«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 12

Чтобы окрылить сотрудника словом, руководителю требуется не просто знание психологии общения и управленческий опыт, а интуиция, чуткость, мудрость и эмоциональный интеллект. В статье рассказывается о способах морального стимулирования персонала различных организаций.

Не большая мудрость сказать человеку укорительное слово,

но большая мудрость сказать такое слово, которое бы,

не поругавшись над бедою человека, ободрило бы его, придало бы

духу ему, как шпоры придают духу коню, освеженному водопоем.

Н.В.Гоголь

Содержание и характер деятельности людей в обществе обусловлены объективными социально-историческими условиями их жизнедеятельности и законами общественного развития. Но способы непосредственной детерминации действий человека, в которых эти условия и законы преломляются, могут быть самыми различными. Одним из таких способов является нормативная регуляция, в которой потребности совместной трудовой деятельности людей в организации и необходимость согласования их массовых действий фиксируются в общих правилах (нормах) поведения, предписаниях и оценках — нормах трудовой морали. Морально-нравственные представления человека о сущности, значении и смысле его трудовой деятельности во многом опираются на систему воззрений на свое жизненное назначение, глобально охватывающую понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла жизни.

Словарь управления персоналом. Моральное стимулирование трудовой деятельности — это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим их подробнее.

Информирование в системе стимулирования персонала

Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

— транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;

— своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;

— способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

— способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;

— способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

— способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов — интранет-порталов компаний. Интранет-портал — это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании — между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.

Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:

— разработка «фирменного» стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);

— выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

— создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

Организация корпоративных мероприятий

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия — праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами «развлечь» сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:

— фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);

— адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

— воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);

— групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

— рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

— сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

— совместное планирование и распределение ответственности в команде;

— умение договариваться;

— видение общей цели;

— ролевое распределение в команде;

— эффективное исполнение командных задач;

— рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ являются:

— сплочение коллектива;

— построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

— получение опыта позитивного командного взаимодействия;

— разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;

— развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений (табл. 1).

Таблица 1

Примеры командообразующих программ

(мероприятий тимбилдинга)

Название	Цели программы/содержание мероприятий
Тренинг креативности	— развитие способности сотрудников находить новые нестандартные (креативные) решения рабочих задач; — налаживание коммуникативных связей внутри рабочих групп; — отработка профессиональных навыков
Тренинг «Настройка команды»	В процессе проведения программы в игровой форме происходит моделирование и отработка ситуаций, возникающих в реальной деятельности компании. Вся программа состоит из набора заданий и разбита на несколько этапов. От успешности выполнения предыдущего задания напрямую зависит успешность выполнения как следующего за ним, так и успешности завершения всего проекта. Результат: — активное командное взаимодействие при совместном решении проблем; — высокий уровень сплоченности и доверия; — повышение уровня личной ответственности каждого в достижении общих целей; — позитивный психологический климат в коллективе
Тренинг «Город мастеров»	— эмоциональное сплочение сотрудников компании в процессе решения нестандартных креативных задач во время проведения мероприятия; — подведение итогов рабочего года; — создание положительного эмоционального настроя на будущий рабочий год, формирование позитивного фона для возможных предстоящих изменений
Тренинг «Энергия»	Программа тренинга включает сочетание упражнений, направленных на формирование навыков эффективного командного взаимодействия, и испытаний, которые проводятся с целями: — улучшить командное взаимодействие; — преодолеть страх нового; — максимально сплотить участников вокруг единой для всех цели; — организовать эффективную совместную работу персонала в конкретной компании; — создать и укрепить атмосферу доверия, взаимной поддержки и уважения в команде

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого хотят добиться руководители организаций от участия коллектива в тренинге командообразования, — это повышение общей эффективности работы коллектива.

Награждение лучших работников

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. Основные элементы системы награждения представлены на рис. 1.

Основные элементы системы награждения

┌───────────────────┐

│Система награждения│

└─────────┬─────────┘

┌────────────────────────┬───────────┴────────────────────────────────────┐

│ ┌───────────────────┐ │ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ │

│ │ │ │ │Идеология морального│ │ Порядок отбора │ │

├─┤ Основания для │ ├─┤ поощрения │ │ претендентов на ├─┤

│ │ присвоения наград │ │ │ (награждения) │ │ награды и выбор │ │

│ │ │ │ │ персонала │ │ самых достойных │ │

│ └───────────────────┘ │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ │

│ ┌───────────────────┐ │ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ │

│ │ │ │ │ Виды наград, │ │ Процедура │ │

├─┤ Порядок │ ├─┤ определяющие │ │ организации и ├─┤

│ │ представления │ │ │ материальные │ │проведения церемонии│ │

│ │ к награде │ │ │ носители, символику│ │вручения награждения│ │

│ └───────────────────┘ │ └────────────────────┘ └────────────────────┘ │

│ ┌───────────────────┐ │ ┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐ │

│ │ │ │ │ │ │ Порядок ношения, │ │

│ │Нормативно-правовое│ │ │ Принципы морального│ │ передачи, хранения,│ │

└─┤ и документационное│ └─┤ поощрения и │ │ лишения, выдачи ├─┘

│ обеспечение │ │ награждения │ │ дубликатов наград и│

│ награждения │ │ │ │наградных документов│

└───────────────────┘ └────────────────────┘ └────────────────────┘

Рис. 1

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала — сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения отметим:

— стимулирующую функцию (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

— дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

— воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Регулирование отношений

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Словарь управления персоналом. Межличностные и межгрупповые отношения — это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга.

Социально-психологический климат — это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач.

Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются:

— продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;

— обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

— комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

— применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией».

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников — объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая «кураж», приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

— предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

— устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

— обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

— усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;

— быть простым, доходчивым и понятным для работников;

— обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Литература

1. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Инфра-М, 2009.

2. Организация корпоративного праздника. Методическое пособие. И. Гаврилов, Ю. Милованова. — М.: ЗАО «МЦФЭР», 2007.

М.Ловчева

К. э. н.,

Опубликовано в Выпуск Февраль 2014, СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ | Нет комментариев

Пак В.Д.1, Нужина Н.И.2

1Студент, 2студент, Томский государственный университет

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: КАК ЭТО ДЕЛАЮТ В КРУПНЕЙШЕЙ ИТ-КОМПАНИИ

Аннотация

В статье рассматривается актуальная для современного HR-менеджмента тема мотивации персонала. Приведен опыт работы в этом направлении одной из самых крупных компаний в мире (Google Inc.) и рассмотрен с точки зрения двухфакторной теории Ф. Герцберга.

Ключевые слова: мотивация персонала, двухфакторная теория, Ф. Герцберг, Google.

Pak V.D.1, Nuzhina N.I.2

1Student, 2student, Tomsk State University

STAFF MOTIVATION: HOW IT DOES IN THE LARGEST IT COMPANIES

Keywords: staff motivation, two-factor theory, F. Herzberg, Google.

В современном менеджменте большое внимание уделяется проблеме мотивации сотрудников. К слову, просматривая темы дипломных работ выпускников специальности «Управление персоналом» в Томском государственном университете, мы обнаружили, что из 313 работ за 2010 – 2013 гг. почти 80 работ были сделаны именно в области мотивации. Это в 2 раза больше, чем следующая по популярности область – обучение и развитие персонала. Почти все представители организаций на конференциях и других мероприятиях говорят о том, что в их компаниях есть проблемы, связанные с мотивацией персонала. В связи с этим, кажется интересным посмотреть на пример успешной мотивации сотрудников и, может быть, позаимствовать несколько эффективных инструментов. Для этой цели мы выбрали сферу ИТ, точнее сказать, одного из самых главных ее представителей – компанию Google.
Обращаясь к теоретической части вопроса мотивации, можно выделить несколько наиболее популярных теорий мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, «XY-теория» Дугласа Макгрегора, дополненная позже «теорией Z» Уильяма Оучи, 12-факторная модель Ричи и Мартина, теория трудовой мотивации Д. Аткинсона и т.д. Мы же хотели бы взглянуть на выстроенную в указанной компании систему мотивации сквозь призму не менее известной двухфакторной теории Ф. Герцберга. Напомним суть его теории. Фредерик Герцберг, изучая удовлетворенность трудом рабочих и служащих, пришел к интересному выводу, что неудовлетворенность трудом не является противоположностью, отрицанием удовлетворенности, т.е. наличие у работника неудовлетворенности не исключает в то же время наличие у него удовлетворенности его работой. Таким образом, он выделил две группы факторов: гигиенические – отвечающие за отсутствие неудовлетворенности и мотивирующие – отвечающие за удовлетворенность трудом. К первой группе Герцберг отнес 10 факторов: политика компании, технический надзор (контроль), отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Во второй группе оказалось 6 факторов: достижение, признание, содержание работы, возможность творческого роста, ответственность. Главное отличие между факторами двух этих групп заключается в том, что первые десять факторов (гигиенические), с которыми каждый работник так или иначе встречается и которые повсеместно окружают его работу, к самой работе, ее содержанию никак не относятся, ни один из них не есть сама работа – это всего лишь условия, в которых она выполняется. По Герцбергу недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой, в следствие чего может снизиться эффективность работника. Наличие же мотиваторов (вторая группа факторов) в достаточном количестве вызывает удовлетворение и мотивирует работников на хорошее выполнение своей работы.
Теперь обратимся к практической стороне дела. Как было отмечено в начале, посмотрим что делает Google, чтобы по мнению его руководителей удерживать и мотивировать своих сотрудников на работу. Сначала немного о самой компании. Google Inc. – американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов и получает прибыль в первую очередь от рекламы. К слову, годовой доход компании составляет более 50 млрд. долларов (2012 г.) и с каждым годом неуклонно растет. Компания основана в 1998 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином, являющимися ее руководителями и по сей день. В 2012 году в офисах по всему миру (офисы компании присутствуют в 40 странах) в Google было задействовано более 50 тыс. штатных сотрудников. Также интересным фактом является то, что в 2013 году Google в четвертый раз возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства, составляемый американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согласно анонимным опросам среди работников, Google занял в аналогичном рейтинге только четвертую позицию, что, в общем-то, тоже хорошо. Очевидно, что такая репутация существует у этой компании не просто так, руководство компании вкладывает большие средства в создание лучших условий для своих работников. Опишем стандартный пакет для рядового сотрудника Google.
Зарплата. Часто зарплата – это то, что интересует кандидата при поиске нового места в первую очередь. Google платит своим сотрудникам достойную зарплату, самую высокую по отрасли: средняя годовая зарплата разработчика программного обеспечения – 128, 3 тыс. долларов. В Facebook, к примеру, люди на такой же должности получают порядка 123 тыс. долларов, в Apple – 114 тыс. долларов.

Здоровье и спорт. Google заботится о здоровье своих сотрудников и выступает за здоровый образ жизни. Любому сотруднику компании может быть оказана квалифицированная медицинская помощь не выходя из офиса; всем предоставляется медицинское и пенсионное страхование; бесплатный массаж (в 2012 г. сотрудникам было подарено 100 000 часов массажа). Помимо этого, если кто-то из работников купил велосипед и ездит на нем на работу, то компания возместит ему половину стоимости велосипеда.
До 2011 года в Google действовала так называемая программа «20 процентов», в рамках которой программисты-инженеры могли использовать 20% своего рабочего времени на проекты, которые не входят в их обязанности. К слову, что касается рабочего времени, то у большинства сотрудников Google рабочий день не нормирован, т.е. сотруднику не обязательно находится в офисе 8 часов, он может сам планировать свой рабочий график – главное выполнить задачу в срок.
У сотрудников есть возможность бесплатного обучения на различных курсах, помогающих им профессионально расти, они могут рассчитывать на компенсацию средств затраченных на литературу, которая также будет им полезна при работе.
Естественно, в компании бесплатное питание, которое в разных офисах организовано по разному. Однако общее правило Google гласит, что расстояние от любого места в офисе до кухни не должно превышать 30 метров.
Отдельно стоит отметить внутренний интерьер офисов, для разработки которого приглашаются лучшие дизайнеры, и наличие во всех офисах не только рабочих мест, но и большое количество мест отдыха.
Помимо уже перечисленных существуют и другие бонусы (бесплатные прачечные, предоставление $5 000 на покупку машины с гибридным двигателем и т.д.), перечислять их можно долго, но мы на этом остановимся – этого достаточно, чтобы понять, что в Google люди могут не думать ни о каких насущных проблемах, а максимально сосредоточиться на работе.
Анализируя вышеизложенное и сопоставляя приведенные факты с теорией Ф. Герцберга, можно с легкостью обнаружить, что подавляющее количество мер, направленных на мотивацию сотрудников, относится к гигиеническим факторам. Эта группа факторов представлена в более чем достаточном количестве, что означает, скорее всего, полное отсутствие среди людей, работающих в Google, неудовлетворенности своей работой. К мотиваторам можно отнести, пожалуй, только бесплатное обучение, подразумевая под этим «возможность творческого роста». Этого, как видно из теории Герцберга, недостаточно для создания у персонала чувства удовлетворенности. Однако очевидно, что на основании одной только этой информации невозможно сделать окончательный вывод, для составления полной картины необходимо более глубокое исследование системы мотивации внутри самой компании. Известно, что внутри компании все отношения между коллегами, отношения власти и подчинения, коммуникации выстроены особым образом, что существуют совершенно особые и вполне демократичные правила и традиции, что главная религия Google – это «дух гаража» (дух стартапа или предпринимательства). Также часто в Интернете можно встретить фразы в таком роде: «работать в Google хорошо, здесь очень интересная работа». Да, интересная работа (то есть содержательная ее сторона) относится к мотиваторам, но необходимы примеры, только конкретные меры можно отнести в ту или иную группу факторов, после чего делать какие-либо суждения об удовлетворенности и неудовлетворенности персонала организации.
Так или иначе, Google является одним из самых привлекательных работодателей во всем мире, и тысячи (если не миллионы) людей хотят получить работу в этой транснациональной компании. Google имеет большой, стабильный, постоянно растущий доход, и от его руководителей не было услышано о проблемах с мотивацией. Это, конечно, не значит, что их там совсем не существует, но тем не менее эта компания заслуживает того, чтобы на ее опыт в этой области обратили особое внимание.

Литература

Основатель социальной сети Facebook Марк Цукерберг как-то сказал: «Люди могут быть очень умным или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, то в действительности они не будут работать». Есть разные гипотезы, теории и исследования, о том, что заставляет людей работать лучше и эффективнее. И сегодня мы подробно рассмотрим процесс мотивации персонала, виды мотивации, а также опишем пошаговую инструкцию по созданию системы мотивации в компании. Совершенствование системы мотивации — это важный шаг в зрелом управлении компанией.

Что такое мотивация персонала?

Термин «мотивация” в общем смысле объясняется как совокупность стимулов, которые влияют на действие конкретного человека. Исходя из этого мотивация персонала — это совокупность стимулов, которые применяет руководитель для достижения максимальной эффективности работы сотрудников.

У каждой компании и у каждого руководителя есть свой метод мотивации труда и излюбленные способы мотивации. Совокупность методов, используемых в компании, и являются системой мотивации персонала. Процесс мотивации и его планирование не такой простой, как кажется на первый взгляд. Нельзя бездумно премировать, поощрять и раздавать «плюшки” сотрудникам, иначе вы рискуете не улучшить качество работы, а саботировать процесс.

Давайте разберемся, для чего руководителю нужна система мотивации персонала?

Достижение целей компании

Первоочередная цель любой компании — это максимизация прибыли. Но не станки, машины и инструменты зарабатывают эту прибыль, а именно люди. Поэтому мотивация персонала на достижение целей компании — это одна из основных задач руководителя. Мотивированные сотрудники показывают более высокую эффективность, быстрее справляются с возникающими сложностями, сами приносят новые идеи развития компании.

Удержание команды

Не секрет, что найм сотрудника, его адаптация, обучение и интеграция в команду занимает много времени и сил. Для обучения новичков опытные сотрудники отрываются от своих основных обязанностей, а компания в это время теряет деньги. Поэтому удержание команды, минимизация числа увольняющихся — важная задача, которую может решить правильно выстроенная система мотивации.

Ориентация на результат

Важная часть системы мотивации — ориентация на конкретный результат. Для любого человека важно понимать, какого результата он должен достичь и за какое время. Управление мотивацией способствует правильному планированию своего времени и затрат ресурсов, а также дает ощущение завершенности задачи, если сотрудник видит результат.

Поощрение лучших

Довольно часто в компаниях премия выделяется на весь отдел и не слишком зависит от достижений. Это фактор из-за которого ценность мотивации труда размывается. И логика сотрудника довольно проста: зачем делать больше и лучше, если премию дадут всем. Правильно выстроенное стимулирование сотрудников должно поощрять тех, кто справляется лучше других, показывает более высокую эффективность.

Привлечение и удержание ценных специалистов

Удержание ключевых сотрудников — важнейшая часть HR-блока. Грамотно выстроенная система долгосрочной мотивации в организации призвана удержать ценные и талантливые кадры в компании на долгое время. Мотивированный работник понимает свою ценность, но если он не видит поощрения в будущем — он довольно быстро начнет смотреть в сторону других компаний и их предложений.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Система мотивации должна базироваться на нескольких принципах. Если их не соблюдать, то даже самая хорошо выстроенная система развития персонала не будет работать.

Прозрачность

Ничто так не демотивирует людей как ощущение несправедливости. Система как материальной так и нематериальной мотивации должна быть понятна каждому сотруднику компании, даже если система разнится для категорий персонала, сотрудники должны понимать, что им необходимо сделать, чтобы перейти в другую категорию. Важно, чтобы у сотрудников была возможность влиять на показатели, от которых зависит их трудовая мотивация. А также чтобы у них был доступ ко всем показателям, от которых зависит результат. Стимулирование может отличаться с учетом опыта, объемов работы или иных аспектов. Но сама система должна быть прозрачна и понятна. Сложная, запутанная и неоднозначная система мотивации только навредит атмосфере в организации.

Например, в молодых компаниях бонусы, премии или различные плюшки (авто, страхование, оплата фитнеса) могут выдаваться в зависимости от близости к CEO компании. С ростом компании отсутствие прозрачной системы начинает вызывать вопросы и негативные настроения в команде, так как ценность каждого сотрудника оценивается уже не близостью к CEO, а результатами его работы.

Ощутимость.

Чтобы мотивация работала, необходимо чтобы элемент мотивации был ощутим, значим для сотрудника. Так, если говорить о материальной мотивации — доля каждого показателя, от которого она зависит должна быть не более 20% от его деятельности. Повышение одного из показателей приведет снижению значимости других, и сотрудник не будет уделять им внимание. Если ощутимость материальной или нематериальной мотивации недостаточная, она скорее навредит, чем поможет ситуации.

Например, в качестве профессиональной мотивации сотрудника отправляют на обучение в Англию, где он сможет кроме повышения своей квалификации, увидеть новую страну и подтянуть уровень английского языка. Это может быть хорошим элементом эффективной мотивации для сотрудника, который видит дополнительную ценность в путешествиях и уровне английского. А для семейного сотрудника, которому важен стабильный график и время проведенное с семьей, такое обучение будет рассматриваться как обязательство перед компанией или как часть рабочего процесса и не более. И это никак не повлияет на его производительность.

Постепенность

Каждый сотрудник в компании понимает, что его мотивация будет изменяться с учетом опыта, загрузки, изменения рыночных условий и т.д. Оптимально, когда в компании проводятся индивидуальные карьерные беседы, и сотрудник понимает, каким образом будет изменяться его мотивация и от чего она будет зависеть. Нецелесообразно вознаграждать сотрудника одной, но крупной незапланированной премией, это будет иметь очень краткосрочный эффект, и у сотрудника будут завышенные ожидания по его будущим премиям. Гораздо лучше, если премия будет увеличиваться пропорционально заслугам. Это более эффективны метод мотивации деятельности.

Например, часто работодатели совершают ошибку выплачивая на старте карьеры высокую заработную плату новичкам (стажерам, junior и т.д.), при этом не планируя рост их ЗП в ближайшие несколько лет, думая, что таким образом повысят его лояльность. В итоге компания вкладывается в обучение сотрудника, тратит время его наставника, а у сотрудника возникает ощущение, что его результаты работы никак не влияют на его мотивацию. И через 2-3 года уходит в компанию, которая просто предложила чуть больше денег.

Своевременность

Очень важный принцип управления мотивацией, про который руководители часто забывают. Есть очень верное выражение, «дорога ложка к обеду”. Вознаграждать сотрудников нужно тогда, когда они отличились, а не тогда, когда это будет удобно бухгалтерии.

Приведем пример проблемы мотивации, сотрудник финансового отдела закрыл крупный проект. В течение нескольких месяцев он оставался на работе допоздна, не имел возможности потратить время на отдых, хобби или семью. Руководитель, видя результат его работы, решает поощрить его премией. Но бухгалтерия говорит, что это удобно будет сделать через месяц-полтора. И хотя компания в итоге потратит ресурсы на премию, у сотрудника не будет прямой ассоциации конкретной премии с результатами его работы. А отсутствие вознаграждения после пика напряженной работы скорее вызовет раздражение и недовольство.

Комплексность

Эффективная система мотивации должна совмещать в себе разные виды и компоненты. Только материальной или только нематериальной мотивации недостаточно, либо она работает недостаточно эффективно. Комплексный метод мотивации деятельности сотрудников гораздо эффективнее.

Виды мотивации персонала

Как мы уже отметили выше, мотивация работников должна быть комплексной и системной. И несмотря на комплексность применения инструментов саму систему мотивации все же стоит разделить на материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация

Этот метод мотивации предусматривает разнообразные денежные выплаты сотруднику: премии, бонусы, выплаты в виде процента от продаж, за работу сверхурочно и пр.

В инвестиционной компании «Зубр Капитал” мы выделяем следующие уровни мотивации:

• краткосрочная (ежемесячная, ежеквартальная);
• среднесрочная (годовая);
• долгосрочная мотивация (3-5 лет либо достижение определенного значимого этапа).

Остановимся на каждом виде мотивации подробнее.

Краткосрочная мотивация предполагает выплату оклада и премии по результатам работы. Для нас важно, чтобы материальная мотивация была привязана к результату, а краткосрочная мотивация позволяет даже на короткой дистанции ориентировать сотрудника на конкретный результат.

Среднесрочная мотивация или мотивация на год хорошо работает с топ-менеджерами компаний, когда по итогам года они получают бонус за выполнение KPI. Причем KPI могут быть как финансовыми (прибыль, выручка, EBITDA), так и количественными (число клиентов, завершенные проекты).

Для эффективности формирования среднесрочной мотивации важно не допустить расфокусировки сотрудника. Мы не советуем ставить больше 5 KPI. Это похоже на процесс управления автомобилем: водитель контролирует 4-5 основных показателей (скорость, наличие препятствий на дороге, знаки). Но если он в процессе движения попытается контролировать 10-12 менее важных показателей (давление в шинах или уровень масла), то это в итоге приведет к потере концентрации и аварии. А аварии нам в компании ни к чему. Поэтому среднесрочная мотивация должна влиять на результативность основных функций, которые выполняет сотрудник.

Подходы к мотивации персонала уровня топ-менеджмента.

Возьмем для примера руководителя отдела продаж компании, цель которой увеличение доли компании на рынке. Его ежемесячная премия будет зависеть от выполнения плана по привлечению новых клиентов. А вот годовой бонус будет зависеть от показателей по компании в целом — от 3 KPI: чистая прибыль, средняя выручка на клиента и рост клиентской базы. Таким образом он сможет влиять на ежемесячной основе на размер своей премии, при этом цели его отдела будут коррелировать с целями всей компании, так как от результата будет зависеть его бонус. Таким образом топ-менеджеры будут сидеть в «одной лодке” с CEO и собственниками компании. Ведь современная система мотивации ориентируется на решение конкретных задач бизнеса.

100% — сумма годового дохода

Оклад	50%
Ежемесячная премия	20%
Годовой бонус	30%

Долгосрочная мотивация . Рассмотрим долгосрочную мотивацию на примере «Зубр Капитал”. Средний срок инвестирования фонда в бизнес 3-5 лет. Для инвестиционной компании важно, чтобы наиболее ценные сотрудники не покинули бизнес в течение этого времени, а оставались в компании и развивали ее. Уход ключевого персонала незадолго до выхода — это существенный дисконт, поэтому мы всеми силами стараемся этого избежать. И помогает в этом долгосрочная мотивация. Это система вознаграждений, которую топ-менеджер получает после выхода фонда из компании. Разберем самые популярные инструменты долгосрочной мотивации помимо заработной платы.

• Опцион. Есть сотрудники, которых сложно мотивировать большой оплатой труда. Как востребованные специалисты, они получат высокий оклад и в другом месте. Но опцион предусматривает существенную сумму, которую сотрудник получает либо по результатам достижения важной цели, либо после выхода из компании.
• Доля в компании. Этот инструмент работает в ситуации, когда нужно удержать ценного сотрудника, но нет денег платить ему высокий оклад. Собственник может поделиться долей в компании, чтобы сотрудник также почувствовал себя причастным к успеху бизнеса и понимал, ради чего он работает.
• Бонусы за лояльность. Есть очень конкурентные рынки с точки зрения привлечения сотрудников. Если компания не может предложить интересные проекты, она может привлекать сотрудников на долгосрочные контракты, в том числе и «выплатой за выслугу лет”. Цель такой мотивации — удержать ключевых сотрудников на долгий срок.

Некоторые руководители не понимают значимости нематериальной мотивации и пренебрегают этим способом воздействия на сотрудника. Это в корне неверная позиция. Приведем спортивную аналогию. Марафонское движение из года в год становится все популярнее, миллионы людей по всему миру каждый день тренируются и превозмогают себя. В результате, каждый участник марафона в любой стране получает медаль, которая мотивирует его на новые свершения. Люди тренируются не ради денег, а ради эмоций и драйва. В теории мотивации персонала нематериальная мотивация занимает не менее важное место, чем материальная.

Перечислим некоторые инструменты нематериальной мотивации персонала.

Возможность управления карьерой.

Создание стоимости на рынке труда может стать для сотрудника серьезной нематериальной мотивацией для развития карьеры. Когда молодой сотрудник видит свои перспективы в компании, он работает гораздо эффективнее. Мотивированные сотрудники остаются в компании на более долгое время.

Например, автомобильный холдинг «Атлант-М” в момент бурного роста, когда требовалось много сотрудников, запустил программу «Набираем высоту”. В рамках этой инициативы каждый сотрудник мог смоделировать свою карьеру в рамках холдинга — от механика до директора автоцентра.

Культурные и спортивные мероприятия, корпоративы.

Важно, чтобы в компании были мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке. Это поможет наладить более эффективные связи между отделами и разрядить обстановку. Но корпоративные мероприятия эффективно работают только в том случае, когда лидер компании вовлечен в них, а активности планируются исходя из корпоративной культуры и интересов сотрудников.

Внутренние конкурсы компании и системы наград

Конкурсы лучшего по профессии или подведение итогов года с дипломами могут стать отличной мотивацией для сотрудников, которые будут стремиться стать лучшими.

Моральное поощрение и качество управления взаимоотношениями

Для большой доли сотрудников очень важно получение обратной связи от своих руководителей, при этом важно чтобы руководитель не боялся хвалить своих сотрудников — в присутствии коллектива либо письменно по корпоративной почте

Доступ к новым технологиям и проектам

Не все сотрудники мечтают стать руководителями, для многих важно горизонтальное развитие в своей профессии, получение более широких знаний и возможность их использовать в проектах компании

Условия работы в целом

Как бы хорошо не оплачивалась работа, сотрудники часто меняют компанию на ту, где уделяется больше внимания социальным отношениям, где заботятся о балансе работы и личной жизни, где есть возможность дистанционной работы. Поэтому наличие таких факторов также может служить нематериальной мотивацией сотрудников.

На самом деле, существует огромное количество видов нематериальной мотивации. Создавая систему нематериальной мотивации важно ориентироваться на нужды конкретного коллектива, а не брать под копирку чужие методы. Например, в одном коллективе будут рады покупке новой кофемашины, в другом — созданию условий для отдыха, в третьем возможности сокращенного рабочего дня в пятницу. Важно прислушиваться к нуждам команды и выбирать из них наиболее ценные для сотрудников. Только так можно повысить эффективность нематериальной мотивации.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Но все перечисленные выше знания бесполезны без системного подхода к внедрению мотивации в компании. Разработка системы мотивации — ответственный и необходимый процесс. Мы предлагаем пошаговый алгоритм построения системы мотивации.

Вероника Баранова, HR-менеджер Зубр Капитал

Шаг 1.

Определите стратегические цели и задачи компании, проведите анализ текущей мотивации персонала (в том виде, в котором она есть на предприятии или в компании). Без понимания, куда движется весь бизнес выстроить эффективную систему мотивации не получится.

Шаг 2.

Создайте рабочую группу из разных направлений бизнеса — финансы, HR, продажи, производство и назначьте ответственного за разработку и внедрение системы мотивации. Руководитель группы должен обладать высоким уровнем знаний и полномочий в компании (например, финансовый директор).

Шаг 3.

Разделите персонал компании на группы. Например — ключевые сотрудники, кадровый резерв, дефицитные сотрудники и прочие сотрудники. В составе группы опишите, как вы будете мотивировать каждую из этих групп, какие элементы материальной и нематериальной мотивации вы будете применять.

Шаг 4.

Разработайте и промоделируйте систему вознаграждения по результатам достижения целей. Составьте план мероприятий, согласуйте бюджет.

Шаг 5.

Составьте план поэтапного внедрения системы мотивации. Утвердите план у генерального директора компании.

Шаг 6.

Подготовьте необходимую документацию. Сделайте рабочий документ «Положение о мотивации”

Шаг 7.

Начните внедрение системы с одного отдела компании, двигайтесь постепенно.

Шаг 8.

Оценивайте результаты внедрения каждого блока, на основании оценки вы сможете провести корректировки и добиться эффективно действующей системы мотивации в компании.

8. Глава 8. Мотивация.

Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Мотивационный комплекс трудовой деятельности

Мотивация — это побуждение человека к действию для дости­жения его личных целей и целей организации. Для того чтобы осу­ществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение. Потребности — это ощущение человеком физиологически или психологически недос­татка чего-либо. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на со­держательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, вторые — на процессе мотивации.

8.1. Содержательные теории мотивации

Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации АМаслоу. Согласно этой теории по­требности имеют определенную иерархию и могут быть представ­лены в виде пятиуровневой пирамиды (см. сx. 1).

Схема 1

Пирамида A.Маслоу

По теории А.Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирую­щее воздействие.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищен­ности людей возрастает роль относительно высоких ступеней ие­рархии потребностей по пирамиде Маслоу.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, ко­торые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы. Так, для реализации потребности в принадлежности це­лесообразно давать людям такую работу, которая позволяла бы им общаться, создавать на работе (в цехе, отделе, на участке) дух еди­ной команды, периодически проводить совещания с участием под­чиненных, создавать условия для образования неформальных групп, не наносящих ущерба организации, и т.д.

Потребность в уважении может быть реализована путем предос­тавления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения ра­ботников к формированию целей и принятию решений, делегиро­вания им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.

Потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а так­же при помощи повышения их квалификации.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида МакКлелланда, который считал, что людям при­сущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пи­рамиде Маслоу не отражена потребность власти. Поэтому мож­но предположить, что она могла бы разместиться где-то между по­требностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, ис­пытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкрет­но. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха пе­ред ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делеги­ровать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с потреб­ностью в принадлежности по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.

Мотивация поведения занимает большое место и в работах Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы и мотивации. К гигиеническим факторам Герцберг относит, напри­мер, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям — продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.п.

Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней сре­дой, мотивации — с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигие­нических факторов у человека возникает неудовлетворенность ра­ботой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. В частности, гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу.

Следует, однако, отметить, что теории мотивации, разработан­ные американскими учеными, базируются на американской систе­ме ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в дру­гих странах (например, в Японии). В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки каче­ства не увенчалась успехом. Очевидно, мотивация трудовой деятель­ности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

8.2. Процессуальные теории мотивации

Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается про­цессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотива­ции В.Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факто­ров: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграж­дения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название «теория ожидания». Ее можно представить в виде схемы 2.

Схема 2

Модель мотивации В.Врума

Существует также теория справедливости, которая утвержда­ет, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграж­дения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознагра­ждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Л.Портер и Э.Лоуллер разработали модель мотивации, объеди­нившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью воз­награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

8.3. Мотивационный комплекс трудовой деятельности

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотива­ционный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

Мотивационный комплекс — это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, мож­но подразделить с некоторой условностью на пять больших групп.

Мотивы приобретения (МП) — связаны с получением вознагра­ждения за результаты деятельности.

Мотивы безопасности (МБ)-детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей дея­тельности, если они не соответствуют целям управления.

Мотивы энергосбережения (МЭ) — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших за­трат физических и духовных сил, а также меньшего психологиче­ского напряжения.

Мотивы подчинения (MP) — зависимость работника от группо­вых норм поведения и ролевых предписаний.

Мотивы удовлетворения (МУ) — базируются на получении по­ложительных эмоций от процесса и результата труда.

Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого ра­ботника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в различные периоды времени и в зависимости от конкрет­ных обстоятельств неодинакова. В современных условиях стихий­но складывающихся рыночных отношений в нашей стране доми­нируют, как правило, мотивы приобретения, и последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплек­са можно представить в виде схемы 3.

Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 30-е годы в поведении отдельных индиви­дуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчи­нения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллекти­ва. Набор этих мотивов во многом определяется национальным мен­талитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

Схема 3

Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса

Так, например, американский социолог Э.Мэйо в ходе знамени­тых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927- 1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определя­ли мотивы подчинения работников на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие:

работник не должен вырабатывать продукции слишком много или слишком мало. Он должен выполнять свою норму и только;

работник не должен сообщать администрации какие-либо све­дения, способные нанести вред коллегам;

работник не должен сохранять дистанцию или держаться офи­циально с коллегами, равными по должности;

работник не должен общаться с руководителем больше, чем со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.

В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обуслов­ленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов, градиент цели. Рассмотрим эти причины.

Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мо­тивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели дея­тельности усиливается действие мотива, толкающего на ее дости­жение.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, ко­торый быстрее реализуется.

Определив мотивационный комплекс каждого работника и пер­сонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.

При этом необходимо учитывать действие закона Еркеса-Дод-сона, который выражает зависимость между силой мотива и резуль­татом деятельности. Эту зависимость можно представить графиче­ски в виде схемы 4:

Схема 4

Графическая интерпретация закона Еркеса-Додсона

Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится к эмо­циональной сфере, а достижение результата — к сфере разума. Можно предположить, что чем сильнее мотивация, тем лучше и результат. Но это справедливо лишь до некоторого предела (точка А на схеме 4). Если мотивация чересчур велика, то она не способст­вует, а препятствует достижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая излишнее волнение.

8.4. Резюме

Мотивация — это одна из основных категорий психологии и менеджмента. Под мотивацией в управлении принято понимать побуждение человека к действию для достижения его личных це­лей и целей организации.

Для осуществления мотивации необходимо знание потребностей людей и ожидаемого ими вознаграждения.

Теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории акцентируют внимание на потребно­стях, а процессуальные — на процессе мотивации. К содержатель­ным теориям мотивации относятся теории АМаслоу, ДМакКлелланда, Ф. Герцберга. Однако все эти теории разработаны американ­скими авторами и рассчитаны на американскую систему ценностей и идеалов, которые далеко не всегда приемлемы в других странах. Мотивация же должна осуществляться с учетом национального менталитета.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория В.Вру­ма, теория справедливости и теория Портера — Лоуллера.

Одной из современных теорий мотивации является теория мо­тивационного комплекса трудовой деятельности, в соответствии с которой на поведение личности (или группу лиц) в процессе трудо­вой деятельности воздействует целый комплекс побудительных мо­тивов (мотивы приобретения, безопасности, удовлетворения, под­чинения и энергосбережения). Сила действия этих мотивов не оди­накова. Определив силу действия каждого мотива на поведение того или иного работника, можно подобрать адекватные стимулы и ак­тивизировать трудовую деятельность.

8.5. Вопросы для самопроверки

1. В чем состоит сущность мотивации?

2. Что такое потребности?

3. Что такое вознаграждение?

4. Каково содержание теории мотивации А.Маслоу?

5. В чем суть теории мотивации Ф.Герцберга?

6. Какова специфика процессуальных теорий мотивации?

7. В чем смысл теории мотивационного комплекса трудовой деятельности?

8. Каково содержание теории В.Врума?

9. В чем суть теории справедливости?

10. В чем состоит закон Еркеса-Додсона?