Бюджет движения денежных средств. Образец.

Руководитель небольшого бизнеса вполне может вести бюджет самостоятельно. ПРОВЕРЕНО! Если заниматься ведением бюджета регулярно, не реже одного или двух раз в неделю, то начинаешь «чувствовать» свое предприятие и, как следствие, умело балансировать между осмотрительностью и деловым азартом.

Но чтобы по-настоящему увеличить доход, активно развиваться и расширяться не впутываясь в необоснованные долги и кредиты, лучше начинать не с бюджета, а с постановки цели бизнеса и создания правил.

Итак, бюджет. Бюджет обычно требуется в трех случаях:
1. Вам нужен классический БДДС.
2. Берете кредит в банке, нужен план доходов и расходов и прогноз движения денежных средств.
3. У вас реальный бизнес и вы хотите, зарабатывать больше, тратить меньше, при этом всегда видеть полную финансовую картину.

Это разные бюджеты. Чтобы не томить ожиданием студентов и заемщиков, даем ссылку первых двух бюджетов. Скачивайте. А сами пойдем дальше. Реальный бизнес гораздо интереснее.

Классический бюджет движения денежных средств

Прогноз движения денежных средств

План доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств для реального бизнеса

Постараемся подойти к такому важному вопросу, как изучение процесса бюджетирования по старинке. Так устав Смольного института настоятельно требовал, «чтобы дети всегда имели вид бодрый, веселый, довольный и «вольные действия души». Поэтому предписывалось отнюдь не делать из наук предметов скуки, горя и отвращения, а облегчать всякими способами усвоение знаний. Для начала предлагаем скачать образец Бюджета движения денежных средств для реального бизнеса (далее по тексту «Бюджет»). В отличии от Бюджета доходов и расходов этот инструмент делает акцент не на планируемую прибыль, а на возможность практически контролировать денежный поток.

Данный бюджет подойдет для небольшого производственного предприятия, предприятия, занимающегося оптовой торговлей или строительно-монтажными работами. Это тот случай, когда доходы и затраты лучше вести по заказам или проектам.

Бюджет выполнен в электронных таблицах Excel. Он прост в эксплуатации, не требует специальных знаний по информационным технологиям. Все расчеты сделаны на основе формулы СУММЕСЛИМН и функции «Проверка данных». В состав файла входят два основных листа: Лист «Бюджет движения ДС»и Лист «Реестр платежей».

Лист «Бюджет движения ДС» включает в себя ячейки с формулами (окрашены) с данными о фактических поступлениях и затратах и пустые ячейки (белого цвета) для планируемых данных.

Начинать работу с Бюджетом движения денежных средств следует с Листа «Бюджет движения ДС». В колонку «Проект» необходимо занести данные о заказах или проектах. Можно корректировать статьи расходов разделов «Постоянные затраты», «Финансовая деятельность», «Инвестиционная деятельность», добавлять копированием строки раздела «Проект».

Затем необходимо заполнить колонки с планируемыми данными, при этом оплаты за ТМЦ, услуги и т.д. по проектам надо проставить со знаком «минус».

ФИНАНСЫ В КУЛАКЕ. НТЦ АПБ&nbsp:&nbspinfo@apbhelp.ru,&nbsp +7 911 006 72 37&nbsp &nbspКонтакты

Теория. Готовые таблицы. Формы документов. Схемы. Пояснения.

Теперь в строке «Начало Банк» хорошо видны кассовые разрывы (отрицательные значения).

Переходим к Листу «Реестр платежей». В реестр платежей можно вносить планируемые к оплате документы в две очереди.

Для того, чтобы фактические данные по поступлениям корректно отражались на Листе «Бюджет движения ДС», необходимо не только выбрать «Проект»,

но и в колонке «Вид расходов» выбрать «Оплата от заказчика». Сумму прихода надо проставить со знаком «минус».

Аналогично, при оплате за товар, материалы, услуги, которые можно прямо отнести на проект, необходимо не только выбрать «Проект», но и в колонке «Вид расходов» выбрать «Оплата поставщику».

Наименование статей общехозяйственных затрат можно изменять, но для этого следует перейти на Лист «Бюджет движения ДС».

Работать можно с несколькими расчетными счетами, кассой, подотчетными суммами, при этом наименование банков можно изменить в строках 5-15, а в колонке «Сальдо» проставить первоначальные входящие остатки.

Начинать работу по разнесению фактических оплат лучше сравнив Текущего сальдо таблицы с Входящим остатком выписки банка. Аналогично, заканчивать работу сравнением с Исходящим остатком выписки банка. Это хорошая привычка, она позволяет контролировать себя.

Итак, Бюджет готов. Через неделю работы, процесс внесения фактических данных и корректировки планируемых будет занимать совсем немного времени. А Вы сможете полностью сосредоточиться на развитие своего дела, привлечении новых клиентов, повышении объема продаж и иными важными и полезными делами.

Такой Бюджет хорошо сочетается с удобным Табелем учета рабочего времени в разбивке по проектам и категориям сотрудников и его легко приспособить для целей Раздельного учета ГОЗ.

Бюджет может быть первым шагом в освоении навыков разработки финансовой стратегии. Вникнув в специфику бизнеса, разложив по полочкам все затраты, можно без особого труда перейти к более серьезным аналитическим процедурам. Так, с помощью сервиса «Финансы в кулаке» можно расписать точные действия, которые помогут решить проблемы бизнеса, сократить расходы, увеличить прибыль и ваш доход.

Сервис «Финансы в кулаке»

Сервис выполнен в электронных таблицах Excel и Google таблицах . Он прост в использовании и освоении, гибок в настройках. Внедрить его вы сможете САМОСТОЯТЕЛЬНО. Работать над ними можно вместе с коллегами – где угодно и когда угодно. При этом не надо платить деньги за пользование и сопровождение.
Сервис включает в себя :
1. Блок «Нормативы распределения денежных средств»для подбора основных параметров при создании правил планирования и распределения денежных средств.
2. Схему разделения платежей.
3. Блок «Реестр платежей» — 2 очереди платежей плюс оплата. Позволяет закачать исходные данные из программы 1-С или системы «Банк-Клиент», добавить управленческие данные, распределить доходы и расходы по заказам (сделкам), исполнителям, статьям затрат.
4. Блок «Фактическое движение денежных средств» позволяет осуществлять контроль за выполнением правил по предприятию в целим и по каждому заказу (сделке). 5. Блок «Планирование и контроль работы отдела продаж».
6. Блок «Целевые показатели и фактическое выполнение плана». Квоты индивидуально по каждому менеджеру с учетом плановой трудоемкости.
7. Готовые правила успешных финансов.
8. Готовые формы документов ( заявки на одобрение и т.д.).

Каждый финансовый специалист, который когда-либо планировал получить кредит, знает, что при посещении банка в таком случае необходимо подготовить специализированную отчетность, которая чаще всего включает БДДС либо БДР, а также другие финансовые документы. Рассмотрим отличие БДДС от БДР.

Значение аббревиатур БДДС и БДР 1С и различия указанных финансовых инструментов

БДДС расшифровывается как «бюджет движения денежных средств», в то время как под сокращением БДР подразумевают «бюджет доходов и расходов».

Так в чем же принципиальные отличия БДР статьи в 1С и БДДС? Составление указанной отчетности отличается по следующим пунктам:

• Основные статьи. Отчет БДР из 1С учитывает доходы и расходы, в то время как БДДС в 1С 8.2 включает все виды поступлений и платежей.
• БДР 1С отличается очень детальным отображением расходов, в то время как БДДС содержит более объединенную информацию относительно платежей.
• Дебиторская и кредиторская задолженности по разному учитываются в обсуждаемых видах отчетности.
• Бюджет движения денежных средств включает данные относительно работы с поставщиками.
• Основой БДДС является отчетность движения денежных средств, в то время как БДР базируется на отчетах расходов и доходов.
• В таком вопросе, как управление денежными средствами, статья БДДС в 1С позволяет отследить кассовые разрывы.
• БДР учитывает амортизационные процессы.
• В БДДС цифры указываются без акцизов и НДС, в то время как БДС их учитывает.
• Отчет 1С БДДС направлен на работу с прибыльностью, в то время как БДР позволит управлять платежеспособностью предприятия.
• БДДС базируется на кассовом методе, в то время как БДР – на начислительном.
• БДР отображает планируемую прибыль, а бюджет движения денежных средств мониторит денежные потоки на предприятии.
• БДДС структурируется по видам денежных потоков и видам деятельности.
• БДР включает более сложную структуру, которую можно разделить по таким параметрам, как затраты производства, функциональная составляющая (производство, управление, администрирование), уровень включения в продукт.
• БДДС показывает исключительно денежные показатели, в то время как БДР может отражать также не денежные данные.

Стоит отметить, что оба указанных бюджета может включать система управленческого учета. Финансовые специалисты решают, какой из указанных бюджетов более целесообразно вести, хотя довольно часто одновременно уделяется внимание обоим типам отчета. Указанные инструменты используются при составлении бизнес-плана предприятия, поскольку позволяют выделить такие показатели, как денежные потоки и прибыль.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОКниги по бюджетированию
CD-решение по бюджетированию
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию Казалось бы, уже есть бюджеты, в которых содержится информация о текущей деятельности компании (функциональные бюджеты и бюджеты текущих проектов), и бюджеты, в которых содержится информация о развитии (инвестиционной деятельности) компании (инвестиционные бюджеты). Этой информации вполне достаточно, чтобы консолидировать финансовые бюджеты. Спрашивается, зачем тогда нужны еще какие-то бюджеты ЦФО?
Для ответа на этот вопрос необходимо вспомнить все основные цели системы бюджетирования. Одна из этих целей заключается в том, чтобы система бюджетирования позволяла ввести ответственность за выполнение бюджетов, т.е. чтобы она была связана с системой мотивации подразделений. Эту цель системы бюджетирования сложнее всего достичь на практике.
Во-первых, разработка система мотивации сама по себе является очень сложной задачей, а во-вторых, взаимоувязка этой системы с бюджетами представляет собой еще более сложную задачу. Одна из довольно-таки распространенных ошибок, допускаемых компаниями при внедрении бюджетирования, получается в результате стремления достичь все цели бюджетирования, составляя при этом минимальное количество бюджетов.
При этом всегда используется аргумент о том, что не нужно разводить бюрократию, все должно быть как можно проще. Простота — это несомненно очень большой плюс любой системы, но к сожалению, есть определенные границы простоты, выйдя за которые можно очень сильно проиграть по результату и качеству системы бюджетирования. Выбор естественно остается за компанией, но если сотрудники компании действительно хотят внедрить полную систему бюджетирования, которая позволяла бы добиваться всех основных поставленных перед ней целей, то придется пойти на определенные осложнения, которые на первый взгляд могут показаться излишним. Для эффективного решения задачи построения системы ответственности и мотивации необходимо внедрить финансовую структуру компании и систему бюджетов ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).
Итак, бюджеты ЦФО в компании возникают только в том случае, если в компании действительно есть финансовая структура. Из названия очевидно, что объектом бюджетирования для бюджетов ЦФО является центр финансовой ответственности (ЦФО). Здесь нужно напомнить, что ЦФО — это тоже самое подразделение, но при этом есть конкретная схема мотивации в соответствие с которой формируется фонд материального поощрения (ФМП) подразделения.
То есть в схеме мотивации определяется методика расчета переменной части заработной платы ЦФО. В бюджетах ЦФО должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые действительно может влиять ЦФО (это один из принципов построения бюджетов ЦФО). То есть, если руководитель ЦФО имеет полномочия принимать решения, которые влияют на значения определенных финансово-экономических показателей, то все эти показатели должны быть в бюджете ЦФО. Отличительной особенностью состава статей бюджетов ЦФО является наличие информации о фонде материального поощрения ЦФО.
После того как в компании будут выделены все основные бизнес-процессы, которые будут рассматриваться в качестве объектов бюджетирования (соответственно по ним будут составляться функциональные бюджеты), а также по каждому бизнес-процессу определен набор финансово-экономических показателей, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, то нужно будет распределить показатели между выделенными ЦФО.
Под распределением показателей бизнес-процессов между ЦФО подразумевается распределение ответственности за эти показатели. Часть показателей можно будет однозначно отнести к ЦФО, т.е. это значит, что на значения этих показателей влияют только руководители какого-то одного ЦФО.
Среди полного набора показателей бизнес-процессов будут и такие, ответственность за которые будут сложно однозначно распределить между ЦФО. Для этого нужно будет использовать механизм гибкого бюджетирования (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»), который позволяет учесть при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов степень влияния разных ЦФО на значения финансово-экономических показателей.

Конечно же, на практике не получается на все 100% абсолютно четко разделить такое влияние. Но, тем не менее, там, где это можно четко сделать, это сделать нужно. Там же где абсолютной четкости добиться невозможно нужно будет принимать коллегиальные экспертные решения. Показатели бюджетов ЦФО формируются из показателей функциональных бюджетов (см. Рис. 1).

Рис.1. Пример связи функциональных бюджетов с бюджетами ЦФО
Т.е. сначала все-таки планируется деятельность компании на уровне функциональных бюджетов, а затем уже соответствующие показатели функциональных бюджетов разносятся по бюджетам ЦФО, в которых и определяется фонд материального поощрения (ФМП) ЦФО за достижения данных показателей. ФМП определяются в соответствии с утвержденными схемами мотивации ЦФО.
Таким образом, становится ясно, почему нельзя использовать функциональные бюджеты для системы ответственности и мотивации. Получается, что в одном бизнес-процессе могут принимать участие несколько ЦФО, поэтому нельзя однозначно закрепить ответственность за функциональный бюджет за каким-то одним ЦФО. Поэтому и возникает необходимость формирования бюджетов ЦФО, в которых такая ответственность за финансово-экономические показатели распределена между ЦФО.
Здесь нужно четко разделять бюджеты ЦФО и информацию, предоставляемую подразделениями. Подразделения могут подготавливать информацию о некоторых финансово-экономических показателях, но при этом вовсе не обязательно они за них отвечают. Например, информация о заработной плате может формироваться в ОТиЗ (отдел труда и заработной платы), но это не значит, что за всю заплату отвечают в ОТиЗ.
За затраты на заработную плату должны отвечать соответствующие руководители подразделений. Поскольку в бюджетировании нужно рассматривать два вида ответственности, а именно ответственность за подготовку бюджетов и ответственность за их исполнение, то за показатели бюджетов ЦФО действительно должны нести ответственность сотрудники данного ЦФО и эта ответственность определяется в конкретной схеме мотивации каждого выделенного ЦФО.
Ответственность за подготовку некоторых показателей бюджетов ЦФО может лежать на других подразделениях (например, ПЭО) и это должно быть прописано в Положении о бюджетировании (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Но ответственность за исполнение бюджетов лежит на ЦФО.
Компании, которые только начинают внедрять бюджетирования сначала могут определить для своей системы бюджетирования только две цели (прогноз финансово-экономического состояния; учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния), т.е. такая цель как увязка бюджетирования с системой мотивации может поначалу и не ставиться. Если такой цели не стоит, то и бюджетов ЦФО не должно быть.
Бюджеты ЦФО должны составляться только по тем подразделениям (группам подразделений), которые выделены в качестве ЦФО. Еще раз нужно напомнить, что подразделение (группа подразделений), только в том случае может считаться ЦФО, если у него есть действующая схема мотивации и показатели, используемые в этой схеме мотивации, есть в бюджете ЦФО.
Нужно четко понимать, что закрепить ответственность за тот или иной показатель вовсе не означает только то, что в регламенте напротив этого показателя стоит фамилия сотрудника компании. Ответственность означает наличие четкой схемы мотивации, завязанной на этот показатель. Если такой связи нет, то и ответственности тоже нет.
Как уже было сказано, бюджеты ЦФО получаются из функциональных бюджетов, т.е. при формировании бюджетов ЦФО из функциональных бюджетов берутся показатели, на которые влияет данное ЦФО. Но нужно отметить, что такая схема консолидации информации применяется в том случае, когда идет речь о монокомпании, организованной по функциональному принципу.
Если же речь идет о группе компаний или даже об одной компании, но в рамках которой реализуются несколько направлений деятельности и они распределены между бизнес-подразделениями (центрами прибыли или центрами инвестиций) компании, то может быть и несколько иная схема консолидации информации.
В такой ситуации действительно возможна схема, когда финансовые бюджеты получаются путем консолидации информации из бюджетов ЦФО (бюджеты компаний или бюджеты бизнес-подразделений компании). Но сами эти бюджеты ЦФО все равно будут формироваться из функциональных бюджетов компаний или бизнес-подразделений. Т.е. при составлении бюджета ЦФО (компании или бизнес-подразделения компании) все равно будет браться информация из соответствующих функциональных бюджетов, составленных по этим компаниям/бизнес-подразделениям.
Различные аспекты бюджетирования ЦФО рассмотрены в Книге 4 «Финансовая структура компании», где разобраны примеры бюджетов для различных ЦФО компании, а также их взаимосвязь со схемами мотиваций ЦФО. Это объясняется уже не раз упомянутой сложностью построения системы бюджетирования взаимоувязанной с системой мотивации компании.
Очевидно, что форматы бюджетов ЦФО, так же как и всех остальных бюджетов, очень сильно зависят от конкретной компании и в этом смысле не могут быть типовыми. В Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» и в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования» приведены возможные форматы бюджетов ЦФО. Для каждой компании, естественно, форматы бюджетов ЦФО должны строится в зависимости от бизнес-процессов и от организационно-функциональной структуры компании.
Отличительной особенностью формата бюджета ЦФО является наличие дополнительной строки и столбца. Дополнительная строка в бюджете ЦФО это фонд материального поощрения ЦФО, а дополнительный столбец это гибкий план, т.е. план, пересчитанный с учетом влияния на показатель ЦФО других ЦФО.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОБлижайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.Не все финансово-экономические показатели бизнес-процессов можно однозначно разнести между ЦФО, поэтому при анализе исполнения бюджетов ЦФО для расчета отклонений нужно из фактических значений отнимать значения показателей, рассчитанных по гибкому плану.
При расчете гибкого плана учитывается влияние на данный показатель других ЦФО. Для оценки деятельности анализируемого ЦФО такое влияние нужно по возможности учитывать.
Примечание: подробнее об использовании бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Регламент бюджетирования ЦФО

Бюджеты ЦФО возникают из-за того, что в бизнес-процессах компании участвуют несколько ЦФО. Соответственно на показатели бизнес-процессов влияют несколько ЦФО, а значит при оценке эффективности работы ЦФО необходимо выделить влияние на эти показатели конкретных ЦФО. Если ЦФО участвует только в одном бизнес-процессе, в котором не принимают участие другие ЦФО, то тогда нет необходимости делать два бюджета: функциональный бюджет по этому бизнес-процессу и бюджет ЦФО, реализующего данный бизнес-процесс.
В Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» приведены основные принципы и примеры регламентации бюджетирования в разрезе ЦФО. В полной системе бюджетирования каждому подразделению должен быть присвоен статус ЦФО, но при внедрении бюджетирования следует в первую очередь выделять в ЦФО только те подразделения, в которых «зарыт» основной резерв повышения финансово-экономической эффективности компании.
Поэтому в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» приведены примеры регламентов бюджетирования именно тех ЦФО от которых, как правило, в первую очередь можно ожидать основной вклад в улучшение финансово-экономического состояния и по данным подразделениям сравнительно легко определить схему мотивации. Например, финансовая дирекция не рассматривается как ЦФО, хотя на самом деле от эффективной работы финансовой дирекции может существенным образом зависеть финансово-экономическое состояние компании.
Но оценить данный вклад существенно сложнее, чем, скажем, для дирекции по маркетингу и продажам, дирекции по производству и т.д. Поэтому в ЦФО первой очереди финансовая дирекция не ставится, но со временем данной службе тоже должен быть присвоен статус ЦФО (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).
Компании, которые решились на внедрение финансовой структуры и соответственно регламента бюджетирования в разрезе ЦФО необходимо обратить внимание еще и вот на какую особенность. Когда будут регламентироваться форматы бюджетов ЦФО, то сотрудники подразделений, которым придается статус ЦФО, будут различными способами стараться как можно больше снизить свою ответственность за финансово-экономические результаты работы.
Это будет выражаться в том, что сотрудники ЦФО будут минимизировать статьи затрат своего бюджета ЦФО. Например, когда шел проект по постановке бюджетирования в одной группе компаний, то сотрудники одного из предприятий, входящих в данную группу, при построении форматов бюджетов ЦФО предложили исключить затраты на заработную плату. Обоснование было примерно такое. Ведь все равно руководитель ЦФО никак не влияет на эти затраты. Ему их подсчитают в ОТиЗе по нормативам и все.
Ни в коем случае не нужно поддаваться на подобного рода аргументы. Так может дойти до того, что вообще в компании никто ни за что не отвечает или за все отвечает только генеральный директор. В данном примере объяснение должно быть примерно следующее. Руководитель ЦФО для выполнения поставленных задач (по сути, это финансово-экономические показатели, зафиксированные в бюджете ЦФО) использует различные виды ресурсов. Все эти ресурсы чего-то стоят. Причем на стоимость ресурсов зачастую могут влиять и внешние факторы.
Тем не менее, если ЦФО использует ресурсы, то оно и должно отвечать за затраты, связанные с использованием данных ресурсов. В нашем случае речь идет о трудовых ресурсов. Они тоже достаются для ЦФО не бесплатно. Если руководитель ЦФО не будет знать и думать об этих затратах, то он будет к ним и относится соответствующим образом.
Если что-то ЦФО достается бесплатно и это официально фиксирует во внутрикорпоративных регламентах, то в будущем будет практически очень сложно что-то поменять в этом направлении. Спрашивается, если не руководитель ЦФО отвечает за затраты на заработную плату своих сотрудников, то кто тогда является ответственным за данную статью?
Получается, что это статья общефирменных расходов, за которую отвечает только руководство компании. Если генерального директора такой расклад устраивает, то можно сделать и так, но только говорить о каком-то повышении ответственности руководителей подразделений не приходится. Получается, что полномочия по распоряжению данными ресурсами у руководителя ЦФО есть, поскольку он управляет своими сотрудниками, а ответственности нет.
Важным моментом при выстраивании регламента и финансовой модели бюджетирования является договоренность о принципах включения переменной части заработной платы в финансово-экономические показатели ЦФО. Речь идет вот о чем. Для каждого ЦФО в обязательном порядке должен быть такой показатель как затраты ЦФО.
При разработке схемы мотивации ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании») компании обязательно столкнуться с проблемой зацикливания. С одной стороны получается, что поскольку затраты ЦФО являются одним из финансово-экономических показателей бюджета ЦФО, то переменная часть зарплаты должна зависеть и от затрат ЦФО. Но с другой стороны одной из статьей затрат ЦФО является заработная плата.
То есть получается зацикленность показателей, когда они оба зависят друг от друга. Одним из выходов из данной ситуации является следующий. Можно договориться, что при расчете фонда материального поощрения (ФМП) ЦФО переменная часть зарплаты в затратах ЦФО не учитывается.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОБлижайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.Затем после того как будет рассчитан ФМП ЦФО, в соответствии с утвержденной схемой мотивации, переменная часть зарплаты естественно никуда не пропадет и будет учтена в бюджете затрат на оплату труда и в соответствующих функциональных и финансовых бюджетах.
Таким способом можно решить проблему зацикленности с переменной частью зарплаты. Более подробно данный вопрос разобран в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования».
Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования центров финансовой ответственности (ЦФО) можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Модели бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО)

Бюджеты центров финансовой ответственности предназначены для определения реальной ответственности за исполнение бюджетов и мотивации подразделений на достижение более высоких результатов за счет повышения эффективности работы (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Пример бюджетов ЦФО (с формулами), составленные в электронных таблицах, можно найти на CD-решении по бюджетированию.
По сути дела, разработка финансовых моделей бюджетов ЦФО разбивается на две части. Сначала нужно решить очень сложную задачу по созданию схем мотивации, в которых должны быть прописаны методики формирования ФМП (фонд материального поощрения) ЦФО, то есть зависимости оплаты труда от достигнутых финансово-экономических показателей (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). А затем нужно будет проанализировать, из каких источников можно будет получать информацию о показателях, используемых в схемах мотивации ЦФО.
Достаточно часто такая задача решается путем «выдергивания» необходимых показателей из функциональных бюджетов компании (для процессных компаний) или бюджетов текущих проектов (для проектных компаний). То есть сами эти финансово-экономические показатели должны быть рассчитаны при бюджетировании текущей деятельности. А для того чтобы потом определить реальную ответственность за их достижение, они должны быть распределены между ЦФО.
Такое распределение и должно быть зафиксировано в форматах бюджетов ЦФО. Возможно, у некоторых читателей возникнет опасение, что при таком подходе, когда ЦФО отвечают только за текущую деятельность (поскольку данные в бюджеты ЦФО попадают только из функциональных бюджетов или из бюджетов текущих проектов), упускается такой важный вопрос, как ответственность за инвестиции, то есть за развитие компании.
На самом деле таких проблем возникать не должно. Ведь если компания для управления инвестициями использует технологию проектного управления, то это значит, что по каждому проекту развития формируется ВРГ, которая и будет отвечать за выполнение соответствующего инвестиционного бюджета. В этом проекте могут принимать участие представители разных подразделений, поэтому, чтобы не запутаться, лучше разделить ответственность за текущую деятельность и развитие и представить соответствующую информацию в разных бюджетах.
Итак, за финансово-экономические показатели текущей деятельности, содержащиеся в бюджетах ЦФО, отвечают ЦФО. А за финансово-экономические показатели развития, содержащиеся в инвестиционных бюджетах, отвечают ВРГ. Единственным исключением в этой концепции может быть ситуация, при которой для реализации проекта развития формируется новое подразделение, которому сразу присваивается статус ЦФО – конкретно, статус центра инвестиций (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Такое может быть, если речь идет не о типовом, а об уникальном проекте развития, который, как правило, связан с созданием нового бизнес-направления. При этом, кстати, помимо плана и бюджета проекта развития, составляется полноценный бизнес-план.
При формировании финансовой структуры компании и разработке моделей бюджетов ЦФО очень важно учитывать организационно-функциональное закрепление зон ответственности внутри компании. То есть существующая организационная структура компании очень существенно влияет на финансовую структуру, а значит, на количество ЦФО, их организационный состав и на форматы бюджетов ЦФО. Понятно, что в основе организационно-функциональной структуры очень многих компаний лежит иерархический принцип.
Причем чем крупнее компания, тем больше в ней может быть уровней иерархии. Даже в самых маленьких компаниях есть как минимум один уровень иерархии, то есть когда все сотрудники подчиняются генеральному директору. В таких компаниях даже может и не быть никаких отделов, и почти всем сотрудникам приходится выполнять достаточно широкий спектр функций.
В такой системе достаточно сложно выстроить какую-то четкую систему ответственности. По мере роста компании в ней начинают формироваться отделы, а значит, и средний слой менеджеров. Таким образом, уровней иерархии становится уже два. Пожалуй, иерархии легче всего построить финансовую структуру и разработать модели бюджетов ЦФО при двух уровнях. Ведь при этом компания будет разбиваться на ЦФО одного уровня, и не будет возникать так называемых составных ЦФО, когда один ЦФО разбивается на несколько более мелких ЦФО.
Итак, при дальнейшем развитии компании начинает усложняться и ее организационно-функциональная структура. Это приводит, в частности, к тому, что в компании появляется еще одна прослойка менеджеров, потом еще одна и т.д. Если при построении финансовой структуры будет использоваться такая же логика, то в компании действительно начнут появляться ЦФО-матрешки, которые будут разбиваться на ЦФО нижнего уровня, а те, в свою очередь, на ЦФО еще более нижнего уровня и т.д. А это означает, что должна будет появиться и система «вложенных» бюджетов ЦФО.
В Книге 4 «Финансовая структура компании» обращается внимание на то, что лучше не создавать составных ЦФО, по крайней мере их количество лучше минимизировать. То есть, если принято решение о том, что, например, какую-то крупную дирекцию нужно разбивать на пять ЦФО, то лучше не создавать шестой ЦФО – дирекцию в целом. Но при этом возникает вопрос об ответственности руководителя дирекции.
За что же он тогда будет отвечать, и из чего будет складываться переменная часть его оплаты труда, если в компании не будет создаваться составной ЦФО? На самом деле для ответа на поставленный вопрос можно использовать даже не один подход.
Во-первых, переменная часть оплаты труда такого менеджера может складываться из определенных долей, рассчитанных от ФМП ЦФО, работу которых он курирует. Например, премия директора по маркетингу и продажам может складываться из частей ФМП отдела маркетинга, отдела оптовых продаж и отдела розничных продаж. Естественно, что при этом нужно будет четко продумать, какая часть должна браться от ФМП каждого ЦФО и, возможно, сами ФМП нужно будет при этом увеличить.
Такой подход, с одной стороны, заинтересовывает руководителя дирекции в организации эффективной работы подразделений (теперь они уже имеют статус ЦФО) и у него появляется реальная ответственность за результаты их деятельности, а с другой стороны, не усложняет финансовую структуру и систему бюджетирования.
Во-вторых, переменную часть оплаты труда топ-менеджеров компании можно привязать к стратегическим показателям, которые могут рассчитываться в сводных финансовых бюджетах (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). В этом случае все топ-менеджеры будут заинтересованы в слаженной работе, поскольку оплата их труда будет зависеть от итогового финансово-экономического состояния компании. На самом деле для топ-менеджеров можно комбинировать оба эти подхода.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОБлижайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
Итак, при разработке финансовой структуры компании и системы бюджетов ЦФО рекомендуется придерживаться принципа минимизации, в частности, не создавать составные ЦФО и бюджеты.
При этом один из основных вопросов – ответственность руководителей, можно вполне спокойно решить, не создавая дополнительный ЦФО и бюджет.
Примечание: подробнее о финансовых моделях бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Ключевой задачей финансового менеджмента на предприятии и, в частности, одной из его наиболее распространенных форм – бюджетного управления (бюджетирования), — является параллельное и взаимосвязанное управление прибыльностью и платежеспособностью, для чего используются, соответственно, два базовых инструмента – Бюджет доходов и расходов (БДР) и Бюджет движения денежных средств (БДДС). Если на уровне бытового сознания границу между расходами и платежами провести достаточно сложно, то в регулярном менеджменте организации, казалось бы (!), это разграничение очевидно. Ведь есть правила учетной политики, признающие результаты хозяйственной деятельности в тот момент, когда они физически состоялись, а не тогда, когда были осуществлены связанные с ними платежи денежных средств. Испокон веку разделены обороты по счетам «Деньги» и «Финансовый результат». Любой экономист понимает, что взятый кредит – это не доход, а амортизация, увеличивающая себестоимость, не ведет к движению денег, и т.д. и т.п. Список можно продолжать бесконечно.

О разделении доходов-расходов, с одной стороны, и поступлений-выплат, с другой, написаны горы литературы и отечественными специалистами, и давно уже проштудированы классические западные учебники, описывающие роль в управлении финансами таких документов, как Profit & Loss Statement (наш БДР) и Cash- flow Statement (БДДС). Однако практика внедрений на российских предприятиях бюджетирования ярко показывает, что корректно описать структуры обоих бюджетов, разработать методику их ведения и запустить в эксплуатацию чрезвычайно сложно, а многие попытки попросту заканчиваются фиаско. Общих слов, сказанных в учебниках по финменеджменту или правилах МСФО, оказывается недостаточно для реальной работы. Как всегда, проявляется здесь и российская специфика, предъявляющая к «классическим» формам бюджетов свои особенные требования.

Подробнее о построении БДР и БДДС Вы можете прочитать в книге «Бюджетирование: шаг за шагом», которая де-факто является стандартом постановки бюджетного управления в России.

В этой статье мы попробуем рассказать о своем подходе к решению обозначенной выше проблемы, затронув для этого два основных вопроса:

• Различия в содержании БДР и БДДС
• Ответственность за финансовые и экономические показатели

Различия в содержании БДР и БДДС

Если отвлечься от общего понятийного различия БДР и БДДС, то имеет смысл, на наш взгляд, выделить следующий моменты:

• Содержательные различия
• Структурные различия
• Объемные различия
• Временные различия

Причем, если первые два пункта имеют большее значение при построении системы бюджетов, то два последних – при ее использовании. Давайте о каждом из них по порядку.

Итак, под содержательным различием мы будем понимать присутствие в том или ином бюджете определенных показателей. Принципиально можно провести такое сравнение между показателями, относящимися либо к доходам-расходам, либо к движению денежных средств (остановимся только на наиболее распространенных):

Показатель	БДР	БДДС
Амортизация	Х
Переоценка ОС, НМА, ТМЦ	Х
Излишки и недостачи по результатам инвентаризации	Х
Курсовые и суммовые разницы	Х
Получение и выплата кредитов (займов)		Х
Закупка ОС и прочие капитальные вложения		Х
Косвенные налоги (НДС, акцизы и т.п.)		Х

Отдельно дискутируемый вопрос – это НДС: включать его при составлении БДР или нет? Из практики компании «ИНТАЛЕВ» можно вывести, что достаточно большое число российских компаний ведет БДР с учетом НДС, что, на наш взгляд, серьезно искажает информативность данного бюджета. Если использовать «доходно-расходный» бюджет как инструмент управления непосредственно хозяйственной эффективностью предприятия, то он как раз должен быть очищен от различных искажающих его данных, таких, например, как налоги, собираемые государством с конечных потребителей через цепочку промежуточных. Величина НДС (и прочих косвенных налогов) не имеет отношения к эффективности бизнеса как такового, а, значит, должна быть выведена из расчетов по БДР.

Хотелось бы здесь привести в пример модель бюджетов РАО «ЕЭС России» и ее дочерних обществ, где структура БДР (на языке энергетиков – План Экономических Показателей, ПЭП) практически идентична структуре БДДС, а данные по статьям отличаются лишь на величину косвенных налогов. Очень грамотное, в определенном смысле, построение бюджетов, выпукло иллюстрирующее и экономическую эффективность, и ликвидность организации.

Структурные различия необходимо разделить на две составляющие: детализация статей и принципы их группировки.

Первый аспект отвечает на вопрос: должна ли детализация «экономических» и «финансовых» статей, описывающих с разных сторон одни и те же процессы, быть одинакова либо отличаться (и если второе, то – в какую сторону)? Рабочее (но не догматическое!) утверждение специалистов «ИНТАЛЕВ»: статьи БДР должны быть детальнее, чем статьи БДДС. Причина этого в том, что БДР зачастую описывает более глубокие процессы, чем Cash- flow. Например, представим себе, что предприятию кто-то оказывает подрядные работы и утверждает у него смету (статьи расходов). С точки зрения экономического анализа, интересно понять, каковы у подрядчика материальные расходы, амортизация, зарплата и т.д., но с точки зрения оплаты его услуг – вполне достаточно одной статьи «Выплаты по подрядным работам». Таким образом, по одному и тому же процессу десятку-другому статей в БДР может противостоять одна в БДДС. Или, скажем, заработная плата: алгоритм ее начисления может быть разным у рабочих, специалистов и топ-менеджеров (несколько статей расходов), только переводится она на банковские карточки всем в одно время и сразу (одна статья платежа).

Но не будем скрывать, что в нашей практике встречались и обратные случаи. Например, предприятия с сезонными работами (прежде всего, российские агропромышленные холдинги) устраивает одна статья расходов – «Заработная плата», но для управления своей ликвидностью с учетом массовых отпусков в межсезонье и связанных с ними выплат больших отпускных в БДДС существуют отдельно статьи «Окладная зарплата» и «Отпускные».

Попробуем, обобщая сказанное, определить принцип: уровень детализации должен быть достаточен (но не избыточен) для принятия обоснованных управленческих решений. Для БДР это означает выделение статей до уровня, значимого для проведения качественного анализа и корректировок смет, ведущих к целевой прибыли, а для БДДС – до тех объектов, через которые происходит управление ликвидностью.

Порекомендуем разработчику статей бюджетов встать одновременно на позиции двух людей: топ-менеджер, анализирующий информацию, как правило, интегрально, и оператор внесения первичных данных (плановик, бухгалтер). Детальность статей должна быть такова, чтобы ни первый из них не испытывал затруднений при погружении в более детальные данные (достаточность, но не перегруженность информации), ни второй при проведении конкретных операций – всегда было бы ему очевидно, куда относить ту или иную цифру. Задача чрезвычайно сложна, но, собственно, на ней и строится умение структурировать бюджеты.

Говоря о детализации статей расходов и выплат, следует принимать во внимание, что и те, и другие имеют свои аналитические разрезы. К примеру, для инвестиционных выплат по строительству – это статьи конкретных видов строительных затрат и прочих капитальных вложений. Для статьи расходов «Себестоимость готовой продукции» — это статьи затрат на основное производство, из которых эта самая себестоимость рано или поздно сложится. Вообще, вопрос о соотношении БДР и Бюджета затрат еще окончательно не решен специалистами в области бюджетирования, но это уже тема отдельного обсуждения.