаний основ бережливого производства при аттестации руководителей и специалистов; введение в практику информационного обеспечение коллектива (еженедельно обновлять информацию по бережливому производству во внутризаводской сети, пополнять библиотечный фонд по тематике); организовывать соревнования среди коллективов по внедрению инструментов бережливого производства на своем участке; премировать инициативных сотрудников; проводить тренинги, конференции по обмену опытом.

Для проведения эффективной реализации работ по внедрению методов бережливого производства необходимо принимать взвешенные и обоснованные решения о выборе первоочередного структурного подразделения и ранжировании очередности внедрения. Основные вопросы, которые должен задать себе при этом менеджер: Где основные организационные проблемы? На что тратится больше всего времени и финансовых средств? Для ответов на эти вопросы необходимо проанализировать поток ценностей, структуру деятельности и структуру информации (рис. 2).

Для проведения организационного анализа компании необходимо изучить следующие виды документов:

  1. штатное расписание — данный документ содержит информацию о структурных подразделениях компании. В штатном расписании может быть информация о ставках оклада, которая может понадобится при организационном анализе;
  2. организационная структура управления — документ представляет структуру отделов, служб и подразделений в компании, их соподчинённость, а также распределение функций;
  3. положения о структурных подразделениях (службах, отделах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанности работников содержат информацию о деятельности подразделений (функций, задач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами;
  4. приказы и распоряжения, касающиеся распределения обязанностей между руководителями;
  5. внутренний трудовой распорядок включает порядок поведения работников на предприятии, также может включать информацию о приеме и найме сотрудников;
  6. документация, регламентирующая управленческие процессы. Это могут быть регламенты, регулирующие процесс управления, производственные процессы, технологические карты.

Рис. 2. Бережливое управление: основные инструменты организационного анализа

Одним из самых популярных инструментов бережливого производства является «5S». В таблице 2 приведена дорожная карта внедрения системы «5S» на примере Новочеркасского электровозостроительного завода.

Таблица 2

Производственная система: дорожная карта внедрения системы «5S» (на примере Новочеркасского электровозостроительного завода)

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

Уровень 5

Изучение / Восприятие

Предпосылки и первое применение

Мастерское исполнение

Постоянные улучшения

Первоначальное положение

Мастер самостоятельно делает оценку каждые две недели.

Мастер совместно с оператором самостоятельно делают оценку как минимум один раз в месяц.

Операторы самостоятельно делают оценку каждые 2 недели. Любое отклонение ведет к принятию мер.

Операторы самостоятельно делают оценку еженедельно.

Небольшая активность 5S

Мастер несет ответственность за план действий

Оператор заполняет план действий (используя стенд, например) вместе с мастером

80 % работы делается вовремя

Доступен справочник 5S, основанный на внутреннем эталоне завода.

Для реализации проекта были поставлены следующие цели:

  1. рациональная организация рабочего места. Под этим подразумевается удобство, функциональность и комфорт рабочего места, сокращение потерь на рабочем месте, своевременное обеспечение рабочего места всем необходимым для выполнения задач;
  2. безопасность на рабочем месте (снижение рисков);
  3. повышение качества работы;
  4. дополнительная мотивация за счет организации комфортных рабочих мест.

Внедрение инструмента «5S» привело к повышению открытости и доступности информации о состоянии дел на участке для всех работников завода. Реализация проекта «5S» в подразделениях компании позволила решить, помимо задач проектов, задачи по формированию команд реформаторов в каждом подразделении. Руководитель проекта «5S» получил возможность ознакомиться с текущей ситуацией в компании, наладить коммуникации с подразделениями, запустить механизм «малых улучшений» и подготовить фундамент к реализации более масштабных проектов. Эффект выразился, как в экономическом плане от предложений по улучшениям, так и в изменении сознания сотрудников компании.

Таким образом, анализируя вышесказанное следует, что система бережливого производства обладает рядом следующих достоинств:

  • организованность процессов, позволяющая полностью избежать лишних затрат;
  • снижение ресурсных затрат и соответственно увеличение запасов;
  • обеспечение высокого качества выпускаемой продукции.

В то же время в концепции бережливого производства существуют недостатки. Достаточно сложно убедить сотрудников компании в действенности этого подхода, требуется определенный период времени для того чтобы провести разъяснительные работы. Ряд руководителей принудительно осуществляют переход предприятий на концепцию бережливого производства, тем самым дискредитируя основную идею концепции, сводя ее результаты на нет.

В этой связи подчеркнём, что требуется взвешенный и последовательный подход к реализации концепции бережливого производства.

Литература

Команда «Лин Вектора» в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

«Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом – «Порядок». Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».

Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное — у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример – ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась — я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих – постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.

Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий.»

Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что «рабочим ничего не надо» и их «интересует только зарплата». По нашему опыту — это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание («Пирадима Маслоу», 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) — это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.

Вам может быть интересна технология реализации проекта по развитию Бережливого производства.

Особое значение в бизнес-структуре организации имеет жизненный цикл единицы товара. В идеале, чем он короче, тем ниже себестоимость продукта.

Чем проще производственный процесс, тем выше в итоге показатели прибыльности. Работа над эффективностью производства затрагивает все внутренние схемы деятельности предприятия, требует массу усилий, аналитической работы, иногда привлечения сторонних консультантов.

Для решения такого рода бизнес задач может использоваться концепция бережливого производства. Она представляет собой деятельность по рациональному использованию сырья, оптимизации рабочих процессов и снижению себестоимости продукции.

Что такое бережливое производство?

Это оригинальная, профессиональная система управления предприятием, направленная на максимальное сокращение издержек и потерь на всех этапах производственного процесса.

Этот подход впервые был использован на предприятиях компании Тойота в Японии, во второй половине 20-го века.

В дальнейшем принципы бережливого производства адаптировали под мировой европейский и американский рынки, а Джеймс Вумек укоренил название lean production (тощее производство). Применяется также выражение «кайдзен», что в переводе с японского означает «непрерывное улучшение». Тойота стала родительницей этой философии.

Основой философии является повышение эффективности процессов за счет снижения уровня затрат и издержек на всех этапах создания товара.

Каждый производственный процесс должен добавлять продукту характеристики, имеющие ценность для покупателя и повышающие его конкурентоспособность.

Все выполняемые на производстве операции не должны увеличивать себестоимость, ведь она перекладывается на конечного потребителя.

Виды потерь, с которыми борется «бережливое производство»:

  1. Технологическое отставание (недостаточно современное оборудование)
  2. Складское хранение
  3. Длительность цикла производства
  4. Движение оборудования, сотрудников (увеличивают длительность работ)
  5. Перепроизводство (произвели больше, чем требуется)
  6. Брак (затраты на хранение, упущенная прибыль)
  7. Излишние запасы (неверное планирование, приводящее к дополнительным затратам)
  8. Игнорирование кадров, инициатив и человеческих талантов
  9. Логистика (транспортировка сырья и готовой продукции)

Бережливое производство всецело направлено на повышение потребительской ценности продукта. Создание потока ценности – главная задача для предприятия, с его помощью устраняются потери, простои и иные излишние затраты. Результатом такой работы становится снижение себестоимости.

В России к концепции относятся двояко, управленцы спорят о том, подходит ли японская философия предприятиям с русским менталитетом.

Возможно, российский бизнес требует адаптированного подхода. Иностранные термины, методы могут корректироваться, и есть реальные примеры адаптаций на отечественных предприятиях.

Сфера применения

Система бережливого производства может быть успешно применима во многих организационных структурах, например:

  1. Промышленные предприятия
  2. Медицинские учреждения
  3. Торговые организации
  4. Сфера логистики, транспортировки
  5. Строительные фирмы
  6. Образовательные учреждения
  7. Нефтедобывающие корпорации
  8. Банковские структуры

Вернёмся к интересному, непонятному с первого раза слову – «Кайдзен». Доктор Деминг создал философскую идею постоянного совершенствования основных и вспомогательных бизнес – процессов в компании.

Концепция непрерывного улучшения получила популярность в конце 20-го века. Смысл методики «Кайдзен» можно отобразить в 6 главных пунктах:

  1. Стандартизация
  2. Рационализация
  3. Порядок, слаженность всех внутренних процессов
  4. Дисциплина
  5. Избирательность
  6. Чистота

Принцип рационализации имел явный успех в японских организациях, например в 1989 году было принято в работу 83 % рацпредложений от сотрудников компаний. В Германии на тот период показатель значительно отличался – 40 %, здесь играет роль фактор культурной адаптации.

Ни один день на предприятии не должен проходить без действий, направленных на исключение потерь.

Философия имеет популярность и известность среди менеджеров крупных компаний, успешно применяется в разных сферах бизнеса.

Примеры внедрения

Примерами внедрения концепции являются и многие российские предприятия. Неплохие результаты показывает ОАО «КАМАЗ».

Компания стала первопроходцем, достигла конкретных результатов с помощью тщательного, глубокого анализа производственных процессов и следованию системе бережливого производства.

В процесс реорганизации был вовлечен весь персонал организации, начиная от производственного и заканчивая управленческим. Компания вышла на уровень 1 к 100, что означает: каждый потраченный рубль приносит прибыль в размере более 100 рублей. Результат грандиозный.

Предприятие внедрило проект в 2006 году, а к 2012 показатель суммарной экономической прибыли составил 23 млрд. руб. За весь период систематизации обучение системе бережливого производства прошли 88 131 человек (100 % сотрудников компании).

Результаты, достигнутые ОАО «КАМАЗ»:

  1. Стандартизация логистических цепочек, сборки, складского хранения
  2. Снижение уровня брака, на 68 %
  3. Повышение производительности труда конвейеров, на 50 %
  4. Экономическая эффективность проекта составила 629,4 млн. руб., в 6 раз превысив ожидания управленцев
  5. Сокращено время такта конвейера с 540 сек. до 240 сек.

Еще один успешный пример внедрения – государственная компания «Росатом», включающая в себя около 360 организаций атомной отрасли. Внедрение системы началось в 2008 году. Основной упор в компании сделан на различные методы развития, мотивации персонала.

Главные принципы производственной концепции Росатома:

  1. Забота о клиенте, удовлетворение всех его потребностей.
  2. Уважение к каждому сотруднику. Человеческий ресурс – главный актив фирмы.
  3. Кайдзен – реализация культуры непрерывных улучшений производственных процессов.
  4. Гемба – моментальное решение проблем на месте их возникновения.

Итоги проделанной работы:

  1. Снижение затрат на производство продукции и услуг.
  2. Совершенствование системы «кайдзен».
  3. Максимальная вовлеченность сотрудников в процесс улучшений, обучение персонала.
  4. Общий экономический эффект на 2016 год составил около 1 млрд. руб.

Подведение результатов по внедрению и эффективности системы осуществляется с помощью профессиональных партнерских проверок качества развертывания концепции, в группы которых привлекаются высококвалифицированные специалисты атомной отрасли.

Основные принципы

Внедрение принципов бережливого производства требует реорганизации внутренних процессов компании. Платформу всей концепции создают:

  • выделение потока создания ценности: необходимые действия производственного цикла для получения нужного продукта;
  • обеспечение бесперебойности и непрерывности этапов производственной цепи;
  • потребитель должен «заказывать» продукт, все действия направлены на потребности людей;
  • совершенствование как постоянный непрерывный процесс.

Для анализа и определения ценности товара компания должна понимать, что конкретно нужно клиенту. Это позволяет избежать лишних затрат, упущенных возможностей, экономически неэффективных действий и проигрыша.

Рынок с высококонкурентной структурой предложит клиенту именно ту ценность, которую он ищет.

Выделение производственного потока создания товара важно для оптимизации всех процессов предприятия. Необходимо в деталях отобразить всю последовательность действий, от принятия заказа до конечной отгрузки товара клиенту.

Непрерывность производственного потока сокращает временные потери, сопутствующие издержки. Не добавляющие ценности операции нужно, по возможности, исключать.

Устранение лишних затрат – важный элемент всей системы. Могут требоваться модернизация оборудования, пересмотр всех технологических процессов.

Важно: при изменении цепочки производства не должна повышаться себестоимость продукции, но должна увеличиваться ценность для конечного потребителя.

При внедрении концепции бережливого производства важен систематизм и постоянное стремление к сокращению потерь, так предприятие получит максимальный эффект.

Эти пять этапов составляют базовые основы действий в компаниях любой сферы деятельности.

Для сокращения издержек, рационализации процессов созданы инструменты Lean-системы.

Инструменты бережливого производства

Картирование процессов, отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping) Отображение потока создания ценности (Value Stream Mapping) представляет собой модель, представляющую технологические, информационные потоки системы с помощью графика.
Диаграмма позволяет провести анализ, выявить слабые места производственного цикла, увидеть лишние затраты и усовершенствовать существующую технологическую последовательность.
Вытягивающее производство Инструмент основан на исключении «ожидания», простоев, перепроизводства.
Каждый этап должен «вытягивать» нужный объем товара, незамедлительно связывая предыдущую операцию с последующей.
Стандартизированные работы Концепция представляет собой модели определения эффективной производительности организации, статистический анализ потерь и упущенных возможностей, оптимальное использование активов, ресурсов предприятия, качественное обслуживание оборудования и предупреждение технологических неполадок.
Канбан Метод, применяемый для «вытягивания» товаров и сырья на линиях бережливого производства.
Модель позволяет регулировать, планировать показатели всех элементов производственной цепочки организации.
Кайдзен Управленческие механизмы, вовлекающие сотрудников всех уровней в создание идей для рационализации производственных операций.
Андон Визуализация систем обратной связи на производстве. Рациональное размещение элементов производственного цикла.
Передача информации с помощью понятных индикаторов состояния того или иного процесса.
Диаграмма спагетти (Spaghetti Diagram) Метод графического анализа. Позволяет отобразить движения людей, материалов, документации.
Диаграмма спагетти может выдать числовое отображение процесса, но не в этом ее главное преимущество.

Системы бережливого производства

К ним относятся:

  • Система 5С (5S) – рациональная организация рабочего пространства.
  • SMED – технология скорой переналадки оборудования.
  • TPM (Total Productive Maintenance) — общее обслуживание оборудования.
  • JIT (Just-In-Time — точно вовремя).

Система 5С – концепция управления, позволяющая рационально организовать рабочую зону:

  1. Рационализация расположения (все предметы располагаются в определенном месте, куда обеспечен быстрый доступ).
  2. Уборка, чистота.
  3. Сортировка (все нужные предметы находятся в конкретном месте, все ненужные – убираются).
  4. Стандартизация (принцип системности).
  5. Совершенствование.

Суть системы SMED заключается в оптимальном переводе количества внутренних операций во внешние. Для этого используются организационные, технологические инновации.

Система TPM – контроль технологического состояния оборудования. Профилактика ухода, поддержание качественного обслуживания и предупреждение сбоев, брака в работе.

Система JIT (точно в срок) – принцип управления производством, базирующийся на системе распределения материалов, при которой детали с предыдущей операции доставляются в необходимый момент, без простоев. Сокращение незавершенного производства, излишних складских запасов.

Эффективность на примере ОАО «РЖД”

При успешном внедрении Lean-системы компания прогрессирует, удовлетворяя потребности своего клиента. Ценность товара растет, а издержки, затраты, потери сокращаются.

Производственная цепочка приобретает более простую структуру, за счет чего уменьшается длительность каждой операции. Как правило, в результате требуется меньшая рабочая площадь, меньшее количество рабочего оборудования.

Часто, чтобы получить результат, нет необходимости закупать новое оборудование или внедрять дорогостоящие лин-технологии.

Российские компании начали внедрять lean-системы в 2004 году, и сейчас реализованы яркие успешные проекты.

Принятие японской концепции в крупных промышленных предприятиях имело конкретные причины: низкая производительность труда, ухудшение экономических показателей, снижение рентабельности.

Особую популярность в российских компаниях приобрел «кайдзен», философия которого подразумевает постоянное совершенствование и стремление к «идеалу” . Помимо принципа «кайдзен», чаще всего применяются 5С (5S), TPM, JIT.

Один из ярких, успешных примеров эффективной реорганизации процессов по концепции бережливого производства – ОАО «РЖД».

В 2012 году компания выбрала для себя модернизированный путь продвижения, применив стратегию инновационного развития. Внутри организации имеется 13 производственно – хозяйственных цепочек и около 550 задействованных подразделений по всей России.

Руководство разработало «Регламент управления проектом «Бережливое производство», на основании которого согласовали приоритетные задачи на ближайшее будущее: инновационное технологическое развитие и вовлечение персонала в lean-систему.

Ниже приведены некоторые результаты одного из подразделений ОАО «РЖД»:

  1. С 2012 года 5 720 сотрудников прошли профессиональное обучение.
  2. 110 человек прошли обучение для топ-менеджеров 1-го уровня.
  3. На 60 % сократился объем промышленных стоков с недопустимым ПДК (локомотивное депо Петрозаводск).
  4. На 59 % уменьшился объем промышленных стоков на утилизацию специализированным организациям (локомотивное депо Петрозаводск).
  5. Сокращение эксплуатационных расходов на 56,4 %, в денежном выражении 3 млн. руб. в год (Петрозаводск).

Lean-система в компании «Татнефть”

Компания «ПАО «Татнефть» также внедрила инструменты лин-системы для развития, усовершенствования своих производственно-хозяйственных циклов в 14 подразделениях. В 2016 году организация зафиксировала ключевые показатели эффективности, которые в будущем являлись индикатором результативности.

Рост прибыльности стал главной целью всей реорганизации производственных циклов предприятия. «ПАО»Татнефть» особую важность уделяет экономии, снижению энергопотребления и использованию топливных ресурсов в производственной цепочке добычи сырья.

С этого момента компания сэкономила на сокращении потерь около 4,5 млн. руб. Основной упор был сделан на технологическом прогрессе, сокращении потерь в логистике.

На производстве активно использовался инструмент «Андон», с помощью которого цветовыми элементами были отображены все перемещения машинистов, операторов, остатки материалов, ответственные зоны руководителей.

Общие результаты по внедрению бережливого производства в российских компаниях (источник «ОргПром»):

  1. Нефтедобыча. Ежегодная суммарная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели.
  2. Приборостроение. Экономия на предотвращении издержек – 52 млн руб. за полгода.
  3. Автомобильная отрасль. Экономия на предотвращении издержек- 65 млн руб. за 1 неделю.
  4. Авиационная промышленность. Время выполнения заказа сократилось с 16 до 4 месяцев.

Эффективность в цифрах:

  1. До 100 раз сокращение производственного цикла
  2. До 50 раз уменьшение потерь, брака
  3. До 20 раз сократились факты простоев
  4. До 10 раз возрастает производительность
  5. Уменьшение излишнего товарного запаса до 5 раз

При внедрении системы бережливого производства не стоит делать ставку на быстрый результат, скорое принятие сотрудниками новой концепции.

На качественную реорганизацию производственных процессов руководство может потратить месяцы и годы. Предприятию требуется время, чтобы соединить концепцию с остальными инструментами менеджмента организации.

Эффективная работа всех людей в компании – основа успешного внедрения бережливого производства. Только тщательный, рационально слаженный механизм действий по внедрению этой концепции способен вывести предприятие на новый, усовершенствованный уровень.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *