Проблемы становления и соблюдения этических принципов в деловом обществе

курсовая работа

Принципы — это абстрагированные, обобщенные представления, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо.

Применительно к принципам этики в менеджменте вышесказанное формулируется следующим образом: принципы этики менеджмента, т. е. профессиональной этики, дают конкретному менеджеру в любой организации концептуальную этическую платформу для конкретных решений, поступков, действий, взаимодействий и т. п.

Среди теоретиков и практиков менеджмента в масштабе мировой экономики нет разногласий по поводу того, каким принципом должен открываться перечень этических принципов и норм как для субъектов этики — отдельных менеджеров, так и для коллективных носителей этических начал — организаций.

Общепринятым является центральное положение так называемого «золотого стандарта», имеющего вид следующего требования по отношению к менеджеру: «В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам и т. п. таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе». Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естественно, не желающего такого же действия по отношению к себе со стороны вышестоящего руководства) нельзя, тем не менее, упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что решение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным — например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения. Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было бы решение об оставлении в занимаемой должности некомпетентного сотрудника, а не его увольнение.

Порядок перечисляемых далее принципов этики менеджмента не обуславливается их значимостью.

Вторым принципом будем считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, правом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы и т. п. в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других менеджеров и не выходят за рамки организации.

Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет о справедливости при передаче средств и ресурсов, а также прав, привилегий, льгот и полномочий. Этичным будет добровольная передача менеджером или рядовым сотрудником всего перечисленного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и т. д. и требование нарушить те нормы этики, которые установлены этическим кодексом, или нарушить законы и подзаконные акты. Менеджер не должен, пользуясь своим высоким служебным положением, приказывать нарушить требования этики и закона.

Четвертый принцип этики менеджмента — принцип исправления. Речь идет о том, что, к сожалению, никто — ни менеджер любого уровня, ни рядовой сотрудник — не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период времени, прошедший с момента неэтичного поступка, и никакие другие причины не должны препятствовать его исправлению.

Пятый принцип состоит в следующем: действия менеджера (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют дальнейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей — это принцип максимума прогресса.

Шестой принцип является логическим продолжением пятого — его можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этических норм и правил.

Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого отношения менеджеров к моральным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран, регионов.

Восьмой принцип — разумное сочетание индивидуального релятивизма (когда каждый сотрудник вправе сам устанавливать, что допустимо и что недопустимо с точки зрения универсальной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведению корпорации или отдельному менеджеру с точки зрения этики) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» — это то, что определяется общественным строем, культурным наследием, традициями и тому подобными компонентами общественной жизни). Поэтому менеджер или организация при анализе или измерении степени этичности линии поведения или поступка в сфере менеджмента должны опираться на вышеуказанные факторы — культура, традиции и т. п.

Только корреляция индивидуального и культурного релятивизма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при выборе наиболее этичного решения.

Следующий принцип — разумное сочетание индивидуального и культурного начала в работе менеджера, в принятии решений. Надо отметить, что спор о том, что более ценно — индивидуализм или коллективизм, какое начало более продуктивно, уходит корнями вглубь истории. Так, Платон был против частной собственности как квинтэссенции индивидуализма, за преобладание коллективизма, доведенного до абсурда; Аристотель — наоборот, считал неэтичным не поддерживать частную собственность.

Оценивая «плюсы» и «минусы» индивидуализма и коллективизма в условиях деятельности современных экономических субъектов, укажем, что коллективизм ведет к появлению и развитию таких этических характеристик как солидарность, сотрудничество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, возможность специализации и т. п. Но одновременно могут появиться и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность.

Индивидуализм, с одной стороны, пробуждает себялюбие, эгоизм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхищающая нападение), но с другой стороны, дает почву вере в свои силы, храбрости, ответственности, склонности к разумному риску, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприятностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму.

Поэтому ориентиром в поведении и решениях менеджера должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начал.

Согласно следующему принципу, менеджер должен следовать своим убеждениям, не поступаться своим мнением в угоду авторитетным личностям — руководству, совету директоров и т. д., не поддаваться их давлению.

Не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых управленческих проблем. Конформизм как черта личности менеджера может привести к постоянно проявляемому некритическому повиновению авторитету, т. е. слепому подчинению, а это, в свою очередь, ведет к неэтичным решениям и поступкам.

К сожалению, наша образовательная система (в том числе бизнес-школы, школы менеджеров и т. п.) часто ослабляет уверенность человека в своем мнении, старается усреднить его, подогнать под общие требования. Эта социализация в дальнейшем укрепляется общественными стандартами, которые поощряют людей поступаться своим мнением перед мнением специалистов или перед мнением руководства.

Одиннадцатый принцип — никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на коллектив, недопустимость грубой или хотя бы даже приказной манеры разговора с коллегами типа: «Я излагаю вам свои требования не для обсуждения, а для исполнения» и т. д.

