Транскрипт

1 СТАНДАРТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ (Версия 2.0)

2 Содержание: 1. Термины и определения Общие положения Основные принципы обслуживания Клиентов Стандарты общения с Клиентами Стандарты внешнего вида Сотрудников Банка

3 1. Термины и определения Банк ЗАО «Банк Русский Стандарт» Генеральная лицензия на осуществление банковских операций 2289, выдана 19 июля 2001 г. ЦБ РФ. Отделение внутреннее структурное подразделение Банка, располагающееся как на территории, подведомственной территориальному учреждению Банка России, осуществляющему надзор за деятельностью Банка или Филиала, открывшего Отделение, так и вне пределов такой территории в рамках федерального округа, на территории которого находится Банк или Филиал, открывший внутреннее структурное подразделение, и осуществляющее в соответствии с законодательством все или часть банковских операций, предусмотренных выданной Банку лицензией на осуществление банковских операций или положением о филиале; помещение Банка, в котором расположены удаленные рабочие места сотрудников Банка для взаимодействия с Клиентами. Сотрудник Отделения — Сотрудник Банка, осуществляющий работу с Клиентами в Отделениях/ Операционных Офисах (клиентское обслуживание)/ Отделах по работе с клиентами. 2. Общие положения ЦЕЛЬ ДОКУМЕНТА — Повышение качества обслуживания Клиентов Банка. ЗАДАЧИ — Представить корпоративное видение ЗАО «Банк Русский Стандарт» (далее, Банк) в отношении обслуживания Клиентов в Отделениях Банка. — Сформировать единое понимание принципов обслуживания Клиентов всеми Сотрудниками Отделений и менеджерами по привлечению Клиентов. — Внедрить единые правила и нормы качества обслуживания Клиентов банковской сети. ВВЕДЕНИЕ 3

4 Стандарт обслуживания клиентов это перечень требований Банка, регламентирующих непосредственное общение Сотрудников Отделений с Клиентами. Стандарты обязательны для исполнения всеми Сотрудниками Банка, занятыми обслуживанием Клиентов. Обоснование В современных условиях, когда стоимость услуг у различных банков становится примерно одинаковой, а предлагаемые услуги похожими, решающее значение приобретает качество обслуживания. Клиент выбирает банк с наиболее удобным и комфортным для него обслуживанием. Основной ценностью Банка является внимательное отношение к Клиентам, их потребностям и интересам. От отношения персонала Банка к клиентам зависит, какое мнение о Банке сложится у клиентской аудитории. Доверие клиентов является наиболее ценным активом Банка, и ущерб, нанесенный неправильными действиями или поведением сотрудника, может быть расценен как причинение вреда Банку. Поведение каждого сотрудника формирует и поддерживает имидж ЗАО «Банк Русский Стандарт», доверие к нам Клиентов, желание и готовность сотрудничать. Данный документ определяет Стандарты обслуживания клиентов Сотрудниками Отделений, менеджерами по привлечению Клиентов и включает в себя три основных раздела: 1. Основные принципы обслуживания Клиентов; 2. Стандарты общения Сотрудников с Клиентами; 3. Стандарты внешнего вида Сотрудников. 3. Основные принципы обслуживания Клиентов Основными принципами обслуживания клиентов банка являются: 1. Надежность Банка и безопасность обслуживания Клиентов 2. Эффективность, профессионализм и оперативность 3. Соблюдение делового этикета 4. Индивидуальный подход 5. Информативность 4

5 1. Надежность Банка и безопасность обслуживания Клиентов. Клиент должен быть уверен, что все операции банка с его счетами, документами и денежными средствами производятся во время, оперативно и без ошибок. В случае возникновения у Клиента затруднений при проведении банковских операций, при оформлении Заявления, проведении возвратнообменных операций, Сотрудники Банка должны быть готовы прийти на помощь Клиенту и помочь ему в решении проблемы. Сотрудники обязаны своим поведением демонстрировать спокойствие и уверенность. 2. Эффективность, профессионализм и оперативность Каждый Клиент, приходящий в Банк, ожидает, что его обслужат, не только точно, вежливо и предупредительно, но и быстро. Быстрое и качественное обслуживание снижает уровень напряжения у стоящих в очередях Клиентов, что наилучшим образом сказывается на их отношении к Банку. Сотрудник обязан решать задачи клиента точно, быстро и наиболее эффективным способом. При этом быстрота обслуживания должна достигаться за счет профессионализма и умелой организации работы. Высокая скорость обслуживания не оправдывает ошибки и невежливость при обслуживании! 3. Соблюдение делового этикета Вежливость и уважительное общение делает процесс обслуживания более приятным и комфортным. Необходимо вежливо и корректно отклонять предложения Клиента о действиях, которые могут привести к нарушению деловой дистанции общения (совместные обеды, ужины, развлечения, подарки, пользование услугами клиента или его компании и др.). Возможная фраза для вежливого отказа: — К сожалению, наши Сотрудники не имеют права принимать подарки. — К сожалению, я не могу принять Ваше предложение. Сотрудникам Отделений/ Менеджерам запрещается принимать подарки в любой форме или денежные средства непосредственно от Клиентов или третьих лиц, связанных с клиентами. Исключения — цветы и сувениры к знаменательным датам и недорогая рекламная продукция (календари, ручки и т.п.). Рекомендуется встречать и провожать Клиента с улыбкой, быть приветливым, вежливым и корректным в общении. Каким бы ни было поведение Клиента, грубость к нему со стороны сотрудников Банка не допустима! 4. Индивидуальный подход Каждый Клиент вправе ожидать, что Сотрудники отнесутся с пониманием к его потребностям и ожиданиям. 5

6 5. Информативность Сотрудник должен сообщать Клиенту простым и понятным языком только нужную и интересующую его информацию. Не рекомендуется использовать в своей речи большое количество специальных банковских терминов и сведений, непонятных и ненужных Клиенту. Для информирования Клиентов Сотрудники обязаны располагать следующей информацией: 1. Режим работы своей службы или отделения Банка/ режим работы сотрудников в данной Торговой точке. 2. Номера телефонов Call-Центра Русский Стандарт. Сотрудникам также рекомендуется располагать следующей информацией: 1. История, основные направления деятельности и успехи Банка. 2. Проводимые Банком PR-акции. Сотрудник не имеет права сообщать Клиенту информацию служебного характера, и личные сведения о сотрудниках. 4. Стандарты общения с Клиентами ОБЩИЕ ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В КЛИЕНТСКОМ ЗАЛЕ/ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ При обслуживании Клиентов, Сотрудники обязаны: встречать и провожать Клиента с улыбкой; при встрече Клиента, с помощью доброжелательного приветствия, дать Клиенту почувствовать, что мы рады его видеть, и открыты для общения с ним: — при небольшом количестве Клиентов в Отделении /Торговой точке Сотрудник приветствует Клиента словами: — Доброе утро / день / вечер! или «Добро пожаловать в Банк Русский Стандарт!»; — в случае больших очередей достаточно кивка головы и приветственной улыбки; — если Клиент первым поприветствовал Сотрудника, то Сотрудник 6

7 (независимо от загруженности) обязан произнести в ответ слова приветствия; демонстрировать Клиентам готовность оперативно откликнуться на их просьбы, а также обеспечить Клиентам комфортное ожидание; разговаривать в вежливой и уважительной манере, используя слова: — Пожалуйста! Будьте добры! Спасибо! Благодарю Вас!; обращаться к Клиенту на «Вы»; если Клиент обращается к сотруднику Банка по имени, выяснить имя клиента: — Скажите, пожалуйста, как к Вам лучше обращаться?; вести себя корректно, уважая чувства клиента и не поддаваясь ответным негативным эмоциям клиента; уметь вежливо и корректно отклонять предложения Клиентов о действиях, которые могут привести к нарушению деловой дистанции общения. 7

8 Сотруднику категорически запрещено: разговаривать с Клиентом, повернувшись к нему спиной; находиться в закрытых позах (скрещенные руки или ноги); держать руки в карманах; опираться на оборудование, мебель или стены; принимать любые «расслабленные позы»; жевать жевательную резинку; использовать сленг, жаргонизм и ненормативную лексику; отвлекаться для выполнения других дел, за исключением вопросов обслуживания других клиентов; отвечать отрицательно: «нет», «не знаю», «не могу Вам помочь» и т.д. обращаться к клиенту «мужчина», «женщина», «девушка», «молодой человек» и т.д., вместо этого при обращении к клиенту следует использовать фразы: — Будьте добры, — Скажите, пожалуйста, — Позвольте Вас спросить вести между собой разговоры, не относящиеся к обслуживанию клиентов; обсуждать рабочие вопросы на виду у клиентов; пользоваться мобильным телефоном во время обслуживания клиента; телефон в рабочее время должен быть переведен в беззвучный режим; использовать в рабочее время служебные телефоны для звонков по личным вопросам. 8

9 Правила общения по телефону При общении по телефону сотрудникам следует придерживаться вежливого и делового стиля общения. Разговор по телефону следует начинать с представления и приветствия. Приветствие должно носить позитивный характер по отношению к собеседнику. Рекомендуемые фразы для Сотрудников Отделений: — Банк Русский Стандарт, Елена Иванова, добрый день! (внешний звонок) — Отделение «Бакунинская», Елена Иванова, здравствуйте! (внутренний звонок) Рекомендуемые фразы для сотрудников Банка, работающих в Торговых точках: — Сотрудник Банка Русский Стандарт Елена Иванова, добрый день! при звонке в офис Банка необходимо назвать торговую точку, в которой работает сотрудник: «Сотрудник Банка из магазина «Эльдорадо» по адресу Елена Иванова». Говорите приветливым тоном, помните о вежливости; Говорите лаконично и конкретно; Ориентируйтесь на средний темп речи и среднюю громкость, в разговоре учитывайте темп речи собеседника. Вежливо попрощайтесь, чтобы закрепить благоприятное впечатление — Спасибо Вам за звонок, до свидания. Поведение Сотрудников Отделений/ менеджеров в различных ситуациях при обслуживании Клиента в клиентском зале Когда Клиент подходит к Сотруднику Отделений/ менеджеру, необходимо: 1. Посмотреть на клиента; встретится с ним взглядом, и улыбнуться, вежливо и приветливо поприветствовать клиента: — Здравствуйте! — Добрый день! 2. В доброжелательной, располагающей форме поинтересоваться у Клиента, чем Вы можете ему помочь. 3. Обслужить Клиента в соответствии с его запросом. 9

10 4. При завершении обслуживания Клиента следует попрощаться с ним словами: — Всего доброго! — До свидания! Если сотрудник уходит на технический перерыв, Клиентов следует проинформировать: — Это рабочее место закрывается на технический перерыв до (указать время продолжения работы), пожалуйста, обращайтесь к другим менеджерам. В торговой точке при наличии других сотрудников Банка следует рекомендовать Клиентам обращаться к ним. Если Клиент настаивает на обслуживании после завершения рабочего дня, возможен следующий ответ: — По техническим причинам я не могу предоставить Вам информацию после 21.00, Вы можете воспользоваться бесплатным телефоном в круглосуточной зоне обслуживания./ — По техническим причинам я не могу предоставить Вам информацию после Вы можете позвонить в круглосуточный Справочно- Информационный Центр Банка или обратиться к сотрудникам Банка, работающим в этом магазине в любой день с до (назвать часы работы). Если Сотруднику Отделения/ Менеджеру необходимо на время прервать разговор: 1. Сотрудник обязан предупредить клиента о времени ожидания: — Подождите, пожалуйста, я вернусь через две минуты. 2. По возвращении поблагодарить за ожидание или извиниться: — Спасибо, что подождали! — Извините, что пришлось подождать! Когда Клиент обращается к сотруднику с каким-либо вопросом необходимо: 1. Прервать на время любую другую работу. 2. Повернуться к клиенту. 3. Поприветствовать клиента. 4. Встретиться с ним взглядом. 5. Улыбнуться. 6. Внимательно выслушать клиента. 7. Предоставить полный и четкий ответ на вопрос. Если сотрудник не знает ответ на вопрос клиента, пригласить на помощь другого сотрудника, сказав клиенту: 10

11 — Подождите, пожалуйста, 1 минуту, я уточню. Если сотрудник не может отойти за помощью, он должен направить Клиента к Сотруднику, который может дать компетентную консультацию по заданному вопросу: — По вопросам оформления «Кредита наличными» Вам необходимо обратится к менеджеру Татьяне — стол у окна. Если Клиент задает вопрос вне пределов компетенции Сотрудника Отделения/ менеджера по привлечению Клиентов, работающего в Торговой точке (вопросы, не связанные с потребительским кредитованием, возвратно-обменными операциями и активацией карт), Сотрудник рекомендует обратиться в Справочно-Информационный Центр: — По вопросам изменения Пин-кода Вам необходимо обратится в Справочно-Информационный Центр. При обращении клиента к сотруднику, уже работающему в данный момент с другим клиентом, необходимо вежливо объяснить клиенту, что в данный момент вы заняты обслуживанием другого клиента, предложить подождать или если в клиентском зале/ Торговой точке есть свободные сотрудники, предложить клиенту обратиться к ним: — Если Вам нужно срочно решить данный вопрос, обратитесь к менеджеру Ирине. При общении с недовольным Клиентом, при обращении Клиента с жалобами и претензиями, необходимо: 1. Внимательно выслушать Клиента, дать ему высказаться. 2. Выразить ему свое сочувствие, понимание ситуации и готовность помочь, попробовать его успокоить, например: — Я вас понимаю, ситуация неприятная для Вас. — К сожалению, такое иногда случается. -Не переживайте, давайте попробуем решить Ваши проблемы. 3. Если ситуация Клиента неясна, прояснить ситуацию с помощью вопросов, например: — Расскажите, пожалуйста, что у Вас произошло? — Для того чтобы помочь Вам, мне необходимо знать 4. Если ситуация произошла по вине Банка, необходимо извиниться перед Клиентом. 5. Предложить решение проблемы Клиента. 6. Если решение невозможно предложить, объяснить причины и порекомендовать возможные действия, например: 11

12 — На данный момент Вы не можете больше снимать денежные средства со своей карты, Вам необходимо написать заявление — В Торговой точке не предоставляется информация об остатке на Вашем счете, Вам необходимо обратиться в Отделение/Представительство/Справочный Центр Банка 7. При любом эмоциональном состоянии Клиента необходимо сохранять выдержку и спокойствие, не поддаваясь настроению Клиента, разговаривать с Клиентом вежливо и предупредительно. 5. Стандарты внешнего вида Сотрудников Банка. ФОРМА ОДЕЖДЫ СОТРУДНИКОВ В Банке Русский Стандарт приняты единые требования к форме одежды сотрудников по работе с Клиентами. Эти требования являются обязательными для следующих сотрудников, участвующих в процессе обслуживания клиентов: В Отделении: заместитель директора/ заместитель руководителя/ начальника отдела менеджер кассир В Торговой точке: старший менеджер заместитель менеджер Стажеры, которым форма еще не изготовлена, должны придерживаться делового стиля одежды. Для мужчин деловой костюм, светлая сорочка и темные брюки, темные носки, ботинки классического стиля. Для женщин деловой костюм или светлая блузка с классическим воротником и классическая темная юбка (брюки), классическая обувь с закрытым мыском. Каждый сотрудник обязан в рабочее время носить бейдж установленного образца с именем. Бейдж закрепляется на форменной жилетке слева, на уровне груди, ровно, нижний край параллельно полу. ВНЕШНИЙ ВИД ДИРЕКТОРА ОТДЕЛЕНИЯ Мужчина Строгий деловой костюм, рубашка и галстук в тон костюму, поясной ремень, черные или темно-коричневые ботинки классического стиля. 12

13 Женщина Деловой костюм (жакет с брюками или юбкой), блузка в тон костюму, закрытые туфли классического стиля темных цветов, чулочно-носочные изделия. ВНЕШНОСТЬ СОТРУДНИКОВ Мужчины 1. Волосы чистые, аккуратно подстрижены и причесаны. Не допускаются крашеные волосы ярких неестественных цветов синего, зеленого и т.д., не рекомендуются украшения в волосах. 2. Лицо аккуратно выбрито. Не допускаются серьги, пирсинг. 3. Руки чистые, ногти аккуратно подстрижены. Не допускаются татуировки на видимых частях тела. 4. Украшения поверх одежды не рекомендуются, за исключением обручального кольца, часов. Женщины Волосы чистые, аккуратно подстрижены, причесаны либо уложены. Не допускаются крашеные волосы ярких неестественных цветов синего, зеленого и т.д. Макияж — не допускаются яркие, неестественные цвета. Руки ухоженные. Лак для ногтей рекомендуется светлых тонов. Не допускаются татуировки на видимых частях тела. Украшения разрешены аккуратные, небольшого размера. Не допускается пирсинг. Не рекомендуется ношение цепочки или других украшений поверх одежды. ВОПРОСЫ ГИГИЕНЫ Сотрудники должны иметь опрятный и ухоженный вид. Не допускается парфюм с сильным и резким запахом. Во время работы важно не допускать воздействия на клиентов неприятными запахами, такими как несвежее дыхание, запах пота или грязной одежды. Сотрудники обязаны соблюдать правила личной гигиены 13

Основная цель факторингового обслуживания — инкассирование дебиторских счетов своих клиентов и получение причитающихся в их пользу платежей.

Факторинговое обслуживание клиентов является многоэтапным процессом, каждая стадия которого имеет свое назначение. В данном процессе целесообразно выделить три этапа:

• 1-й этап — предварительная работа;
• 2-й этап — работа по оформлению документов;
• 3-й этап — мониторинг факторинговой сделки.

На первом этапе производится тщательный отбор дебиторской задолженности клиента для принятия решения о возможности его факторингового обслуживания. Однако принятию решения предшествует большая предварительная работа, которая включает следующие процедуры:

• собеседование с клиентом;
• сбор информации о клиенте и ее анализ;
• анализ степени риска.

В ходе предварительного собеседования отбираются потенциальные клиенты для факторингового обслуживания. Предварительный отбор осуществляется на основе обшей информации о деятельности клиента, а именно: сфера деятельности, порядок осуществления платежей (возможность авансовых платежей, платежей по мере реализации товара). В свою очередь, потенциальные клиенты на этапе предварительною собеседования знакомятся с требованиями факторингового отдела банка, условиями и порядком факторингового обслуживания.

Потенциальный клиент представляет все необходимые документы для рассмотрения вопроса о возможности факторингового обслуживания его дебиторской задолженности. При этом сотрудники отдела факторинговых операций контролируют соблюдение следующих требований: пакет документов должен быть полным, все документы оформлены надлежащим образом, т.е. в соответствии с требованиями законодательства РФ и банка.

После собеседования производится анализ финансового состояния клиентов, дебиторов и качества выполнения ими обязательств друг перед другом. Информационной базой для анализа служит анкета клиента, содержащая в себе разнообразные пункты, в том числе и наличие рекламаций и их причины. Составной частью анкеты должен быть раздел, информация которого характеризует дебиторов клиента. Обязательными участниками процесса изучения информации о клиенте и его дебиторах, помимо сотрудников отдела факторинговых операций, являются сотрудники юридической службы и службы безопасности, задача которых заключается в проверке достоверности предоставленной информации и юридической чистоты их договорных отношений.

На заключительной стадии анализируется степень риска по факторинговым операциям и принимаются решения по результатам предварительной работы банка. Основным риском, характерным для факторинга, является риск неплатежа со стороны дебиторов. Поэтому особое внимание должно быть уделено способности должников своевременно и в полном объеме погашать свои обязательства, возникающие из договоров поставки. Основное прояапе- ние данного риска — просрочка платежа. В этом случае банк должен выяснить ее причины.

Решение о факторинговом обслуживании принимается по результатам тщательного изучения и анализа всех представленных документов и прочей полученной информации.

Второй этап — работа по оформлению документов — яапястся результатом принятия положительного решения о факторинговом обслуживании. Основополагающим документом, в рамках которого проводятся факторинговые операции с конкретным клиентом, служит договор факторинга. Учет в нем всех юридических аспектов в определенной степени способствует эффективному проведению факторинговых операций с юридической точки зрения. Практика показывает, что целесообразно заключать договор факторингового обслуживания клиента, в соответствии с которым банк берет на себя обязательства обслуживать конкретную или всю его задолженность. В данном договоре отражаются моменты, являющиеся общими для всех сделок, а именно: предмет договора, условия и порядок осуществления финансирования и передачи прав денежных требований, права и обязанности сторон, ответственность сторон, форс-мажорные обстоятельства, цена факторинговой услуги и порядок расчетов, срок действия договора и иные условия. Кроме этого, все признаки, определяющие предмет уступки, а именно: наименование должника, документы, подтверждающие действительность денежных требований, сумма требования, срок оплаты по требованию — указываются в специальных дополнениях к договору факторингового обслуживания.

Третий этап — мониторинг факторинговой сделки — представляет собой совокупность действий, направленных на контроль за выполнением клиентами и должниками своих обязательств перед банком. Это важный этап организации факторинговых операций, который должен непременно сопровождать весь процесс факторингового обслуживания клиента. Мониторинг факторинговых операций включает:

• постоянную оценку соответствия активов, размещенных в рамках договоров факторинга, требованиям и условиям банка, описанным во внутреннем положении о факторинговых операциях, а также действующим стандартам, разработанным органами, регулирующими факторинговую деятельность банков;
• оценку текущего финансового положения клиентов, а также финансового положения и платежной дисциплины должников;
• контроль над сделками, клиентами или должниками которых являются проблемные отрасли экономики.

Компания Accenture выяснила, что отсутствие стандартов и плохой сервис приводят к оттоку клиентов, что обходится компаниям в 6 триллионов долларов ежегодно. Чтобы не стать частью этой печальной статистики, нужно понять, зачем нужны стандарты обслуживания и как можно повысить лояльность клиентов.

I. Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны?
II. Четыре способа улучшить качество обслуживания
1. Тайный покупатель
3. CRM-система для внедрения sms в цепочку продаж
4. Обратная связь от покупателей

Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны?

Стандарты — не формальность. Это правила, которые помогают сотрудникам общаться с клиентами и превращать их в покупателей. Есть как минимум две причины, почему вводятся стандарты качества обслуживания клиентов:

1. Повышение лояльности клиентов и рост продаж. Клиент чувствует удовлетворение от общения с компанией. Вероятность его ухода к конкурентам уменьшается.
2. Двойной контроль. Работник понимает, что за его действиями следит и руководство, и клиенты. Руководитель получает четкие критерии для анализа работы сотрудника, а тот уверен, что его деятельность будет проанализирована объективно.

Стандарты зависят от деятельности компании. Например, инструкция для сотрудника call-центра будет отличаться от правил для хостес на ресепшене. Однако есть универсальные требования, не зависящие от деятельности компании:

1. Внешний вид сотрудника
2. Правила взаимодействия с клиентами
3. Запрещенное поведение сотрудника
4. Правила работы с документами и деньгами

Алгоритм утверждается руководителями компании, но на законодательном уровне стандарты не регулируются. Для составления документа следует ознакомиться с ГОСТ ИСО 9001, который подходит для всех сфер деятельности. Важно понимать, что само по себе составление стандартов вам не поможет улучшить качество обслуживания клиентов. Нужно ежедневно контролировать их соблюдение и совершенствовать.

Читать по теме
Мы знаем, что помогает начальнику контролировать работу 10, 50 и даже 500 человек. Если вы тоже хотите узнать, читайте наш блог.

Назад к содержанию

Четыре способа улучшить качество обслуживания

Маркетинг предлагает десятки способов улучшить отношения с покупателями мы остановимся на четырех простых и эффективных инструментах.

Тайный покупатель

Какими бы идеальными ни были ваши стандарты, их эффективность будет равна нулю, если сотрудники не будут их соблюдать. И здесь на помощь приходит тайный покупатель.

Суть в следующем: под видом реального покупателя вы отправляете в свою компанию специально подготовленного аудитора. Ему вы даете список вопросов, которые нужно задать продавцу, описываете, на что обращать внимание при обслуживании. Тайный покупатель тестирует ваших сотрудников и заполняет анкету исследования. Ваших менеджеров, конечно же, не надо предупреждать — они должны воспринимать гостя, как рядового клиента.

Преимущества тайного покупателя:

• Достоверные данные. Вы проверите, как сотрудники соблюдают стандарты обслуживания клиента.
• Поиск слабых мест. Исследованием занимаются сторонние люди. По его результатам можно найти слабые стороны в прописанных стандартах обслуживания и устранить их. А также вычислить сотрудников, негативно влияющих на качество обслуживания клиентов.
• Мотивация сотрудников. Сотрудники знают, что их работа под контролем. Они соблюдают правила и стандарты.

Назад к содержанию

Обратная связь от продавца: SMS-рассылка и звонки

После написания инструкций и проверки сотрудников тайными покупателями приходит время взяться за качество обратной связи.

Артем — клиент интернет-магазина. Он делает заказ и ожидает обратной связи, а именно информации о статусе заказа, о дате и времени доставки.

Есть два варианта, как ее предоставить:

1. Звонок сотрудника

Преимущества	Недостатки
Максимально подробная обратная связь, клиент общается вживую и может уточнить интересующие детали.	Клиенту часто неудобно общаться с менеджером, особенно в рабочее время. Звонок отвлекает от дел.
	Долгое ожидание. Менеджеры или специалисты call-центра обычно обрабатывают заказ 2 — 3 часа, особенно в праздничные дни.
	Сложно запомнить детали доставки. Возможна путаница, которая испортит отношения с покупателем.

1. SMS-сообщение

Преимущества	Недостатки
Быстрая обратная связь. Sms придет клиенту в течение 3 минут после заказа.	Ограничение в объеме информации, которую можно передать в sms.
Сообщение не отвлекает, покупатель прочитает его в удобное время.	Необходимость отправителю иметь CRM-систему или другое ПО, с которым будет интегрирован сервис sms-рассылки, и из которого он будет получать информацию о статусе заказа. В отличие от звонков, для которых нужен только телефон и любая система учета информации — хоть блокнот, хоть Excel.
Sms хранится в памяти телефона, к нему легко вернуться и уточнить детали: дату доставки, номер телефона курьера или заказа.

Алексей Боев, маркетолог компании SigmaSMS:
— Конечно, сообщение не лишено недостатков. Существуют ограничения в объеме, например. Поэтому если вы продаете сложный товар или согласование требует уточнений, то без звонка не обойтись. Хорошо работает sms, отправленное после того, как клиент сделал заявку, с указанием времени звонка менеджера: «Спасибо за заявку, оператор call-центра позвонит вам через час и уточнит комплектацию товара». Покупатель не будет сомневаться в том, что заказ принят, и дождется звонка.

Лучший вариант — комбинация из sms и звонков. Сообщения сопровождают клиента на каждом этапе сделки, он чувствует заботу компании. Звонки используются для уточнения деталей и обсуждения сложных вопросов, таких как время доставки или комплектация заказа. Симбиоз инструментов помогает повысить уровень сервиса.

Читать по теме
Всего этих инструментов 50! А называются они точками касания клиентов. Как их использовать и зарабатывать миллионы, читайте в нашем блоге.

Назад к содержанию

CRM-система для внедрения sms в цепочку продаж

CRM-система помогает упростить взаимодействие с клиентами. Среди ее инструментов важное место занимает . Это позволяет настроить автоматизацию, чтобы система сама отправляла клиентам sms с уведомлениями о статусах их заказов.

Постоянное информирование помогает повысить качество обслуживания клиентов. Выделяют четыре основных этапа, когда следует отправлять sms. Они настраиваются внутри CRM:

1. Заказ принят в работу. Клиент понимает, что его заказ обрабатывается и он все сделал правильно.
2. Сообщение с датой и временем доставки. Шанс того, что покупатель не сможет принять товар, уменьшаются. Человеку легче планировать время.
3. Sms в день доставки с контактными данными курьера и точным временем доставки.
4. Сообщение после покупки. Благодарность клиенту за то, что он выбрал вас. В тексте можно предложить промокод со скидкой на следующую покупку, мотивирующий клиента снова обратиться в компанию.

Пример настройки CRM для автоматической отправки sms о статусе заказа

Алексей Боев, маркетолог компании SigmaSMS:
— Sms-сообщение — эффективный маркетинговый инструмент. Главное, соблюдать два правила:

1. 1. Отправлять сообщения по важным для клиента поводам. Постоянная бомбардировка sms раздражает, поэтому пишите не чаще раза в месяц. Не отправлять sms после 22:00. Это время, когда нельзя нарушать покой.
2. 2. Понятное sms содержит детали заказа и данные, по которым клиент узнает подробности: ссылка на сайт и контактный телефон.

Назад к содержанию

Обратная связь от покупателей

Контроль сотрудников важен, но есть причины, приводящие к оттоку клиентов. Поэтому важно получать обратную связь от покупателей. Узнайте, чем люди недовольны и устраните причины.

Есть несколько простых способов:

1. Узнайте у менеджеров, какие вопросы задают клиенты. Если покупатели постоянно спрашивают про условия доставки, то нужно сделать раздел «Оплата и доставка» на сайте более заметным.
2. Опросы клиентов. Если у вас есть активное комьюнити в соцсетях, общайтесь с покупателями напрямую. Например, «Вконтакте» позволяет создавать опросы. Проверяйте гипотезы и узнавайте мнение покупателей. Полезно создать в соцсети топик для предложений от клиентов.
3. Работа с отзывами. Негативный отзыв — не приговор. Плохие отзывы помогают увидеть слабые места. Не оставляйте их без ответа, иначе вы покажете безразличие компании к проблемам пользователей. А это сводит на нет все усилия по повышению клиентского сервиса.
4. Если у вас настроена телефония и записываются разговоры, регулярно слушайте, как менеджеры общаются с клиентами. Так вы проверите соблюдение стандартов и узнаете больше информации о покупателях.
5. Используйте разные каналы для связи с клиентами: sms и , сообщения в мессенджерах и соцсетях. Чем больше точек контакта с клиентом, тем проще узнать его мнение о работе компании.

Улучшить обслуживание — не такая уж простая задача. Надо внимательно прописать стандарты качества обслуживания клиентов и следить за их исполнением, быть на связи с покупателями и реагировать на их желания и претензии. При этом не забывайте соблюдать баланс в количестве оповещений, потому что излишняя настойчивость раздражает людей и подталкивает отказаться от вас.

Чтобы все делать правильно, внедряйте современные сервисы, автоматизирующие многие рутинные процессы. Например, CRM-систему с возможностью интеграции с сервисами sms-рассылок. Как только клиенты станут своевременно получать сообщения от вашей фирмы с полезной информацией, вы заметите, насколько более лояльными они станут.

Назад к содержанию

Алексей Боев, маркетолог SigmaSMS

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
• checkбесплатный тестовый период 7 дней.

по пятибалльной шкале

Отправить оценку

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок, Контроллинг, Управление логистическим сервисом, Корпоративная логистика розничных компаний

Статья посвящена анализу понятия упущенных продаж применительно к оценке работы цепи поставок. Рассмотрены основные составляющие показателя упущенных продаж и методики его расчёта для моделей розничной торговли и сектора B2B, даны рекомендации по его применению для принятия решений в цепи поставок и приведены результаты использования данного показателя в бизнесе.

Ключевые слова:KPI показатель метрика упущенные продажи политика обслуживания потребителей принятие решений розничная торговля OSA onshelf availability наличие товара на полке OOS out of stock

Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно,

TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи.

И если при оценке первых трёх составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и невозможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объёма её продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке.

Поэтому хотелось бы более чётко очертить следующий круг вопросов:

а. что такое упущенные продажи?

б. как они соотносятся с показателем уровня обслуживания?

в. можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе?

г. какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж?

Что понимать под упущенными продажами?

Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина, среди практикующих российских логистов единого понимания данного термина нет. В частности, вызывает затруднение определение границ, в которых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок.

Для того, чтобы определить эти границы, необходимо вначале понять, каким образом получаются фактические продажи компании. Очевидно, что на фактический объём продаж влияет множество факторов, которые можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая группа факторов появляется, когда покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок по обеспечению сгенерированного спроса необходимой продукцией (см. рис. 1).

Потенциальный спрос на рынке – это неограниченная возможностями компании потребность, существующая у потребителей. Данная потребность может удовлетворяться как товарами и услугами данного бизнеса, так и товарами и услугами всех потенциальных конкурентов.

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Предъявленный клиентами платёжеспособный спрос – это тот объём спроса, который был фактически предъявлен на продукцию компании на данном рынке. Благодаря действиям маркетинга и отдела продаж потребитель захотел совершить сделку на предлагаемых ему условиях и заявил о своей готовности купить предлагаемый продукт.Фактические продажи – это то, что в конечном итоге смог купить потребитель. Разница между фактическими продажами и предъявленным фактическим спросом определяется наличием нужного для клиента товара, и является упущенными продажами в цепи поставок.

Таким образом, продажи считаются потерянными, когда клиент готов совершить покупку, а требуемого товара нет в наличии сейчас или он не может быть поставлен в течение заявленного времени, которое клиент согласен ждать. Следует обратить внимание, что потери продаж рассчитываются исходя из фактически предъявленного спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объёму рынка. Если нас интересует, какую долю потенциального спроса на рынке удалось превратить в фактически предъявленный спрос, то скорее имеет смысл говорить об упущенном спросе, а не об упущенных продажах. При этом показатель упущенного спроса оценивает не работу цепи поставок, а эффективность действий отдела маркетинга и продаж.

Также необходимо подчеркнуть, что при расчёте объёма упущенных продаж нас не интересует, был ли фактический спрос выше или ниже прогноза спроса на этот период. Как следует из логики воронки продаж, он демонстрирует только, что клиенты были готовы принести компании деньги в размере X, а компания эти деньги получить не смогла из-за отсутствия качественного товара на складе или поздней доставки.

Итак, на основании вышеизложенного можно сказать, что в абсолютном выражении упущенные продажи считаются по формуле

Lost salest = Demandt — Salest

Где

Lost salest – упущенные продажи в периоде t , руб. Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.

Demandt – предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t)

Salest– фактические продажи в периоде t, руб

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж.

Lost salest = (Demandt — Salest) / Demandt * 100%

Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания

Как видно, формула расчёта доли упущенных продаж напоминает формулу расчёта уровня сервиса, особенно, когда речь идёт об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно, уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали.

Уровень обслуживания – это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки.

• В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении.
• В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта.

Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу:

Service level = Salest / Demandt* 100%

В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что

Lost sales, % = 100% — Service level

Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1).

Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше.

Таблица 1. Пример отчёта об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы

Артикул	Цена, руб	Спрос, шт	Продажи, шт	Непокрытый спрос, шт	Упущенные продажи, руб	Уровень сервиса
						90%
						80%
						30%
ИТОГО						67%

В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в её восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно. По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно.

Методика определения фактического спроса

Поскольку расчёт и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос?
При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса:

Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всём секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины)
Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли

В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность «запомнить» эту изначальную цифру спроса ещё до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2)

Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учётом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчёт о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчётом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов.

Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересекались между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а). Получившийся в результате этого процесса отчёт о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчёта уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования.

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчёта упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришёл в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объёма спроса берётся не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространённая методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчёта упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде.

Понятно, что такой подход не даёт абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащённости точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является характерной и неотъемлемой чертой бизнес-модели оффлайновой розничной торговли.

Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж

Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объёма предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара.

Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещённым заказом клиента, если какие-то позиции в нём отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса.

1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждёт, пока появятся недостающие в нём товары.
2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии.

Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчёт также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь. Для варианта 2 отчёт об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они всё равно означают потерю денег для компании.

Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам:

— заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа.

— «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

— аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако даёт возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

— в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании.

Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, даёт больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчёте Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объём продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж.

Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше:

— покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придётся идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же)
— покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел
— или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д.

В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможностей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки.

Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объём продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, во-первых, из утверждённых форм отчётности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчётности.

Как уже отмечалось ранее, варианты отчётности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчёт на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчёт на уровне заказа. (см. Таблицу 2 и 3)

Таблица 2. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне SKU

	Код товара	Название	Цена, руб	Факт. спрос, шт	Факт. спрос, руб	Факт. продажи, шт	Упущенные продажи, шт	Упущенные продажи, руб	Упущенные продажи, %
		ХХХХХХ	120р.	1 500	180 000	1 000		60 000р.	33%
			150р.	2 000	300 000	2 000		0р.	0%
			50р.	8 000	400 000	7 800		10 000р.	3%
Итого				11 500	880 000	10 800		70 000р.	8%

Аналогичный отчёт можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок. Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним.

Таблица 3. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне заказа

Заказ	Код товара	Название	Цена, руб	Фактический спрос, шт	Фактический спрос, руб	Фактически готово к продаже, шт	Не покрыто, шт	Упущенные продажи, руб
		ХХХХХХ	120р.	1 500	180 000	1 000		880 000р.
			150р.	2 000	300 000	2 000
			50р.	8 000	400 000	7 800
Итого по заказу 1001				11 500	880 000	10 800		880 000р.
			150р.	5 000	750 000	5 000		0р.
			150р.	2 000	300 000	2 000
			180р.	1 500	270 000	1 500
Итого по заказу 1002				8 500	1 320 000	8 500		0р.
Итого предъявлено спроса			2 200 000р.
Итого упущенных продаж, руб			880 000р.
Итого упущенных продаж, %			40,0%

После согласования форм отчётов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам.

Результаты использования показателя упущенных продаж

Что даёт для бизнеса внедрение практики расчёта и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи?

Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на её продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчётов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи.

Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объёма предъявленного спроса. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счёт того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчётом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации.
Далее, когда компании начинают всерьёз заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – показатель доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объёма предъявленного спроса.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мёртвого товарного запаса компания за 4-6 месяцев увеличивает свои продажи на 5-10% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж).

В-третьих, использование отчёта об упущенных продажах даёт удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство.

В-четвёртых, применение методики расчёта упущенных продаж позволяет чётко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором.

При его расчёте мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлечённый поток реальной продукцией. То есть, подсчёт этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы.

Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчёт упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается ещё одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объём продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании.

ССЫЛКИ

Например, см. дискуссию в профессиональном сообществе LinkedIn: http://lnkd.in/DNFQXQ

APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.

У каждого в запасе есть печальная история о том, как клиент остался недоволен обслуживанием и покинул интернет-магазин, да еще и разгромный отзыв написал. Как избежать этого в дальнейшем? Мы собрали в одной статье 11 правил идеального сервиса и рассказали, как работать с самыми сложными клиентами. В конце статьи бонус: как проверить сотрудников, достаточно ли они вежливы и компетентны.

Почему клиентский сервис так важен?

1. Клиенты нынче пошли капризные. Требуют уже не только богатого ассортимента и отличного качества, но и идеального сервиса, мгновенного ответа консультанта на свой вопрос. Оно и понятно: в рунете десятки тысяч интернет-магазинов, что-то не понравилось — выбирай другой. Получается, покупатели больше важны вам, нежели вы им. А значит, нужно удерживать клиента любой ценой — и сервисом в том числе.
2. Один довольный клиент расскажет о вашем чудесном сервисе остальным и приведет к вам новых покупателей. Есть случаи, когда обласканный покупатель становился амбассадором бренда — рассказывал о нем на каждом углу, восхищаясь уровнем обслуживания.
3. Больше клиентов — больше прибыль. Хотя бы ради этого прозаического интереса нужно уже сейчас пересмотреть свою политику обслуживания.

Предлагаем вам 11 правил идеального сервиса. Проведите анализ: все ли они соблюдаются или есть над чем поработать?

11 золотых правил клиентского сервиса

1. Ищите лояльных сотрудников — особенно тех, кто напрямую работают с клиентами. Менеджер, продавец-консультант, курьер могут и не быть профессионалами и иметь богатый опыт — это дело наживное, научатся. Но вот уметь общаться с людьми, слушать и слышать, угадывать их потребности с полуслова, терпеливо отвечать на бесконечные вопросы — да все это с улыбкой, с позитивом! — они просто обязаны.

Мы уже писали, как правильно работать с людьми разного типа характера. Это сложная наука, которой невозможно научиться с нуля. Можно развить в себе коммуникативные навыки, но искренне любить людей не научат ни одни курсы и тренинги. Это или дано, или нет.

2. Развивайте корпоративную культуру. Если вы выбрали для себя клиентоориентированный путь, во главу угла ставится удовлетворение желаний клиента. Это должно быть законом в компании — никаких исключений вроде «как мне с ним общаться, он невыносим?!” быть не должно. Клиент всегда прав — и точка.

Помогите своим сотрудникам. Если вы сами проповедуете эти ценности — будет несложно, показывайте на своем примере, как нужно общаться. Давайте сотрудникам хорошие книги (например, «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джона Шоула, «Клиенты на всю жизнь” Карла Сьюэлла и Пола Брауна, «Точки контакта” Игоря Манна и другие), проводите обучение — тренинги и мастер-классы, развесьте по стенам офиса мотивирующие плакаты.

3. Обеспечьте обратную связь. Если у вас из контактов только телефон офиса и электронная почта, да и те спрятались где-то в конце главной сайта — садитесь, двойка вам. Клиенты сейчас привыкли общаться, задавать вопросы и делиться своим опасениями. Звонить или писать на электронку мало кто будет — это уже прошлый век. В 2020 году балом правят виджеты обратной связи — обратный звонок, виджет «ВКонтакте”, окошко чата и другие. Все они хитро устроены: в чате, например, не обязательно сидит консультант и дежурит день и ночь. На стандартные вопросы посетителя вполне по силам ответить искусственному интеллекту — чат-боту. А когда клиент заказывает обратный звонок, сервис немедленно соединяется с менеджером, и тот перезванивает.

4. Не заставляйте клиента ждать. Ответы должны быть быстрыми — буквально в течение минуты. Кому понравится сидеть и ждать, когда же сотрудник интернет-магазина соизволит ответить? А если у него срочное дело — например, день рождения у жены через несколько дней, и ему немедленно нужен подарок?

5. Вникайте в каждую ситуацию, применяйте индивидуальный подход. Проблемы у людей бывают разными. Кому-то, как уже говорилось, нужно немедленно вот прямо сейчас заказать товар и даже оплатить срочную доставку — только бы товар пришел вовремя. Кто-то готов сделать заказ на большую сумму, но денег немного не хватает — просит скидку. На самом деле это очень распространенные просьбы. Чтобы облегчить жизнь продавцам, для каждой часто встречающейся ситуации подготовьте скрипты телефонных разговоров и диалогов в чате. Однако будьте готовы к тому, что разговор пойдет не по сценарию — люди не боты, всякое бывает.

6. Сделайте сайт удобным. Про UX/UI дизайн слышали? Он направлен на то, чтобы пользователю было максимально удобно и приятно плыть по волнам вашего ресурса, неспешно достигая берега — совершения заказа. Не забывайте про удобную структуру интернет-магазина, полезный функционал и прочие приятности. Если товара временно нет в продаже — так и напишите, чтобы человек не тратил время зря.

7. Не забудьте про омниканальность. Мы уже писали про нее в статье о трендах электронной коммерции. Суть в том, что каждый человек привык общаться по-своему. Кто-то заходит на сайт с ПК, кому-то удобнее мобильное приложение, кто-то «живет” в соцсетях и мессенджерах. Чтобы не упустить ни одного клиента, заведите все эти каналы.

8. Отслеживайте отзывы клиентов. Они могут написать их где угодно — в группе магазина в соцсетях, на сайтах-отзовиках, своих личных страницах. Внимательно читайте каждый отзыв, будь то жалоба или похвала. Жалоб будет больше — люди так устроены, что поблагодарить за хороший сервис догадываются не все, а вот поругать — всегда пожалуйста.

Мы уже писали, что делать, если вам написали плохой отзыв. Во-первых, извиниться, во-вторых, показать свою заинтересованность, в-третьих — предложить решение проблемы. А вот что точно делать не надо — игнорировать или тем более удалять негативные комментарии, опускаться до пререканий и ответных оскорблений.

9. Сами просите об обратной связи. Что может быть проще — напрямую спросить, устраивает ли клиентов сервис, и если нет — как его улучшить? Так вы соберете реальные конструктивные предложение и укрепите свою репутацию, завоевав звание открытой лояльной компании. Элементарно, но почему-то далеко не все владельцы интернет-магазинов так делают.

10. Превосходите ожидания. Самый сложный пункт. Поставьте себя на место клиента: вот он выбрал товар, оплатил и ждет заветной посылки. Чем можно его удивить? Вложенной записочкой с теплыми словами и пожеланиями, маленьким сувениром, необычной красивой упаковкой. Да, придется потратиться, но эмоции клиента и последующие хорошие отзывы станут вам достойной наградой.

11. Поощряйте постоянных клиентов. Разработайте систему скидок и бонусов, программу лояльности и награждайте преданных покупателей. Хорошо работают скидочные карты, как в офлайн-магазинах, VIP-карты для особенных клиентов. Приглашайте их на мероприятия «для своих”, дайте доступ к секретным материалам — все что угодно, лишь бы человек почувствовал свою значимость.

Все это хорошо, если клиенты — люди адекватные и с радостью принимают ваши старания. Но что делать, если вы столкнулись с неприятным человеком, как его обслуживать? Разберем несколько типов самых ужасных клиентов и расскажем, как с ними работать.

Виды неприятных клиентов

Незнайка

«Я сам не знаю, что мне нужно”, — говорит он. На все предложения консультанта морщит нос, кривится — это все не то. Что «то” — и сам не понимает.

Как с ними работать?

• попытаться определить хотя бы примерную категорию товаров, вилку цен;
• последовательно предлагать все новые и новые товары;
• максимально подробно расписывать характеристики и свойства, пытаясь «зацепить” и определиться с выбором;
• запастись терпением, отращивать дзен;
• когда клиент сделает выбор — уточнить, точно ли он определился. Желательно это делать в письменном виде, чтобы потом не отказался, а то вдруг опять окажется «не то”.

Знайка

С этим все наоборот: он лучше продавца разбирается в свойствах товаров. Ну или думает, что разбирается. Считает обслуживающий персонал идиотами: он-то знает лучше.

Как с ними работать?

• с помощью фактов, а не эмоций. Покажите Знайке, что тоже разбираетесь в продаваемом продукте. Он вас зауважает, хотя, конечно, не скажет об этом;
• приводите любую информацию: мнения экспертов, результаты исследований (не забудьте давать ссылки!), цифры и данные;
• не торопитесь с ответом, лучше подготовьтесь как следует и поразите клиента своими познаниями.

Хамло

Самый неприятный тип — такие хамят продавцам в магазине, официантам в кафе, отрываются на обслуживающем персонале. Консультант для них — такой же персонал, с которым хамы не церемонятся.

Как с ними работать?

• не скатываться до ответных оскорблений, быть подчеркнуто вежливым;
• демонстрировать преимущества товара, выгодные для клиента, чтобы снизить агрессию;
• в особо тяжелых случаях посоветоваться с руководством — если степень хамства зашкаливает, такого клиента можно и не обслуживать.

Обиженный

Помните анекдот про уточку? Маленькая тощенькая уточка хотела полететь с лебедями на юг, те готовы были ее взять, но уточка все время находила отговорки. Не поленитесь, найдите анекдот в сети и узнаете, чем там все закончилось. Обиженные клиенты тоже напоминают уточек. Диалог с ними обычно строится так:

— Ой, а что это у вас так дорого?

— У нас не дорого, вот смотрите — цены средние по рынку (приводит статистику).

— Коне-е-чно… Все равно дорого, обкрадываете людей.

— Ой, а это наверное, Китай, да?

— Нет, не Китай, вот смотрите: сделано в Италии (показывает сертификаты на товар).

— Коне-е-чно… Все китайское, вы меня обманываете.

Ну и все в таком духе.

Как с ними работать?

• доказывать, доказывать, доказывать. Бесконечно;
• быть терпеливым, объяснять, что никто не хочет его обмануть;
• предложить скидку, бонус — уточки это любят.

Как проверить качество обслуживания?

Для начала определиться с критериями, по которым нужно оценивать уровень сервиса. Это и вежливость, и культура общения, работа с возражениями, уточнение потребности клиента, знание характеристик товара, предложение нескольких вариантов и так далее. Потом выбрать способ проверки.

Изучить статистику

Цифры знают все: выполняется ли план продаж, велика ли конверсия, сколько человек уходят с сайта в течение первой минуты, процент отказов от заказа и возвратов и так далее. Где тонко — там и рвется: если показатели вас настораживают, пора разбираться детальнее.

Провести опрос среди клиентов

То, о чем мы уже говорили: напрямую спросить, устраивает ли покупателей уровень сервиса. Если да — назвать конкретного сотрудника и наградить его. Если нет — указать конкретные случаи неподобающего поведения и предложить свои варианты улучшения сервиса.

Заслать тайного покупателя

Попросить знакомого или самому прикинуться клиентом, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как сотрудник справляется со сложной ситуацией. Потом сделать выводы и проработать слабые места — провести тренинг, поднатаскать работника. Только ни в коем случае не устраивать публичную порку провинившегося — можно вообще ничего не говорить и принять меры по исправлению ситуации, можно поговорить с глазу на глаз.

Провести тестирование

Есть много тестов, которые позволяют оценить коммуникативные способности. В основном это проективные методики — то есть не вопросы в лоб (на них легко предугадать правильные ответы), а исследование с помощью картинок, описание ситуации, простой тест «О чем говорят эти люди на картинках?”. Такие методики позволяют выявить признаки профессионального выгорания, личные проблемы сотрудника, его слабые стороны. Их можно скорректировать самостоятельно или пригласить психолога.

Прослушать записи телефонных разговоров, посмотреть диалоги в чате

Почти все сервисы обратной связи предоставляют услуги расшифровки звонков и диалогов. То есть каждый состоявшийся разговор придет к вам на электронную почту, вы прослушаете или прочитаете его и сделаете выводы.

В любом случае, сначала нужно сделать отличный сервис одной из главных задач вашего интернет-магазина, возвести его в культ, а потом уже спрашивать с каждого сотрудника. Удачи в продвижении!