УДК 657.1

Кросс-функциональное взаимодействие в информационной поддержке бизнеса

Аннотация. Статья посвящена проблеме информационной перегруженности бизнеса на современном этапе. С каждым новым днем перед бизнесом встают новые задачи, которые приводят к необходимости постоянного совершенствования информационно-аналитического обеспечения менеджмента. Для принятия верных и своевременных управленческих решений руководителям организации необходимо владеть информацией о своих ресурсах и внешней рыночной среде. В такой ситуации главным поставщиком информации является система управленческого учета организации. Необходимость тесного взаимодействия менеджмента с управленческим учетом широко рассматривается в научной литературе. К сожалению, на практике нередко взаимодействие этих двух систем организовано таким образом, что информация, получаемая лицами, принимающими управленческие решения, либо недостаточна, либо избыточна. Научный поиск в области менеджмента направлен на развитие инновационных моделей и подходов в управлении. Система управленческого учета призвана обеспечить информационно-аналитическую поддержку таких проектов. В статье рассматривается возможность преодоления информационной перегруженности бизнеса при помощи кросс-функционального взаимодействия систем управленческого учета и менеджмента.

Ключевые слова: управленческий учет; менеджмент; кросс-функциональное взаимодействие; самоорганизация; планирование; контроль; система.

Гордеева Е. И.,

аспирантка кафедры «Управленческий учет» Финансового университета H oreL_e@bk.ru

В современном высокотехнологичном мире велики значение информации и зависимость от нее результатов бизнеса. Любая человеческая деятельность, в том числе и бизнес, как потребляет, так и создает новую информацию. Бизнес — это непрерывный поток ин-

формации, управлять которым крайне сложно, но необходимо. С ростом объемов информации настает момент, когда управлять становится крайне затруднительно — особенно отличать полезную информацию от ненужной. Использование современных достижений бизнес-наук в значительной степени позволяет оптимизировать управление информационными потоками в бизнес-структурах.

На основе данных Словаря иностранных слов (1989), Российского энциклопедического словаря под редакцией А. М. Прохорова (2000) и Словаря по обществознанию под редакцией Ю. Ю. Петруни-на и М. И. Панова (2006) можно сформулировать следующее определение бизнеса.

Бизнес (англ. business — «дело», «предприятие») или промысел представляет собой деятельность, осуществляемую за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, направленную на получение прибыли; любой вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды.

В русском языке слова «предпринимательство» и «бизнес» используются как синонимы, но иногда имеют разное значение. Стоит дополнить, что эта деятельность регулируется законодательством и международными соглашениями, и любая незаконная деятельность влечет административную и уголовную ответственность.

Развитие информационных технологий открывает принципиально новые возможности, которые позволяют управлять всеми видами потоков в организации. Специфика использования информационных технологий изменяет соотношение ручного и автоматизированного труда внутри организации. После глобальной автоматизации производственных процессов выросла необходимость в их грамотном управлении, что стимулирует рост количества менеджеров. Управленческие должности занимают сегодня больше половины занятых.

Задачи и методы ведения бизнеса широко изучаются специалистами различных наук во всем мире, разрабатываются способы их решения, создаются новые технологии, позволяющие сокращать уровень предпринимательских рисков. Формируется качественно новый подход к ведению бизнеса на основе планирования и моделирования. Но, к сожалению, чем дальше шагает наука, тем сложнее бизнесменам в ней ориентироваться.

Наука — это форма общественного познания и сфера человеческой деятельности, в которой выражаются и теоретически систематизируются объективные знания о мире. Опираясь на создаваемые ею законы, основополагающие принципы и накопленные знания, наука описывает, объясняет и предсказывает всевозможные состояния, процессы, явления действительности . Другими словами, наука — это сложная самоорганизующаяся открытая система, основной целью которой является накопление полученных знаний и выявление нового обоснованного, полезного, объективного знания.

Например, для изучения поведения таких сложных систем, как бизнес, появилось целое направление в философии, называемое синергетикой.

Синергетика (от греч. synergeia — сотрудничество, содействие, соучастие) — междисциплинарное направление научных исследований, в рамках которого изучаются общие закономерности

процессов перехода от хаоса к порядку и обратно (процессов самоорганизации и самопроизвольной дезорганизации) в открытых нелинейных системах физической, химической, биологической, экологической, социальной и иной природы.

Специфика использования информационных технологий изменяет соотношение ручного и автоматизированного труда внутри организации

Термин «Синергетика» был введен в 1969 г. Германом Хакеном. Как научное направление синергетика близка к теории сложных адаптивных систем, нелинейной динамике, теории диссипативных структур (И. Пригожин), теории автопоэзиса (X. Ма-турана и Ф. Варела), теории детерминированного хаоса или фрактальной геометрии (Б. Мандельброт), теории нестационарных структур в режимах с обострением (А. А. Самарский, С. П. Курдюмов), теории самоорганизованной критичности (П. Бак) .

В совершенствовании систем управления бизнесом в настоящее время все более значимая роль отводится планированию

Рассматривать систему управленческого учета организации с точки зрения синергетики при современной нестабильной экономической ситуации просто необходимо. Любой бизнес — это система, система показателей, производственная система, система документооборота, все элементы которой тесно взаимосвязаны. Главная цель управленческого аппарата компании — сделать бизнес стабильным. Это непростая задача и сложный процесс, закономерности которого изучаются синергетикой.

Также руководителю бизнеса необходимо понять, что создание жестко определенной системы учета, как и абсолютно устойчивого бизнеса, может привести к полной его гибели. В условиях нестабильной, изменчивой рыночной экономики реакция бизнеса на все внешние изменения должна быть только динамичной. Бизнесу надо отказаться от поиска абсолютной устойчивости в модели управленческого учета и стремиться к достижению динамичной адекватной реакции.

Разумеется, подавляющее большинство наук так или иначе связанно с бизнесом, тем более в современных условиях, когда в основном бизнес задает направление развития всего человечества. Далее под

Рис. 1. Использование научных подходов для достижения целей бизнеса

бизнес-науками мы будем иметь в виду науки, которые изучают функционирование бизнеса, его внутреннюю организационную структуру, внешние взаимодействия и стратегию развития — менеджмент, маркетинг, контроллинг, учетные науки, прикладную математику, информатику, экономику, право и др. (рис. 1).

В совершенствовании систем управления бизнесом в настоящее время все более значимая роль отводится планированию. Среда, в которой существует организация, оказывает постоянное воздействие на ее устойчивость как системы. Причем если раньше потеря устойчивости оценивалась негативно, в настоящее время нестабильность признается условием развития организации.

Бизнес-науки, главной целью которых является помощь бизнесу, зачастую генерируют множество теоретических концепций, при этом не всем бизнесменам удается грамотно воспользоваться их достижениями. Отсюда низкий спрос на использование результатов научных исследований в бизнес-среде. Надо отметить, что только немногие компании пользуются научными достижениями математики, теории менеджмента или стратегического анализа. Причем, не используя науку, бизнес сильно ограничивает свои возможности. Часто при наличии определенной информации создается только иллюзия того, что она является достаточной для принятия решения.

Наука также занимается проблемой внедрения своих достижений. Анализ, являющийся методом исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования, позволяет бизнесу понять, какие именно научные теории будут полезны. Известны многие успешные предприниматели, которые интегрировали научные достижения в бизнес, что позволило не только преодолеть трудные времена, но и обеспечить рост стоимости бизнеса.

Новым направлением исследований в бизнес-среде является проблема кросс-функционального взаимодействия . Такое взаимодействие охватывает все составляющие бизнеса: производство,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Рассматривать систему управленческого учета организации с точки зрения синергетики при современной нестабильной экономической ситуации просто необходимо

Для изучения поведения таких сложных систем, как бизнес, появилось целое направление в философии, называемое

синергетикой

Рис. 2. Организация бизнес-процессов с использованием научных методов

управление, финансы,налоги, информатизацию, взаимоотношения с заказчиками, поставщиками, инвесторами, собственниками и т. д. Связи между бизнес-единицами, разумеется, всегда были необходимым элементом бизнес-структуры. Задачей кросс-функционального взаимодействия является организация бизнес-процессов таким образом, чтобы все составляющие бизнеса направляли усилия в первую очередь на решение приоритетных задач компании, а во вторую — на достижение локальных целей подразделения.

При организации кросс-функционального взаимодействия необходимо начинать с оценки специфики бизнеса, организации внутренних и внешних взаимоотношений. Это имеет решающее значение для верного выбора методов управления, организации информационных потоков и связей между подразделениями и сотрудниками внутри компании и отношений с контрагентами из внешней среды.

Решение проблем кросс-функционального взаимодействия внутри одной компании возможно с помощью комбинации различных научных теорий. Для информационного обеспечения кросс-функционального взаимодействия подразделений большую роль играют научные достижения в области экономики, финансов, математики, статистики, информатики и других наук, которые позволяют

повысить эффективность управления бизнесом . При этом модель должна охватывать все бизнес-единицы (рис. 2).

При организации кросс-функционального взаимодействия необходимо начинать с оценки специфики бизнеса, организации внутренних и внешних взаимоотношений

Одним из достижений теории менеджмента является разработка процессного подхода к управлению. Специфика подхода — перенос акцента в управлении с административно-организационной структуры компании (выделение отделов, цехов, департаментов) на бизнес-процессы, представляющие собой «устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» .

В качестве входов рассматриваются различные ресурсы, а в качестве выходов — товары, работы, услуги, определенная информация. Выходы одного процесса могут являться входом для другого, но наличие каждого элемента в процессе (вход, технология преобразования, выход) обязательно. Неверное

определение или отсутствие отдельных элементов говорит о некорректности выделения бизнес-процессов или о бесполезности некоторых из них. Иначе говоря, сама попытка внедрения процессного подхода уже может принести эффект благодаря выявлению лишних звеньев в организационно-штатной структуре фирмы или «узких мест», не позволяющих бизнесу работать на полную мощность.

Суть кросс-функционального взаимодействия — в координации деятельности всех подразделений, создании единого информационного пространства фирмы для достижения высших целей и реализации общей политики

Как показала практика, многие проекты моделирования бизнес-процессов потерпели неудачу, так как этот подход требует кардинального изменения в структуре организации. Переход к управлению процессами содержит определенный набор этапов, которые подробно описывают действия руководства и команды по реорганизации. Но как бы подробно не был описан переход в теории, на практике возникают непреодолимые трудности в его реализации.Ученые исследовали причины неудач и дополнили теорию рекомендациями, но это лишь привело большинство компаний к избыточной информации и как следствие — к непониманию, как ее использовать.

Суть кросс-функционального взаимодействия -в координации деятельности всех подразделений, создании единого информационного пространства фирмы для достижения высших целей и реализации общей политики. В основе лежит японская бизнес-философия «кайдзен» («непрерывное совершенствование»). Смысл ее в том, что в первую очередь достигаются корпоративные цели, такие как удовлетворение потребностей заказчика, сокращение времени на изготовление заказа, бережливое производство, контроль качества, системные инновации. Во вторую очередь решаются функциональные задачи каждого подразделения, не влияющие напрямую на достижение первичных, или кросс-функциональных, целей .

За счет реализации кросс-функционального взаимодействия внутри фирмы формируется особая среда, позволяющая непрерывно совершенствоваться, а именно вводить инновации, создавать новые продукты, технологии, организационные формы, внедрять новые методы управления, улуч-

шать взаимоотношения с покупателями, открывать новые рынки. Таким образом, достигается стройное производство, основанное на избавлении от семи потерь — перепроизводства, ожидания, движения впустую, хранения,транспортировки, излишней обработки и дефектов, а также использование концепций непрерывного потока и производства на заказ.

Одним из способов достижения кросс-функциональных целей является создание кросс-функциональных команд, в состав которых входят компетентные специалисты из разных структурных подразделений. Такие команды позволяют всесторонне подойти к решению задачи, не упустив при этом важные моменты. Другим способом является создание кросс-функциональных потоков информации, содержащих в себе доступную всем подразделениям систему показателей.

Итак, возникшее в Японии в конце ХХ в. направление исследований кросс-функционального взаимодействия в сочетании с японскими методами калькулирования себестоимости «таргет-ко-стинг» и «кайдзен-костинг» набирает все большую популярность во всем мире. Главное достоинство данного направления — в его способности менять направление деятельности компании без больших потерь и без особых структурных изменений, которые зачастую губят хорошие идеи по модернизации.

Таким образом, в целях преодоления перегруженности бизнеса излишней информацией необходимо выстроить систему приоритетов для поступающих информационных сигналов и разработать доступную всем подразделениям систему показателей оценки эффективности бизнес-процессов.

Литература

1. Чумаков А. Н. Глобализация. Контуры целостного мира: монография. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2011.

2. Философия: Энциклопедический словарь / под ред. А. А. Ивина. М.: Гардарики, 2004.

4. Вахрушина М. А. Проблемы и перспективы развития российского управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2014. № 33. С.12-23.

Что такое кросс-функциональное сотрудничество?

Кросс-функциональное сотрудничество — это группа людей с различным функциональным опытом, объединяющих усилия для достижения общей цели. Во многих случаях команда — это просто группа людей из разных отделов в бизнесе, работающих над решением конкретной проблемы. Такой состав команды может добиться значительных улучшений во всей организации и, таким образом, является мощным инструментом в системе постоянного совершенствования.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию организация может:

• Создать систему непрерывного развития, в которой сотрудники берут на себя ответственность за проблемы и работают вместе, чтобы найти решения
• Усилить командную работу, которая повышает вовлеченность каждого в систему постоянного совершенствования
• Наладить коммуникацию между разрозненными группами людей
• Повысить вероятность положительных изменений

Преимущества кросс-функционального сотрудничества

Сотрудничество является естественной частью работы в командах, и в большинстве организаций оно происходит органично в пределах функций или бизнес-единиц. Однако при сотрудничестве различных отделов или функциональных подразделений нередко возникают трудности, хотя именно такое взаимодействие оказывает наибольшее влияние на эффективность компании в целом.

Вот лишь некоторые из его преимуществ:
1. Различия во взглядах стимулируют инновации
Каждый видит проблемы со своей точки зрения, и мнение сотрудников отдела маркетинга может коренным образом отличаться от взглядов производственников. Привлечение людей из разных подразделений компании помогает пролить свет на операционные проблемы и найти инновационные решения, которые удовлетворят всех.

2. Создает импульс для изменений
Объединение людей из различных областей с самого начала помогает усилить вовлеченность, эмпатию и доверие. Сокращается число позиций, которые каждый твердо отстаивает, поскольку все находятся в одной «лодке».

3. Все узнают много нового
Сотрудничество с людьми, которые являются экспертами в разных областях бизнеса, повышает компетентность каждого и помогает понять, как их работа вписывается в общую картину. Например, если специалист отдела маркетинга разбирается в финансовых тонкостях расчетов с поставщиками, это большой плюс для компании.

4. Старые идеи оспариваются
Всем известно, как сложно проверять выполненную задачу. Новый взгляд может оказать огромную помощь в поиске ошибок и возможностей для улучшения всех видов деятельности. Кросс-функциональное сотрудничество создает среду, в которой «способ, которым мы всегда это делали», может быть поставлен под сомнение и рассмотрен с новой точки зрения.

5. Игровое поле выравнивается
Структура и иерархия являются важными элементами любой организации, но иногда более многовекторный подход может дать более высокие результаты. Кросс-функциональное сотрудничество означает, что не все идеи исходят от высшего руководства или одного отдела с влиятельным лидером. Люди на любом уровне могут участвовать в инновациях и способствовать реализации замечательных идей, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.

Рекомендации по созданию кросс-функциональных команд

Кросс-функциональное сотрудничество имеет решающее значение для инноваций и повышения эффективности бизнеса. В интересах всех лидеров бизнеса заложить основу для единого подхода к инновациям и развитию. Следующие стратегии направлены на решение этой задачи.

1. Стремиться к разнообразию
Легко отобрать по одному человеку из каждого отдела и сформировать команду, но если вы действительно хотите максимизировать ее эффективность, необходимо создать группу, которая будет разнообразна по нескольким параметрам, а не только по сфере деятельности.

Вот некоторые примеры факторов, которые нужно разнообразить при формировании вашей кросс-функциональной команды:
— Опыт- Способности- Навыки- Стаж работы- Срок полномочий- Возраст- Пол- Место нахождения

2. Не поддавайтесь соблазну постоянно переносить совещания
При работе с большими и разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы внести совещание в расписание каждого участника. Совещания также не назначают на то время, когда команда должна заниматься своей обычной работой. В связи с этим важно ограничить количество встреч кросс-функциональных групп, используя время разумно. Убедитесь, что вы применяете новые технологии в организации совместной работы (приложения, веб-сервисы и т.д.). Когда вам критически необходимо встретиться вживую, должна быть разработана строгая повестка дня, назначен модератор и определен метод документирования последующих задач. Часто мы устанавливаем таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения. Самый надежный способ завершить встречу вовремя — это убрать все стулья из переговорной!

3. Измерьте реальное влияние
Когда у кросс-функциональных групп есть возможность увидеть, какое влияние они оказывают, устойчивость команд повышается. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение; глядя на свои результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении командной работы. В более широком масштабе разработка стандартного способа для измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь в определении ROI постоянного развития организации.

4. Привлекайте влиятельных лиц
В большинстве организаций есть люди, которые являются природными лидерами, независимо от того, какую должность они занимают в компании. Этих людей любят и уважают, и они хорошо ладят с другими. Им легко вдохновлять других людей на участие в мероприятиях. Они — идеальные люди для кросс-функциональных команд, поскольку смогут повысить вовлеченность участников.

5. Привлекайте экспертов
Люди в вашей организации, которые лучше всех разбираются в конкретных процессах, продуктах или дисциплинах, могут сделать более эффективными совместные усилия, поделившись знаниями с остальной организацией. Сотрудничество новичка и эксперта — отличный способ обучить менее опытного человека и отличная возможность для эксперта познакомиться с новой точкой зрения.

6. Поощряйте рандомное взаимодействие
Часто случайный разговор в комнате отдыха может привести к инновационному прорыву. Компании, которые успешно реализуют кросс-функциональное сотрудничество, намеренно конструируют рабочее пространство и рабочий день для поощрения таких случайных взаимодействий. Например, в Google организуют специальные зоны для кофе и перекусов, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность пообщаться.

7. Поддерживайте инициативы
Все эти стратегии могут быть неэффективны, если сотрудники не получат признания, а коллективные усилия не будут вознаграждены. Нередко финансируются предложения, соответствующие целям какого-то одного отдела. Это идет в разрез с оплатой труда сотрудников и приводит к плохим результатам. Для совершенствования кросс-функционального сотрудничества лидеры должны ставить актуальные цели и вознаграждать людей за улучшение всей системы, а не только какой-то ее части. Отличным примером межфункционального сотрудничества является случай компании Array Architects. Она включила в команду, занимающуюся решением проблемы бухгалтерского учета, архитектора. Он предложил подход, который сам проверил на практике. Его идея позволила решить проблему и сэкономила деньги и время компании, благодаря использованию программного обеспечения, уже имеющемуся у компании. Это решение никогда бы не было найдено без кросс-функциональной группы.

Почему кросс-функциональное сотрудничество на практике сталкивается с трудностями?

Кросс-функциональное сотрудничество задействует сотрудников всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Разнообразие навыков и опыта позволяют взглянуть на проект с нескольких ракурсов. Кажется, что это совершенный и высокоэффективный метод.

На практике, однако, компании часто убеждаются, что кросс-функциональное сотрудничество намного сложнее, чем кажется. Вот некоторые из наиболее распространенных причин, почему этот способ решения проблем может вызывать сложности:

• Нехватка доверия

Когда сотрудники и руководители считают организацию совокупностью разрозненных групп, в результате формируются обособленные точки. Когда в компании не хватает доверия, сотрудничество терпит неудачу.

Решение. Лидеры могут помочь преодолеть обособленность и создать культуру доверия, объединив организацию общей целью, вместо того, чтобы вознаграждать эгоизм и субоптимизацию. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких возможностей для совместной работы команд, где можно получить быстрый результат. Когда четко видна взаимосвязь между приложенными усилиями и результатом, создается атмосфера доверия.

Следует поощрять успешные совместные усилия, и руководители должны способствовать распространению информации об улучшениях. Лидеры и члены команды должны нести ответственность за свои кросс-функциональные обязанности, так же, как за основные.

• Социальная леность

По иронии судьбы, кросс-функциональное сотрудничество может привести к сокращению усилий. Помните, как вы работали в командных проектах в школе или университете? Нередко один человек выполнял всю работу. Отсутствие индивидуальной ответственности приводит к явлению, которое психологи называют «социальной леностью». Тенденция к бездействию в групповой работе сохраняется и у взрослых, часто препятствуя кросс-функциональному сотрудничеству.

Решение. Лечение социальной лености в кросс-функциональном сотрудничестве — это разработка стандартного набора критериев, по которым оценивается вклад каждого человека. Специальное программное обеспечение предоставляет лидерам возможность увидеть, кто участвует, а кто нет, так что активные участники будут вознаграждены, а бездельники получат стимулы к работе.

• Трудности в коммуникации

Коммуникация часто является серьезной проблемой в кросс- функциональном взаимодействии, когда отделы работают как разрозненные точки, с минимумом взаимодействия между ними. Фактически, команды могут использовать свой собственный язык со словами и фразами, которые понятны только для них. Эффективное сотрудничество требует общения, поэтому организации, которые его не развивают, не могут действовать как сплоченная команда.

Решение. Первый шаг — сформировать общий язык для процессов, связанных с усилиями по развитию всей организации. Может помочь применение методологии управления бизнесом, такой как Six Sigma или Lean, поскольку у них есть общая терминология, но того же самого можно достичь и без них.

• Несовпадающие цели и задачи

Как руководители, так и сотрудники обычно оцениваются по целям и задачам, которые они выполняют. Это подход имеет смысл, но он также может привести к субоптимизации, когда каждый отдает приоритет той деятельности, которая поможет им выполнить свои собственные локальные цели, оставляя мало ресурсов для проектов или улучшений, которые принесут пользу другим командам или организации в целом.

Решение. Организации, которые серьезно относятся к постоянному совершенствованию и кросс-функциональному сотрудничеству, должны развивать систему вознаграждения за совместную деятельность. Она может включать отдельное вознаграждение успешных командных проектов или учитывать время, затраченное на межведомственное взаимодействие. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их совместная работа будет оценена, и знать, что она не препятствует выполнению их локальных задач.

• Разница в технологиях
Часто бывает, что у всех департаментов есть своя собственная технология, которая определяет, как осуществляется их обычная деятельность. Например, отдел продаж может использовать CRM-систему для контроля активности, в то время как команда разработчиков использует совершенно другое приложение в своей работе. Хотя имеет смысл использовать в каждом отделе лучшую в своем классе технологию для функциональных задач, но это может препятствовать кросс-командной деятельности.

Решение. Компании, которые постоянно развиваются, должны использовать технологий, разработанные специально для этой цели. Программное обеспечение должно быть стандартизировано по всей компании и быть доступно каждому сотруднику. Этот единый подход к развитию имеет то преимущество, что он поддерживает сегодняшние усилия по улучшению и развитию и создает базу знаний для организации, которая служит фундаментом ее будущего успеха.

Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект

Кросс-функциональная диаграмма — диаграмма, описывающая взаимодействие сотрудников в ходе выполнения одной процедуры.

Для каждой функции указывается нормативное время выполнения и периодичность. Таким образом, формируется необходимая информация для определения маршрута движения документа, автоматического формирования отчета по документообороту и закрепления функций по обработке документа

в должностных инструкциях соответствующих сотрудников. Формы отчета по документообороту могут быть разными в соответствии с решаемыми задачами.

Такие графические модели и применяются лишь как составные части системы описания процессов, они нуждаются в пояснениях, выраженных в нотациях. Нотация (формат описания бизнес-процесса) — совокупность графических объектов, используемых в моделях, и правил по моделированию. Графическая нотация — это набор символов, используемых для визуального моделирования чего-либо (обычно системы, структуры или процесса).

1.2. Общие требования к графическим моделям

Любая графическая модель, как и оперограмма и функциограмма подчиняются требованиям, направленным, прежде всего, для актуальности в применении данных моделей, для упрощения формы донесения информации до ее потребителя. Поэтому необходимо выделить важные моменты в формулировке и построении данных моделей. Особое место занимает выделение конкретных этапов в построении модели объекта, что позволяет изучить технологию и структуру процесса его построения.

Этапы построения модели процесса: AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

1. Постановка задачи – степень детализации моделируемого процесса

2. Выбор критериев формализации – выделение существенных элементов, составляющих данный процесс

3. Создание модели

4. Проверка правильности модели

Графический метод моделирования – совокупность способов условного изображения какого-либо организационного или технологического явления.

Процесс составления любого графика, будь то оперограмма или функциограмма или иной другой, включает 3 этапа:

· Определение композиции графика, то есть той графической формы, которая будет в наибольшей степени отвечать содержанию моделируемого объекта;

· Составление графика – заполнение намеченной формы конкретными данными;

· Вычерчивание графика;

Требования к графическим моделям:

— график должен нести большую информационную нагрузку;

— сведения, представленные на графике, должны быть точными;

— форма графика должна соответствовать его назначению;

— график должен быть прост, ясен и понятен;

— количество линий и фигур на графике должно быть минимально;

— исполнение графика должно благоприятствовать его восприятию.

Построение графиков осуществляется по следующим принципам:

1. Принцип лаконичности. Графическое изображение должно содержать лишь те элементы, которые необходимы для сообщения существенной информации, точного понимания и значения или принятия не ниже некоторой допустимой величины оптимального решения.

2. Принцип обобщения и унификации. Не следует дробить информацию. Графическое изображение должно быть рационально обобщенным. В пределах всего комплекса графических средств представления информации символы, обозначающие одни и те же объекты или явления, должны быть обязательно унифицированы, то есть иметь единое графическое решение.

3. Принцип акцента на основных смысловых элементах. Наиболее существенные с точки зрения восприятия наблюдателем информации элементы следует выделять размерами, формой, цветом.

4. Принцип автономности. Части графического изображения, передающие относительно автономные сообщения, необходимо обособлять и четко отграничивать от других частей. Разбиение сложной графической информации на отдельные простые изображения значительно облегчает ее восприятие и понимание.

5. Принцип структурности. Каждая автономная часть графического изображения, занимающая в общем изложении центральное, узловое положение, должна иметь четкую, легко запоминающуюся и отличающуюся от других форму.

6. Принцип стадийности. В зависимости от стадий – последовательных разделов изложения информации – должен выбираться состав сообщений в целях освобождения от лишней в данном случае информации путем пространственного разделения всей информации и ее последовательного восприятия.

7. Принцип использования привычных ассоциаций и стереотипов, который требует учитывать устойчивые, привычные ассоциации между символами и обозначенными или объектами и явлениями, а так же стереотипные реакции на определенные символы и сигналы.

2. Использование оперограммы для моделирования технологии процессов

2.1 Описание состава и назначения графической модели оперограммы

В литературе представлены разные формы изображения оперограмм, но по составу показателей характерными являются: перечень операций, исполнители, трудоемкость.

Для описания технологии работы аппарата управлении используются следующие виды графических моделей: сетевые модели, блок-схемы, графики Гантта, оперограммы, организационно-технологические карты.

Наиболее распространенным и многовариантным средством изучения технологии управленческих работ является оперограмма, так как она применяются для изображения простых первичных процессов управления. Этот вид графических моделей прочно вошел в практику организационно проектных работ.

Целью использования оперограммы является анализ и моделирование процессов, а итогом — их рационализация и документирование. Например, сейчас характерно применение оперограмм для анализа схем документооборота.

В целях установления рациональных маршрутов движения документов и исключения лишних инстанций прохождения документов, определения видов работ по документированию управленческих действий проводится анализ сведений о видовом и количественном составе документопотоков. Эти сведения получают на основе составления оперограмм и схем направления движения потоков документов.

С помощью оперограмм фиксируются операции, выполняемые с определенным комплексом документов. Оперограммы показывают, из каких стадий и элементов складывается данный процесс работы, какова связь каждой операции с определенным рабочим местом, характеризуют функции соответствующих исполнителей.

В частности, направления движения потоков входящих документов.

Построение схемы направления движения потоков входящих документов позволяет выявить на стадии их предварительного рассмотрения два документопотока: регистрируемые и нерегистрируемые документы. Нерегистрируемые документы определяются на основании Перечня документов, не подлежащих регистрации, составляемого в каждой организации.

Регистрируемые документы в свою очередь делятся на подлежащие регистрации в службе документационного обеспечения управления и подлежащие регистрации непосредственно в структурных подразделениях. Документы, подлежащие регистрации в структурных подразделениях, передаются им, минуя руководство организации. На такие документы составляется специальный Перечень документов, не подлежащих регистрации в службе документационного обеспечения управления.

Страница: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Другие рефераты на тему «Менеджмент и трудовые отношения»:

• Функции планирования в менеджменте — сущность, принципы, элементы
• Обеспечение материально-технического обеспечения предприятия
• Общие требования к структуре и оформлению работ
• Эффективность управления карьерой персонала
• Безработица

Поиск рефератов

Loading

Последние рефераты раздела

• Количественная школа управления
• Коммуникационная система в организации
• Концепции управления персоналом
• Корпоративная культура и ее влияние на менеджмент организации
• Лидерские качества
• Менеджмент
• Менеджмент — сущность и основные категории

УДК 007.51

РЕАЛИЗАЦИЯ МОДЕЛИ КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РАСПРЕДЕЛЕННЫХ ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ

© 2015 М.В. Фролова

Тольяттинская академия управления

Поступила в редакцию 30.07.2015

В данной статье показана актуальность внедрения новых форм управления человеческими ресурсами для автомобильной промышленности Самарского региона, приведен перечень актуальных управленческих компетенций, введено различие понятий межфункциональных групп и кросс-функциональных команд, представлена технология реализации модели кросс-функционального управления в закупочной организации Альянса АВТОВАЗ-Рено-Ниссан.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, управленческие компетенции, межфункциональные группы, кросс-функциональные команды, АВТОВАЗ-Рено-Ниссан закупочная организация (АРНЗО), образовательная технология.

С созданием Альянса АВТОВАЗ-Рено-Ниссан Тольятти становится городом, привлекательным для иностранных инвестиций. Можно наблюдать несколько точек роста — формируется корпус иностранных компаний и работодателей: завод Альянса, завод GM-АВТОВАЗ, Особая Экономическая Зона, иностранные компании-поставщики компонентов, планирующие локализацию, технопарк Жигулевкая Долина. Соответственно возникает необходимость поиска эффективных способов управления человеческими ресурсами, обеспечивающих высокую результативность производства, растет потребность в целевом кадровом обеспечении бизнес проектов и выстраивании программы подготовки текущих и будущих кадров, направленной на освоение производственных и управленческих технологий переднего края.

19 мая 2015 года в Жигулевской Долине г. Тольятти состоялся круглый стол, посвященный кадровому обеспечению французских компаний, представленных в Самарской области. Мероприятие проводилось при поддержке Посольства Франции в России, участники дискуссии — топ-менеджеры компаний обозначили следующие актуальные профессиональные компетенции:

— компетенции управления проектами, планирования, управления качеством;

— укрепление управленческих и лидерских качеств;

— умение работать в матричной структуре для успешной реализации рабочих задач;

— способность управления изменениями, сопротивлениями;

— развитие «перекрёстных» компетенций;

— развитие коммуникационных компетенций, повышение уровня знания ин.языков;

Фролова Мария Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управления, проректор по международному сотрудничеству. E-mail: mfrolova.ru@gmail.com

— управление предприятием через СМ, через KPI (для высшего руководства);

— обучение практическому применению инструментов качества (для менеджеров и специалистов по качеству);

— привитие человеку принципов системы Lean production и их постоянное практическое использование.

Особое внимание уделялось способности участвовать в командной работе на достижение общей цели, умению организовать задействован-ность работников с различными функциональными обязанностями над одним проектом, способности устанавливать рабочие связи с коллегами из разных стран (net-working) и соответственно, умению работать в международной среде. «Столкновение различного опыта и различных подходов приводит к удивительным результатам» — мнение главы Альянса АВТОВАЗ-Рено-Ниссан Карлоса Гона1, на практике подтвержденное успешными результатами слияния разных корпоративных культур компаний Рено и Ниссан. Главная задача — грамотное выстраивание коммуникации и организация работ на достижение общей цели.

В данной статье мы рассмотрим кросс-функциональные команды как эффективный инструмент управления, приведем примеры успешного применения данного инструмента в автомобильной промышленности, предложим образовательную технологию, разработанную автором и направленную на постановку вышеприведенных управленческих компетенций.

Сгобб functional teams — в русском переводе межфункциональные группы (МФГ) — это рабочие группы внутри одной организации, состоящие из людей, несущих на себе разные функциональные обязанности — представители разных отделов, бизнесов. Цель формирования групп — поиск решений для комплексных задач компании,

затрагивающих разные структурные подразделения, вовлечение сотрудников разного уровня в процесс принятия решения, управление изменениями в компании изнутри. Данная форма может существовать как уставновленная внутри организационной структуры, так и в дополнение к основной иерархической структуре.

В последнее время идея МФГ набирает популярность, это обусловлено следующими причинами: данная управленческая форма позволяет улучшить координацию и интеграцию, заглянуть за рамки функциональных границ, установить взаимодействие между разными функциями компании, сократить производственный цикл разработки нового продукта. Межфункциональные группы легли в основу того, что называют «методом Гона», управленческая технология, которую Карлос Гон использовал во время своей работы в компании «Мишлен» в Бразилии, во время слияния «Миш-лен» с » Юнироял-Гудрих» в США, разработке плана «20 миллиардов» для «Рено» и детального плана возрождения компании «Ниссан».

Уникальность метода заключается в том, что результатом командной работы является не только найденное решение или разработанный план действий, люди, задействованные в процессе разработки плана в будущем становятся ответственными и за его практическую реализацию, фактически являясь движущей силой намеченных изменений.

По мнению Карлоса Гона, межфункциональные группы — это «не только лаборатории новых идей, позволяющие разрушать структурные и иерархические барьеры и благодаря этому мобилизовать опыт и знания лучших специалистов предприятия. У них есть и другое назначение: оценивать готовность предприятия к радикальному изменению сложившейся практики и его способность выполнять очень жесткие требования к росту эффективности.» Сама технология управления МФГ группами не является разработкой Гона. Страховая компания Northwestern Mutual Life впервые внедрила это в практику в 1950 году, когда исполнительный директор компании собрал людей из служб, занимаю -щихся инвестициями, страховой статистикой, из финансовых и других структурных подразделений, чтобы обсудить возможное влияние компьютеров на бизнес. В результате работы данной первой межфункциональной команды компания Northwestern стала одной из первых компаний, создавших отдел информационных систем, и получила конкурентное преимущество. Тем не менее в 60-70х годах XX века МФГ редко использовались в управлении, значительный интерес к ним стал проявляться в 80х гг, когда сокращение циклов производства и повышение эффективности управления компаниями стало критичным для большинства производств.

В настоящее время достаточно внимания уделяется данному вопросу, присутствует понимание важности межфункционального взаимодействия, четко прослеживается взаимосвязь между степенью эффективности межфункционального взаимодействия и эффективностью выполнения проектов/задач. Тем не менее вопросы технологии подготовки к межфункциональному взаимодействию в национальных и интернациональных командах, критериях отбора участников, оценки эффективности работы не являются раскрытыми. Автор статьи предлагает ряд дополнений к существующей теории.

1. Прежде всего, необходимо обратить внимание на различие терминологии в английском и русском языках: cross-functional team (дословный перевод — кросс-функциональная команда) и межфункциональная группа — различная интерпретация в языках ведет к понятийным различиям.

Современная теория управления различает эти два понятия. Если под группой мы понимаем совокупность людей, объединенных общностью определенных признаков, то команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта. Члены команды взаимозависимы в работе, для достижения общей или разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.3

Соответственно, говоря о межфункциональных группах, акцент делается на объединение сотрудников компаний в рабочие группы для обсуждения вопросов или решения задачи выстраивания эффективного межфункционального взаимодействия между различными структурами/отделами внутри компании. Работа кросс-функциональной команды нацелена на решение комплексной задачи или разработку нового продукта/технологии, где требуется участие людей с разными функциями и опытом, именно синерге-тический эффект от объединения разных функций помогает достичь необходимого результата. Когда цель достигнута, команда может быть распущена, ценность эффективного взаимодействия между членами команды сохраняется только до момента достижения цели. Можно провести аналогию с командной деятельностью в игровых видах спорта.

2. В России в советское время вопросами организации управленческой деятельности, средствами и инструментами управленческого мышления занимался Щедровицкий Г.П. , в настоящее время проблеме математического моделирования организационного поведения и анализу механизмов управления посвящены работы Буркова В.Н., Воронина А.А., Губко М.В.,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Кондратьева В.В., Мишин С.П., Новиков Д.А., Чхартишвили А.Г. . В работах рассматривается управление взаимодействием персонала предприятия в многоакторной интегрированной информационной среде, а так же возможность кондициального управления взаимодействием в мультиагентной среде.

Автор данной статьи предлагает рассмотреть образовательную технологию подготовки кросс-функциональных команд под реальные практические задачи бизнеса и производства, фокусируясь на анализе паттернов участников и паттернов связи.

Цель — оснастить участников навыками, необходимыми для эффективной работы в кросс-функциональных командах: правильное понимание своей роли в соответствии с обозначенной функцией, выстраивание взаимодействия между участниками в соответствии необходимой функциональной связкой.

Задачи: подобрать участников под определенные функции в соответствии с практической задачей компании, определить возможные и необходимые связки между участниками, провести коррекцию связок, познакомить с формами проектной и командной работы.

В соответствии с предложенной образовательной технологией в июне-июле 2015 г. Тольяттинская академия управления организовала стажировку международной команды в АВТОВАЗ-Рено-Ниссан закупочной организации (АРНЗО), г. Тольятти. В проекте приняли участие менторы подразделений организации, студенты MBA Университета Аллаинс (г. Бангалор, Индия), студенты бакалавриата Тольяттинской академии управления (г. Тольятти, Россия), направления подготовки: операционное управление, финансы, маркетинг, менеджмент, экономика. Тема — введение в закупочную деятельность альянса АВТО-

ВАЗ-Рено-Ниссан. Общее количество участников 35 человек, продолжительность стажировки — 5 недель, рабочий язык — английский.

На рис.1 представлена реализованная схема подготовки кросс-функциональных команд. В соответствии с разработанной технологией работа была разделена на два этапа. На первом этапе после введения в сферу деятельности происходит разбивка на команды из трех человек: ментор, ставящий практическую задачу по анализу товарных групп, один российский и один индийский студент, вместе работающие над решением поставленной задачи. Продолжительность первого этапа — три недели, по истечению срока проводится презентация результатов, выбираются три лучших проекта, на основе которых ставится практическая задача для дальнейшей работы. Второй этап — в соответствии с полученными задачами формируются три кросс-функциональные команды, определяются групп-лидеры, менторы не функционируют как организаторы процесса, а выполняют роль консультантов. Продолжительность второго этапа — две недели, результатом является финальная презентация группового результата.

В результате данного образовательного проекта участники освоили навыки мультикультур-ного и кросс-функционального взаимодействия, управление международными командами, понимание основных технологических процессов в соответствии с выбранным профилем стажировки, знание международных стандартов бизнес функционирования.

Данная стажировка является пилотным проектом в рамках работ по созданию образовательной технологии кросс-функционального управления. Проделанная работа позволила сформировать ряд требований к управлению кросс-функциональными командами, проде-

Прнветствяинои слово Установка Разделение по кюмэндзм Введение е сферу

Ассееементи обратная связь

1 день 1-3 неделя

1 этап 1 1 2 этап

> А Работа б междунл родных команда* Ан$пш тоаодш^л spynn 1 1 1 1 1 1 | 1 1 Pj 6otj над проектам ■ /Ia’1! \

Мул ьти кул ыурн о е и кроссф ун кци о м ал ь н о е в г-а и модем Управлением ежду н а родн ы ми ко м а ндами Понимание основных процессов закупок Н ежду н а ро дн ы е ста н да рт ы

4-5 неделя

Рис. 1. Схема подготовки кросс-функциональных команд

монстрировала необходимость организовать управление взаимодействием внутри коллектива, используя современные ИТ технологии макетирования и моделирования проектной деятельности.

Сделан вывод о том, что при построении системы управления необходимо учитывать следующие особенности, присущие процессам взаимодействия в современных организациях:

1. Автономность участников и их удаленность друг от друга.

2. Разная специализация участников группы.

3. Необходимость согласования и совместного утверждения решений (поиск консенсуса).

Исходя из выше обозначенных особенностей организации взаимодействия возникает ряд требования к системе управления:

1. Необходимость построения единого информационного пространства.

2. Применение современных методов управления персоналом с учетом человеческого фактора: информационное, кондициальное управление. В отличии от административного руководства управление осуществляется путем организации процессов взаимодействия, обеспечивающих высокую эффективность.

3. Применение современных методов моделирования и макетирования для синтеза и анализа управленческих решений.

Таким образом, учитывая специфику функционирования современных кросс-функциональных команд, необходимо построить интеллектуальную систему конструирования проектной деятельности в едином информационном пространстве, обеспечивающую своевременность, адекватность и согласованность принимаемых решений на протяжении всего процесса управления командой, включая этапы идентификации участников и

видов возможных рабочих связей, анализ работающих кросс-функциональных связей, коррекцию, ассессмент навыков кросс-функционального взаимодействия участников в начале работ и по результатам заключительного этапа.

Для решения данной задачи рекомендуется разработать бизнес-симулятор, который на первом этапе позволит спроектировать и организовать кросс-функциональную деятельность, а в последствии обеспечить кросс-функциональное управление.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карлос Гон, Филипп Риз. Гражданин мира. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. С. 61

2. Карлос Гон, Филипп Риз. Гражданин мира. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. С. 159

5. Математические модели организаций: Учебное пособие / А.А. Воронин, М.В. Губко, С.П. Мишин, Д.А Новиков. М.: ЛЕНАНД, 2008. 360 с.

6. Механизмы управления: учебное пособие . М.: УРСС Editorial URSS), 2011. (Умное управление). 213 с.

7. Иващенко А.В. Управление взаимодействием персонала предприятия в многоакторной интегрированной информационной среде / Программные продукты и системы, 2012. № 3. С. 18-22

8. Иващенко А.В. Метод кондициального управления взаимодействием в мультиагентной среде // Системы управления и информационные технологии, 2013. № 1. С. 39-43.

CROSS-FUNCTIONAL MANAGEMENT MODEL IMPLEMENTATION IN THE DISTRIBUTED WORK GROUPS

© 2015 М.V. Frolova

Togliatti Academy of Management