Двенадцатый принцип — принцип постоянства воздействия; поскольку этические методы менеджмента в основном базируются на приемах и способах социально-психологических, а последние требуют, как правило, длительного применения для получения нужного результата, постольку создание этической атмосферы в менеджменте требует постоянства, постоянных усилий.

В том случае, если процесс создания этических условий временно прекращается, нет гарантий, что не придется начать все сначала, с нулевой отметки, невзирая на то, что определенные усилия по установлению этического климата в прошлом уже были сделаны, и, возможно, весьма значительные. Можно указать три причины.

Первая: коллектив во главе с руководителем, идущий сознательно по пути, благоприятному для принятия решений, представляет из себя некий социально-психологический комплекс, где каждый элемент — работник данного коллектива — постоянно испытывает как положительные, так и отрицательные эмоции, от которых, в частности, зависит благополучие протекания процесса установления этического климата. Если в коллективе в некоторый момент времени восторжествовали отрицательные эмоции, и первоначальными их носителями являются индивиды со слабым типом нервной деятельности, легко «заражающиеся» чужими эмоциями, и если такой тип людей в данном коллективе преобладает, то взаимодействие их между собой может дать эффект возникновения неэтичных поступков. При этом может быть разрушено все то, что было накоплено в коллективе до этого времени.

Вторая причина заключается в том, что отрицательные эмоции возникают у человека быстрее и дольше задерживаются, поэтому опасность возникновения ситуации, охарактеризованной в описании сущности первой причины, постоянно существует, и она более значима, чем вероятность возникновения и удерживания некоей «благостной» ситуации.

И наконец, третья причина — она очень проста. Любой коллектив постоянно находится в движении относительно своего состава: кто-то вливается в коллектив, кто-то его покидает по той или иной причине. И если для постоянного состава коллектива, особенно для его старожилов, уже идущий, начатый ранее процесс установления этической атмосферы является признанным, привычным и даже естественным, то для нового в коллективе работника он неизвестен, может быть неприемлем, хотя бы первое время. Поэтому с появлением каждого нового человека в коллективе процесс воцарения этики, как правило, притормаживается, поскольку новый сотрудник должен располагать некоторым временем, чтобы ознакомиться с конкретными этическими правилами, принятыми в данном коллективе.

Тринадцатый принцип — при воздействии учитывать силу возможного противодействия. Общеизвестный закон физики, заключающийся в том, что любое действие вызывает противодействие, распространяется и на менеджмент, в том числе — на отношения менеджера с подчиненными. Особенность противодействия «живой материи», т. е. подчиненного, в ответ на то или иное воздействие менеджера состоит в том, что упомянутое противодействие может быть не только открытым и ясно выраженным (например, отказ подчиненного выполнить определенную работу), но и скрытым, выражающимся в том, что подчиненный будет находить бесконечные причины не выполнять или откладывать данную работу. И в том и в другом случае есть вероятность этических нарушений. Более того, психологическое непринятие распоряжений менеджера может быть даже не осознано подчиненным, оно может не подняться на уровень сознания, а остаться в глубине, в подсознании, и это неосознанное самим носителем сопротивление становится тормозом на пути выполнения указания менеджера.

Поэтому последний, готовясь дать распоряжение подчиненному, должен учитывать возможное противодействие и уметь оценить его силу и продумать варианты своих собственных мер по разрушению этого противодействия. Например, подчиненного, со стороны которого предполагается отрицательное отношение к распоряжению руководителя (возможно, тщательно скрываемое), можно «привлечь в свой лагерь» следующим образом: пригласить его в кабинет, в спокойной, располагающей обстановке побеседовать с ним, рассказать о трудной ситуации, которая сложилась в настоящий момент в результате тех или иных изменений или нововведений в данной организации или данном подразделении, что вынуждает менеджера обратиться с просьбой к подчиненному учесть эти трудности, постараться понять менеджера, вынужденного обратиться к подчиненному с таким указанием, распоряжением (но лучше назвать его просьбой). При этом менеджер должен отметить, что понимает и знает о возможности для подчиненного понести даже некоторый ущерб, но тем не менее просит выполнить распоряжение. Хорошо, если менеджер пообещает при первой же возможности помочь подчиненному, дав, например, помощника или выделив дополнительные ресурсы, и при этом обязательно выполнит обещание. Хорошо, если менеджер поставит коллектив в известность о том, что один из работников выполняет работу трудную и не очень приятную, и призовет коллектив помогать ему, постарается пробудить к этому работнику сочувствие, уважение и даже благодарность со стороны других сотрудников.

Менеджеру следует создать традицию в коллективе: если тот или иной его подчиненный выполняет работу малопрестижную или малоприятную для него, он вправе рассчитывать на поощрение в форме материального вознаграждения, в форме получения определенных льгот или какой-либо другой форме. Это значительно облегчит менеджеру работу по снятию противодействия со стороны подчиненного.

Хотелось бы еще раз повторить, что противодействие подчиненного управленческому воздействию имеет место часто, естественно, в разной степени, т. е. оно может быть причиной конфронтации всего коллектива, может быть слаженным противодействием части его, может быть осознанным или неосознанным отпором со стороны отдельных сотрудников, но во всех случаях есть вероятность этических нарушений, поэтому задача менеджера — знать о возможном противодействии и предотвратить возникающие на этой почве конфликты.

Следующий, четырнадцатый, принцип — авансирование доверием. Условия, благоприятные для принятия решения и его выполнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллективе оказывается максимальное доверие — доверие к его творческому потенциалу: его умению, квалификации, к его чувству ответственности — без навязывания ему требования «надо».

Еще один принцип (пятнадцатый) — стремиться к бесконфликтности. В последние годы изменился взгляд на роль конфликта в коллективе. Сегодня многие авторы считают, что как конфликт деловой, суть которого в том, что коллеги спорят о путях достижения цели, не ставя, тем не менее, под сомнение как саму цель, так и конфликт оппозиционный, природа которого в различии позиций взаимодействующих сторон, несмотря на то, что они стремятся к единой цели (например, различия в позициях главного конструктора и главного технолога) — не разрушают благоприятного, с точки зрения этики, климата коллектива. Более того, они оба считаются полезными для развития коллектива, для его движения вперед. Недопустимым признан лишь так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.

Еще одна интересная точка зрения на конфликт в коллективе: его можно считать сигналом того, что в коллективе возникло несоответствие. Перед менеджером появляется вопрос — что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответствует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Поэтому менеджер при возникновении конфликта не должен бросаться гасить его любой ценой, используя при этом любые средства. В первую очередь надо разобраться в природе его возникновения, выяснить, что и чему перестало соответствовать. Ответив себе на этот вопрос, менеджер может двигаться дальше — решать, каким образом устранять это несоответствие, что менять (в нашем примере) — стиль руководства или распределение обязанностей в коллективе.

Таким образом, конфликт выполняет информационную функцию — дает менеджеру сведения о необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия определенных сторон деятельности всего коллектива или отдельных работников фактическим реальным требованиям.

Думается, что в оценке конфликта как сигнала есть рациональное зерно, однако, тем не менее, одним из принципов этики менеджмента мы назвали стремление к бесконфликтности. Дело в том, что конфликт (даже деловой и оппозиционный, несмотря на их кажущуюся безвредность) требует от людей, участвующих в нем, психологического напряжения, порождает отрицательные эмоции, отвлекает в лучшем случае чувства участника от его служебной деятельности. Особенно опасен конфликт в высококвалифицированном, высокоинтеллектуальном творческом коллективе. Эмоциональная ранимость, уязвимость работников такого коллектива очевидна, эмоциональный дисбаланс плохо сказывается на результатах работы.

Любые противоречия, возникающие в коллективе, можно преодолеть не путем конфликтов (даже если они играют положительную в некотором смысле роль как сигнал некоего несоответствия), а путем взаимного убеждения, построения цепи логических доказательств.

Следующий, шестнадцатый, принцип состоит в том, что менеджер (или рядовой сотрудник организации) имеет право на свободу служебного поведения, поступков, действий не только в рамках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников: «Свобода, не ограничивающая свободы других».

Семнадцатый этический принцип в менеджменте гласит: воспитывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не довольствуйся только собственным, идеальным с точки зрения этики, поведением, но способствуй повышению степени этичности поведения всех сотрудников и организации в целом.

Еще один принцип, восемнадцатый: не критикуй конкурента. Хотя основой рыночных отношений является конкурентная борьба, однако, как всякая борьба, она должна происходить по правилам, этические нормы требуют, чтобы товар (продукция или услуги) продвигался на рынок без применения критики такого же товара, принадлежащего конкуренту. Даже если критика вполне уместна и обоснованна и товар конкурента уязвим для критики или методы его продвижения, практикуемые его конкурентом, «оставляют желать лучшего», с точки зрения этики — недостойно, неэтично для уважающей себя фирмы публично отпускать критические замечания в той или иной форме в адрес конкурента.

Разумно в таком случае провести личную встречу с конкурирующей фирмой (в лице ее менеджеров) и указать на слабые или недостойные приемы рекламирования товара конкурента или другие, заслуживающие критики аспекты деятельности, но публичность, привлечение внимания журналистов к такой встрече — неэтичны. По крайней мере, первый такой контакт не должен быть публичен.

Здесь даны основные принципы этики менеджмента (см. приложение 3); однако их перечень может быть продолжен.

Особенностью вышеперечисленных принципов является то, что каждый из них является важным: нет менее или более значительных принципов в такой сфере, как этика менеджмента, все принципы важны в равной степени.

Принципы этики менеджмента должны служить основанием для выработки каждым менеджером собственной личной этической системы. Личные этические нормы должны базироваться на этических принципах, присущих данному уровню общественного развития.

В мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в деятельность менеджеров; наиболее часто встречающиеся:

— этические кодексы,

— комитеты этики,

— тренинг,

— юридический комитет,

— отдельные сотрудники, которым вменено в обязанность регулировать этику служебных отношений.