Анализ уровня конкуренции

В различных отраслях существует разная интенсивность конкуренции. Несмотря на это, существует общий подход для анализа конкуренции. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, илифакторов, конкуренции(рис. 4.1):

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с низкими обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательства перед ними.

Пять влияющих на отраслевую конкуренцию сил

1. Потенциальные новички. Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба).

2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы. Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями.

3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей.

4. Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями.

5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Драка за покупателя, обман конкурентов – все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней».

4.3. Стратегические группы

Одним из методов анализа конкурентных позиций компаний в отрасли является разработка карты стратегических групп (рис. 4.2).

Стратегическая группа конкурентов – это некоторое множество организаций, соперничающих в определенной области и имеющих общие черты. Такими чертами могут быть похожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, идентичные товары, каналы сбыта, сервис и прочие элементы маркетинга. Определить стратегическую группу – означает определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Анализ стратегических групп проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности организации к той или иной группе необходимо выполнить следующие действия.

1. Установить параметры дифференциации компании в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

2. Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие место расположения каждой компании.

3. Объединить компании, чье месторасположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли. Размер кругов примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.

Аналитические методы классического маркетинга сложно адаптировать к digital-реальности: они требуют много времени и теоретического фундамента. Аккаунт-менеджер MediaGuru Ольга Сурина рассказала, как упростить анализ конкурентной среды до 3 шагов, но при этом сформировать его целостным и детальным.

Конкурентный анализ — важная часть маркетинга любого бизнеса. Ведь предприятие функционирует в условиях рыночной конкуренции. А для формирования стратегии нужно учитывать и специфику продукта или услуги, и понимать те внешние факторы, которые прямо или косвенно влияют на развитие компании.

Аналитические методы классического маркетинга

Для анализа конкурентной среды в классическом маркетинге используется много инструментов. Методы зависят от цели: требуется ли провести кратковременный прогноз или нужно сформировать долгосрочную стратегию, в которой учитываются разные макро-факторы.

Такие аналитические методы, как SWOT-анализ, SPACE-анализ, PEST-анализ или конкурентная модель по М. Портеру, требуют много временных ресурсов и накопленный теоретический фундамент. Каждый из методов будет сравнивать и оценивать схожие, но различные факторы. Главное, что такие маркетинговые исследования сложно адаптировать к digital-реальности.

Алгоритм из 3 шагов, предложенный в статье, поможет упростить анализ конкурентной среды, но при этом сформировать его в целостном и детальном виде.

1. Формирование списка конкурентов.

2. 7P анализ конкурентов.

3. Digital-анализ конкурентов.

Предлагаю детально разобрать каждый.

Формирование списка конкурентов

Сначала определимся, какие виды конкурентов нас окружают. Условно поделим их на 3 категории

1. Прямые. Самые важные и опасные, воюющие с бизнесом за один сегмент потребителей.

2. Косвенные. Требуют внимания. Например, косвенные конкуренты оффлайн курсов английского языка — курсы с дистанционной специализацией.

3. Неявные. Потенциально опасные. У таких компаний могут быть разные продукты и услуги, но они становятся конкурентами из-за ограниченного бюджета потребителей.

Перед тем как составлять список, нужно провести оценку ситуации. У компании есть «индивидуальная» конкурентная среда: географическая привязанность, отрасль, специфика бизнеса. И ее нужно учитывать для формирования успешной, эффективной бизнес-стратегии.

Важно понимать уровень конкуренции, в котором обитает ваш бизнес, потому что каждый из уровней дает определенные характеристики рынку. Так, при высокой конкуренции наблюдается избыток предложений, и борьба за потенциального потребителя становится сложной.

Низкая конкуренция — тоже не всегда положительный показатель. Ведь на таком рынке покупатель приобретает товар, ориентируясь на ценовой аспект. И если рекламодатель не готов предложить самую конкурентоспособную цену, то теряет потребителей в связи с их ориентацией на количественные, а не качественные характеристики.

Для выявления уровня конкуренции классический маркетинг требует от бизнеса глубинных исследований. К счастью, современный digital-мир предлагает более гибкие и простые инструменты.

Например, «Планировщик слов» в Google Рекламе позволяет за несколько кликов узнать уровень конкуренции, учитывая географические данные и даже сезонность. Предложите системе варианты ключевых слов, которые наиболее точно характеризуют ваш бизнес, и инструмент предоставит отчет через несколько секунд.

После оценки можно приступать к формированию списка.

Теперь рассмотрим и другие инструменты поиска конкурентов. Можно комбинировать предложенные методы или выбрать только те, которые понравятся.

Карты и справочники

Самый простой и знакомый способ поиска конкурентов. Если ваш бизнес имеет географическую привязанность, карты помогут выявить локальных конкурентов.

Рейтинги и отзывы

Часто мы пользуемся подобными ресурсами, когда осуществляем поиск самостоятельно и хотим быть уверены в том, что выбранное место обладает лучшими характеристиками.

Специализированные сервисы

Важная часть конкурентного анализа, которая помогает определить не просто нишевых, а рекламных конкурентов — сервисы. С помощью классического маркетинга невозможно узнать, кто из конкурентов продвигает свой бизнес, как он это делает и где. А специальные сервисы собирают всю необходимую информацию в несколько кликов.

Сервисы анализируют именно семантическое пересечение, поэтому выявляют домены тех конкурентов, что активно переманивают потребителей в онлайн-среде.

Одни из самых функциональных сервисов, на наш взгляд, — это serpstat.com, spywords.ru, similarweb.com.

Объявления и семантика

Инструменты позволяют анализировать конкурентов в рекламе. Например, в Яндекс Директ есть удобный поиск по платным объявлениям. Полезная функция, ведь нам важно сформировать список тех конкурентов, с которыми мы пересекаемся именно в рекламной выдаче: они наиболее опасны для бизнеса.

При сборе семантического ядра могут проскакивать и ключевые запросы с упоминанием какого-либо бренда. Чем выше частотность подобного запроса, тем выше значимость конкурента.

Маркетплейсы

Отличный инструмент для e-commerce. Просто выберите товарную категорию на любом маркетплейсе и увидите магазины конкурентов.

Отчеты от площадок

Для поиска конкурентов можно заказать отчеты от площадок Яндекса и Googlе. Такие отчеты подходят для крупных рекламодателей. Информацию придется ждать несколько недель, и вы получите лишь общие сведения, которых мало для полноценного конкурентного анализа. Яндекс, например, не даст даже названия ваших доменов-конкурентов.

После формирования списка конкурентов появляется вопрос, что делать с этим списком. Как уже говорилось ранее, есть много маркетинговых исследований, но мы предлагаем не усложнять простые вещи и воспользоваться моделью 7P, адаптированной под текущую реальность.

7P анализ конкурентов

Модель маркетинг-микса универсальна и представляет собой некий чек-лист. Благодаря простоте, ее может использовать любой человек, даже если он не специалист в области маркетинга.

Раньше комплекс маркетинга состоял из четырех элементов (4P). По мере развития и усложнения конкурентной среды появились 5P и 7P модели, которые адаптированы к текущим реалиям рынка.

7P модель состоит из следующих P:

1. Product: продукт.

2. Price: цена.

3. Place: место продаж.

4. Promotion: реклама.

5. People: люди.

6. Process: процесс.

7. Physical evidence: физическое окружение.

Разберем каждый из P подробнее. Возьмем для примера курсы английского языка и рассмотрим некоторые базовые характеристики, которые можно присвоить определенным P.

1. Product: количество языковых курсов; онлайн-курсы; индивидуальные группы.

2. Price: среднее значение часа; удобство системы оплаты; рассрочка.

3. Place: количество филиалов; удобство месторасположения.

4. Promotion: акции; мероприятия; общественные коммуникации.

5. People: квалификация и сертификация; консультации; сообщества.

6. Process: авторские методики; онлайн-система обучения; интерактивность.

7. Physical evidence: гарантии; отзывы; учебные раздаточные материалы.

Набор характеристик для разных типов бизнеса индивидуален. Каждой из них мы присваиваем шкалу оценки.

Основное требование: в рамках одной характеристики шкалирование должно быть зеркальным. Тогда полученные результаты будут корректными.

Удобнее всего формировать таблицу в Excel, где можно оставлять комментарии и примечания. Чтобы каждый, кто откроет модель, понимал, из чего она формируется.

По итогу мы получаем простые и понятные количественные показатели, анализирующие ваш бизнес и конкурентов для выявления сильных и слабых сторон.

На основе этих данных формируется конкурентоспособное УТП, обладающее высокой эффективностью. Ведь вы используете не громкие и пустые CTA, а уже на этапе знакомства с потенциальными потребителями даете информацию об отличительных и сильных сторонах вашей компании.

Но чтобы УТП были привлекательными, нужно дополнительно проанализировать CTA, которые используют конкуренты. Для этого достаточно вручную проанализировать выдачу рекламных площадок и заполнить таблицу.

Совместив понимание сильных сторон бизнеса и знания о тех УТП, что используют конкуренты, можно сформировать максимально эффективное и качественное рекламное предложение.

Digital-анализ конкурентов

В классическом маркетинге сложно найти инструменты, которые помогут узнать, где продвигаются конкуренты, и на какие площадки они делают акцент. Но digital-мир позволяет сегодня проводить детальный анализ конкурентов в несколько кликов и получать исчерпывающую информацию.

Например, инструмент «Статистика аукционов» в Google Рекламе помогает выявить конкурентов в рекламной выдаче, степень пересечения с ними и процент выигрышей. Благодаря этим данным можно определить, какой процент трафика вы выкупаете, и оперативно скорректировать стратегию для большего привлечения потенциальных потребителей.

С помощью сервиса SpyWords можно узнать, какие ключевые запросы задействуют конкуренты, и использовать их семантическое ядро в собственных рекламных кампаниях.

А с помощью сервиса SimilarWeb в один клик можно увидеть, какие источники трафика задействует конкурент. Полученная информация помогает, например, определить целесообразность усиления активности в социальных сетях без траты времени и средств на предварительные тесты или эксперименты.

Нужен ли конкурентный анализ бизнесу?

Если бизнес готов формировать свою стратегию без понимая конкурентной среды, в которой обитает, и без знания своих сильных и слабых сторон, то ресурсы на изучение конкурентов можно не тратить.

Но часто ли он хочет и готов развиваться без понимания специфических особенностей своего продукта? Навряд ли. Поэтому конкурентный анализ — важный и нужный инструмент для любого бизнеса.

Конкурентный анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

  • определение главных экономических характеристик отрасли;
  • определение движущих сил развития отрасли;
  • оценка сил конкуренции;
  • оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;
  • прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;
  • определение ключевых факторов успеха (КФУ);
  • оценка перспектив развития отрасли.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

1. Определение профиля отрасли. Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • размер рынка;
  • темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
  • масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  • количество конкурентов и их сравнительные размеры;
  • количество покупателей и их сравнительные размеры;
  • наличие в отрасли вертикальной интеграции;
  • легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
  • темпы технического прогресса в отрасли;
  • степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
  • наличие фактора экономии на масштабах;
  • является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
  • уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли. Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

  • общеэкономические тенденции;
  • изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
  • появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
  • изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
  • маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
  • появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
  • распространение технологических знаний и секретов производства;
  • растущий масштаб отраслевого рынка; государственное регулирование отрасли;
  • изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;
  • демографические изменения;
  • изменения социального характера или изменения стиля жизни;
  • сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции. При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренция среди существующих в отрасли фирм; потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; предприятия других отраслей, производящие товары-заменители; поставщики; потребители.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия. Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ) есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

7. Оценка перспектив развития отрасли. Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли как краткосрочных, так и долговременных.

Еще одним инструментом оценки стратегического состояния экономического субъекта является матрица SPACE, которая использует четыре основные группы факторов оценки (потенциалов экономического субъекта или его продуктов), среди которых: СР — стратегический потенциал экономического субъекта; ES — внешние условия бизнеса исследуемого субъекта рынка; СА — конкурентные преимущества экономического субъекта или его продуктов; IS — привлекательность отрасли, в которой работает экономический субъект. Взаимное расположение потенциалов позволяет выявить перспективные стратегии развития экономического субъекта или его продуктов (рис. 3.6). Все потенциалы вводятся как интегральные характеристики. В частности, область измерения каждого потенциала делится на три интервала, положение которых может быть интерпретировано как высокое, среднее или низкое.

Рис. 3.6. Матрица SPACE

Применение матрицы SPASE предполагает оценку стратегического состояния экономического субъекта одновременно по всем выделенным выше интегральным характеристикам, определяющим каждый тип потенциала. Взаимное сопоставление потенциалов позволяет выявить перспективные для этого экономического субъекта в его текущем положении стратегии развития. Однако данный инструмент оценки обычно используется в комплексе с другими, гак как дает только общие рекомендации, требующие более точной конкретизации.

Выбор базовых стратегий в соответствии с методикой SPACE может быть осуществлен по уровню каждого из потенциалов модели (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Базовые стратегии модели SPACE

Значение параметров

Возможные стратегии

Стратегический потенциал высокий

Захват рынка

Стратегический потенциал средний

Развитие продукта. Развитие рынка. Горизонтальная интеграция

Значение параметров

Возможные стратегии

Стратегический потенциал низкий

Сокращение.

Ликвидация

Высокие внешние условия бизнеса

Совместные предприятия

Средние внешние условия бизнеса

Концентрическая диверсификация

Низкие внешние условия бизнеса

Горизонтальная интеграция. Конгломеративная диверсификация

Высокие конкурентные преимущества

Реорганизация

Средние конкурентные преимущества

Горизонтальная интеграция. Конгломеративная диверсификация. Концентрическая диверсификация

Низкие конкурентные преимущества

Сокращение.

Ликвидация

Высокая привлекательность отрасли

Прямая интеграция. Обратная интеграция. Горизонтальная интеграция

Средняя привлекательность отрасли

Захват рынка.

Концентрическая диверсификация

Низкая привлекательность отрасли

Развитие продукта. Развитие рынка

Алгоритм методики SPACE может быть реализован в следующей форме.

1. Оценка всех типов потенциала экономического субъекта по матрице SPASE. В ходе оценки может использоваться взвешенная система параметров. При этом каждому из показателей в системе оцениваемых потенциалов присваивается свой весовой коэффициент, определяющий его значимость в общей оценке.

Основные параметры оценки всех интегральных потенциалов по матрице SPASE приведены в табл. 3.11.

Таблица 3.11

Базовые параметры методики SPASE

Стратегический потенциал компании — СР

Внешние условия бизнеса — ES

Доля рынка

0,40

Налоги

-1,0

Рост компании

0,70

Политическая нестабильность

-1,0

Относительный размер (по отношению к конкурентам)

0,80

Возможность получения льгот (региональных, муниципальных)

3,5

Рентабельность

0,60

Потенциал рабочей силы

3,5

Уровень менеджмента

1,50

Безопасность бизнеса

1,3

Имидж

1,25

Юридические ограничения

-1,8

Технологическое состояние

0,75

Доступность информации

0,5

Оценка общей привлекательности бизнеса в отрасли — IS

Ко н ку рентн ы е п ре и му щества компании — СЛ

Размеры (потенциальная емкость) рынка

1,0

Пригодность современной стратегии

0,75

Прибыльность в отрасли (выше или ниже средней в экономике)

1,2

Надежное управление

0,65

Скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли

1,2

Инновационный потенциал

0,9

Число конкурентов, степень концентрации, относительные размеры компаний конкурентов, жесткость конкуренции

-1,8

Уникальные возможности, уникальная технология

0,9

Легкость входа и выхода

2,4

Наиболее эффективная реклама

0,5

Степень дифференциации продуктов соперничающих фирм

-0,6

Лидерство по ценовой позиции компании

0,5

Влияние инновации

1,8

Адекватные финансовые источники

0,45

Влияние экономии на масштабах производства

1,4

Надежная сеть и эффективная реклама

0,85

Требования к капиталу

-0,6

Хорошее понимание потребителей

0,5

2. Определение взвешенных интегральных характеристик исследуемых потенциалов может быть осуществлено путем расчета суммы произведения весов на соответствующие им частные характеристики оценки:

Полученный комплекс характеристик может быть интерпретирован в соответствии с тремя уровнями потенциалов. Значение уровня от низкого до высокого означает, что существующие стратегические возможности могут стать угрозами в случае низкого уровня потенциала, а достоинства объекта могут обернуться его недостатками. Необходимо обратить внимание на то, что в некоторых случаях интегральные характеристики оценки могут выйти за границы рассматриваемой области. Это возможно по следующим двум причинам:

  • • данный объект, будучи лидером или аутсайдером рынка, сильно отличается от типичных его представителей, вероятно, он просто перерос этот рынок;
  • • сам но себе рынок, на котором исследуется данный объект, является либо крайне прогрессивным, либо уже загнивающим.
  • 3. Выработка маркетинговой политики экономического субъекта или его бизнес-процесса требует его позиционирования на плоскости матрицы SPASE.
  • 4. Выделенная позиция матрицы позволяет сформировать комплекс типовых стратегий (табл. 3.12), на основе которых может быть сформирована маркетинговая стратегия развития экономического субъекта.

Таблица 3.12

Типовые стратегии матрицы SPASE

Название

Целевое назначение

Прямая интеграция

Приобретение (создание или установление контроля) над сбытовой (дистрибьюторской) сетью.

Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой добавленной стоимости между компанией и потребителями

Обратная интеграция

Приобретение (создание или установление контроля) над всей цепочкой поставщиков

Горизонтальная

интеграция

Приобретение (создание или установление контроля) над конкурентами (как по продуктам, так и по их субститутам)

Захват рынка

Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

Развитие рынка

Создание принципиально новых, качественно иных рынков. Позиционирование своего продукта на новых (географически) рынках

Развитие продукта

Стремление увеличить объем реализации через улучшение (модификацию) продукта.

Создание качественно нового продукта

Концентрическая

диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с традиционным профилем организации.

Создание децентрализованной корпорации по этому признаку

Коигломеративная

диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, не совпадающих с традиционным портфелем для организации

Горизонтальная

диверсификация

Освоение выпуска новых (непрофильных) продуктов для традиционных потребителей

Совместное предприятие

Объединение с иной компанией для проведения работ над проектом.

Иные типы производственного комбинирования с целью повышения эффективности бизнеса

Сокращение

Реструктуризация с целью снижения издержек

Отторжение

Продажа отделения или части организации

Комбинация

Осуществление одновременно двух (и более) разных типовых бизнес-стратегий

Ликвидация

Продажа всех активов организации

На основе полученного комплекса базовых стратегий матрицы может быть построена маркетинговая стратегия фирмы. Однако необходимо учитывать, что конкретных рекомендаций по выбору перспективных стратегий внутри полученного комплекса методика SPACE не дает, т.е. она может применяться только для получения общих ориентаций в стратегическом маркетинговом развитии фирмы.

Рассмотрим пример формирования комплекса стратегического поведения компании на базе инструмента методики SPACE.

Сравним два бизнес-процесса компании и сформулируем стратегию, используя методику SPA СЕ.

Осуществим расчет интегральных показателей CP, ES, СА и IS. С этой целью используем таблицу весов (см. табл. 3.11). Далее необходимо подставить соответствующие характеристики экономического субъекта или его бизнес-процессов, а также вес каждого частного показателя в формулу оценки CP, ES, СА и IS. Осуществив это действие, получим потенциалы бизнес-процесса 1:

Потенциалы бизнес-процесса 2:

Соотнесем полученные результаты с матрицей SPACE. Для этого нанесем полученные значения на график и определим, в какие именно области матрицы попадут четыре точки, соответствующие каждому бизнес-процессу. Далее определим стратегию по каждому из параметров. Точки, соответствующие бизнес-процессам, наносятся на линии, являющиеся биссектрисами квадрантов CP, IS, СА, ES (рис. 3.7 и 3.8).

Рис. 3.7. Матрица SPACE для первого из рассматриваемых бизнес-процессов

Рис. 3.8. Матрица SPA СЕ для второго из рассматриваемых бизнес-процессов

Итак, по бизнес-процессу 1 получим следующие результаты: стратегический потенциал (СР) — средний; внешние условия бизнеса (ES) — высокие; привлекательность отрасли (IS) — низкая; конкурентные преимущества (СА) — средние.

Полученные результаты позволяют сформулировать стратегию по каждому бизнес-процессу.

Стратегия SPACE по бизнес-процессу 1 рекомендует следующие возможные действия: развитие продукта, развитие рынка, горизонтальная интеграция; создание совместных предприятий, конгломеративная диверсификация, концентрическая диверсификация.

По бизнес-процессу 2 — развитие продукта, развитие рынка, горизонтальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломеративная диверсификация, захват рынка.

Проанализируем возможность совокупного применения данных стратегий и сравним бизнес-процессы между собой. По СР и СА бизнес-процессы средние и, следовательно, не различаются. По IS бизнес-процесс 2 лидирует. По ES лидирует бизнес-процесс 1. Однако если преимущества по внешним условиям бизнес-процесса 1 существенны (высокие над средними), то преимущества бизнес-процесса 2 по привлекательности отрасли — это преимущества среднего над низким. Бизнес-процесс 2 средний по всем показателям. Бизнес-процесс 1 несколько интереснее с точки зрения стратегии развития, так как за счет привлекательных внешних условий бизнеса и умелого применения необходимых стратегий существует возможность развить привлекательность данной отрасли и вывести бизнес-процесс 1 на лучшие позиции.

Проведем анализ совместного применения стратегий. По бизнес-процессу 1 необходимо стремиться к увеличению объемов реализации продукта, выпускаемого в рамках бизнес-процесса. Добиться этого можно за счет модификации продукта или создания качественно нового продукта. Также возможен поиск качественно новых рынков или выход на новые географические рынки. Со стратегией увеличения объемов реализации продукта прекрасно сочетается стратегия установления контроля за конкурентами, и возможно объединение с иной компанией для совместного осуществления проекта (гак как при этом можно обеспечить финансовую устойчивость проекта и снизить риск по его реализации). Применение стратегий конгломеративной и концентрической диверсификации, а именно создание новых производств с традиционным профилем и освоение выпуска новых непрофильных продуктов — также совпадает с поиском новых рынков, модификацией продукции или ее качественным преображением. Выбор же конкретных действий зависит от полного описания проекта.

По бизнес-процессу 2 также необходимо придерживаться стратегии увеличения объемов реализации продукта, выпускаемого в рамках данного бизнес-процесса. Этого можно добиться за счет модификации или создания качественно нового продукта. Кроме того, возможен поиск качественно новых рынков или выход на новые географические рынки. Параллельно требуется осуществить стратегию установления контроля за конкурентами, создавать новые производства с традиционным профилем и производить освоение выпуска новых непрофильных продуктов.

Таким образом, матрица выбора конкурентной стратегии фирмы SPACE как инструмент стратегического маркетинга является многовариантной и дает только общее направление выбора эффективной маркетинговой стратегии фирмы. В то же время данный инструмент может быть использован в комплексе с другими матричными инструментами, что позволит осуществить всесторонний стратегический анализ сложившейся ситуации и разработать комплексную маркетинговую стратегию фирмы.

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

УДК 339.137.2

Юрий Николаевич Тамполар

В условиях современной рыночной экономики, пришедшей на смену плановой, а также макроэкономического кризиса, предприятия вынуждены вести жесткую конкурентную борьбу за право дальнейшего существования. Особенно острый вопрос, который стоит у большинства компаний — это какими методами можно оценивать и прогнозировать конкурентную среду?

Ключевые слова: конкуренция, конкурентная среда, рыночная доля, стратегия, стратегия развития.

Yury Nikolaevich Tampolar

METHOD OF ASSESSMENT AND ANALYSIS OF COMPETITIVE ENVIRONMENT

Keywords: a competition, the competitive environment, a market share, strategy, development strategy.

1. Введение

Традиционный подход к оценке и анализу конкурентной среды, как одного из составляющих элементов внешней среды организации, включает рассмотрение чрезвычайно большого перечня несистематизированных факторов. Прогнозирование положения организации, определение основного направления ее поведения в таких условиях достаточно непросто. Выбор конкурентной стратегии организации традиционно становится в зависимость от множества факторов, учесть влияние каждого из которых весьма сложно, что существенно затрудняет и затягивает процесс принятия решения о дальнейшем поведении организации на рынке.

Для придания процессу управления организацией рыночной ориентации необходимо пересмотреть традиционные подходы к исследованию и оценке факторов конкурентной среды, разработать механизм выбора генеральной линии поведения организации, увязывающий ее возможности с особенностями рынка и способствующий достижению долгосрочных целей.

Тема исследования приобретает актуальность и в связи с тем, что российские организации только накапливают опыт практической работы по анализу факторов, определяющих структуру конкурентной среды, и формированию на основе полученной информации конкурентной стратегии организации.

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях, постоянно меняющейся, трудно предсказуемой конкурентной среды. Для того чтобы не только выжить, но и эффективно функционировать на рынке, каждой организации наряду со своими целью, задачами и внутренними возможностями необходимо учитывать внешние, объективно сложившиеся условия конкурентной среды.

2. Формирование конкурентной среды

Условия конкурентной среды постоянно претерпевают изменения, происходящие в течение определенного периода времени. Существование возможности изучения и анализа происходящих изменений позволяет скорректировать при необходимости действия организации на рынке. Владея информацией о конкурентном окружении, организация имеет возможность прогнозировать, каким образом вести себя на рынке, каковы последствия подобных действий и реакция конкурентов на ее поведение. Количество продавцов на рынке, согласованность их поведения, характер реализуемой продукции, или услуг, доступность для входа в отрасль новых производителей или продавцов — все это влияет на то, какие последствия будут иметь те или иные действия организации. Для любой организации целесообразно не только вести постоянный мониторинг конкурентной среды, осуществляя свою деятельность на рынке, но и обосновывать выбор конкурентной стратегии с учетом полученной информации.

В условиях командной экономики характер внешнего окружения организации был задан, поэтому для эффективной работы не требовалось его изучения, учета влияния деятельности организаций внутри отрасли. Вместе с переходом к новой экономической «действительности» и получением свободы действий возникли определенные проблемы, связанные с необходимостью самостоятельно определять, что, каким образом и в каком количестве производить, а следовательно, появилась необходимость изучать условия конкурентной среды.

Многообразие подходов к изучению конкурентной среда связано с раз личным пониманием того, что, в конечном счете, влияет на конкуренцию внутри отрасли. Возможно выделение по крайней мере трех направлений определения содержания конкурентной среды: маркетинговый подход; подход, основанный на теории стратегического менеджмента; подход, базирующийся на положениях теории организации промышленности.

Конкурентную среду можно определить как совокупность взаимосвязанных экономических субъектов, объединенных на основе принципов общности назначения производимой продукции, используемого сырья, технологического процесса. Она входит в состав внешней среды организации наряду с политической, законодательной, социальной, экономической средами. На структуру конкурентной среды, ее развитие оказывает влияние система факторов. К основным принципам ее функционирования относятся: сложность, подвижность, неопределен-

ность. С одной стороны, организации, работающие на рынке, способствуют формированию и изменению конкурентной среды, с другой стороны, конкурентная среда оказывает, влияние на поведение любой организации на рынке.

Формирование конкурентной среды зависит от ряда условий, которые можно разделить на три уровня: во-первых, государство в лице чиновников министерств и ведомств; во-вторых, конкуренты; в-третьих, каждый участник рынка в процессе его деловой активности. От условий конкуренции, сложившихся на рынке, зависят меры, предпринимаемые организацией для достижения своих долгосрочных целей, и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры.

На характер конкуренции на рынке оказывает влияние набор факторов, одни из которых являются доминирующими, другие — второстепенными. Влияние факторов неоднозначно и может быть прямым, когда увеличение значения фактора влечет за собой усиление конкуренции, либо обратным, если имеет место противоположная взаимосвязь.

Состав системы факторов, научно обоснованный перечень которых, удовлетворяющий принципам необходимости и достаточности, может включать: величину барьеров для входа на рынок и выхода с него, уровень концентрации — это факторы первого порядка; уровень дифференциации продукции или услуг, диверсификации — факторы второго порядка, и, наконец, ценовая политика конкурентов, политика в области продвижения (которая опосредованно проявляется в уровне дифференциации) и распределения конкурентов — факторы третьего порядка.

Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение конкурентных преимуществ. Если входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на рынке, то выходные принуждают организации продолжать функционировать в отраслях, где уровень рентабельности низок или отсутствует. Среди причин существования входных барьеров можно выделить следующие:

• экономия, обусловленная ростом масштабов производства, которая сдерживает потенциального участника рынка, заставляя либо согласиться на ценовые издержки, либо сразу предпринять наступление;

• требования к начальному капиталу и необходимость крупных инвестиций, которые являются относительно высоким барьером, особенно когда финансовые ресурсы требуются для осуществления проектов, не предполагающих быстрой отдачи;

• более высокие, не зависящие от объемов выпуска издержки.

Уровень концентрации влияет на склонность организаций к соперничеству или сотрудничеству: чем меньше организаций действует на рынке, тем легче им осознать взаимную зависимость друг от друга и тем скорее пойдут они на сотрудничество. Поэтому можно предположить, что чем выше уровень концентрации, тем менее конкурентным будет рынок.

Уровень диверсификации, во-первых, обуславливает преимущества организаций, во-вторых, влияет на их ценовые решения и на величину затрат на НИОКР. Диверсификация отражает распределение выпуска организации между различными целевыми рынками. Ее действие неоднозначно: она может служить и барьером входа в отрасль и фактором снижения барьеров выхода.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной или большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Основной вывод при анализе дифференциации состоит в том, что рост приверженности марке снижает ценовую конкуренцию, укрепляет основы монопольной власти и в целом действует следующим образом:

• по отношению к прямым конкурентам снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым увеличивает рентабельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на организацию и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действия сильного поставщика;

• отличительные свойства товара защищают организацию от товаров-заменителей.

Факторы третьего уровня могут воздействовать на поведение организации двояко: иметь положительную или отрицательную эластичность реакции

в зависимости от того, аналогичны или противоположны действия конкурентов в ответ на действия, предпринимаемые организацией.

Несмотря на то, что влияние некоторых факторов, обуславливающих структуру конкурентной среды, неоднозначно, даже незначительное изменение любого фактора может приводить к весьма значительным изменениям конкурентной среды организации.

Поведение организации меняется в зависимости от того, в каком типе конкурентной среды она действует. Чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем труднее проблема прогнозирования ее изменений, а также возможного положения организации в ней. Классификация типов конкурентной среды может быть представлена в зависимости от степени предсказуемости, степени враждебности, скорости происходящих изменений, структуры конкурентной среды. Стабильность конкурентной среды может быть обусловлена следующими обстоятельствами: высокими барьерами входа на рынок и выхода с него, стабильностью экономической ситуации в стране, правовой базы. Из самого определения конкуренции вытекает, что конкурентное окружение не может быть абсолютно невраждебным. Оно может обладать большей или меньшей степенью враждебности. Чем более привлекателен рынок для организаций (обладает значительным потенциалом роста, приносит значительную прибыль), тем более агрессивно будут настроены конкуренты в борьбе за большую долю рынка.

Ситуация на рынке не меняется молниеносно. Все изменения происходят с определенным временным лагом. Оттого, насколько чутко реагируют организации на изменение условий функционирования рынка, насколько быстро принимаются и выполняются решения относительно стратегии поведения организации, зависит скорость, с которой происходят изменения в рыночной среде. Выявление типа рынка, на котором действует организация, позволяет выработать соответствующую конкурентную стратегию, применять более действенные меры в рамках реализации выбранной стратегии. Это может служить ориентиром в попытке предвидеть возможные действия конкурентов и определить основные методы конкурентной борьбы на рынке.

Можно выделить основные признаки типов конкурентной среды органи-

зации, к числу которых относятся: степень стабильности (стабильная / нестабильная), степень враждебности (относительно невраждебная / враждебная), скорость происходящих изменений (реактивная среда / среда, медленно реагирующая на изменения), структура (совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, однородная / неоднородная олигополия, монополия). В особый тип выделяется квазиконкурентный рынок, концентрация продавцов (производителей) на котором достаточно высока в совокупности с низкими барьерами входа. Однако этот тип носит в большей степени гипотетический характер.

Тип рынка накладывает отпечаток в первую очередь на характер и интенсивность конкуренции в отрасли и имеет определяющее значение при выборе методов конкурентной борьбы, конкурентной стратегии организации.

3. Методика анализа конкурентной среды

Анализ конкурентной среды организации — это процесс определения критически важных элементов, которые могут оказать влияние на способности организации в достижении своих целей. Методика оценки конкурентной среды обеспечивает решение круга задач, которые включают:

• определение существующих и потенциальных конкурентов;

• оценку рыночных долей организации и ее конкурентов;

• расчет показателей концентрации рынка;

• экспертную оценку уровня барьеров входа на рынок и выхода с него;

• анализ уровня дифференциации;

• сравнительный анализ реализуемых стратегий конкурентов, а также их цен, каналов распределения и продвижения.

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер рыночной доли (/ ) определяет возможность влияния организации на рынок и конкурентов и рассчитывается по формуле: /.__

и —

У-

где: у,, — объем реализации товаров (услуг) данной организации на рынке,

рынка,

, = 1, 2, … , и; и- количество организаций, действующих на рынке.

На основе расчета рыночных долей организации и ее конкурентов определяется уровень концентрации, а также ее последствия для экономических субъектов. Уровень концентрации производится на основе использования следующих показателей:

1. Индекс Херфиндаля — Хиршмана (НН1), определяемый как сумма квадратов долей всех организаций, действующих на рынке:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

яя/ = Х

2. Дисперсия рыночных долей орга-

низаций (о-2):

<т2 =

Х>,- -у?

где: y — средняя доля организации на рынке, равная 1/n .

3. Индекс энтропии (Е), используемый также для оценки уровня диверсификации:

Для оценки влияния диверсификации на структуру конкурентной среды и поведение в ней организации используется индекс количественного эквивалента, рассчитываемый по формуле: 1

NEI =

i=1

yi — емкость рассматриваемого

где: Р- доля (-и) организации в объеме продаж продуктовой линии.

Анализ уровня дифференциации предлагается проводить на основе:

• анализа приверженности марке по опросам потребители;

• числа торговых марок;

• объема расходов организаций на рекламу.

Цены конкурентов на аналогичные товары или услуги анализируются по следующим направлениям:

• уровень фактически сложившихся цен;

• динамика цен;

• использование скидок;

• методы назначения цен на новые виды услуг

Анализ каналов распределения конкурентов включает рассмотрение информации относительно:

• объема реализации по разным каналам сбыта (в натуральном или денежной выражении);

• численного состава сотрудников сбытовых служб и торговых агентов;

• количества и протяженности каналов распределения;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• использования инструментов прямого маркетинга.

Анализ методов продвижение товара (услуги) включает:

• выявление уровня рекламной деятельности;

• оценка уровня и методов стимулирования сбыта;

• рассмотрение использования персональной продажи.

Эффективность методов продвижения на рынке опосредованно проявляется в уровне дифференциации товаров (услуг).

Использование методов математической статистики, параметрического и сравнительного анализов, проведение корреляционного анализа позволяют оценить факторы, влияющие на конкурентную среду организации как количественно, так и качественно. Такие факторы, как уровень барьеров входа на рынок, весьма трудно оценить количественно, выявить их высоту. Для преодоления проблемы выбора показателей количественной оценки могут быть использованы экспертные методы качественной оценки данного фактора. Применение методов корреляционного анализа факторов позволяет выявить наиболее значимые, оказывающие влияние на положение организации на рынке.

Для формирования конкурентной стратегии организации на основе расчета количественных и определения качественных показателей, характеризующих конкурентную среду, необходим четкий алгоритм действий. Он представляет собой ряд последовательных этапов, в результате выполнения которых и формируется конкурентная стратегия. Этот процесс не должен завершаться каким-либо немедленным действием; он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиции организации на рынке. Роль процесса формирования стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях маркетинговой деятельности; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые с конкурентной стратегией. Алгоритм разработки стратегии состоит из нескольких этапов и имеет две разновидности в зависимости оттого, для какого типа организации он применяется: новой или уже существующей. Он

включает:

• определение цели и задач организации. Данный этап является первым для организации, которая только предполагает выход на рынок, и вторым -для существующей организации;

• оценку внешней среды организации, в том числе конкурентной. Данный этап является вторым для впервые выходящей на рынок организации и первым — для существующей;

• выбор стратегии, которая в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также сформулированным целям деятельности. Стратегический выбор предлагается осуществлять с использованием разработанной матрицы «положение организации — структура рынка»;

• процесс реализации выбранной конкурентной стратегии и оценки результатов.

Для организации, которая уже действует на данном рынке, оценка внешней среды может предшествовать этапу определения цели и задач. Это связано с тем, что существование организации уже означает наличие у нее сформулированной миссии, цели и задач деятельности.

Модель выбора конкурентной стратегии, основанная на анализе конкурентной среды организации.

Выбор стратегической альтернативы является наиболее сложным во всем процессе формирования конкурентной стратегии. Матрица «положение орга-

низации — структура рынка» позволяет формализовать процесс принятия решения, упрощать процедуру выбора, поставив его в зависимость от двух переменных: рыночной доли организации и типа рынка, на котором она действует (табл.1).

При построении матрицы учитывались различные теоретические и практические подходы, отраженные в научной литературе по вопросам анализа конкурентной среды и формирования конкурентной стратегии. Матрица представляет собой синтез положений микроэкономической теории, стратегического менеджмента и теории организации промышленности. С одной стороны, учитывается специфика строения рынка и соответственно преобладание ценовых или неценовых методов конкуренции на нем. С другой стороны, используются теоретические разработки по вопросам формирования конкурентной стратегии для лидеров, аутсайдеров рынка, организаций, занимающих среднюю позицию.

Методологической базой построения матрицы служат рыночная доля

организации, которая наиболее емко отражает ее положение на рынке, а также тип рынка, на котором она действует. Тип рынка в первую очередь влияет на то, какие методы в достижении цели будут эффективны. Рыночная доля организации сопоставляется с количеством и положением конкурентов, что обеспечивается определением типа

рынка.

Стратегическое управление организацией представляет собой непрерывный замкнутый процесс. После внедрения стратегии чрезвычайно важны ее отслеживание и формальная оценка. Весьма значимой частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев, которые позволяют определить, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Критерии включают, прежде всего, осуществимость, то есть то, каким образом данная стратегия может быть применена на практике, и приемлемость, то есть результаты применения конкретного стратегического варианта. В связи с высокой степенью неопределенности современной конкурентной среды происходит изменение внутреннего и внешнего потенциалов организации. Это обуславливает необходимость постоянного сопоставления желаемых результатов с возможностями их достижения, что приводит к изменению значений показателей.

Простой пример процесса управления стратегией организации можно представить определенной последовательностью шагов (см. рис. 1).

Процесс управления строится на основе сбалансированной системы ключевых показателей, которые подразделяются на четыре группы: финансовые, операционные, показатели, ориентированные на клиентов, показатели инноваций и развития. На этапе оценки

Таблица 1. Матрица «положение организации — структура рынка»

Увеличение уровня концентрации, барьеров входа/выхода, дифференциации

Тип рынка

Рыночная доля организации Абсолютная конкуренция Монополистическая конкуренция Олигополия Ситуация, близкая к монополии

Увеличение доли рынка организации до 5% Стратегия низких издержек Стратегия «наилучшей стоимости» Стратегия обороны Уход из отрасли

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5-15 % Индивидуализация имиджа, продукции Расширение ассортимента, поиск новых сегментов Стратегия вакантной ниши

15-3 5 % Атака на мелких конкурентов Наступление на лидера —

35-45 % — Укрепление и о борона Расширение границ рынка, поиск новых потребителей

более 45% — — Сохранение существующей стратегии Действия организации ограничиваются антимо нопольными органами

Рис.1 Порядок регулирования стратегии организации

результатов возможно выявление несоответствия между поставленными задачами и достигнутыми результатами, для преодоления которых могут быть скорректированы плановые показатели и их значения, стратегические цель и задачи организации либо проведен дополнительный анализ внешнего и внутреннего потенциалов организации.

Управление стратегией организации призвано обеспечивать:

• прогноз состояния организации;

• регулярный контроль за бизнес-процессами внутри организации;

• контроль достижения целей по результатам оперативной деятельности.

Механизм управления стратегией реализуется с помощью различных инструментов, из которых к основным относятся: бюджетирование, мониторинг, управление Советом директоров. Использование этих инструментов позволяет достичь цели организации, осуществляющей свою деятельность на рынке.

4. Заключение

В Российской Федерации пока еще идет становление отдельных рынков и институтов, формирование рыночной бизнес-среды, благоприятной для конкурентного поведения предпринимательских структур. Поэтому отечественные источники конкурентных преимуществ, в решающей степени фокусирующие поведение хозяйствующих субъектов в конкурентной среде, име-

ют некоторую специфику, вытекающую из переходного характера экономики.

Конкурентую среду необходимо оценивать всесторонне, не забывая и о положительной роли, которую она может сыграть. Чем больше у организации конкурентных преимуществ, тем стабильнее ее положение на рынке, тем выше вероятность ее экономического роста. Конкуренция — это война между организациями, в которой может победить только наиболее подготовленный собственник бизнеса, способный грамотно и своевременно использовать имеющуюся у него информацию.

Для успешного существования на конкурентном рынке компания должна иметь собственную методику оценки и анализа конкурентной среды, способную адаптироваться под специфику ее деятельности. Наиболее удачным моно считать сочетание статистических и экспертных методов, которые уже смогли зарекомендовать себя с положительной стороны.

Литература

1. Савин К.Н. Экономическая теория: введение в экономический анализ: Курс лекций. Тамбов.: Изд. ТГТУ , 2006 -144 с.

2. Блюмин С.Л., Суханов В.Ф., Чеботарёв С.В. Экономический факторный анализ: Монография. — Липецк: ЛЭГИ, 2004. — 148 с.

4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

6. Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

2. Bljumin S.L., Sukhanov VF, Tchebota-ryov S.V. The economic factorial analysis: the Monography. — Lipetsk: LEGI, 2004. -148 p.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *