Бюджет на персонал

Традиционно менеджеры по персоналу стараются избегать любых вопросов связанных с финансами, предпочитая точному расчету тонкую сферу человеческих взаимоотношений. И не удивительно, ведь многие HR -специалисты – люди с гуманитарным (чаще всего психологическим) образованием. Но постепенно российская бизнес-реальность развивается в направлении тотального учета и контроля, в наиболее продвинутых компаниях внедряется управленческий учет и менеджеры по персоналу тоже ставятся перед необходимостью планировать, учитывать и анализировать свои расходы. Задача это, не сказать, что непосильная, однако настолько далекая от привычного круга деятельности HR –специалистов, что вызывает у них порой панический ужас. Однако же не зря говорят, что не так страшен черт, как его малюют. В данной статье мы попробуем разобраться, что же такое бюджетирование в сфере управления персоналом, с чего нужно начинать несведущему в экономике специалисту, как построить данную работу и не выглядеть белой вороной в компании, где уже все подразделения прекрасно работают по бюджетам.

Начнем сначала и разберемся, что же такое бюджетирование.

Бюджетирование – это система управления финансами предприятия, в основу которой положена работа на основе бюджетов.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

  1. Составление бюджета или планирование доходов и расходов. В рамках данной статьи мы остановимся только на расходах службы персонала, хотя уже появляются организации, которые и службе персонала ставят задачу зарабатывать деньги для компании. Например, ГК «Жилищный капитал» выделил службу персонала в отдельное предприятие «Центр кадровых технологий ЖК-развитие», которое оказывает услуги не только собственному холдингу, но и сторонним организациям. Однако таких компаний пока еще очень немного, и для большинства российских предприятий задачей первостепенной важности для обслуживающих подразделений (к коим относится служба персонала) является все-таки налаживание учета, контроля и планирования расходов.

  2. Исполнение бюджета, т.е. учет и контроль за расходованием средств.

  3. Анализ исполнения бюджета.

Бюджетирование неразрывно связано с планированием, по сути, это то же планирование, только планирование с учетом финансов. Бюджетирование в организациях бывает нескольких видов. Полное бюджетирование предусматривает, что учитываются все доходы и расходы, включая взаимоотношения между подразделениями компании. При таком бюджетировании все подразделения имеют собственный расчетный счет или его аналог, в собственном расчетном учреждении (внутренний банк), и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Например, такой принцип бюджетирования используется в компании «МИАН». Это очень дисциплинирует руководителей подразделений и повышает их уровень ответственности, однако предъявляет очень высокие требования к уровню профессионализма. Причем если организация переходит на полное бюджетирование, ей необходимо привлекать в качестве руководителей только финансово грамотных сотрудников, либо проводить специальное дополнительное обучение. И то и другое затратно, и далеко не все компании могут себе это позволить. Кроме того, у такого подхода существует и ряд ограничений. Например, процесс полного бюджетирования занимает довольно много времени и не всегда выгоды его применения очевидны. Так, если бюджеты утверждаются и подшиваются в папки и далее с ними не происходит никакой работы, то и смысл их использования сомнителен. А такое иногда бывает – бюджет составляется и про него забывают, никто не проверяет, выполнен он или нет, никто не анализирует, на что реально были потрачены средства, в какой пропорции, какова динамика тех или иных расходов.

Рассмотрим по порядку все три этапа бюджетирования для упрощенного варианта.

Составление бюджета

Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В таком случае, определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования.

Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (см. таблицу 1)

Таблица 1 Основные (типичные) расходы службы персонала

Функции службы персонала

Виды расходов

Примечание

Определение потребности в персонале, оптимизация организационной структуры

Услуги консультантов

Разовые расходы

Подбор

Объявления, услуги рекрутеров, оплата интернета (трафик), оплата платных сайтов по подбору

При массовом подборе персонала – регулярные расходы, при относительной стабильности кадрового состава – разовые расходы

Адаптация

Расходы на разработку и проведение вводных курсов

Статья расхода появляется, если для разработки и проведения вводных курсов или презентационных материалов о компании используются услуги сторонних организаций

Обучение и развитие персонала

Гонорары внешним тренерам и преподавателям

Оборудование помещения для обучения (учебного центра)

Организация стажировок

Периодические расходы

Разовые расходы

Периодические расходы

Мотивация персонала

Заработная плата

Налоги

Соцпакет

Компенсации

Материальная помощь

Регулярные расходы

Оценка и аттестация

Проведение ассесмент-центра

Разовые расходы

Корпоративная культура

Организация праздников

Подарки персоналу

Выпуск Корпоративной газеты

Оформление стенда

Регулярные расходы

Регулярные расходы

Регулярные расходы

Разовые расходы

Прочее

Собственное обучение сотрудников службы персонала

Книги

Подписка на профессиональные специализированные издания

Такая таблица может быть своего рода «шпаргалкой», по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.

В любом случае составление бюджета должно начинаться с составление плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует определенных ресурсов, в том числе и финансовых.

Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме. Например, можно использовать следующую форму планов.

Таблица 2. Форма плана

Цель, задача

Мероприятие

Срок

Ответственный

Исполнитель

Требуемые ресурсы

Примечание

При такой форме планирования под каждое запланированное мероприятие просчитываются необходимые затраты, соответственно перевести такой план в бюджет не представляет особого труда.

Конечно, составление такого плана требует дополнительных трудозатрат, так как необходимо не только определить каким образом будет реализовано то или иное мероприятие, но и оценить его стоимость. Для этого нужно проделать дополнительную работу по анализу цен на необходимые товары и услуги.

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выбирать период меньше месяца.

В качестве примера приводим План работы службы персонала компании среднего размера на 3 квартал 2004 года (сокращенная форма, без сроков и ответственных), на основе которого довольно просто составить бюджет.

Таблица 3. План работы службы персонала на 3 квартал 2004 года (пример).

Задача

Статья расходов

Сумма, руб.

Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры

Разработка должностных инструкций для нового подразделения по привлечению корпоративных клиентов

Подбор

Принять на работу 6 специалистов, согласно

Заявок.

Подбор 1 руководителя высшего звена

Оплата объявлений в газетах, оплата размещения вакансии в интернет

Услуги сторонних организаций (рекрутингового агентства)

Адаптация

Провести собеседования по прохождению испытательного срока (согласно графика)

Обновить Корпоративную книгу (информация для новых сотрудников), подготовить 20 брошюр.

Расходные материалы (Бумага, обложки, пружины для брошюр)

Учитывается в бюджете АХО на основании заявки

Мотивация

Разработать Положение о системе мотивации

Услуги сторонних организаций (Услуги консультантов)

Выплатить бонусы лучшим работникам компании по итогам внутреннего конкурса (по 1 полугодию)

Выплаты сотрудникам

Выплатить доплату к отпуску сотрудникам, имеющим детей до 12 лет

Выплаты сотрудникам

Обучение и развитие

Оборудовать переговорную для проведения тренингов (приобрести телевизор, флипчарт, экран, проектор)

Оборудование

Провести внутреннее обучение для менеджеров отдела телефонных продаж

Расходные материалы (Видеокассеты

Блокнот-флипчарт

Маркеры)

Учитывается в бюджете АХО на основании заявки

Организовать обучение по теме «Логистика» в тренинговой компании начальника отдела доставки

Услуги сторонних организаций (тренинговая компания)

Корпоративная культура

Провести празднование дня рождения компании

Мероприятия

Выпустить 3 номера корпоративной газеты

Услуги сторонних организаций (оплата макетирования и тиража типографии)

Установить в холле стенд

Оборудование

Оформить стенд

Гонорары (оплата услуг стороннего дизайнера)

Оценка и аттестация

Разработать план аттестации на следующий год

Провести процедуру ассесмент-центра для кадрового резерва

Гонорары (услуги консультантов)

Провести ревизию Положения об аттестации

Кадровый учет

Установить программу кадрового учета

Гонорары (Услуги консультантов -покупка и установка ПО)

ИТОГО

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюджет. Например, прочие расходы, приведенные в таблице 4

Таблица 4. Расходы на функционирование службы персонала.

Прочие расходы

Статья расходов

Сумма, руб.

Заработная плата сотрудников службы персонала

Выплаты сотрудникам

Подписка на журнал «Справочник по управлению персоналом» на 1 полугодие 2005 года

Подписка

Приобретение видеокамеры

Оборудование

ИТОГО

ВСЕГО бюджет

В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Другой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарплате всего персонала компании. То есть зарплату учитывают либо в бюджете каждого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.

Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторяются из месяца в месяц.

Таблица 5. Пример таблицы регулярных расходов

Статья расходов

Периодичность

Заработная плата персонала

2 раза в месяц

Премии персоналу

В зависимости от принятой системы – ежемесячно или ежеквартально

Компенсационные выплаты персоналу (оплата проезда, оплата, телефона и т.д.)

Ежемесячно

Дни рождения (подарки, цветы, открытки)

Ежемесячно

Различные мотивирующие регулярные программы: например, стимулирование некурящих сотрудников

Ежемесячно

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Основной документ для этих целей штатное расписание, а также перспективный план развития компании, на основе которого делается расчет о планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.

Функциональные бюджеты

Помимо бюджетов подразделений, в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, например, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год, и уже потом включаются в бюджеты подразделений.

Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюджета на обучение персонала.

Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:

  1. Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.

  2. Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т.е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.

  3. Группировка «разрывов» , выявление наиболее общих проблемных зон, определение направлений массового обучения.

  4. Составление персональных планов обучения сотрудников.

  5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.

  6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.

Пример. Производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упрощения примера рассмотрим только одну цель компании).

Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении открытости компании.

Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следующих задач:

  • повышение известности компании в 2 раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании

  • укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокращение в 2 раза претензий клиентов

  • развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.

Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенствовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рекламы и PR , который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повышения известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.

Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большинства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запланировать тренинги продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR .

Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно запланировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведения индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж, коммерческому директору будет необходимо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимизации системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние 3-х недельные курсы повышения квалификации в одном из экономических вузов.

Исходя из целей компании и текущего уровня персонала, вырабатываются цели обучения:

  • сформировать у персонала установку на активные продажи

  • «отточить» навыки продаж персонала

  • дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее практических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиенториентированного поведения

  • дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании

  • научить основным правилам построения бренда

  • повысить уровень управленческой компетенции руководителей

Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить в какой последовательности лучше организовать обучение. В нашем случае, можно начать с тренинга продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческого директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении организовать второй этап по обучению навыкам продаж.

Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обучения (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в области продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.

Таким образом, после анализа ситуации, мы можем составить план и смету обучения на год.

Таблица 6. Пример Плана и бюджета обучения компании на 2005 год

Вид обучения

Участники обучения

Срок и период проведения обучения

Исполнитель

Затраты на обучение, руб.

Примечания

Корпоративный тренинг продаж (2 группы по 2 дня)

Менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по работе с клиентами

Январь – февраль 2005 года

2 группы по 2 дня

Тренинговая компания

Программы тренинга продаж для разных групп должны немного различаться в зависимости от специфики деятельности

Повышение квалификации по стратегическому маркетингу и системе сбыта

Коммерческий директор

Февраль- март 2005 г.

2 раза в неделю в течение 1,5 месяцев по 3 часа

ВУЗ

Обучение проходит без отрыва от производства

Открытый тренинг (2 дня) по эффективному управлению

Руководитель отдела привлечения клиентов

Апрель 2005 г.

Тренинговая компания

Управленческий коучинг для руководителя

Руководитель отдела привлечения клиентов

Апрель – июнь 2005 г.

1 раз в неделю по 2 часа в течение 3-х месяцев

Консалтинговая компания

Корпоративный тренинг по построению бренда

Сотрудники отдела рекламы и PR

апрель 2005 г.

Тренинговая компани

Тренинг продаж для отдела по привлечению клиентов

Сотрудники отдела по привлечению клиентов

Сентябрь – ноябрь 2005 г.

1 раз в месяц по 1 дню

Собственными силами

Проверка усвоения знаний и навыков с прошлого тренинга, отработка ошибок

При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей компанией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная компания запланирована на июнь – июль, то тренинг по построению бренда не должен быть в сентябре.

Утверждение бюджета

Очень редко первоначальный бюджет принимается, что называется в первом чтении. Обычно, после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе своих планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходимость обосновать те или иные суммы заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке», все суммы бюджета более 10000 долларов требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно унифицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассматривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований, бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществлять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.
Исполнение бюджета

Но составить бюджет – это еще полдела. Не менее важно его исполнить (то есть не допустить перерасхода), а также проанализировать результаты и сделать выводы на будущее.

Исполнение бюджета заключается, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюдения исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финансовая подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подходить индивидуально, в любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затягивать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее переговорить о возможности возникновения такой ситуации.

С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой работе подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам только благодарно. Тем более, что «на персонале» действительно можно много сэкономить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависимости от отрасли в пределах от 3-5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т.е. производств требующих использование очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25 — 30% для сферы услуг, т.е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть возможностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета.

В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важно понять каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной классификации не существует и каждое предприятие может составить собственную классификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:

  • фонд заработной платы

  • компенсации

  • социальные выплаты

  • обучение

  • проведение корпоративных мероприятий

  • подарки сотрудникам

Кроме собственно распределения всех затрат по статьям для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров, или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. То есть при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаимосвязи между собой.

Итак, мы рассмотрели процесс бюджетирования для службы персонала. Бюджетирование представляет собой универсальный и многоплановый инструмент управления. Необходимость составления бюджета приводит к тому, что руководитель должен так или иначе планировать свою деятельность, а необходимость отчитаться об исполнении бюджета приводит к необходимости не только составить отчет о проделанной работе, но и наладить финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат. Поэтому, использование бюджетирования неизбежно ведет к повышению планомерности деятельности. Кроме того, руководителю компании бюджеты подразделений позволяют понять общую структуру расходов компании, выявить резервы сокращения издержек, соотнести приносимую подразделением пользу с его расходами. Ведь по большому счету, эффективность любого подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. И если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, то это говорит, прежде всего, о профессионализме его сотрудников.

Почему бюджет на персонал часто рассчитан с ошибками, как преодолеть свойственную гуманитариям «нелюбовь к цифрам», каким образом апгрейдить HR-службу до уровня компетентности в экономических вопросах и получить решения, которые положительно скажутся на отчете о прибылях и убытках – порталу HR-tv.ru рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова.

— Юлия, как вы считаете, почему часто HR-ы не готовы участвовать в процессе бюджетирования организации?

— Потому что эйчары часто далеки от понимания бизнеса и бизнес-показателей и воспринимают свою работу автономно – как набор функций из учебника по управлению по персоналом: принять, обучить, мотивировать, уволить, пройти проверку Государственной инспекции труда и пр. Безусловно, эту кухню нужно знать на пять с плюсом. Но что бизнесу от этого? Бизнес любит конвертацию в деньги и экономию костов. Если откинуть все лозунги, компанию создают, чтобы зарабатывать, социальная функция вторична.

Давайте прямо – эйчары плохо разбираются в цифрах, лишь малая их часть отвечает за расчет заработной платы и принимает живое участие в формировании бюджета. Отсюда недоверие операционной функции эйчару в формированиии бюджета. При этом финансист, отвечающий за бюджетирование, может не разбираться во всех тонкостях планирования затрат на персонал (сезонность рынков труда, прогноз выплат за работу сверхурочно, изменения в законодательстве или технологии производства, которые повлекут за собой обучение и пр.). Итог – ошибочно составленный бюджет, его неисполнение и ежемесячный ответы на вопрос, почему мы отклоняемся от бюджета. Именно эйчар должен в данном случае нести ответственность за перерасход.

Читайте также: Оптимизация численности персонала: 6 главных принципов

— В чем плюсы HR-бюджетирования? В чем недостатки?

— Плюс в том, что эйчарский бюджет не сложный. О каких статьях мы говорим: фонд оплаты труда, включая индексацию зарплаты, рекрутмент (в том числе, региональный), обучение и развитие персонала, увольнения (высвобождения и оптимизации часто требуют денег), командировки, корпоративные мероприятия, социальные программы. Если вы ведете несколько юридических лиц, у вас будет несколько бюджетов. Недостаток может вытекать из отсутствия осведомленности о стратегических планах компании (на какие рынки заходим, какие направления закрываем, какие развиваем и усиливаем, выиграны ли тендеры по региональным запускам и пр.) и, соответственно, отсутствие отражения данной информации в бюджете.

Формируя бюджет, эйчар вовлекается в финансовое планирование, видит все цифры, что дает дополнительную аргументацию при отстаивании собственных решений. Дополнительной мерой «бизнес-апгрейда» вашей HR-службы может служить продуктивность (соотношение продаж к потраченным рабочим часам) в качестве KPI. Эйчар в данном случае заинтересован в разумном и грамотном планировании персонала и вынужден оперировать данными о продажах.

— В чем сложности введения системы HR-бюджетирования?

— Сложностей введения нет, нужно методично интегрировать службу персонала в систему планирования финансовых потоков и информировать службу управления персоналом о планах компании.

Первое — найдите и наймите эйчара, понимающего свою функцию как часть процесса управления компанией, а не как набор технологий управления персоналом и компетентности в сфере трудового законодательства, эйчара, способного составить, защитить и гибко управлять бюджетом. Второе – обучите основам бюджетирования, можно не тратить деньги на специальные курсы, а обеспечить продуктивную интеграцию с финансовой службой. Третье — как минимум, не скрывайте от него стратегические планы компании (приглашайте на соответствующие операционные совещания, информируйте об утвержденных планах, планируемых тендерах и пр.), и отчетность о прибылях и убытках компании, эйчар должен понимать, где мы зарабатываем, какая структура затрат и какое место в ней занимают затраты на эйчар статьи. Исходя из полученной информации, эйчар уже самостоятельно рассчитает расходы на обучение, подбор, заработную плату и пр.

Читайте также: Как уйти от деструктива к эффективной системе коммуникаций

— Как сделать так, чтобы система бюджетирования принесла свои плоды — положительные экономические эффекты?

— Управлять бюджетом, ориентируясь на текущую ситуацию на рынке, в отрасли, в компании и помня, что основной принцип любого бюджетирования – гибкость. Нужно очень оперативно реагировать на изменение планов компании.

Выигран тендер и запускается новая площадка не в Новосибирске, а в Краснодаре – нужно быть готовым пересчитать затраты на персонал с учетом его региональной стоимости, анализировать регион с точки зрения возможностей там обязательного обучения (на специализированную технику, к примеру), если таковых нет – нужно просчитывать затраты на получение нужных «корочек» в близлежащем регионе.

— Когда можно считать задачу по внедрению системы HR-бюджетирования выполненной?

— Когда у вас на руках бюджет, основанный на стратегических планах компании и правильном планировании затрат на персонал.

Дело не только в бюджете. Бюджет – это один из процессов компании, нацеленных на достижение бизнес-показателей, дело в том, что современным эйчарам нужно вообще быть ближе к бизнесу. Пока эйчар не перестанет пугаться цифр, не начнет ориентироваться в бюджете, а собственные решения не научится «продавать» с точки зрения экономических выгод и положительного влияния на отчет о прибылях и убытках компании, он в глазах любого операционного руководителя так и останется «начальником отдела кадров с табелями», которому страшно доверить бюджетный процесс.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Бюджет расходов на персонал должен опираться на стратегию развития вашей компании. Допустим, в следующем году вы планируете уйти из какого-то региона или рыночного сегмента. Возможно, вам придется сокращать персонал, а значит, компания понесет расходы на выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованные отпуска. Очевидно, что без учета подобных планов будет невозможно сформировать расходную часть бюджета. Если же вы, напротив, запланировали открытие филиала, то потребуются новые работники, следовательно, возрастут расходы на рекрутинг, обучение и оплату труда.

HR-бюджетирование — большая и важная тема, которой посвящен целый урок в нашем курсе Менеджер по компенсациям и льготам. Часто бывает, что к моменту формирования бюджета все планы компании еще не определены (или они недостаточно конкретны). Выходом из такого положения является создание инвестиционного бюджета. В этом бюджете отдельно учитываются все расходы (в том числе на персонал) по новым проектам и отдельно – все, относящиеся к запланированной деятельности.

Что поможет вам сэкономить время при оценке бюджета

Чтобы Вам было проще оценивать адекватность бюджета на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если Вы индексируете зарплаты с учетом инфляции, то зафиксируйте это в документе. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год Вы увеличиваете оклады на 10% (или на величину инфляции за период, предшествующий индексации). Также Вы можете закрепить во внутреннем документе, что, например, расходы на обучение составляют 3% от фонда оплаты труда. Аналогичным образом Вы можете определять и размеры статей бюджета соцпакета, бюджета на подарки сотрудникам.

Если Ваша компания активно работает с кадровыми агентствами, то и здесь Вам надо установить правила взаимодействия. Прежде всего определите, каких сотрудников и на какие должности Вы будете искать через агентства. Например, сторонним фирмам Вы можете поручить поиск людей на должности, неспецифические для Вашего бизнеса (юристов, финансистов, бухгалтеров); или только топ-менеджеров; или менеджеров среднего звена в определенных департаментах.

Формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит Ваше время.

Кто отвечает за подготовку бюджета на персонал

В зависимости от роли службы персонала в Вашей компании возможны два варианта формирования бюджета:

1. Планирование всех статей централизованно – службой персонала. Этот вариант больше подходит небольшим и не территориально распределенным компаниям. При централизованном планировании Вам будет проще анализировать бюджет. Возникшие вопросы Вы сможете задать всего одному специалисту – тому, кто отвечает за исполнение бюджета.

2. Планирование бюджета децентрализованно. При таком подходе большинство статей (обучение, подбор) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи – профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Децентрализованный метод лучше действует на крупных предприятиях. Применим он и в компаниях с территориально распределенной структурой. Это объясняется тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Во-первых, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ. Во-вторых, очевидно, что расходы на обучение (например, регулярное повышение квалификации бухгалтеров) проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса; и уж тем более проще следить за исполнением бюджета в каждом регионе отдельно. Однако такой подход возможно реализовать только в случае, если Ваша служба персонала задала правила игры, принципы, определяющие основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Тогда, ориентируясь на систему правил, линейные подразделения могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета по персоналу.

Отмечу, что при формировании бюджета по данному варианту неизбежны ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, обяжите финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Еще лучше поручить финансистам разработку документа, регламентирующего бюджетное планирование. В нем нужно написать, кто и что планирует, по каким шаблонам, нормативам и т. д.

Кроме того, для больших компаний возможен третий подход: в каждом территориальном подразделении организуется своя служба персонала, которая функционально подчиняется центральной HR-службе. Тогда именно территориальные службы будут формировать бюджет по таким статьям, как подбор, повышение квалификации (возможно, и соцпакет). Однако и в этом случае необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом.

Как оценить адекватность бюджета расходов на персонал

Обращайте внимание, во-первых, на колебания затрат по отдельным статьям, во-вторых, на корреляцию статей бюджета между собой. Основная статья бюджета любой компании – это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ. Эти расходы составляют более 90% бюджета. Рассмотрим подробнее, на что обратить внимание при анализе бюджета расходов на персонал.

Статья «Фонд оплаты труда»

Динамика роста, непредвиденные расходы. Динамика роста фонда оплаты труда должна быть пропорциональна росту численности сотрудников (информацию об увеличении численности следует отражать в бюджете справочно). Проверить, нет ли ошибок, очень просто. Возьмите цифру из ячейки, в которой указана итоговая сумма ФОТ за определенный период, и разделите ее на общую численность. В результате вы получаете среднюю заработную плату. Она не должна сильно меняться в течение года, несмотря на увеличение штата. Если же у Вас предусмотрена индексация окладов, то строка «ФОТ» демонстрирует скачок в том периоде, когда Вы планируете увеличить зарплаты. Проверьте, отражает ли бюджет индексацию. Удостоверьтесь, что бюджет учитывает запланированные мероприятия по развитию компании: например, вы знаете, что в июне открывается новый филиал, а значит, ФОТ должен показать рост в этом месяце. Если этого не произошло, то в бюджете – ошибка.

Если в вашей компании не предусмотрена индексация заработной платы, нет системы грейдов, то ФОТ вряд ли будет стабильным в течение года. Дело в том, что при отсутствии регламентов по увеличению заработной платы ее размер для каждого работника будет закладывать в бюджет руководитель. И он обязательно захочет поднять зарплату какому-нибудь своему сотруднику в течение года. Поэтому вам нужно предусмотреть в бюджете резерв на увеличение зарплат. Если процедуры отсутствуют, ответственный за планирование и последующее расходование фонда оплаты труда (HR-менеджер или линейный руководитель) должен попытаться спрогнозировать рост заработных плат по каждому сотруднику. Как правило, еще до начала отчетного периода (года) HR- и линейные менеджеры уже примерно представляют, когда нужно будет поднять зарплату конкретному сотруднику. Но всегда может возникнуть ситуация, которая не планировалась (например, необходимость сделать контрпредложение сотруднику, решившему уйти из компании). Тут придется выбирать между точностью планирования и сохранением сотрудника или закладывать в бюджет каждого подразделения резерв, исходя из среднего роста зарплаты за прошлый год с учетом принятой в компании политики по удержанию персонала и целевого уровня текучести. Например, в прошлом году «стихийный» рост зарплаты составил 10%, но текучесть была 45%; теперь мы планируем снизить текучесть до 40%, а значит, направляем дополнительные средства на удержание, в том числе с помощью материальных рычагов. В этом случае, возможно, рост ФОТ нужно закладывать в размере 12–14%, а не 10%, как в прошлом году. Поручите HR-подразделению рассчитать эту корреляцию.

Статья «Премии»

Во многих компаниях, независимо от их размера, величина премии соотнесена с размером заработной платы. Например, тринадцатая зарплата или премия (квартальная, полугодовая, годовая) определяется как некое количество месячных заработных плат. Инструменты оценки правильности данной подстатьи бюджета аналогичны применяемым и для оценки ФОТ (см. выше). Возможна, однако, и другая методика расчета: размер премии привязан к результатам, а не к фонду оплаты труда. В этом случае Вам следует спросить HR-специалиста (или того, кто отвечает за формирование данной статьи), на основании какого прогнозируемого показателя эффективности сформирован бюджет. Затем нужно оценить реалистичность выполнения общих плановых показателей (может выясниться, что достичь их легко, или нужно очень постараться, или выполнить план на сто процентов нереально) и плановых показателей каждого сотрудника; исходя из этого оценить вероятность выплат.

Статья «Социальные выплаты и льготы»

Затраты на социальные льготы, гарантии и компенсации делятся на две группы: выплаты в связи с каким-либо событием (рождение ребенка, свадьба, необходимость операции) и выплаты, размер которых можно для каждого сотрудника определить до начала отчетного периода (например, затраты на добровольное медицинское страхование). По первой группе выплат для оценки точности планирования необходимо получить статистику аналогичных выплат в прошлые периоды: например, сколько рождается детей (на 100 человек персонала). Планирование по второй группе зависит от стоимости стандартного пакета для сотрудников каждого уровня и от числа пакетов. Еще один способ облегчить планирование и оценку адекватности бюджета социальных выплат – это установление норматива на одного человека. Норматив определяется для каждого уровня сотрудников с учетом данных прошлых периодов (например, стоимость совокупного соцпакета директоров – 3000 долл. США в год, менеджеров среднего звена – 1500 долл. в год).

Статья «Подбор персонала»

Если в вашей компании планируется открытие новых офисов, филиалов, торговых точек, то очевидно, что перед их открытием в бюджете может быть всплеск (увеличение) расходов на подбор персонала. Однако это будет лишь в случае, если компания пользуется услугами кадровых агентств. Если ваша компания подбирает персонал собственными силами, то никакого всплеска быть не должно, так как зарплата рекрутеров уже заложена в фонде оплаты труда. Если же вы пользуетесь услугами агентств, то оценить оправданность увеличения расходов по этой статье можно с учетом того, каких специалистов вы подбираете через агентства. Скажем, с помощью специализированных фирм компания ищет топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а при открытии филиала требуется нанять много рабочих. В этом случае всплеска по статье «Подбор персонала» быть не должно.

Статья «Обучение и повышение квалификации персонала»

Оценить адекватность этой статьи будет проще Генеральному Директору, который поручил службе персонала компании зафиксировать в документе хотя бы основные принципы, по которым организуется обучение. Очевидно, что чем больше стихийности, тем менее прогнозируем бюджет. И если системы, по которой строится обучение, в вашей компании нет, то единственно возможный способ оценки правильности бюджета – запросить у того, кто формировал эту статью расходов, подробный перечень планируемых трат с указанием цели тренингов и причин выбора именно этой обучающей компании.

Статья «Подписка на периодические издания»

Стоит создавать библиотеку периодики, литературы по менеджменту и специализированных (профильных для компании) изданий. На стол руководителя компании должен попадать только очень ограниченный круг изданий, важных для повседневной работы (одно-два). Поскольку статья расходов небольшая, целесообразно закладывать общую сумму, в рамках которой HR-служба сможет действовать по своему усмотрению. Для небольшой компании (с численностью сотрудников 100–200 человек) общая сумма может быть подсчитана, например, так: закупка пяти книг в месяц (с тем чтобы к концу года было 50–60 книг) и подписка на 10 ежемесячных журналов (на сумму около 50 тыс. руб. в год) – из расчета одна книга на четырех человек и один журнал на 20 человек. Для крупной компании придется заказывать большее число экземпляров, но, соответственно, в разы увеличится годовая сумма.

Статья «Корпоративные мероприятия»

Первое, на что вам надо обратить внимание: затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть запланированы не в том месяце, когда праздник состоится, а на несколько месяцев раньше. Например, расходы на празднование Нового года могут быть распределены так: 70% – в октябре, 30% – в декабре. Стоит оценить, поменялась ли сумма по сравнению с прошлыми годами. Если сумма резко уменьшилась или увеличилась, требуйте обоснования.

Статья «Командировочные расходы»

Обычно в статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах, а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами – скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, а сибирских – в Красноярске. Еще вариант – записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться. Поговорите с ответственным, чтобы понять, выбран ли способ, оптимальный для компании или наиболее удобный для него лично.

Статья «Прочие расходы»

Сегодня большинство руководителей борется со статьей «Прочие расходы». Если она все же окажется в бюджете, ее размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).

***

Говорит Андрей Ларин Генеральный Директор компании «Микротест», Москва:

Как мы планируем расходы на персонал. Расходы на сотрудников мы определяем в ходе планирования работы компании на предстоящий финансовый год. На первом этапе формируем годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса. Затем определяем количество трудовых ресурсов, которое потребуется для реализации наших планов.

Принимая во внимание рыночную стоимость требуемых специалистов, составляем поквартальные планы для каждого подразделения. Они содержат расходы на следующие нужды:

• оплата труда работающих сотрудников;
• подбор новых работников необходимых специальностей;
• разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
• обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
• премии по результатам деятельности.

Затем планы по подразделениям консолидируются в сводном бюджете расходов на персонал, и у нас появляются два документа:
1. Бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям.
2. Консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Какие статьи включает наш бюджет на персонал. Планируя расходы на персонал, мы стараемся обеспечить определенную гибкость бюджета, ведь в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать.

Во-первых, мы закладываем серьезные резервы на повышение зарплаты сотрудников. Привлекать молодых высококвалифицированных специалистов сейчас непросто, но еще сложнее этих сотрудников удерживать. Поэтому требуется отдельная резервная строка расходов – эти средства мы используем, чтобы привлечь лучших на рынке специалистов и заинтересовать их остаться в компании.

Во-вторых, в бюджете заложены расходы на подбор персонала через кадровые агентства для офисов, расположенных в Москве и Санкт-Петербурге. Региональные кадровые агентства, к сожалению, пока не способны решить задачи подбора высококлассных IT-специалистов, поэтому в регионах, где также представлена наша компания, мы ищем людей собственными силами.

В-третьих, в бюджете заложены средства на автоматизацию процесса управления персоналом.

Какие статьи включает бюджет расходов на персонал

Фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, включающая заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ.

Социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражаются расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт (фитнес), материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы. Отдельно планируются расходы на охрану труда. В эту статью входят затраты на закупку средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для работников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой (так как они по сути не являются заработной платой). Планируется эта статья исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях. По мере того как компания инвестирует в улучшение условий труда сотрудников, эта статья должна уменьшаться.

Подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п. Сегодня принято выделять затраты на работу со студенческой аудиторией (отдельная статья «Работа со студентами» или «Graduate-программа»).

Обучение, развитие и оценка. Расходы на участие сотрудников компании в семинарах, тренингах, на организацию внутреннего обучения, оценку или аттестацию персонала (иногда оценку или аттестацию выносят в отдельную статью бюджета). В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы.

Корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение корпоративных праздников (затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам).

Подарки. Расходы на подарки к Новому году, 8 Марта, 23 февраля, дням рождения сотрудников, дню рождения компании и т. п.

Командировочные расходы. Статья нужна, если компания имеет удаленные подразделения (филиалы) или работает с клиентами, партнерами, дилерами в других городах (регионах). Расходы могут составлять отдельную статью бюджета компании на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

  • ​текучесть персонала;
  • ​удовлетворенность сотрудников трудом;
  • ​потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
  • ​эффективность действующей системы мотивации;
  • ​качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
  • ​особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

  • ​фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
  • социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
  • расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
  • подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
  • обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
  • оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
  • развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
  • ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
  • обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
  • подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
  • командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

— исследования в области управления человеческими ресурсами;
— работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
— создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

  • ​сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
  • руководители подразделений, филиалов;
  • ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

  • ​бюджет расходов на подбор персонала;
  • ​бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
  • ​бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
  • ​бюджет расходов на социальные программы;
  • ​бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

  • ​оплата труда работающих сотрудников;
  • ​подбор новых сотрудников;
  • ​разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
  • ​обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
  • ​премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

  • ​бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
  • ​консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

  • ​важность статей расходов;
  • ​целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070

компаний играют нематериальные методы стимулирования и мотивации. Так в американских компаниях развиты такие два направления как: создание доверительных отношений между руководителем и подчиненными; развитие у работника индивидуализма, путем делегирования дополнительных полномочий в управлении производством, распределении прибыли, подготовке проектов, что позволяет ему почувствовать свою значимость в функционировании предприятия.

В западноевропейских странах особенностью является более широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими, что проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений.

Японская система основана на гуманизме и преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника и мотивировать его на повышение производительности, работу без брака, экономию ресурсов.

Опыт ведущих корпораций мира должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий. Последнее десятилетие экономическая ситуация в стране несколько изменилась, что привело к изменению потребностей персонала, и проявлению интереса к нематериальным стимулам, таким как карьерный и профессиональный рост, социальные льготы, условия труда, социально-психологический климат в коллективе, гибкий график работы, меры моральной признательности и др. . Поскольку одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, т.к. изменяются его потребности, предприятия должны быстро реагировать на происходящие изменения и принимать меры по улучшению системы стимулирования и мотивации, что позволит достичь более высоких результатов в их деятельности.

Список использованной литературы:

4. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда.- URL: http://motivtrud.ru/PCost/motpers.html (дата обращения 05.02.2017).

© Мироседи С.А., Касумова Г.М., 2017

УДК 338

С.И. Мухаметгалиев

Студент кафедры «Электроснабжение промышленных предприятий» Казанский государственный энергетический университет

г. Казань, Российская Федерация С.В. Пирогова

Старший преподаватель кафедры «Менеджмент» Казанский государственный энергетический университет

г. Казань, Российская Федерация

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ ТРУДА В АГРОХОЛДИНГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Аннотация

В работе рассмотрено бюджетирования в сельскохозяйственных организациях, которое является процессом разработки бюджетов разных типов и уровней. Также изучен бюджет фонда оплаты труда,

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070_

который входит в сквозную систему операционных бюджетов и состоящий кроме трудового бюджета из нескольких функциональных бюджетов.

Ключевые слова

Бюджетирование, фонд оплаты труда, сельхозпредприятия, функциональный бюджет.

Как уже известно, основу бюджетирования в сельскохозяйственных организациях, независимо от их размеров и структуры управления, составляет процесс разработки бюджетов разных типов и уровней, с помощью которых количественные параметры переводятся в стоимостные показатели. В интегрированных аграрных организациях (агрохолдингах) процесс бюджетирования затрат осуществляется методом встречного планирования: на начальном этапе проекты бюджетов разрабатываются в структурных подразделениях организации с последующей корректировкой экономической службой организации, а затем управляющей компанией. При этом бюджет фонда оплаты труда для сельскохозяйственных организаций необходимо разрабатывать на трёх уровнях:

— сводный бюджет расходов на оплату оплаты труда в целом по организации;

— бюджет фондов оплаты труда по отраслям и цехам производства;

— бюджетов по производственным бригадам и участкам.

Система комплексного бюджетирования включает процесс формирования бюджетов, структуру бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов . Преимущества бюджетного планирования очевидны, оно позволяет:

— более точно отражать структуру и величину затрат;

— повысить материальной заинтересованности работников в выполнении и перевыполнении плановых заданий;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— осуществлять режим строгой экономии всех видов ресурсов.

Правильный расчет затрат на оплату труда работников предприятия являются важной составляющей при разработке бюджета. Удельный вес этих затрат в стоимости реализованной продукции колеблется от 35 до 50%.

Являясь управленческой технологией, современное внутрифирменное бюджетирование должно охватывать все бизнес-процессы и ресурсы организации. Правильный расчет затрат на оплату труда работников предприятия являются важной составляющей при разработке бюджета. Удельный вес этих затрат в стоимости реализованной продукции колеблется от 35 до 50%.

В связи с этим, процесс бюджетирования в области планирования оплаты труда включает в себя подготовку методической базы и инструментария, нормативно-правовое, организационное обеспечение и проведение план-факторного анализа.

Бюджет затрат труда состоит из бюджета прямых и косвенных затрат на оплату труда. Поскольку прямые затраты на оплату труда включают в себя затраты на оплату труда основного производственного персонала, то при расчете бюджета прямых затрат на оплату труда за основу берутся нормы выработки и ставки оплаты труда основного производственного персонала. При расчете бюджета косвенных затрат на оплату труда затраты на оплату труда собираются по статьям общепроизводственных и общехозяйственных расходов .

В современных условиях управление затратами на оплату труда должно осуществляться на основе положений, разработанных в бизнес-плане, составной частью которой является разделы, содержащие информацию об организационной структуре предприятия, об организации управления, о мотивации трудовой деятельности, об организации и оплате труда, а так же отражены планируемые в краткосрочной перспективе виды деятельности и учтены влияния внешних факторов маркетинговой макросреды, на которые предприятие не может воздействовать.

В агрохолдингах во главе с управляющей организацией вначале необходимо разработать бюджеты затрат (по отраслям) и структурным единицам, далее формировать генеральный бюджет для организации в целом. При этом важным и ответственным этапом является разработка годового бюджета с поквартальной и помесячной разбивкой средств на оплату труда.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070_

Бюджет фонда оплаты труда входит в сквозную систему операционных бюджетов, состоящую кроме трудового бюджета из нескольких функциональных бюджетов: материальных затрат, потребления энергии, амортизации, прочих расходов и др. Эта система бюджетов представляет базу для финансовых бюджетов, отражающих движение денежных средств и прогнозного баланса. С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования) и налоговыми отчислениями (подоходный налог).

Технология бюджетирования зависит от принятой в Учетной политики метода учета затрат. Если в учетной практике применяется традиционный метод учета затрат и калькулирования полной себестоимости, то в этом случае может составляться бюджет прямых затрат труда производственных рабочих и бюджет косвенных затрат труда специалистов и руководителей, отраженных в конкретных статьях по бюджету «Общепроизводственные расходы» и бюджету «Общехозяйственные расходы».

Если в учетной политике закрепляется принцип деления затрат на условно-переменные и условно-постоянные, то в этом случае необходимо составлять бюджеты по видам и формам заработной платы.

Процесс прохождения и согласования сводных бюджетов сельхозпредприятий с управляющей компанией может проходить по-разному. Финансово-экономическая служба управляющей компании может:

• утверждать представленный проект бюджета без изменений.

• корректировать представленный проект бюджета и после этой процедуры его утверждать.

• направлять бюджет на доработку с указанием новых сроков представления его проекта. Финансово-экономическая служба управляющей компании проверяет расчеты и выявляет факты

существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода. Если отклонения установлены, то финансовая служба направляет руководителям сельхозпредприятий предложения по устранению указанных несоответствий. Руководители либо предоставляют скорректированные в бюджетах показатели, либо указывают причину превышения этого лимита и предоставляют управляющей компании подробную расшифровку предстоящих расходов по указанной статье затрат.

Скорректированные бюджеты утверждает руководитель сельскохозяйственного предприятия. После окончательного получения бюджетов экономическая служба производит:

• калькуляцию по видам продукции (услуг) по каждому структурному подразделению;

• распределение накладных расходов между структурными подразделениями;

• формирование бюджетов 1-го уровня.

Система бюджетирования на предприятии выполняет не только планово-аналитическую и контрольную функцию, но и мотивационную. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений были объективно заинтересованы в экономии текущих затрат . В составе операционных бюджетов особое место занимает сводный бюджет затрат труда, так как он дает возможность управлять затратами на оплату труда, выбрать оптимальные формы ее организации и систем как одного из основных факторов производства.

Список использованной литературы:

1. Усманова С., Шлычков В. Ценообразование на продукцию сельского хозяйства // АПК: Экономика, управление. 2005. № 6. С. 46-54.

4. Шлычков В.В. Показатели эффективности общественного производства // Вестник ИжГТУ им. М.Т. Калашникова. 2009. № 2. С. 48-51.

5. Нестулаева Д.Р., Шлычков В.В. Современные концепции оценки эффективности управления промышленным предприятием // Вестник Казанского государственного энергетического университета. 2009. № 2 (2). С. 41-50.

© Мухаметгалиев С.И., Пирогова С.В., 2017

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №02-1/2017 ISSN 2410-6070_

УДК 331.2

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Т.В. Подлегаева

магистрантка 2 курса факультета магистратуры и подготовки кадров высшей квалификации

Орловский государственный университет экономики и торговли

г. Орел, Российская Федерация

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА КАК ОСНОВА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Аннотация

Заработная плата — основная часть системы оплаты и стимулирования труда, один из механизмов влияния на эффективность деятельности работника, персонала. Функция заработной платы проявляется в ее побуждающем влиянии на личность. Из чего следует, заработная плата выполняет двойственную значимость: на первый взгляд, это вознаграждение за результат деятельности, на второй — импульс к деятельности.

Ключевые слова

Заработная плата, заинтересованность, стимулирование, управление персоналом.

Система мотивации должна быть довольно многообразной с позиции взятых на вооружение методов. Это создает значительное воздействие, результатом которого представляется увеличение эффективности труда, уменьшение издержек и, как итог, прирост вырученного дохода, улучшение уровня материального благосостояния кадров.

Верно выбранный и классифицированный перечень обоснованных факторов позволяет не только значительно умножить эффект работы организации, но и усовершенствовать эмоциональную атмосферу в команде, добиться целесообразного сочетания поведения развития организации и нужд сотрудников.

Учитывая понятия первопричины мотива, выделяют такие понятия, как мотивация и стимул. Мотивация оказывает внутренние побудительные причины, подвигающее человека заниматься определенной деятельностью, вести себя подобающим образом.

Стимул являются внешним побудительным, а зачастую принудительным основанием, вынуждающим сотрудника выполнять свои обязанности. Характерным стимулом оказывается заработная плата и материальное поощрение. Зачастую ее называют мотиватором сотрудника, но более глубокий анализ показывает неточность данного мнения. Сотрудники стараются заработать не только из-за самих денег, а скорее для удовлетворения, растущих потребностей.

Мотивирующие факторы принято разделять на две группы: монетарные (денежные) и немонетарные (не денежные). Монетарной группе присваивают следующие основополагающие понятия: заработная плата, участие в прибыли, премия и участие в капитале.

На сегодняшний момент на негосударственных предприятиях в сущности отсутствуют понятия заработной платы как регулярной выплаты. Так или иначе предполагается, что существуют ее постоянная и переменная части. Основная оплата показывает рыночную стоимость сотрудника в соответствии с его знаниями и опытом, переменная же часть нацелена на акцентирование усилий для повышения качества работы. Измененные базовые оклады содержат вид сдельной, балльной системы. Переменная часть обуславливается от изменения качества и количества исполнения работы сотрудником, выхода его производственных стараний за пределы обязательного объема.

К остальным видам финансового поощрения относятся комиссионные выплаты и премии. Комиссионные выплаты — это плата работнику в установленном соотношении от прибыли, которую он приносит компании. Порядок выплаты может строиться двумя способами: строиться по принципу соотношения, либо комбинировать его с постоянным окладом. Как бы то ни было данный метод денежного поощрения говорит о прямой связи между доходом компании и заработком отдельного сотрудника.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *