ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНОКниги по бюджетированию
CD-решение по бюджетированию
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию Пожелания к изучению статьи

В данной статье последовательно рассматриваются все термины и понятия, необходимые в профессиональной бюджетной деятельности. Помните, что один непонятный термин способен затруднить понимание всей системы в целом, сделает невозможным креативное восприятие процесса. Поэтому мы приведем все термины, даже те, которые, на первый взгляд кажутся абсолютно понятными.

Как определить, понятен термин или нет? Просто – объясните своими словами, какой-либо термин в рамках одного предложения. Не можете – не пропускайте его, ищите определения и старайтесь понять их.

Отметим, что классические определения и понятия трудны для восприятия без специальной подготовки, мы же предлогаем Вам альтернативные определения, более доступные для понимания.

Известно, что экономика на 90% — это понимание определений, все остальное, зачастую, доступно для понимания интуитивным способом.

Если Вы не хотите вдаваться в тонкости данного вопроса и нуждаетесь только в общих понятиях, прочтите заключение к данной статье, возможно, этого будет достаточно.

Некоторые определение бюджетирования

Каждая фирма занимается бюджетированием. Этот процесс неотделим от процесса управления. Любой директор, руководитель финансовой службы фирмы как небольшого, так и крупного предприятия, соизмеряет доходы с расходами, подсчитывает планируемые остатки денежных средств, оценивает, может ли фирма позволить себе определенные затраты и принимает решение об эффективности расходов. Все это – элементы бюджетирования.

Существует множество определений бюджетирования (бюджетного процесса).

Например.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Бюджетирование — синоним бюджетного управления, то есть планирования будущей деятельности предприятия и подготовки управленческих решений на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых.

Бюджетирование – это практическая реализация в информационной системе концепции и методологии бюджетного планирования предприятия.

Таким образом, несмотря на различие в подходах к определению бюджетирования, его основой является различные виды бюджетов.

Рассмотрим основные определения бюджетов.

Бюджет – это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных показателях, для Общества в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени.

Бюджет является финансовым выражением целей предприятия, его стратегий и намеченных мероприятий.

Бюджет — детальная смета финансовой деятельности.

Бюджет предприятия — денежные доходы и расходы, запланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной производственно-хозяйственной цели.

Итак, подведем итог.

Бюджетирование – процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением.

Бюджет – план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств. Данный перечень не является полным и зависит от того, какие показатели деятельности предприятия в наибольшей степени влияют на его функционирование.

Таким образом, бюджетирование – процесс составления планов показателей деятельности предприятия и контроля за их исполнением.

Задачи бюджетирования

В различной экономической литературе нет единого подхода к определению задач бюджетирования. Тем не менее, рассмотрим основной их перечень.

Задачами системы бюджетирования являются:

• планирование — посредством определенных, заранее утвержденных процедур, система бюджетирования позволяет планировать деятельность как самого Общества, так и его структурных подразделений (бюджетных единиц) в рамках горизонта бюджетирования;
• координация — система бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц (бюджетных единиц) в бюджет Общества и координирует оперативную деятельность Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц);
• авторизация — система бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц (бюджетных единиц), подразделений и руководителей аппарата управления Общества, а также определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов Общества и ее структурных единиц;
• оценка деятельности — система бюджетирования на основании результатов выполнения бюджета определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц);
• мотивация — система бюджетирования, посредством вовлечения большего количества сотрудников Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц) в процесс планирования и контроля позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности Общества;
• анализ исполнения и контроль — анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей.

К числу основных задач бюджетирования относятся:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Или:

• задача анализа и синтеза бизнеса, которая включает осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;
• задача финансового учета – вынуждает учитывать и обдумывать действия совершенные ранее и этим помогает принимать верные решения в будущем;
• задача финансового планирования – предполагает составление более или менее подробных планов и тем самым дает возможность обдумывать будущее;
• задача финансового контроля – дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;
• мотивационная задача – обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;
• коммуникационная задача – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей координация функциональных блоков планирования.

Сформулируем задачи бюджетирования несколько проще:

• планирование важнейших аспектов деятельности предприятия;
• обеспечение сбалансированности показателей;
• текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-факт»;
• делегирование полномочий и распределение ответственности.

Таким образом, главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.

Задачи определяют методы достижения целей. Другими словами цель – конечный результат деятельности, задачи – необходимые этапы достижения целей.

Необходимость использования системы бюджетирования, т.е. ее главная цель – обеспечение предсказуемости и управляемости работы предприятия.

Виды бюджетов

Существует несколько классификаций видов бюджетов предприятий, сгруппированных в зависимости от конкретных целей классификации. Зачастую, мы можем столкнуться с различными группировками.

Например:

• натуральные и натурально-стоимостные бюджеты, включающие в себя, прежде всего, бюджеты натуральных объемов производства;
• бюджеты доходов и расходов, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию;
• бюджеты движения денежных средств, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.

Или

• бюджет-брутто — финансовая система построения бюджета, при котором доходы и расходы предприятия представляются в развернутом виде;
• бюджет-нетто — финансовая система построения бюджета, при которой отражаются только сальдо доходов и расходов предприятия.

Или

• финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Мы же в дальнейшем будем пользоваться наиболее простой и понятной классификацией бюджетов предприятия:

• финансовые бюджеты (итоговые):
  • бюджет доходов и расходов (БДР);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • прогнозный баланс — бюджет по балансовому листу (ББЛ).
• операционные бюджеты:
  • бюджет продаж;
  • бюджет прямых материальных затрат;
  • бюджет управленческих (административных) расходов;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет прочих расходов.
• вспомогательные бюджеты:
  • бюджеты налогов;
  • инвестиционный бюджет (бюджет капитальных затрат);
  • бюджет движения кредитных ресурсов.
• дополнительные бюджеты:
  • бюджеты распределения прибыли;
  • бюджеты проектов.

Итак, фактическая цель бюджетирования – разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить четкую картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.

Почему именно эти показатели являются важнейшими?

Прибыль позволяет оценить, насколько выгодна нам деятельность фирмы и какова рентабельность бизнеса.

Остаток денежных средств отвечает на вопрос, сможем ли мы в каждый планируемый период расплатиться с кредиторами, выплатить заработную плату, заплатить налоги, и остаются ли свободные денежные средства для дополнительных вложений.

Результаты финансовых потоков необходимы для оценки величины дебиторской (сколько денежных средств нам будут должны) и кредиторской (сколько фирма будет должна) задолженности, каковы будут остатки материалов на складах, какова ликвидность баланса, а также провести прогнозную оценку финансового состояния предприятия.

Таким образом, итоговыми формами, которые нам необходимо получить в результате бюджетного процесса будут являться:

1. бюджет доходов и расходов (БДР);
2. бюджет движения денежных средств (БДДС);
3. прогнозный баланс.

По принятой нами классификации – это основные бюджеты, которые и являются одними из основных результатов бюджетного процесса. Все остальные бюджеты необходимы для составления этих трех основных бюджетов и служат источниками информации для них.

Рассмотрим итоговые формы бюджетного процесса более подробно.

Бюджет доходов и расходов (БДР – прогнозный отчет о прибылях и убытках). Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.

Важнейший результат данной формы – прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности предприятия.

Следует учесть, что суть БДР сходна с формой 2 приложения к балансу предприятия «Отчет о прибылях и убытках». Основное отличие в том, что приложение к балансу имеет жестко регламентированную форму, обязательную для отчетночти предприятий. Форму БДР мы можем составить произвольно, как правило, увеличивая количество статей, тем самым, делая бюджет более детализированным.

Состав статей БДР определяется в зависимости от необходимой для предприятия степени детализации.

БДР строится без учета налога на добавленную стоимость (НДС).

Достаточно большое число российских компаний ведет БДР с учетом НДС, что, на наш взгляд, является неверным. Если использовать БДР как инструмент управления непосредственно хозяйственной эффективностью предприятия, то он должен быть очищен от различных искажающих его данных. Величина НДС не имеет отношения к эффективности бизнеса как такового и должна быть выведена из расчетов по БДР.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Периодичность его составления может быть различной. Как правило, он составляется на год с помесячной разбивкой. Однако следует учесть, что БДДС является самой мобильной и изменяемой в процессе текущей деятельности частью бюджета. Поэтому наибольшее применение в практической деятельности получил именно месячный бюджет ДДС с разбивкой по датам. Он составляется и утверждается перед началом каждого месяца.

С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе БДДС предприятие или фирма планирует исполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, а также выполнение обязательств партнерами. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Важнейший результат данной формы – величина остатков денежных средств предприятия или фирмы.

БДДС строится с учетом налога на добавленную стоимость и по сути отражает именно денежные потоки предприятия.

Второе отличие БДДС от БДР состоит в том, что затраты и доходы в бюджете движения денежных средств отражаются по оплате, а бюджет доходов и расходов отражает отгрузку продукции и списание затрат.

Третье отличие выражается различиями в структуре самих бюджетов. Некоторые статьи отражаются только в БДР и не отражаются в БДДС и наоборот.

Например. Приведенный внизу перечень не является исчерпывающим.

Статья расходов	БДДС	БДР
Амортизация		+
Ввод в действие основных фондов		+
Списание материалов на стоимость продукции		+
Отгрузка продукции		+
Порча и прочие потери		+
Недостачи по результатам инвентаризации		+
Курсовые разницы		+
Получение/погашение кредитов (займы)	+
Покупка основных фондов	+
Оплата продукции покупателями	+
Закупка материалов	+
Капитальные ремонты	+
Косвенные налоги	+

Далее рассмотрим третью итоговую форму бюджетирования – прогнозный баланс.

Прогнозный баланс позволяет прогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно:

А = Сн + Од — Ок,

П = Сн + Ок — Од,

где А — расчетная величина активов (конечное сальдо);

П — расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

Сн — начальное сальдо (из отчетности);

Ок — оборот по кредиту (прогнозная оценка);

Од — оборот по дебету (прогнозная оценка).

Важнейший результат данной формы – оценка величины активов (средств предприятия) и пассивов (источников их образования), а также определение прогнозных величин дебиторской и кредиторской задолженности.

Следует отметить, что все бюджеты компании должны составляться с использованием финансовой модели бюджетирования.

Итак, подведем итоги тому, что мы изучили.

Экономика на 90% — это точное понимание определений, все остальное зачастую доступно для понимания интуитивным способом.

Бюджетирование – процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением.

Бюджет – план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств. Данный перечень не является полным и зависит от того, какие показатели деятельности предприятия в наибольшей степени влияют на его функционирование.

Задачи бюджетирования

• Планирование важнейших аспектов деятельности предприятия.
• Обеспечение сбалансированности показателей.
• Текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-факт».
• Делегирование полномочий и распределение ответственности.

Таким образом, главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.

Необходимость использования системы бюджетирования, т.е. ее главная цель – обеспечение предсказуемости и управляемости работы предприятия.

Фактическая цель бюджетирования – разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить четкую картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.

Итоговыми формами, которые нам необходимо получить в результате бюджетного процесса, будут:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР).
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС).
3. Прогнозный баланс.

Т.А. Фролова
Экономика предприятия: лекции
Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2011.

Предыдущая

Бюджетирование

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов. Этопроцесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1) обеспечение текущего планирования;

2) обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

3) обоснование затрат предприятия;

4) создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

5) исполнение требований законов и контрактов.

Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период.

Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

1) прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;

2) сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;

3) оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Бюджетирование служит инструментом выполнения стратегии предприятия. Оно позволяет согласовывать стратегические цели компании с планами их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.

Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:

а) бюджет доходов и расходов (БДР);

б) бюджет движения денежных средств (БДДС);

в) прогнозный баланс.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируются прибыль, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности предприятия в целом и отдельных направлений бизнеса.

Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие.Например, компания может реализовать продукцию с большой рентабельностью и иметь огромную прибыль, но при этом предоставить поставщикам существенные отсрочки платежа. В таком случае в бюджете доходов и расходов руководитель увидит отличную прибыль, а в бюджете движения денежных средств приток средств будет минимальным. Если при этом предприятию нужно рассчитываться с собственными поставщиками, оно может оказаться в тяжелом финансовом положении несмотря на хорошие продажи. Соответствующие бюджеты позволят уже на стадии планирования увидеть эту ситуацию и заблаговременно принять предупредительные меры.

Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.

Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечить эффективное управление. Иначе может оказаться, что один вид бизнеса (или один продукт) живет за счет другого бизнеса (продукта).

Предыдущая

Верховная Рада приняла государственный бюджет на 2018 год с дефицитом в 81,85 млрд грн (до 2,5% от ВВП). Одними из основных статей доходов и расходов относятся к энергетической отрасли. Например, годовой объем субсидий на коммунальные услуги сравним с бюджетом Министерства внутренних дел или Министерства обороны.

Традиционно в законе о бюджете прослеживаются три тенденции: энергетика — дорогая отрасль, а неэффективная энергетика — очень дорогая. Но если она эффективна, то может быть и весьма прибыльной.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Капитальная стройка

Традиционно крупные инфраструктурные проекты в Украине выполняются за кредитные средства международных финансовых организаций (МФО). 2018 год исключением не станет — продолжат выполняться кредитные договора с Международным банком реконструкции и развития (МБРР), Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР), Кредитным учреждением по восстановлению (KfW).

В 2018 году продолжится проект НЭК «Укрэнерго» с МБРР: из 378,425 млн евро долгосрочного кредита на повышение надежности поставки электроэнергии Украина получит 603 млн грн и еще 26,7 млн грн на реформу энергосектора.

На реконструкцию гидроэлектростанций госкомпании «Укргидроэнерго» в 2018 году направят 167 млн грн из 200 млн евро кредита ЕБРР. Всего на реконструкцию ГЭС «Укргидроэнерго» получит 843,448 млн грн.

ЕБРР также кредитует проект ремонт магистрального газопровода Уренгой-Помары-Ужгород для «Укртрансгаза»: из 150 млн евро кредита в 2018 году используют 75 млн грн. Всего в 2018-м «Укртрансгаз» получит на этот проект 100 млн грн.

«Укрэнерго» в рамках сотрудничества с ЕБРР получит 124,6 млн грн (из 150 млн евро) на строительство воздушной линии 750 кВ Ривненская АЭС — Киевская и 257,84 млн грн (из 175 млн евро) на строительство воздушной линии 750 кВ Запорожская АЭС — Каховская. При этом, суммарно на проекты в 2018-м планируют направить 1,644 млрд грн.

KfW предоставит «Укрэнерго» 250 млн грн (из 40,5 млн евро кредита) на модернизацию подстанций и 211,2 млн грн на реконструкцию трансформаторных подстанций на востоке Украину (из 150 млн евро кредита).

Бюджетная эффективность

На субсидии из госбюджета в 2018 году планируют направить 70,992 млрд грн — на 15 млрд грн больше, чем в первом варианте бюджета. На закупку твердого топлива субсидии остались на прежнем уровне — 2,715 млрд грн.

Однако хватит ли этих денег — большой вопрос. Как писало Delo.UA, у правительства есть проблемы со своевременным перечислением субсидий. В частности, еще в начале июня закончились деньги на субсидии на весь 2017 год и Кабмину пришлось дважды выделять дополнительные средства. К концу года расходы на субсидии выросли до 69 млрд грн.

Видимо в правительстве не рассчитывают повышать цену на природный газ, несмотря на давление со стороны Международного валютного фонда.

Зато в Кабмине прислушались к критике по поводу финансирования энергоэффективности: сохранили программу «теплых» кредитов от Госэнергоэффективности, исправили ошибку с выделением средств для объединений совладельцев многоквартирных домов (ОСМД). В сентябрьском варианте госбюджета на кредиты ОСМД запланировали всего 9 млн грн из общей суммы в 400 млн грн. В окончательном варианте бюджета для ОСМД предусмотрели 190 млн грн, а на кредитование физических лиц — 199 млн грн.

Еще больше денег предусмотрено на функционирование Фонда энергоэффективности — 1,6 млрд грн. Это в четыре раза больше, чем планировалось в сентябре.

Цена неэффективности энергопредприятий в бюджете тоже есть — в расходах на государственных угольные предприятия.

На ликвидацию убыточных угледобывающих и перерабатывающих предприятий запланировано 752,928 млн грн. На погашение долгов шахт за электроэнергию — 1,4 млрд грн (хотя по состоянию на октябрь 2017 суммарная задолженность госшахт за электроэнергию составляла свыше 11 млрд грн).

В противоположность долгам и ликвидации, на кредиты для закупки оборудования и переоснащение угольных предприятий планируют выделить всего 300 млн грн, на мероприятия по охране труда — 100 млн грн, на горноспасательные работы — 290 млн грн.

Поддержка строительства, вернее, безаварийное содержание шахты №10 «Нововолынская» обойдется в 10 млн грн.

Пополнение счета

За наполнение бюджета отвечают предприятия нефтегазового комплекса. Например, свыше 36 млрд грн правительства ждет от газо- и нефтедобытчиков. Государство соберет 29,051 млрд грн ренты на добычу природного газа, 4,876 млрд грн за добычу нефти и 3,023 млрд грн за добычу газового конденсата.

Также депутаты хотят роста отчислений НАК «Нафтогаз Украины» в государственный бюджет — в 2018 году компания должна заплатить 75% чистой прибыли в качестве дивидендов. Отметим, что по итогам 2016 года НАК заплатил 13,3 млрд грн дивидендов — 50% чистой прибыли. По итогам первого полугодия 2017 года компания отчиталась о росте чистой прибыли по сравнению с аналогичным периодом 2016 года — с 19,344 млрд грн до 23,337 млрд грн.

Бюджетирование является одним из основных элементов систем управленческого контроля, так как обеспечивает руководству возможность осуществлять планирование, координацию и контроль. При этом, однако, процесс бюджетирования нередко является трудоемким и часто не вызывает энтузиазма у людей, вовлеченных в подготовку бюджета.

В государственном секторе процесс бюджетирования может оказаться еще более сложным, так как выразить цели государственных организаций в количественных показателях обычно сложнее, чем цели частных компаний. Например, целью частной компании может быть максимизация прибыли. Пути достижения этой цели будут отражены в бюджете, например в виде целевого показателя роста продаж или сокращения затрат. Цели организации государственного сектора, например больницы, могут оказаться в большей степени качественными, чем количественными. Целью может быть, например, обеспечение пациентам возможности записаться на прием в течение восьми недель с момента направления в больницу. Представить такую цель в количественном выражении довольно сложно, но описать, как ее можно достичь, еще сложнее.

Из этого вытекает еще одна проблема, возникающая при формировании бюджетов в государственном секторе. Представить в количественном выражении сложно не только цели, но и результаты деятельности государственных организаций. Эффективность работы частных компаний можно измерить, например, в показателях выручки от продаж. Существует прямая зависимость между вложенными ресурсами и полученными результатами. В больнице же определить связь между затратами и результатами в количественном выражении довольно сложно. Значительно проще сравнить количество имеющихся денежных средств, выделенных на решение определенной задачи, с количеством необходимых для этого средств. Поэтому бюджетирование в государственном секторе естественным образом концентрируется на затратах, а не на связи между затратами и результатами.

Цель настоящей статьи  критически оценить два метода подготовки бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование «с нуля» (zero-based budgeting, ZBB). Оба эти метода с различной степенью успешности используются как в государственном, так и в частном секторе.

Приростное бюджетирование

Приростное бюджетирование представляет собой традиционный подход к подготовке бюджета. Этот подход предусматривает формирование бюджета на новый период на базе бюджетных или фактических показателей ткущего периода, которые корректируются с учетом известных или предполагаемых факторов, например инфляции или запланированного изменения цен или затрат. Очень многие студенты думают, что одним из основных недостатков приростного бюджетирования является то, что оно не учитывает инфляцию. На самом деле это не так. «Прирост» по определению подразумевает определенное увеличение. Бюджетные или фактические показатели текущего периода являются только отправной точкой.

Пример:
Бюджет школы включает затраты на заработную плату сотрудников, причем эта статья бюджета является весьма существенной. Предположим, в каком-то определенном году зарплаты сотрудников составили $1.5 млн. При подготовке бюджета на следующий год директор школы решает, что ему нужно взять на работу двух новых учителей иностранного языка с годовой зарплатой в $30,000 (до повышения), а также поднять на 5% зарплату всем сотрудникам. В результате, если повышение автоматически коснется и двух новых сотрудников, бюджет на оплату труда составит $1.638 млн .

Приведенный пример хорошо демонстрирует, что несмотря на простоту и быстроту применения, метод обладает существенным недостатком: затраты на заработную плату в размере $1.5 млн не были подвергнуты тщательному анализу. Эта сумма просто была взята в качестве отправной точки без какого-либо критического пересмотра. Это объясняет, почему приростное бюджетирование не всегда считается подходящим методом, и почему еще в 1960-е гг. начали разрабатываться альтернативные подходы к бюджетированию. Поскольку я твердо уверен в том, что слушатели курса «Управление эффективностью бизнеса» всегда должны приходить на экзамен, имея при себе метафорический «ящик с инструментами управленческого учета», и использовать нужные инструменты при ответе на экзаменационные вопросы, я собираюсь перечислить преимущества и недостатки обоих методов бюджетирования в легком для изучения формате, который позволит этой информации занять поменьше места в «ящике». Я нередко сталкиваюсь с тем, что студенты, изучающие управление эффективностью бизнеса, считают, что на экзамене они вполне могут обойтись без этого «ящика». В результате они еще как-то справляются с расчетными вопросами, используя заученные приемы, но когда дело доходит до вопросов, требующих письменного ответа, им просто не хватает знаний.

Преимущества приростного бюджетирования

• Как уже было сказано выше, приростной бюджет подготовить легко, и, соответственно, процесс подготовки бюджета является довольно быстрым. По той же причине подготовку приростного бюджета можно поручить младшим сотрудникам.
• Кроме того, приростной бюджет не только легко подготовить, но и легко понять.
• Меньшее время на подготовку бюджета означает меньшие затраты.
• Приростное бюджетирование предотвращает конфликты между менеджерами отделов, так как во всей организации используется единый подход.
• При использовании приростного подхода можно легко увидеть последствия любых изменений. Например, можно быстро понять, что увеличение затрат на персонал в упомянутой выше школе на $138,000 вызвано наймом двух новых сотрудников и увеличением зарплаты на 5%, так как всё остальное в бюджете на зарплату остается неизменным.

Недостатки приростного бюджетирования

• В приростном бюджетировании предполагается, что все текущие виды деятельности и затраты являются необходимыми, то есть не подвергаются тщательному анализу. В приведенном выше примере со школой директор включил в бюджет заработную плату двух новых учителей иностранного языка. Насколько тщательно он рассматривал вопрос о том, нужны ли школе оба этих учителя? Возможно при определенных изменениях в расписании школа может обойтись только одним учителем, но у директора нет никакого стимула осуществлять критическую оценку текущих затрат в размере $1.5 млн (конечно, при условии, что для двух новых учителей имеется финансирование).
• При использовании приростного бюджетирования у директора нет необходимости обосновывать существующие затраты. Если он может доказать, что количество уроков иностранного языка увеличилось эквивалентно рабочим часам двух новых сотрудников, он может обосновать затраты на двух новых учителей. По самой своей природе приростное бюджетирование обращено, скорее, в прошлое, чем в будущее. Если в относительно стабильных отраслях такой подход может быть оправдан, то в быстро меняющихся экономических условиях он может вызвать проблемы.
• При использовании приростного бюджетирования у менеджеров нет никакого стимула стремиться сокращать расходы. Более того, они могут тратить деньги просто ради того, чтобы потратить их, полагая, что если они не сделают этого в этом году, то они не получат средств в следующем, так как руководство решит, что они им не нужны.
• Достижение целевых показателей часто не требует больших усилий, так как в основном эти показатели отличаются от показателей прошлого периода чисто символически. Как следствие, у руководителей нет стимула ставить перед собой амбициозные цели, а неэффективность прошлых периодов переносится в будущее. В приведенном выше примере директор школы мог бы взять на работу, например, еще одного повара для школьной столовой, если бы решил, что должна возрасти потребность в количестве обедов. При этом один из имеющихся поваров мог большую часть времени просто сидеть на кухне, ничего не делая, и поскольку никто не пересматривает существующие затраты, такая ситуация могла бы сохраняться очень долго.

Время перемен

После Второй мировой войны, когда нехватка денежных средств ощущалась как никогда остро, проблемы, связанные с приростным бюджетированием, начали вызывать у многих ощущение необходимости перемен. К 1960-м гг. в США начали разрабатывать так называемое «программное бюджетирование», которое было предложено тогдашним министром обороны. Эта система требовала, чтобы для каждого вида деятельности или программы в бюджете были указаны цели и ожидаемые результаты, а также детально описаны соответствующие затраты.

Формирование «программного бюджета» завершалось только тогда, когда все бюджеты для всех видов деятельности объединялись в общий бюджет. Подобная система требовала такого уровня прозрачности, которого не существовало при использовании приростного бюджетирования, и, как вы можете догадаться, была не очень благосклонно принята в государственном секторе, на который в основном и была ориентирована. Почти сразу же за «программным бюджетированием» было разработано бюджетирование «с нуля» (ZBB). Метод возник в государственном секторе в 1960-е гг., но затем приобрел популярность и у частных организаций, а в 1969 г. был принят на вооружение компанией Texas Instruments. В 1970-е гг. бюджетирование «с нуля» получило довольно печальную известность после того, как президент США Джимми Картер ввел этот метод в штате Джорджия. Я могу рассказывать об истории метода очень долго, но поскольку эта тема не относится к нашему экзамену, делать я этого не буду.

Бюджетирование «с нуля» (ZBB)

При использовании бюджетирования «с нуля» процесс формирования бюджета начинается с чистого листа, без каких-либо ссылок на бюджет или на фактические показатели предыдущего периода. То есть подготовка всех позиций бюджета начинается, в буквальном смысле слова, с нулевого уровня, тогда как при использовании приростного бюджетирования за исходный уровень берутся, как минимум, бюджетные или фактические затраты прошлого года. Функции каждого отдела тщательно рассматриваются, при этом должна быть изучена и одобрена каждая статья расходов, а не только их увеличение.

Бюджетирование «с нуля» представляет собой попытку достичь оптимального распределения ресурсов по тем направлениям деятельности, где они больше всего
необходимы. Для этого менеджеры должны обосновать каждый вид деятельности в своих отделах, и пока они этого не сделают, бюджет этих отделов будет равен нулю. Если менеджеры не смогут обосновать свою деятельность они не получат никаких ресурсов, что очевидно приведет к остановке работы и, вполне возможно, к увольнению. При таком подходе устраняются все необоснованные расходы и у менеджеров вырабатывается критическое отношение к бюджету. Они постоянно должны задавать себе такие вопросы, как:

• Действительно ли этот вид деятельности необходим?
• Что случится, если эта деятельность прекратится?
• Является ли приемлемым тот уровень, на котором эта деятельность осуществляется сейчас?
• Каковы иные способы осуществления данного вида деятельности?
• Во что обходится данный вид деятельности?
• Сопоставимы ли выгоды от этой деятельности с затратами на нее?

Ответы на эти вопросы в основном формируются путем разбивки процесса подготовки бюджета на три этапа, которые подробно рассмотрены ниже.

Этапы бюджетирования «с нуля»

(1) Менеджеры должны определить и сформулировать виды деятельности, а также рассмотреть различные способы осуществления этих видов деятельности. После этого менеджеры должны описать виды деятельности в виде так называемых
«пакетов решений», в которых должны быть:

• проанализированы затраты на каждый вид деятельности;
• сформулирована его цель;
• определены альтернативные методы достижения той же самой цели;
• установлены показатели эффективности для вида деятельности;
• оценены последствия неосуществления вида деятельности или его осуществления на различных уровнях.

Что касается последнего пункта, пакет решений может быть подготовлен на базовом уровне, представляющем минимальный уровень обслуживания или поддержки, необходимый для достижения целей организации. Для отражения более высокого уровня обслуживания или поддержки, могут быть подготовлены дополнительные приростные пакеты.

Например, если бы в приведенном выше примере директор школы использовал систему бюджетирования «с нуля», одним из необходимых видов деятельности было бы обеспечение или улучшение питания учащихся. Сотрудник, ответственный за питание школьников, мог бы рассмотреть три варианта. Вариант 1: выделить помещение, куда ученики могли бы приносить свою еду, и где продавались бы сэндвичи и другие холодные закуски и напитки. Вариант 2: открыть столовую самообслуживания с горячими блюдами, холодными закусками и напитками. Вариант 3: обеспечить полноценное горячее питание учеников с полным обслуживанием. Базовый уровень осуществления деятельности в данном случае представлен вариантом 1, а варианты 2 и 3 представляют осуществление деятельности на более высоком уровне. С другой стороны, руководство школы может рассмотреть два взаимоисключающих пакета решений  оказывать услуги по организации питания самостоятельно или передать обеспечение питания внешнему подрядчику.

На этом этапе может быть полезен анализ «затраты/выгоды», однако в процесс бюджетирования необходимо включить, в том числе, и качественный анализ.
Например, анализ «затраты/выгоды» может показать, что минимальный уровень деятельности (вариант 1) является наиболее эффективным с экономической точки зрения. При этом, однако, этот подход может представить школу не в лучшем свете перед родителями потенциальных учеников, в результате чего кто-то из них не отправит своих детей в это учебное заведение. Можно предположить, что в результате в школу не попадет какое-то количество хороших учеников, что приведет к снижению результатов, а это, в свою очередь, окажет отрицательное воздействие на финансирование школы в будущем. Включить финансовые последствия подобных соображений в простой анализ «затраты/выгоды» довольно сложно.

(2) На втором этапе руководство должно ранжировать все пакеты в порядке сокращения преимуществ для организации. Это поможет принять решение, на что потратить средства, и в каком количестве. Такое ранжирование пакетов решений осуществляется на нескольких уровнях организации. Например, в случае со школой сотрудник, ответственный за питание, должен будет проранжировать различные пакеты решений, которые он подготовит. После этого директор осуществит ранжирование пакетов по организации питания вместе со всеми остальными пакетами, подготовленными представителями остальных функциональных участков школы.

(3) На третьем этапе осуществляется выделение ресурсов на основании выработанного порядка приоритетности.

Преимущества бюджетирования «с нуля»
Преимуществ у метода бюджетирования «с нуля» довольно много, иначе ни одна организация не стала бы тратить так много сил на реализацию этой системы. Эти преимущества изложены ниже.

• Поскольку при использовании этого метода не предполагается, что распределение ресурсов в прошлом году обязательно подходит для текущего года, все виды деятельности организации каждый год оцениваются заново, с нуля. Самым главным преимуществом такого подхода является устранение непродуктивных и ненужных видов деятельности, а также прекращение и предотвращение неэффектного расходования средств. Это является основным преимуществом бюджетирования «с нуля» по сравнению с приростным бюджетированием, и именно это стало главной причиной разработки данного подхода.
• Сам механизм ZBB метода предполагает осуществление бюджетирования «снизу вверх», что повышает мотивацию работников.
• Такой подход не позволяет удовлетворяться текущим положением вещей, стимулирует критическое мышление и стремление к улучшениям.
• Кроме того, он позволяет реагировать на постоянно меняющиеся экономические условия.
• По совокупности факторов этот метод должен привести к более эффективному распределению ресурсов.

Недостатки бюджетирования «с нуля»

• Менеджеры могут не обладать навыками, необходимыми для подготовки пакетов решений. Им может понадобится специальное обучение, которое само по себе требует времени и средств.
• В крупных организациях количество видов деятельности может оказаться настолько большим, что объем документации, необходимой для реализации ZBB, будет просто неуправляемым.
• Ранжирование пакетов может оказаться довольно сложным процессом, так как многие виды деятельности невозможно сравнивать только на основании количественных показателей. В некоторых случаях необходимо включение качественных факторов, а это может быть довольно сложно. У высшего руководства может недоставать времени или знаний для ранжирования тысяч пакетов. Эту проблему можно частично устранить путем внедрения иерархического процесса ранжирования, в рамках которого каждый уровень руководителей ранжирует пакеты подотчетных им сотрудников.
• Процесс подготовки пакетов решений и определение их целей, стоимости и преимуществ требует огромного количества времени и средств. Поэтому часто бюджетирование с нуля осуществляется не на ежегодной основе, а раз в 3-5 лет, или при возникновении существенных изменений, а в остальные годы используется обычное приростное бюджетирование. Это помогает организациям получать преимущества от применения бюджетирования «с нуля» без ежегодной траты времени и средств. Еще один вариант  это использование бюджетирования «с нуля» только в определенных отделах. Некоторые расходы являются в значительной степени обязательными, и лишь в малой  произвольными, поэтому использование метода ZBB в отношении этих расходов не имеет смысла. Например, в школе или больнице невозможно обойтись без расходов на отопление и освещение, вне зависимости от того, какие суммы выделены этим учреждениям. Для подобных затрат, как и для расходов на ремонт зданий, более подходящим представляется приростное бюджетирование.
• Поскольку решения принимаются в момент формирования бюджета, руководители могут чувствовать неспособность реагировать на изменения, происходящие в течение года. Если компания не в состоянии использовать возникающие возможности и быстро реагировать на угрозы, это может негативно отразится на ее текущей и будущей деятельности.
  • Управленческие информационные системы организации могут быть неспособны генерировать необходимую информацию.

Существует мнение, что метод бюджетирования «с нуля» больше подходит для государственного сектора, чем для частных организаций. Во-первых, четко определенные виды деятельности, которые осуществляет государственная организация, гораздо проще представлять в виде пакетов решений. Например, муниципальные власти осуществляют такие виды деятельности, как обеспечение работы системы ЖКХ, школ и местного транспорта. Во-вторых, бюджетирование «с нуля» гораздо больше подходит для произвольных расходов или для вспомогательных видов деятельности. Подобные расходы чаще всего обнаруживаются в некоммерческих организациях или в государственном секторе, а также в обслуживающих подразделениях коммерческих компаний.

Заключение

Поскольку метод бюджетирования «с нуля» требует обоснования всех расходов, его использование для формирования всего бюджета в коммерческих организациях может оказаться нецелесообразным. Зачем тратить столько времени и ресурсов на обоснование расходов, которые в любом случае необходимы для удовлетворения базовых производственных потребностей? Нет никакого смысла использовать такой сложный процесс в отношении расходов, которые являются обязательными. Приростное бюджетирование является более быстрым и простым по сравнению с бюджетированием «с нуля», в том числе и для понимания. При этом, однако, использование приростного бюджетирования неизбежно приводит к росту неэффективности, инертности и возникновению бюджетных люфтов.

В заключение я хочу отметить, что ни один из методов бюджетирования не является идеальным инструментом координации, планирования и контроля. У каждого метода есть свои преимущества, и оптимальное решение находится, как обычно, где-то посередине.

Статья написана членом экзаменационного совета по курсу «Управление эффективностью бизнеса»