Ассесмент примеры

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

«Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», — приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection.

Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.

Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.

Ценный метод оценки

«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», — утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей». Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», — говорит Ирина Кандаурова.

Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров, ассессмент-центр — универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:

1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова. По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», — продолжает эксперт.

Уважаемая комиссия

Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова, как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

13 шагов

Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:

1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов — наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», — утверждает Ильгиз Валинуров. Эксперт предлагает следующие варианты:

1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки — многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Наглядное пособие

Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.

1. Задание для руководителя

Вы — руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.

2. Задание для сотрудника

Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.

Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:

«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:

— сбор участников, чай/кофе — 15 минут;
— приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре — 5 минут;
— заполнение профессиональных или личностных опросников — 30-60 минут;
— презентации участников — 30-60 минут в зависимости от количества участников;
— проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут — индивидуальная работа, 20 минут — групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
— подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях — 10 минут.

То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».

Долго и дорого

Очевидно, что организация ассессмент-центра — это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», — говорит Ирина Кандаурова. Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра — высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр — один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», — утверждает Ирина Кандаурова.

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова, внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится

Для русскоязычного человека, далекого от маркетинга и аналитики, словосочетание «решение кейсов» звучит непривычно. Самый близкий по смыслу синоним в русском языке – ситуационный анализ или разбор конкретных ситуаций. Сегодня упражнения на решение бизнес кейсов – один из ключевых этапов ассессмента, который позволяет оценить кандидата в рабочей обстановке еще на этапе собеседования. Подобный метод подбора персонала все чаще используется в российских компаниях, что говорит о его результативности.

У вас скоро испытание в виде кейсов?

ПодготовитьсяПодготовиться

Подробнее о кейсах

Бизнес-кейсы (англ. case study) – это ситуации и проблемы из практики, состоящие из условия или входных документов и вопроса, на который отвечает соискатель. Ситуации бывают реальными или вымышленными – все зависит от компании, в которую пришел устраиваться человек.

Замечание

Создание кейсов – сложный и затратный процесс, который подразумевает участие консалтинговых компаний. Одни задания состоят из устного вопроса, а другие – из десятка документов, которые придется изучать и систематизировать.

Пример кейса на собеседовании:ПосмотретьПодготовитьсяПройти Подготовиться

Правильно проведенная процедура позволяет работодателю достоверно оценить не только рабочие навыки человека, но и его черты характера, стиль управления руководителя или менеджера, а также предрасположенность к негативному поведению (обману, агрессии или лени).

Как выглядят кейсы — смотрите в нашем видео:

Валидность и целесообразность

При всех положительных сторонах ситуационного анализа, его результаты валидны лишь в том случае, если экзамен разрабатывается и проводится сертифицированными кадровыми агентствами или ассессерами. Ассессмент – это дорогая и ресурсозатратная процедура, поэтому некоторые работодатели экономят, возлагая ответственность за его проведение на штатного несертифицированного сотрудника отдела кадров.

В этом случае все преимущества ассессмент-центра сводятся на нет, в том числе из-за отсутствия критериев оценки и недостаточной квалификации экзаменатора. В итоге работодатель теряет кадры и время, а соискатели упускают возможность получить должность и разочаровываются в подобных методиках отбора.

Как проходит задание в виде бизнес-кейса

В зависимости от должности и количества претендентов, экзамен проходит в персональном или групповом формате. Задание предоставляется в бумажном или в устном виде.

При отборе на стажировки или на кадровые конкурсы, например, как в случае с «Лидерами России», используются групповые упражнения в сочетании с персональными выступлениями. Но такой формат встречается нечасто из-за сложности его проведения.

Индивидуальные кейсы

Чаще всего задания выдаются кандидатам на очном собеседовании в письменном виде. На столе находится папка с раздаточными материалами (распечатка электронных писем, финансовые отчеты, стенограмма звонков, вырезки из газет), инструкция, список вопросов, калькулятор, ручка и бумага.

Групповые кейсы

В отличие от личного формата, задание группе, как правило, выдают в устном виде. Типичный тест для группы выглядит так:

Пример

Экзаменатор задает вопрос группе: «Представьте, вы нашли инвестора, готового вложить в ваш бизнес в Москве $100 000. В какой бы сфере вы открыли свой бизнес, на что бы потратили стартовый капитал и как скоро бы вернули инвестиции?»

Группе нужно не только ответить на вопрос, но и достигнуть взаимопонимания между участниками, единогласно придя к общему мнению.

Если экзамен проходит по всем правилам, для экзаменаторов важен не результат, а ход мыслей претендента. При этом за участником или группой закрепляется один наблюдатель. Причем интерпретация результатов проходит уже после самого ассессмента, в спокойной обстановке. Ассессоры руководствуются сделанными записями и чек-листами.

Как решить кейсы

Независимо от формата задания, технология решения кейса, по сути, сводится к:

  1. Анализу сценария и вводной информации;
  2. Расчетам;
  3. Представлению результатов.

Работа с вводной (первичной) информацией

Бизнес-кейсы симулируют рабочую обстановку. Все приложенные документы знакомы каждому работнику офиса. В их числе:

  • бухгалтерские балансы;
  • распечатки с фондовых бирж;
  • финансовые отчеты;
  • описание производственного процесса;
  • заказы или информация о заказчиках;
  • стратегия развития компании;
  • сводные таблицы с информацией о прибылях или убытках;
  • организационная структура компании с именами и должностями;
  • распечатка электронных писем или переписки между сотрудниками;
  • приказы, объявления или отчеты компании;
  • диаграммы, таблицы;
  • вырезки из газет, книг, аналитические статьи.

Перед тем как решить задачу, изучают полученную информацию, категоризируют ее и раскладывают в хронологическом порядке для дальнейшей работы.

Анализ бизнес-кейсов

Оценка на экзамене напрямую зависит от полноты анализа полученной информации и предложенных способов решения проблемы. Для оценки последствий предложенных действий и их целесообразности используют маркетинговые инструменты анализа. Для удобства запоминания они называются по первым буквам составляющих их действий:

1
S.W.O.T. – используется для задач и кейсов, требующих принятия решений.

(S)trength

поиск сильных сторон

(W)eakness

поиск слабых сторон

(O)pportunities

определение доступных возможностей, а также вариантов последствий

(T)hreat

определение рисков

2
P.E.S.T.L.E. (иногда используется сокращенный вариант P.E.S.T. или S.T.E.P.) – применяется для оценки влияния внутренних трендов или внешних факторов на выбранное действие или проблему.

(P)olitical

влияние политики компании

(E)conomical

экономические или финансовые факторы

(S)ocial

социальный фактор, то есть отношение к проблеме сотрудников, клиентов, общества

(T)echnological

технические аспекты

(L)egal

юридические аспекты

(E)nvironmental

влияние на окружающую среду

3

S.M.A.R.T. – популярный вид анализа в менеджменте для подготовки плана, определения целей, постановки задач или шагов по решению кейса, ситуации или проблемы.

(S)pecific Конкретика. Определяется четкая и конкретная цель. Например, уменьшить расходы.
(M)easurable Цифры. Определяются величины измерения цели. Например, уменьшить расходы на $100000.
(A)ttainable Достижима ли поставленная задача. Как и за счет чего удастся достичь поставленной цели.
(R)elevant Релевантность. Приведут ли предложенные действия к намеченной цели, необходимы ли избранные действия.
(T)imebound Дедлайн. Для поставленной цели устанавливаются временные рамки. Например, уменьшить расходы на $100000 к январю следующего года.

Совет профессионала

Эти методы анализа – классика в области управления проектами и в менеджменте. Приведенные схемы не только помогут с прохождением ассессмента, но и произведут впечатление на ассессоров.

Расчеты в кейсовых заданиях

Кандидаты должны направить все силы на демонстрацию своих навыков экзаменаторам, а не пытаться ответить на вопрос любой ценой. В практике HR полно случаев, когда кандидаты не успевали дать ответ на вопрос, однако подробно показали ход мыслей, дав наблюдателям всю необходимую информацию для оценки. Такой подход лучше всего подходит для ситуационного анализа. Но это не значит, что можно не отвечать на вопросы и строить доклад вокруг первого приложенного письма.

Многие этого не знают, но ассессоры оценивают «черновик» соискателя. Поэтому даже в нем важно сохранять последовательность мыслей, аккуратность и обосновывать свои действия. А также не сокращать математические операции, не считать в уме, не опускать единицы измерения или обозначения.

Представление результата решенного кейса

Требования к результатам, как и сами упражнения, зависят от компании и ее инвестиций в методики отбора персонала. Чаще всего кандидата просят составить презентацию и представить ее в устном виде экзаменатору, иногда предоставляют компьютер для составления презентации. При этом разрешается составить краткий письменный план доклада и время от времени обращаться к нему.

Ответы не должны быть односложными. Каждое высказывание обосновывается и подтверждается фактами. Расчеты комментируются, а выводы не противоречат логике. Тогда экзаменатор оценит ход мыслей кандидата, и итоговая оценка будет адекватной навыкам претендента.

Основа успеха устного доклада – правильно составленный план, включающий:

  1. Пронумерованный список, где каждый номер соответствует конкретной проблеме, задаче или выводу.
  2. Ключевые слова, на которые будет опираться кандидат при выступлении.
  3. Ссылки на расчеты.
  4. Выводы и рекомендации.

Ошибки при решении кейсов

Чаще всего соискатели относятся к экзаменаторам или процедуре пренебрежительно. Они считают, что им хватит опыта и рекомендаций, чтобы получить работу. Но на деле начальник или директор, принимающий решение о приеме соискателя, опирается на результаты ассессмента и рекомендации HR. И, несмотря на опыт или образование, завалившего ассессмент, скорее всего, на работу он не возьмет.

Как и в персональных упражнениях, в групповых оценивается не результат, а способности группы и каждого участника прийти к единому мнению. Кроме этого, экзаменаторы смотрят на мотивацию участников и их взаимоотношения.

Главные ошибки групповой дискуссии:

  • попытки выбиться в лидеры;
  • конфликтное поведение;
  • попытки перекричать остальных;
  • старания одного из участников, направленные на то, чтобы группа непременно выбрала его предложение.

В конечном итоге группе не удастся прийти к единому мнению, участник, демонстрирующий подобное поведение, скорее всего, не пройдет отбор.

Утверждение группой предложения соискателя, не повлияет на его итоговую оценку. Гораздо важнее слушать и слышать других, адаптироваться, быть в меру мотивированным и последовательным в рассуждениях.

Как подготовиться к кейсам

Подготовка к ассессменту ведется с трех сторон:

  1. Изучение руководств и методических указаний.

    Кроме рекомендаций по прохождению и примеров бизнес кейсов с решениями, процесс ассессмента в них рассматривается со стороны работодателя. Это позволяет выстроить свое поведение соответствующим образом, показав экзаменаторам сильные стороны и скрыв слабые.

  2. Выполнение тренировочных заданий.

    Смысл – привыкнуть к формату упражнений, понять, какие действия выполнять в первую очередь, чтобы успеть за отведенное время довести некоторые действия до автоматизма.

  3. Тренировка в рабочих условиях.

    Теоретические знания закрепляют на практике. Некоторые просят друзей или родственников сыграть роль экзаменатора. Другие ходят на тренировочные собеседования, чтобы попрактиковаться в реальных условиях. Второй подход результативнее, однако он сложнее и требует больше времени.

Вывод

Решение кейсов позволяет увидеть кандидата в деле, поэтому, чтобы получить работу, на ассессменте приходится выкладываться по полной. И если в тех же тестах способностей или онлайн тестах существует хотя бы минимальная возможность «проскочить», здесь этого сделать не удастся. Итоговая оценка, а значит и решение о приеме на работу, зависит не только от объема знаний, но и от умений эти знания показать. А для этого нужна основательная подготовка.

Ассессмент центр предлагает много возможностей для отбора кандидатов при трудоустройстве. При правильном подходе, несмотря на стоимость создания, эта процедура экономит время и средства работодателей и соискателей. В качестве первичного отбора кандидатов, как правило, используют ассессмент тест.

Нужны примеры тестов для Ассессмента?

ПодготовитьсяПодготовиться

Что такое ассесмент

Ассессмент – это комплексная процедура, оценивающая кандидата «со всех сторон». С его помощью работодатель получает достоверный психологический профиль человека. Сюда входят не только навыки работы с информацией, но также рабочий стиль, умение решать поставленные задачи, мотивированность или даже черты характера.

Для всесторонней оценки кандидатов используются личностные опросники, ролевые бизнес игры, упражнения по анализу кейсов и тесты.

Ассессмент центр, тесты и опросники решают сразу две задачи

Этап Когда и где используется Что оценивают
Тесты способностей После предварительного одобрения резюме, перед собеседованием. На кадровых конкурсах, стажировках, для отсева участников. Интеллектуальные способности человека, навыки работы с информацией.
Первичный отбор кандидатов Очное собеседование с HR. Стиль работы человека, его характер и подход к решению проблем.

Формат теста на ассессменте

Пройти ассессмент тесты для первичного отбора можно онлайн или очно. Online формат более распространен, поскольку сильно экономит время и ресурсы работодателя. Ведь пока соискатель не наберет нужно количество баллов, он не получит приглашение на очное собеседование, а значит не потратит время сотрудников HR отдела.

Пример Числового теста на ассессменте: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

При использовании дистанционного формата, соискателю высылают ссылку на тестирование, которая действительна в течение нескольких дней. Если за отведенное время человек не перейдет по ней, испытание будет считаться не сданным. Перейдя по ссылке, соискатель получает доступ к инструкции, а также к пробным вопросам.

Важно знать:

Задачи состоят из условия, вопроса и нескольких вариантов ответа. В зависимости от типа теста, используют графические элементы, иллюстрации, текстовую или числовую информацию.

В практике некоторых компаний используется очный формат тестирования. В этом случае, уже будучи на собеседовании, соискателю предлагают ответить на вопросы на компьютере или на бумаге. Экзаменатор сидит рядом, контролируя ход решения заданий.

В качестве отборочных используются следующие задачи:

  • Числовые;
  • Логические;
  • Вербальные;
  • На интеллект;
  • На понимание механики;
  • На поиск ошибок;
  • На определение абстрактного или образного мышления.

Отборочные задания ассессмент теста делятся две категории: вербальные, то есть относящиеся к текстовой информации, и невербальные: на анализ чисел, графической или абстрактной информации.

Пример Вербального теста на ассессменте: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

Задачи второго этапа ассессмента – это:

  • Тестирование способностей;
  • Кейсы;
  • Личностные или профессиональные опросники;
  • Ситуационное тестирование или «сценарии»;
  • Психологическое или интеллектуальное тестирование.

Онлайн-пример ситуационного теста: ПройтиПодготовитьсяПройти Подготовиться

На втором этапе ассессмента работодателю важна профессиональная пригодность человека, подходящий стиль руководителя, навыки коммуникации и решения проблем. Каждое испытание направлено на определение уровня нужных для должности или работодателя умений. Преимущества тестов — в четкой и однозначной системе оценки, проверенной на многолетней практике.

Для сохранения достоверности, разработчики постоянно совершенствуют свои методики, проводят исследования с участием контрольных групп, а также используют накопленную статистику по профессиям, с учетом стран или регионов.

Валидность

Ассессмент тесты онлайн используется даже в тех компаниях, в которых нет полноценного ассессмента. Однако в таких случаях его валидность, а также целесообразность сомнительна. Доказанной научными исследованиями достоверности удается достичь только тогда, когда используются сертифицированные задания или методики оценки. Поэтому, скачав образец тестирования из интернета и поручив его проведение штатному сотруднику отдела кадров, работодатель лишь тратит свое и чужое время.

Задания ассессмент центра

  1. Логические задачи чаще других используют в качестве отборочных. Они требуют меньше времени на проведение и интерпретацию, а их результаты позволяют судить об общем интеллектуальном развитии человека. Обычно этого достаточно, чтобы оценить, соответствует человек требованиям вакансии, или нет.
  2. Типичное задание на логику выглядит следующим образом: на рисунке изображена последовательность чисел или образов, которую нужно продолжить. Иногда кажется, что к такому формату нельзя подготовиться. Но навыки анализа графической информации и умение группировать ее, определяя общие признаки, легко тренируются. Чем больше аналогичных заданий выполнит человек, тем быстрее он научиться их решать.
  3. Числовые задачи используются для оценки способностей анализировать цифры, графики, интерпретировать их, выполнять расчеты. Сложность этого формата – в перегруженности задания информацией. В условии, как правило, несколько графиков, таблицы, сноски и числа. Большая часть этой информации для решения не нужна.
  4. Вербальные задачи оценивают способность соискателя работать с текстом, анализировать его и делать правильные выводы. Главная сложность — в ограничениях по времени. За одну минуту придется перечитать от 2 до 5 абзацев текста. Для полноценной подготовки придется потренироваться в скорочтении.
  5. Тестирование на интеллект и на понимание механики часто используют элементы других задач, например, числовых или логических. Подготовка к таким испытаниям сводится к прохождению тренировочных заданий. В случае с тестированием на понимание механики, повторяют базовые физические принципы: передача крутящего момента между шестернями, давление жидкостей, закон сообщающихся сосудов.
  6. Испытания второго этапа, например, личностные опросники, требуют отдельного подхода. В условии описывается кейс, а соискателю на выбор предоставляется несколько вариантов действий, направленных на решение описанной проблемы. Выбор того или иного ответа говорит о наличии и уровне развития навыков, о складе характера или о подходе к работе. Для получения высоких оценок нужно понимать, какие стили или навыки работодатель считает приоритетными, а какие отрицательными. Разобраться помогут методические указания и руководства.

Подготовка

Некоторые соискатели уверены, что, поскольку тестирование оценивает навыки «здесь и сейчас», к нему не нужно готовиться. Такие люди редко получают работу. Не зря сами разработчики рекомендуют кандидатам решать тренировочные задания и читать руководства. Для подготовки к ассессмент центру также используют примеры тестов и заданий от ведущих разработчиков (SHL, Talent Q assessment, OnTarget test). Конечно, подготовиться так, чтобы получить на собеседовании 100% правильных ответов невозможно.

Однако разница между человеком, потратившим время на подготовку и человеком «с улицы», составляет 15-45%.

А это достаточно много – иногда соискателям не хватает всего 2-3%, чтобы пройти порог отбора.

Для подготовки к тестам способностей созданы подробные руководства, из которых соискатель узнает, как и какие навыки оценивает работодатель, как подойти к решению и организовать рабочий процесс. Посмотрев на процесс глазами экзаменатора, важно научиться находить предпочтительный стиль и компетенции, демонстрируя их асессорам. В тренировочном ситуационном тестировании также подробно рассматривается каждый вариант ответа: что он означает, о наличии или отсутствии каких навыков говорит. Натренировавшись, человек подсознательно будет выбирать более предпочтительные, с точки зрения работодателя, варианты.

Подготовка к ассессменту, — это, к тому же, способ борьбы со стрессом. Если человек не знает, что его ждет, или чувствует, что не готов, уровень стресса на собеседовании не позволит в полной мере ему раскрыться, что приведет к многочисленным ошибкам.

Как пройти тесты на ассессменте

  1. К ассесменту нужно относиться, как к выпускному экзамену в институте. Это касается как подготовки, так и прохождения. При прохождении дистанционного тестирования заранее подготавливают рабочее место, выключают телефон, предупреждают родственников, проверяют интернет-соединение.
  2. Между каждым тестом лучше делать небольшие перерывы и выходить из комнаты, чтобы «проветриться».
  3. Не нужно пытаться «обмануть систему» и искать ответы в интернете. Это приведет к потере времени и снижению оценки. Просить помощи у родственников, друзей или коллег не нужно по той же причине.
  4. Не нужно угадывать или подстраивать ответы под работодателя. Это легко вскроется на собеседовании, что приведет к отклонению заявки. Отвечать следует честно, при этом учитывая нужные работодателю компетенции или навыки. Быть грубым или излишне прямолинейным также плохо, как и врать.

Ассессмент тесты прочно укоренились в практике российских работодателей. Но они несут преимущества для обеих сторон. Главное, что должен помнить каждый соискатель – поиск работы это не просто рассылка резюме. К собеседованию нужно основательно готовиться, тем более, если соискателя ждет ассессмент тест.

Источник : Блог Михаила Слободина, генерального директора «Билайн»

7 клинических ошибок претендентов на работу в хорошую компанию

Мы все устраиваемся на работу. Не встречал ни одного взрослого человека, который ни разу не был соискателем на какую-нибудь позицию в какой-нибудь компании. Все мы хотим получить работу на хорошей позиции в хорошей компании, где платят хорошие деньги. Это естественно и понятно. Но не все могут это получить. Хотя, многие очень стараются. Порой, используя все возможные и даже невозможные методы.

Написано по мотивам поста, с совершенно неожиданной для меня популярностью среди читателей. В нем я просто опубликовал переписку нашего HR и одного из кандидатов на работу

Представляю Вашему вниманию клинический случай претендента на работу в хорошую компанию Виталия Боровских, который дал согласие на то, что я могу ответить ему публично с учетом того, что он сам сделал публичное предложение и выразил свое согласие на публичный ответ.

Почему клинический? Потому что такого количества ошибок, совершенных кандидатом в своей карьере и в попытке устроиться на топовую должность в Билайн я не встречал

Почему я делаю это публично?

Потому что хочется уберечь других соискателей от совершения подобных ошибок и других работодателей от подобных «соискателей”. Ну и, конечно, от всей души поддержать HR службы всех хороших компаний 🙂 Им порой бывает так непросто в противостоянии с изобретательными, но при этом пустыми и бесполезными для компании персонажами.

Итак,
Ошибка 1. Ты промотируешь себя не выяснив, что в действительности компании нужно
В хороших компаниях чрезвычайно редко принимают кадровые решения, «играя” от кандидата, а не от собственной потребности. HR (не отдел кадров а настоящий human resources) формирует собственную потребность в заполнении определенной позиции и делает ее достоянием общественности, если потребность действительно необходимо заполнить, смотря на весь рынок.

Поэтому, если кто-то хочет себя заявить в качестве кандидата  —  смотрите на публикации и анонсы по открывающимся вакансиям. И в первую очередь ориентируйтесь на это.

Попытка предложить в себя в отрыве от того, что компании нужно  —  в подавляющем большинстве случаев обречена на провал. Предложения «хочу у вас работать” вообще не работают. Если хочешь работать именно здесь  —  изучи потребности компании, объявленные вакансии, сопоставь свой опыт и возможности. После этого делай предложение и заявляйся на позицию исходя из того, что нужно компании, а не тебе. И борись за нее.

Case Виталия Боровских Виталий изначально начал «переговоры” с нашей Компанией, исходя из того, какой он замечательный кандидат, которого обязательно надо взять на работу. Способный на все, исходя из его большого опыта, серьезных проектов, которые он возглавлял. При этом его амбиции росли по мере продолжения переговоров. В конечном итоге он сделал нам предложение на Руководителя Проектного офиса всей Компании  —  на несуществующую вакансию, которую мы и не планировали делать.

Ошибка 2. Ты недооцениваешь способности HR
В хорошей компании всегда хороший HR. Просто потому что без хорошего HR компания просто не может быть хорошей. Эти люди видели многое и всякое. На подборе в HR работают настоящие профессионалы с огромным опытом работы. Конечно, они задают, казалось бы, идиотские вопросы, но в каждом вопросе есть глубокий и не всегда понятный кандидату смысл. Конечно, они не впадают в экстаз от беседы с вами, независимо от того, насколько красочно вы расписываете свои достижения и успехи. Их интересует не только то, какой вы хороший, но и где скрыты потенциальные проблемы. А они точно есть у каждого кандидата, поскольку идеальных людей не бывает.

И профессиональный HR в хорошей компании с высокой степенью вероятности определяет потенциал кандидата и его возможности двинуться дальше — на встречу с потенциальным руководителем. С очень высокой степенью вероятности.

Case Виталия Боровских Позиционируя себя как лидера команды в интервью, Виталий привел лишь три не вызывавших сомнения примера — в шестом классе, когда он помогал в организации лыжных гонок, в студенческие годы — когда он помогал старосте «решать” вопросы в деканате и когда он организовал уход всей команды в одной из компаний, когда он организовывал переговоры по компенсационному пакету и они не договорились!!! Если ты претендуешь на Руководителя Проектного офиса всей Компании — лидерство и умение вести за собой команду имеет первостепенное значение. После получения вежливого отказа (прочитал переписку сам — просто верх уважения и позитивного отношения к кандидату) начал троллить нашего специалиста по подбору персонала. Надо отметить, делал это довольно изобретательно и красиво — но шутки на этом этапе уже в пользу бедных и точно не воспринимаются как шутки. И способности красиво и изобретательно троллить — ну никак не пригодятся на позиции, на которую претендовал Виталий.


Ошибка 3. Ты пытаешься перепрыгнуть HR и договориться с будущим начальником напрямую
Многим кандидатам кажется, что собеседование в HR — это лишняя трата его времени. Кто эти люди, которые задают странные вопросы и не испытывают воодушевления от беседы с человеком, который идеально подходит для этой позиции и для этой компании?

Какие два признака непризнанного гения. Он — гений. Его не признают.

Они не могут оценить по-настоящему человека и они не принимают решения. Ведь решение принимает непосредственный начальник. Вот он то точно оценит кандидата по достоинству. Поэтому и общение у кандидата с сотрудником HR зачастую строится сверху вниз и в довольно пренебрежительном тоне.

Но, на самом деле, в хорошей компании роль и влияние HR при приеме на работу оказывается не меньше роли непосредственного заказчика. Более того, пренебрежительное и высокомерное поведение по отношению к сотруднику по подбору персонала дает организации сильнейший и безусловно негативный сигнал.

Попытки «договариваться” с потенциальным начальником напрямую создают иллюзию того, что это самый правильный и короткий путь. Но правильный начальник, тем более в хорошей компании, никогда не будет принимать решения по такому вопросу, не спросив об этом мнение настоящих профессионалов — своего любимого подразделения — управления персоналом (именуемом в простонародье HRом). Так что лучше по-хорошему.

Case Виталия Боровских Виталий предпринимал несколько попыток через мою приемную добраться сразу до человека, который принимает все решения и который может оценить его по достоинству — до Генерального директора. И эта его стратегия, которую он пробовал для возврата в Росатом, для трудоустройства в Норильский Никель (там он дошел до первого вице-президента), ну и теперь очередь дошла до Вымпелкома. Но моя приемная все равно отправила туда, куда и должна отправлять. К специалистам. Как выяснилось впоследствии — к лучшему.
Ошибка 4. Ты считаешь, что о твоих проблемах с предыдущим работодателем никто не узнает и они не имеют значения
Глубокое заблуждение и ошибка. Сейчас такой маленький мир — где узнать все про всех не представляет особого труда, особенно если ты выходишь в публичную плоскость. Если ты имел проблемы с предыдущим работодателем — то это серьезный сигнал для компании, которая тебя рассматривает. Конечно наличие конфликта далеко не всегда является проблемой. Но если ты имел конфликт в предыдущей трудовой жизни с серьезным работодателем, пользующимся уважением и репутацией в мире HR, то твои шансы резко падают. Кто же захочет брать человека, который не мог уйти без конфликта из хорошей и уважаемой компании?

Если ты умолчал о конфликте и тем более соврал при прямом ответе на вопрос — то это жирный крест на тебе, как кандидате. В хорошей компании не приемлют врунов и скандалистов.

В этой связи, простой совет — избегай серьезных и глубоких конфликтов с работодателем. Если без конфликта не обойтись — четко понимай, зачем ты это делаешь и что хочешь получить в итоге. Потому что любой открытый конфликт для твоей будущей карьеры — серьезное ограничение.

Виталий Боровских case. Виталий сослался на очень серьезный опыт его работы в серьезной и уважаемой компании Росатом. Но «забыл” сказать, как он оттуда «уходил”. Вот часть из обратной связи с предыдущего места работы — »он реально не в себе — когда мы его увольняли прыгал через турникет, от комиссии, испугавшись подписывать документы”

И поразительные комментарии от тех, кто занимался увольнением нашего Виталия в другой организации и написавшие мне по дружбе «просто товарищ отморозок каких мало, не хочется чтобы хорошие люди попадали”

Ну и, конечно, судился до упора с работодателем, которого указывает как место своих основных достижений.
Ошибка 5. Ты считаешь, что твоя большая, не связанная с бизнесом, деятельность и различные регалии и общественные награды вызовут священный трепет
Ты глубоко заблуждаешься. По нескольким причинам.

Первое — возникает естественный вопрос. Если у тебя так много общественной деятельности, то когда ты вообще работаешь? И это не праздный вопрос. Вся эта деятельность требует такого количества времени, что на работу может не оставаться времени. А кому нужен работник, который все время где-то в небесах. Конечно, если ты занимаешься благотворительностью в выходные дни — это вызовет уважение и поднимет твои шансы на работу в компании. Но все остальное — боюсь, что нет.

Второе — если ты на это напираешь, то видимо кроме этого особо хвастаться нечем? А если еще и пытаешься «давить” авторитетом различных «высоких” организаций, то это начинает выглядеть как шантаж. А шантажировать работодателя на этапе переговоров о приеме на работу — дело неблагодарное.

Третье — в хороших компаниях все хорошо знают, что взаимодействие с государством редко приносит позитивный результат, но занимает много времени. И при этом в бизнесе довольно скептически относятся к людям, которые глубоко погружаются в отношения с государством и окологосударственными структурами (за исключением ситуаций, когда компании нужен человек, отвечающий за связи с госорганами). Хорошему там научат вряд ли, а вот испортить могут серьезно.

Case Виталия Боровских Список различных проектов, приведенных Виталием, впечатляет. При чтении хочется даже встать, настолько это круто. Но если вдуматься, то все это никакого воодушевления у работодателя не вызовет. Проект i-russia.ru — не имеет никакого продолжения и развития с 2012 года. Мероприятия АСИ — возможно хорошая, но не очень содержательная движуха, чтобы к ней относиться серьезно. А лидерство Виталия в разработке международных проектов Росатома «Управление жизненным циклом сложных инженерных объектов” вообще вызывает вопросы сразу. Но об этом позже. Смотри Ошибку 7.

Ошибка 6. Ты хаешь предыдущего работодателя
Неуважительное отношение к предыдущему работодателю, особенно если это хорошая и серьезная компания, сильно девальвирует тебя в глазах HR, который рассматривает тебя на работу в своей компании. У тебя должна быть очень серьезная репутация в глазах работодателя, чтобы твое мнение и претензии перевесили то мнение, которое сложилось об этом работодателе. Так что когда кто-то начинает хаять предыдущего работодателя почем свет стоит — в голове у хорошего HR звенит тревожный звоночек. Что-то здесь не так и человек не совсем адекватен. При этом любой работодатель понимает, что принимая такого г..номета к себе, через какое-то время есть реальный риск получить аналогичную ситуацию по отношению к себе. А кому это надо?

Еще больше вызывает чувство брезгливости, когда кандидат неуважительно и еще хуже — уничижительно отзывается о руководителе той компании, в какой он работал, на опыт которой он ссылается как серьезный аргумент при приеме на работу. При этом, если репутация этого руководителя в бизнесе очень серьезная и этот человек пользуется всеобщим уважением, то это просто ставит на тебе большой и толстый жирный крест.

Виталий Боровских case. Виталий выражает свое отношение к очень уважаемому человеку в бизнесе и руководителю огромной компании в довольно сомнительной для позитивной оценки форме. Не думайте что ваш Фейсбук или любую социальную сеть не смотрит HR для того, чтобы составить представление о кандидате. И то, что можно увидеть, просматривая публичный аккаунт Виталия, наталкивает на однозначную и явно не положительную оценку кандидата.

Киндер — это Виталий видимо имел ввиду Сергея Кириенко, руководителя Росатома. А судя по резюме — в Росатоме Виталий был на хорошем счету и выполнял важнейшие ответственные задания руководства.
Ошибка 7. Ты сильно преувеличиваешь (или откровенно врешь) относительно своей компетенции и опыта работы
В представлении себя важно соблюдать разумную степень рекламы. Но реклама хорошо работает только тогда, когда она довольно близка к реальности. Иначе она работает с точностью до наоборот. Поэтому если кандидат начинает переступать эту грань, то это быстро играет против него. И чем дальше ты переступаешь эту грань разумной саморекламы и все ближе твоя информация начинает напоминать откровенное вранье относительно своих заслуг и опыта работы — тем ближе конец этого фарса. И тем дальше ты от того, чтобы стать сотрудником хорошей компании.

Многие из кандидатов не могут преодолеть искушение сильно приукрасить свои достоинства, опыт и заслуги. Но все это не работает. В хорошей компании в хорошем HR твой опыт и заслуги неизбежно проверяются. Мир HR очень узок и получить обратную связь и рекомендацию — это стандартная процедура в хорошем HR. Причем чем выше ты претендуешь на позицию, тем глубже будет проверка. Поэтому обмануть не удастся. И если вскрывается обман, то на тебе ставится жирный крест. Финит а ля комедия.

Case Виталия Боровских Такого преувеличения своих навыков и опыта работы я давно не встречал. Ни одно из приведенных «успешных” проектов и «достижений” Виталия не было подтверждено предыдущими работодателями. Вернее так — они все были опровергнуты.

В заключение —  песня про HR
В любой компании, большой или маленькой, люди определяют будущее этой компании. Правильные люди на правильных местах с правильной мотивацией — это залог успеха. И любой слабый элемент в системе делает слабым всю систему.

Именно поэтому люди, отвечающие за управление персоналом (не отдел кадров, а именно настоящий HR) в хорошей компании — одни из самых главных, если не самые главные. Потому что будущее любой компании в их руках.

Case Виталий Боровских Спасибо нашему HR за то, что такие люди как Виталий Боровских не попадают в нашу компанию. А то я мог поддаться на показной драйв, напор и пустое красноречие.

Не совершайте клинических ошибок, если вы ищете работу в хорошей компании. И избегайте людей, совершающих клинические ошибки при попытке устроиться к вам на работу.
Ваш Михаил Слободин

P.S. «Превращай свои беды в Победы” — вот такая цитата неизвестного мне и большинству людей персонажа Харви Спектора является жизненным кредо Виталия. Мой совет Виталию — не создавай бед тем, на кого работаешь. Не плюй в колодец, из которого пьешь. И тогда, возможно будет и у тебя победа.

В арсенале менеджера по подбору персонала есть множество методик: начиная от классического интервью, заканчивая психологическим тестированием, но, к сожалению, ни один из этих методов не показывает реальную картину. Оценивая человека в статике, мы порой забываем, что приходя на собеседование, кандидат точно так же готовиться и в итоге мы получаем социально желаемые ответы. И каково же наше изумление когда, казалось бы, идеальный кандидат на собеседовании оказывается полной противоположностью в действии. Действительно, человек раскрывается только в действии. И отсюда возникает вопрос: как на этапе первичного отбора посмотреть, как будет действовать человек в той или иной ситуации, не включая его в рабочий процесс. На помощь приходит кейс-метод.

Кейс (англ. case study — исследование, анализ случая) — это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу. Соискателю необходимо ответить на один-единственный вопрос: как достичь поставленной цели?

Использование кейс-методов все чаще встречается в практике специалистов по оценке персонала. Сам метод обязан своему появлению Гарвардской школе бизнеса (начало 20-го века). В 1920 г. вся система обучения менеджменту в Гарвардской школе была переведена на методику case study (метод обучения на основе реальных ситуаций).

Спектр применения кейс-методик достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и т. д. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о его ценностях и взглядах, а также судить о модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволят выяснить отношение человека здесь и сейчас.

Для чего нужны кейсы при подборе и оценке кандидатов или оценке работающих сотрудников?

  1. Кейсы позволяют увидеть реальное рабочее поведение оцениваемого, поскольку конкретные условия, заложенные в кейсах, требуют от оцениваемого конкретных действий. Например, провести переговоры, пообщаться с предполагаемым подчиненным, создать распоряжение, написать письмо, и т.д.
  2. Кейсы позволяют увидеть навык, а не только знание, потому что правильно составленный кейс требует от участника оценки применения знания, а не его трансляции. Известна достаточно распространенная ошибка менеджеров по персоналу – послушать кандидата и поверить ему на слово, оценив услышанное по достаточно субъективным показателям: «Он/ она так убедительно говорил(а)», «Он/она говорили правильные вещи, как в книжках написано» и т.д. А тут еще и услышанное подтверждено дополнительным образованием и наличием степени MBA…
  3. Кейсы позволяют оценить профессиональный потенциал оцениваемого, поскольку уровень сложности кейса может быть выше задач, решаемых им в практической деятельности на конкретной должности.
  4. Кейсы позволяют увидеть реальные реакции, когда участник оценки сталкивается с новой для него задачей и предъявляет либо уход от ее решения, либо демонстрирует включенность в работу, что позволяет оценить ведущую мотивацию и т.д. и т.п.

Исходя из задачи и позиции, на которую идет кандидат, можно использовать кейсы различного формата.

Начнем с того, что существует несколько типов кейсов. Приведем собственную классификацию.

Виды кейсов по типу получаемой информации:

  • Профессиональные — это кейсы на выявление уровня выраженности профессиональных компетенций.
  • Личностные — кейсы, проявляющие поведенческие стратегии, личностные свойства и ценности.

Виды кейсов по используемому материалу (степень известности материала ситуации для оцениваемого):

  • На известном оцениваемому материале.
  • На неизвестном оцениваемому материале (другой бизнес, изменение должности относительно текущей или актуальной).

По типу вовлеченности оцениваемого в ситуацию:

  • Включенные – оцениваемый должен принять роль участника ситуации, и действовать исключительно из этой роли. Все фразы на тему «не может быть, у нас так не бывает или у меня была такая ситуация» не принимаются. Не должно быть никакого обращения к явному, конкретному опыту, оцениваемый должен действовать исключительно из роли, заданной кейсом.
  • Не включенные – менее стрессовый и более стандартный вариант. Нужно оценить действия участников ситуации как бы со стороны, или ответить, как бы поступил оцениваемый в данной ситуации.

По степени конкретизации информации, предлагаемой в кейсе:

  • Структурированные, подробные, с четко простроенной структурой, большим количеством данных и деталей. Как правило, данные кейсы предназначены для получения конкретного, чаще всего, однозначного ответа.
  • Слабоструктурированные, не содержащие большого количества деталей. Подобная форма позволяет выявить потенциал, проявить умение, а не знание, определить уровень мыслительной и поведенческой гибкости, позволяя увидеть, как оцениваемый думает, как действует, какие навыки использует и на что их распространяет, поскольку он действует в ситуации дефицита информации.

По степени стандартности условий:

  • Кейсы, предлагающие стандартную рабочую ситуацию – проявляют знания или навыки в стандартных рабочих условиях.
  • Кейсы, в содержание которых включен инцидент/ происшествие, проявляют умения оцениваемого действовать в ситуациях, отклоняющихся от нормы. При этом кейс решает несколько задач: демонстрирует реальное состояние навыка, умение реагировать в ситуации стресса, проявляет поведенческую и мыслительную гибкость.

На собеседовании удобно использование мини-кейсов, они не занимают много времени и позволяют оценить основные компетенции и выяснить отношение человека к чему-либо, в случае проведения комплексной оценки используют бизнес задачи, на решение которых отводится от нескольких часов, до нескольких дней.

Преимущество использования именно мини-кейсов, а не вопросов в том, что мы не получаем изначально социально желаемый ответ.

Например, С. В. Иванова предлагает следующий мини — кейс для проверки того, что человек считает наиболее важным: коммерческую выгоду или порядочность.

Вы получили партию товара, который из-за сложностей с таможней, имеет истекающий срок хранения. Вы можете:

• продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт;

• продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

• возвратить его поставщику, понеся при этом незначительные финансовые потери.

Обращаю ваше внимание, что здесь нет правильных или неправильных ответов, есть ответ приемлемый или неприемлемый в вашей корпоративной культуре.

Использование мини-кейсов удобно при оценке кандидата, если в процессе работы он будет часто сталкиваться с нестандартными ситуациями. Тем самым мы можем, проверить умение действовать в аналогичных ситуациях, а так же гибкость и стрессоустойчивость. Естественно, на данном этапе мы не получим единственно правильного решения, но сможем оценить готовность кандидата решать подобного рода задачи.

Например, при приеме на работу секретаря, чей руководитель часто летает в командировки, мы использовали следующий мини кейс:

Вам звонит руководитель и говорит, что он попал в пробку по дороге в аэропорт и, скорее всего, не успеет на самолет. Ваши действия?

Что касаемо глобальных бизнес-кейсов, то их лучше использовать при проверке кандидатов на ключевые позиции в рамках ассессмент-центра. По формам проведения различают как индивидуальные кейсы, для самостоятельного решения, так и командные кейсы, в решении которого задействована вся команда. При командном ассессменте кейсы, представляющие собой ролевые игры, кроме всего прочего позволяют выявить, кто из соискателей является лидером, а кто предпочитает оставаться в тени.

При написании подобных ролевых игр необходимо создать рабочую группу, в состав которой, в зависимости от специфики кейса, должны входить специалисты тех сфер деятельности, участки которой будут входить в кейс. Так, например, при оценке на топовые позиции можно использовать смоделированную бизнес ситуацию, в которой необходимо расставить приоритеты, решить финансовые и кадровые задачи.

Например:

Представьте себе, что Вы — один из внешних консультантов, приглашенных директором ЗАО «Елки-моталки» для того, чтобы определить, какая стратегия нужна компании на следующие пять лет. Эта стратегия должна позволить компании управлять предстоящими изменениями. В рамках анализа вам будет предоставлена информация о компании, краткие заключения о текущем состоянии и тенденции развития.

Стоит обратить внимание на то, что при написании кейс ситуации информация, содержащаяся в ней, должна быть достаточна для анализа. Не стоит перегружать кейс лишней информацией, если только это не часть условия, например, при проверке компетенции принятия решений.

Очень часто возникает дилемма: брать ли готовый кейс из Интернет источников или составлять самостоятельно. Наверно ответ здесь не может быть однозначным, все зависит от ситуации и от того, что именно мы хотим получить в итоге. Есть достаточно большое количество мини кейсов для проверки таких компетенций как креативность, гибкость, ответственность и т. д., их можно брать уже готовыми. Однако если мы берем готовый полноценный кейс, нужно учитывать тот факт, что он не будет в полной мере учитывать все нюансы конкретной организации, а кроме того, при использовании чужих разработок для набора персонала не приходится исключать, что среди соискателей окажутся и такие, кто уже сталкивался с этими упражнениями раньше.

Поэтому, если в результате кейс метода мы хотим получить развернутую картину о том, как будет поступать кандидат в нестандартной ситуации и соразмерить его поведение с наиболее желаемым для компании, то лучше составлять кейсы самостоятельно. А в качестве модели можно использовать готовый, ранее разработанный кейс.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *