Лидерство и построение эффективной команды

Успех с современном бизнесе обуславливается достаточно большим количеством факторов. И одним из главных слагаемых коммерческого успеха предприятия является команда, которая способна эффективно и оперативно выполнять поставленные цели и задачи.

Создание эффективной команды – это достаточно сложный и кропотливый процесс, который просто изобилует различными тонкостями и нюансами. На создание боеспособного коллектива может уйти достаточно много времени. Также потребуются и определенные материальные затраты. Но подобные вложения абсолютно оправданы, так как в будущем они смогут себя с лихвой компенсировать.

Как построить эффективную команду? Предельно точного ответа на этот вопрос не существует. Тут нужен комплексный подход, который позволит рассмотреть эффективную команду под разными углами зрения. Давайте попробуем поэтапно рассмотреть весь процесс строительства эффективной бизнес-команды.

Команда

Подбор сотрудников

Естественно, создание команды начинается с подбора сотрудников. Руководитель изначально должен предельно четко понимать, какие именно специалисты ему необходимы. При этом руководитель в деле набора сотрудников должен быть полностью беспристрастным, он должен игнорировать личные симпатии. Хороший человек – это не профессия. Сотрудник, в первую очередь, должен соответствовать занимаемой должности, он должен обладать профессиональным опытом и знаниями. Кроме того, сам по себе специалист должен быть перспективным в плане профессионального роста, он должен обладать потенциалом, который бы позволил ему в будущем существенно повысить свой профессиональный уровень.

Регулирование численного состава эффективной команды

Какова должна быть численность команды? На этот вопрос можно ответить только исходя из того, какие именно цели и задачи будут перед этой командой поставлены. К вопросу численности команды нужно отнестись с особым вниманием. Небольшая по численному составу команда может просто физически не справиться с возложенными обязанностями. Слишком раздутый штат приведет не только к дополнительным расходам по заработной плате, но и увеличит количество коммуникативных связей в коллективе, что, соответственно, может внести определенный сумбур во весь рабочий процесс. Если команда достаточно большая, то есть смысл разбить ее на несколько подгрупп, что позволит избежать дополнительных временных потерь, вызванных слишком сложной структурой коммуникационных связей. Как показывает практика, разбивать коллектив на подгруппы следует в тех случаях, когда численный состав команды превышает десять-двенадцать человек.

Постановка целей и задачей

Важнейшим этапом в деле создания эффективной команды является постановка целей и задач. Каждый сотрудник должен предельно четко понимать свои функциональные обязанности, область своей профессиональной ответственности. До каждого члена команды должна быть донесена информация относительно внутренних взаимодействий в рамках коммерческого предприятия, методах работы, системы ценностей и философии компании. При этом настоятельно не рекомендуется ставить перед командой изначально завышенные цели. Некоторые руководители полагают, что подобный подход позволяет добиться максимум от своей команды. Но практика доказывает, что заведомо завышенные цели и задачи негативно воздействуют на моральный дух всех членов коллектива, создают дополнительное напряжение. Цели должны быть реальными, они не должны противоречить здравому смыслу.

Обучение эффективной команды

Даже если в команду придет человек, который уже имеет богатый опыт работы в данной сфере, это еще не позволяет говорить о том, что он полностью соответствует всем профессиональным требованиям. У каждого коммерческого предприятия есть свои особенности, свои качественные отличия. И нового специалиста в обязательном порядке нужно посветить в эти особенности, обучить работе на новом месте. Только соответствующее обучение позволит новому сотруднику адаптироваться в новых рабочих условиях.

Мотивация членов команды

Мотивация является обязательным элементом корпоративной культуры любого успешного предприятия. Если сотрудник не будет получать постоянную мотивационную подпитку, то через определенное время его первоначальный рабочий энтузиазм сойдет на нет. Каждый член команды должен прекрасно понимать, что его работа будет оценена по достоинству, что при достижении определенного результата перед ним откроются новые профессиональные горизонты и возможности. И руководство предприятие должно в полной мере донести эту мысль до всех членов команды, показать все перспективы эффективной работы. Человек, который видит не только общественную, но и личную выгоду, способен практически на любые трудовые подвиги.

Корпоративный дух

Каждый сотрудник должен чувствовать свое участие в общем деле, он должен ощущать себя неотъемлемой частью единого коллектива. Это позволяет существенно увеличить производительность не только отдельных сотрудников, но и всей команды. Команда, которая работает в едином ключе, намного в профессиональном плане значительно эффективней нескольких индивидуалистов. Тут можно вполне провести аналогию с профессиональным спортом. Можно собрать команду из игроков высочайшего уровня, но это не гарантирует того, что команда заиграет должным образом. На практике давно доказано, что средний по составу, но организованный и объеденный общей идеей коллектив может успешно противостоять команде, в которой выступают сплошные звезды. Поэтому каждый прогрессивный руководитель должен особое внимание уделить корпоративной культуре, которая бы стала связующим звеном между всеми членами команды.

Отношения руководителя с членами команды

Как показывает практика, работа двадцати процентов команды обеспечивает восемьдесят процентов результата. И именно на эти двадцать процентов команды и должно ориентироваться руководство компании, именно этим сотрудникам и нужно уделять больше всего времени. Такой подход себя полностью себя оправдывает. Ведущие сотрудники получают дополнительную мотивацию, которая позволяет им реализовывать скрытые резервы. Соответственно, все остальные члены команды равняются на лидеров, всеми силами пытаются им соответствовать. Если руководитель будет больше времени посвящать тем сотрудникам, которых нельзя назвать основной движущей силой всего рабочего процесса, то это может негативно сказаться на дальнейшем развитии предприятия.

Оценки эффективности работы

Изначально должны быть досконально продуманы механизмы оценки работы не только всей команды в целом, но и отдельных ее членов. Продуманная методика оценки эффективности работы позволит своевременно принимать соответствующие меры, которые не позволят снизить динамику рабочего процесса. При этом система контроля работы не должна создавать каких-то дополнительных проблем для сотрудников компании, они не должны чувствовать какого-то давления. Система контроля должна быть максимально гармонично интегрирована в повседневную жизнь коммерческого предприятия, она должна выступать в качестве вполне естественного дополнения, а не в качестве какого-то карательного инструмента.

Оздоровление атмосферы в коллективе

Нет ничего удивительного в том, что даже в том коллективе, который объединен одной общей идеей, порой возникают конфликтные ситуации. Такова уж человеческая природа. Руководитель предприятия должен изначально видеть подобные ситуации, гасить их на первоначальном этапе. Избежать подобных явлений можно при помощи специализированных бизнес-тренингов, на которых все члены команды учатся уважительно относиться к своим клиентам, более терпимо воспринимать чужие недостатки. Подобные тренинги на практике доказали свою эффективность и состоятельность.

Лидер

Говоря про эффективную команду нельзя оставить в стороне фигуру самого руководителя. Именно руководитель является основополагающим элементом любой эффективной команды. Каким должен быть руководитель? Руководитель команды изначально должен лидером. Некоторые полагают, что руководитель изначально является лидером, но это не совсем верное утверждение.

Лидер и руководитель

Руководство и лидерство – это разные понятия. Человек может быть наделен руководящими функциями, но при этом он может и не обладать необходимыми лидерскими качествами. А это, соответственно, неизменно приводит к тому, что в команде появляется неформальный лидер, который выступает своеобразным противовесом номинального руководителя. Естественно, подобный расклад ничего хорошего не сулит. В коллективе, который должен являться монолитной структурой, появятся трещины, эффективность работы команды пойдет на убыль, что, естественно, негативно повлияет на процесс выполнения поставленных задач.

Какими лидерскими качествами должен обладать руководитель?

Руководитель должен понимать психологические основы лидерства, современные методы управления. При этом в своей работе руководителю необходимо использовать различные стили лидерства, что позволит сделать всю систему управления более гибкой и эффективной по отношению к рядовым членам команды. Руководитель должен чувствовать все процессы, происходящие в коллективе, направлять возможности отдельных личностей в общее русло.

Настоящий лидер, возглавляющий сплоченную эффективную команду профессионалов, просто обязан быть тонким психологом, он должен в любой ситуации находить индивидуальный подход к каждому члену рабочей группы, найти те слова, которые смогут поднять мотивацию сотрудника.

Только тот, кого можно назвать настоящим лидером, сможет создать эффективную команду, которая будет готова к плодотворной работе. Тут нужно особо подчеркнуть, что именно создать, а не собрать. Лидера в данном случае можно сравнить с архитектором, который на основе имеющихся материалов строит что-то уникальное, что-то выбивающиеся из общей массы.

Лидер должен не только следить за тем, как идет рабочий процесс, но и контролировать психологический микроклимат в коллективе. Он должен сразу же выявлять конфликтные ситуации, сводить их последствия к минимуму.

На плечи лидера ложится вся ответственность по мотивации, постановке задач, контролю, внутренним и внешним коммуникациям. Все это требует приложения колоссальных усилий, мобилизации всех внутренних ресурсов и полной концентрации.

Также нужно сказать о том, что лидер должен быть морально готов практически к любой ситуации. Непредвиденная ситуация может выбить из колеи отдельных членов команды, но лидер-руководитель просто обязан сохранять спокойствие и выдержку. Именно от его поведения зависит скорейший выход из кризисной ситуации. И руководитель в данном случае не имеет право поддаваться эмоциям, показывать свою слабость подчиненным.

Развитие лидерских качеств

Конечно, далеко не все люди, которые имеют властные полномочия, обладают необходимыми лидерскими навыками. Природу в данном контексте нельзя назвать справедливой. Кого-то она в полной мере награждает такими навыками, а кого-то обходит стороной. Но определенные лидерские задатки есть абсолютно в каждом. И если человек стремится стать успешным руководителем, который грамотно управляет вверенной ему командой, он просто обязан развивать в себе имеющиеся лидерские задатки. Специально для этого существуют бизнес-тренинги, посещение которых позволяет стать полноценным лидером, понять все аспекты лидерского искусства, довести до совершенства свои управленческие навыки. На таких тренингах предельно четко рассматриваются все аспекты лидерства, детально приводятся примеры известных личностей, которые в полной мере смогли реализовать свой лидерский потенциал.

Личность педагога и его роль в организации работы с одаренными детьми

Если башмачник будет плохим мастером, то государство от этого не очень пострадает, граждане будут только несколько хуже одеты, но если воспитатель детей будет плохо выполнять свои обязанности, в стране появятся целые поколения невежественных и дурных людей.

Платон

Осознание силы человеческого разума, его решающего влияния на развитие цивилизации стало причиной повышения внимания к обучению и воспитанию одаренных детей. Одаренные и талантливые люди становятся одним из важных факторов развития страны и общества.

Ведущий научный сотрудник Психологического института РАО, главный редактор журнала «Способности и одаренность» Юркевич Виктория Соломоновна считает, что «процветание общества зависит от развития духовных, личностных ресурсов человека, эффективности создания творческого пространства для развития способностей детей, их творческих и личных возможностей».

В настоящее время от одаренных и талантливых людей ожидается конструктивное развитие и максимальная отдача в различных сферах человеческой деятельности, а также требуется пересмотр взглядов на педагога и на процесс его профессиональной подготовки в стратегических направлениях модернизации образования.

Федеральная программа «Одаренные дети» указывает на необходимость дальнейшего обеспечения условий, способствующих максимальному раскрытию потенциальных возможностей одаренных детей. Государственная политика направлена на обеспечение эффективного развития, обучения и воспитания одаренных учеников, а ответственность за решение этой задачи возложена на учителей. От современных учителей требуются качественные действия в обеспечении развития способностей учащихся. Осуществление этого невозможно без специальной подготовки, поэтому проблема подготовки учителя к работе с одаренными детьми является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в педагогике.

Практика показывает, что в большинстве случаев в школе с одаренными детьми работает учитель, подготовленный для работы на усредненного ученика. Такой учитель не всегда справляется даже с работой в классах с углубленным изучением предмета. Часто школа ставит лучших учителей на работу с самыми слабыми детьми. То есть, имеющийся в школе педагогический потенциал, тратиться нерентабельно с точки зрения экономики, науки, здравого смысла. В этом повинна непродуманная и давно устаревшая система оценивания работы школы. С директора школы строго спрашивают за неуспеваемость, но никто не наказывается за то, что не организована работа с одаренными детьми.

С одаренным ребенком может работать только одаренный учитель, широко эрудированный и гибкий в поведении, увлеченный и умеющий увлекать, открытый в общении. Педагогические ситуации, которые возникают в работе с одаренными детьми, в полной мере характеризуются открытостью, изменчивостью, многомерностью, сложностью, динамичностью, которые российский философ, методолог

Подготовка учителя к работе с одаренными детьми включает в себя решение сразу нескольких составляющих проблем.

1. Создание информационного и методического обеспечения для подготовки учителя и его последующей работы с одаренными детьми.

2. Организация теоретического обучения учителей вопросам диагностики одаренности, выбору правильных стратегий работы с одаренным ребенком, созданию условий для раскрытия одаренности.

3. Организация практикума по овладению навыками работы с одаренными детьми и освоению специфических образовательных технологий, приемов и методов обучения и развития таких детей.

4. Ознакомление учителей с уже накопленным передовым педагогическим опытом в этой области.

Как показали исследования, именно дети с высоким интеллектом больше всего нуждаются в «новом» учителе. Признанный авторитет в вопросах образования Бенджамин Блум выделил три типа учителей, работа с которыми одинаково важна для развития одаренных учащихся:

— Учитель, вводящий ребенка в сферу учебного предмета и создающий атмосферу эмоциональной вовлеченности, возбуждающей интерес к предмету.

— Учитель, закладывающий основы мастерства, отрабатывающий с ребенком технику исполнения.

— Учитель, выводящий одаренных детей на высокопрофессиональный уровень.

Сочетание в одном человеке особенностей, обеспечивающих развитие в одаренном ребенке всех этих сторон, чрезвычайно редко. Педагог, работающий с одаренными детьми должен быть профессионально компетентен, иметь определенные знания и умения по психологии и педагогике детской одаренности, занимать определенную профессионально-личностную позицию, обладать особыми личностными качествами. Личность учителя является важнейшим фактором в процессе развития одаренных детей. Подготовленные учителя больше ориентируются на творчество, поощряют учащихся к принятию риска. Вопросы подбора и подготовки учителя для работы с одаренными детьми отличаются сложностью и неоднозначностью, требуют учета личностных качеств.

Подготовка педагогов для работы с одаренными детьми должна быть как разработка стратегии, подбор содержания, форм и методов, которые позволят обеспечить становление и развитие базового и специфического компонентов профессиональной квалификации учителя. В процессе такой подготовки педагогов должны быть обеспечены формирование не только соответствующих умений, но и отработка качеств личности, необходимых для выявления и сопровождения одаренных детей.

Стратегия, содержание, формы и методы подготовки педагога должны обеспечивать становление и развитие как базового, так и специфического компонентов профессиональной квалификации педагогов.

В процессе подготовки педагогов следует обеспечить формирование не только соответствующих умений, но и коррекцию качеств личности, необходимых для работы с одаренными детьми.

Специфика такой подготовки педагогов для работы с одаренными детьми должна отвечать целому ряду требований:

1) Формирование профессионально-личностной позиции педагогов. С учетом психологических, дидактических и иных особенностей обучения и развития одаренных детей, основным требованием к подготовке педагогов для работы с ними является изменение педагогического сознания.

2) Комплексный психолого-педагогический и профессионально-личностный характер образования педагогов.

3) Создание системы консультирования и тренингов. Эта форма эффективна для формирования необходимых учителю навыков самопознания, самоконтроля, а также потребности саморазвития.

4) Создание психолого-педагогических условий для развития профессионального мастерства.

подготовка педагога к новой функции педагог-тьютор, педагог-модератор и педагог-фасилитатор необходима для выполнения социального заказа общества.

Повышенные требования к профессиональным знаниям, умениям и значимым личностным качествам педагога для одаренных детей, требуют дополнительной подготовки уже на стадии обучения будущих учителей в вузе.

Следовательно, можно сделать вывод, что практический компонент готовности учителя к работе с одаренными детьми отражается следующими умениями:

— использовать приемы и методы для развития способностей ребенка;

— прогнозировать развитие одаренного ученика;

— стать наставником в отношении одаренного ребенка;

— разрабатывать учебные планы, которые будут соответствовать потенциалу одаренного ребенка;

— предлагать одаренному ребенку творческие задания;

— использовать вопросы открытого характера, предоставлять возможность выбора;

— предоставлять учащимся консультации по предмету и вопросам личностного характера;

— проводить индивидуальное обучение с одаренными учениками.

В образовательном учреждении работу с одаренными детьми курирует классный руководитель. Он координирует индивидуальную работу всех лиц, заинтересованных в судьбе одарённого учащегося. Это учителя-предметники, руководители кружков, секций, психолог, администрация школы, обеспечивает необходимое общение, связь с родителями.

Но в связи с воспитанием и обучением одаренных детей требуется формирование педагога нового типа, не только выполняющего образовательно-воспитательные функции, но и умеющего своевременно отреагировать требования социума и меняющегося общества.

Поэтому происходит расширение роли и функций педагога, как классного руководителя. У классного руководителя появляется необходимость исполнения таких ролей, как тьютор, модератор, фасилитатор.

Тьютор — это наставник, посредник, человек, который учит самостоятельно решать проблемы. Это позиция, сопровождающая, поддерживающая процесс работы с одаренными детьми. Для работы с одаренными детьми идет подготовка несколько видов тьюторства. Учебный тьютор занимается репетиторством с одаренными детьми. Тьютор в исследовательской деятельности сопровождает и способствует освоению технологии данной деятельности учащимся. Тьютор в проектной деятельности осваивает с учащимися технологию написания проектов, постановку проблем, видение проблем в обществе, а также находить варианты путей и способов их решения. Тьютор — психолог формирует психологически комфортную среду для учащихся школы и педагогов. Тьютор по самоопределению мотивирует учащихся на достижения желаемого, заявленного результата.

Работа тьютора с одаренными детьми в школе различается по ступеням обучения: начальная, основная и старшая школа. Поэтому в профессиональной подготовке педагогов должны рассматриваться и более основательно изучаться психолого-педагогические особенности детей различного возраста. Этому способствуют такие дисциплины, как «Психология развития», «Возрастная педагогика», «Психология дошкольного возраста», «Психология детей младшего школьного возраста», «Психология подросткового возраста», «Психолого-педагогическое взаимодействие участников образовательного процесса».

Вторая роль, к которой готовятся педагоги, связана с модерацией. Модерация – это один из видов сопровождения одаренных детей в группе. Модератор, сопровождает процесс управления взаимодействием в группе и отвечает за соблюдение участниками установленных норм и правил поведения.

Вести модераторскую деятельность с одаренными детьми — значит, в первую очередь уметь слушать, связывать, примирять, сглаживать, а также осторожно направлять и руководить. В работе педагога-модератора основными являются методы, которые побуждают учащихся к деятельности и активности; выявляют проблемы и ожидания; вызывают и используют опыт и компетенцию; организуют процесс участия и самоорганизации; отрабатывают действия или образцы действий; устанавливают климат товарищеского сотрудничества.

Сегодня модерация — это эффективная технология, которая позволяет значительно повысить результативность и качество работы с одаренными детьми.

Третья роль выступает как профессионально важное качество личности педагога — фасилитация, означающее «облегчать», «содействовать», что в современной образовательной системе подходит для раскрытия роли и значимости педагога. Педагог-фасилитатор содействует усилению продуктивности образования и развитию работы с одаренными детьми за счет особого стиля общения и личности педагога.

В состав ключевых квалификаций педагога-фасилитатора должны входить:

— действенный педагогический гуманизм, присоединение к эмоциональному состоянию одаренных учащихся, сопереживание и оказание помощи в преодолении негативных эмоций и трудностей;

— сверхнормативная профессионально-педагогическая активность, готовность и потребность в инновационной деятельности, проявление творческой инициативы.

Таким образом, подготовка педагога к новой функции педагог-тьютор, педагог-модератор и педагог-фасилитатор необходима для выполнения социального заказа общества.

Повышенные требования к профессиональным знаниям, умениям и значимым личностным качествам педагога для одаренных детей, требуют дополнительной подготовки уже на стадии обучения будущих учителей в вузе.

Литература:

1. Авдеева Н.И., Шумакова Н.Б. Одаренный ребенок: особенности обучения. М.: Просвещение, 2006.

2. Ландау Э. Одаренность требует мужества: М.: Издательский центр «Академия», 2002.

3. Матюшкин А.М., Яковлева Е.Л. «Учитель для одаренных», м., 1991.

4. Рубинштейн С.Л. «Основы общей психологии» С.-П., Питер, 1998.

5. Тищенко А.В. доцент кафедры педагогики, к. п. н. Подготовка учителей для одаренных детей. Ростов. 2007 год.

6. Чудновский В.Э., Юркевич В.С. «Одаренность: дар или испытание», М. Знание, 1990.

Одна из важных задач руководителей и HR-ов, являющаяся трендом 2017 года, — умение улучшить взаимодействие между подразделениями, руководителями и их подчиненными, а также между коллегами внутри подразделения.

Другая важная задача руководителей и HR-ов — повышение эффективности и работоспособности сотрудников как за счет внедрения системы вознаграждения по KPI и обеспечения большей вовлеченности работников, так и за счет их обучения техникам повышения энергичности, методам снижения стресса и ведения сбалансированного здорового образа жизни для предотвращения их выгорания.

На семинаре вы познакомитесь с лучшим опытом как зарубежных (Google, ВellSouth C.), так и российских компаний, результатами исследований крупнейших консалтинговых компаний (Hay-group, Gallup I., Goldratt C.), а также рекомендациями гуру (как западных, так и восточных) в области повышения работоспособности.

Зачем участвовать:

Руководителям: чтобы улучшить взаимодействие между подразделениями и коллегами, чтобы повысить работоспособность сотрудников как за счет вознаграждения, так и за счет создания атмосферы с высоким уровнем их мотивации и энергичности.

HR-профессионалам: чтобы получить работающие инструменты для повышения работоспособности и вовлеченности сотрудников, снижения текучести, поддержания внутренней мотивации, построения сильной корпоративной культуры, корпоративного бренда, наконец, для повышения собственной продуктивности, значимости и профессионализма.

Вам лично: чтобы быть более продуктивным, энергичным, получать больше удовольствия от работы, от жизни, быть здоровым и счастливым.

В результате обучения вы:

  • освоите методы, алгоритмы для улучшения взаимодействия между подразделениями и коллегами в вашей компании (рекомендации автора TOC E. Golldrat, Hay-group)
  • получите примеры системы вознаграждения, повышающей результативность сотрудников и мотивирующей на профессиональное развитие (российский и американский опыт)
  • познакомитесь с методами и результатами международных исследований для повышения мотивации, лояльности и вовлеченности сотрудников (Lynda Gratton, Gallup I)
  • повысите эффективность вашего руководства за счет применения навыков коучинга с предоставлением обратной связи (Marilyn Atkinson, Саnada)
  • изучите техники, приемы, инструменты, которые сможете применить как для роста продуктивности сотрудников вашей компании, так и для роста собственной работоспособности и энергичности, от западных профессоров медицины: Терри Гроссмана, Дэвида Перлмуттера, а также восточных китайских мастеров

Программа

Как улучшить взаимодействие между подразделениями?

  • Системный подход. Задача топ-менеджмента: координирование и синхронизация усилий каждого компонента в системе для получения наилучшего системного результата. Условия для обеспечения эффективного взаимодействия топ-менеджеров в достижении командной цели
  • Почему мотивация на достижение только локальных целей не работает? Структура системы оплаты труда, способствующей командному подходу и достижению целей компании. Рекомендации лидера в области вознаграждения — компании Hay-group
  • Выстраивание взаимодействия между подразделениями с позиции потребностей внутреннего клиента. Измеряем CSI-индекс удовлетворенности внутреннего клиента, анализируем и разрабатываем действия по повышению удовлетворенности

Практикум «Адаптация для российской компании. Разработка дизайна вознаграждения. Разработка CSI — индекса удовлетворенности сотрудников — для улучшения взаимодействия»

Улучшаем взаимодействие и повышаем работоспособность сотрудников за счет прозрачной системы вознаграждения и мотивации на профессиональное развитие

  • Какую модель вознаграждения разработать, чтобы повысить эффективность руководителя и улучшить взаимодействие с коллегами?
  • Примеры таблицы целей и KPI и расчета размера вознаграждения руководителя по результатам и компетенциям/поведенческим критериям. Расчет совокупного вознаграждения. Американский и российский опыт. Анализируем: какой лучше подходит для российской компании?
  • Что влияет на повышение эффективности и лояльности сотрудников? Результаты исследований Института Гэллапа и Hay-group
  • Какие 4 критерия способствуют росту продуктивности сотрудников? Результаты исследования Линды Грэттон (Lynda Gratton)

Практикум «Разработка и расчет размера вознаграждения по результатам и компетенциям (поведенческим критериям) для должности руководителя»

Повышаем работоспособность за счет выстраивания эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными

  • Эффективные коммуникации с подчиненными: ключевые принципы
  • Как выстроить процесс взаимодействия с сотрудниками? Три шага в управлении сотрудниками
  • Алгоритм успешного взаимодействия с подчиненными, разработанный зарубежной консалтинговой компанией и используемый в практике известными коучами

Практикум — работа в группах «Освоение навыка эффективного взаимодействия в стиле коучинга. Предоставление обратной связи»

Завершающий этап. Обмен опытом участниками семинара: «Как мне удалось улучшить взаимодействие между подразделениями, коллегами?». За лучшее решение — в подарок книга Елены Ветлужских «Генеральный директор. Ценный опыт» с автографом автора

День 2

Как улучшить взаимодействие между сотрудниками и выстроить продуктивные взаимоотношения? Развиваем эмоциональный интеллект

  • Составляющие эмоционального интеллекта (EQ): самовосприятие, управление собой, социальная восприимчивость, управление отношениями
  • Алгоритм повышения эмоционального интеллекта
  • Стратегия повышения собственной управляемости и социальной восприимчивости

Практикум «Анализ собственного уровня эмоционального интеллекта и составление индивидуальной программы повышения уровня эмоционального интеллекта»

Повышаем работоспособность за счет предотвращения выгорания и снижения уровня стресса сотрудников / своего собственного

  • Постановка и реализация целей. Достижение баланса и установка приоритетов, создание мотивации на их достижение
  • Причины высокого уровня абсентеизма в компании. Результаты исследований доктора медицины Терри Гроссмана (США)
  • Способы преодоления стресса и хронической усталости
  • Китайские техники самомассажа, помогающие снять стресс. Примеры техники (в записи китайского мастера цигун и тайчи)

Практикум «Анализ причин собственного стресса. Создание сбалансированной программы целей и методов, снижающих стресс и предотвращающих хроническую усталость»

Повышение работоспособности сотрудников за счет повышения уровня энергии, правильного питания и здорового образа жизни — новая задача HR-менеджеров

  • Сохранение энергии с помощью практики цигун, тайчи и медитации. Пример программы обучения в Google «Поиск в себе», способствующей снижению уровня стресса (вы получите программу обучения сотрудников, которую прошли 80% сотрудников компании Google)
  • Повышение энергии и укрепление здоровья за счет нормализации питания и физической нагрузки

  • Влияние питания на работоспособность. Что углеводы делают со здоровьем, мышлением и памятью? Результаты исследований доктора медицины Дэвида Перлмуттера, практикующего невролога
  • Результаты исследований китайских практиков медицины

Практикум «Составление индивидуальной программы повышения работоспособности и укрепления вашего здоровья»

Завершающий этап. Обмен опытом, техниками по улучшению работоспособности и повышению энергичности участниками семинара. За лучшее решение — в подарок книга Елены Ветлужских «Генеральный директор. Ценный опыт» с автографом автора + электронная книга по повышению энергичности и улучшению здоровья

Мы уже немного затронули роли менеджера в прошлой статье, но мне очень понравилась модель, предоставленная уважаемым профессором, я считаю что эти толкования ролей менеджмента стоит использовать при расставлении ключевых фигур на предприятии.

Итак давайте подробно рассмотрим какие фигуры входят к межличностным ролям:

Глава организации – эта роль связана с выполнением рутинных функций правового, социального, представительского характера. Это могут быть, например декан факультета именно он в торжественной обстановке вручает студентам дипломы, представитель фирмы участвующий в передачи благотворительной помощи, музеям, больницам, школам и т.д., именно с этим человеком связывают организацию в целом и все победы и неудачи.

Лидер – этот руководитель несет ответственность за мотивацию, активизацию, концентрацию подчиненных на достижении целей компании. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, контролирует выполнения функций работниками. Собственно говоря эта роль и охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.

Связной – эта роль предполагает выполнения и поддержания хорошихмежличностных отношений за пределами организации. Основной ролью связного является переписка и ведения совещаний на другой стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.

Фигуры отвечающие за информационное обеспечение:

Приемник информации – я назову их «ищейки», люди которые всегда чувствуют информационный голод, они собирают информацию об конкурентах, информируют о новинках, информируют об изменениях происходящих за пределами компании. К непосредственным обязанностям относят обработку почты, обработка контактов связанных с приходом новой информации, ознакомительные поездки.

Распространители информации – осуществляют оперативное расспостранение информации нужным отделам, полученной из внешних источников, или от сотрудников. Основная задача, рассылка почты, составления отчетов для общественности, передача полезной информации, личные контакты или беседы с той же целью.

Представитель – выражение за пределами организации ёё официальной точки зрения, ответы на вопросы прессы. Участие в брифингах, пресс конференциях, разговоры в прессе и т.д.

Роли связанные с принятием решений:

Предприниматель– эта роль является самой ведущей в любой организации, ведь именно от эффективной работы этих ролей и зависит улучшения в развитии компании. Эти роли менеджмента изыскивают возможности внутри компании, разрабатывают и запускают проекты и контролируют их исполнения.

Устранители нарушений – следят за дисциплиной выполнения и корректируют действия в момент, когда организация оказывается в «аврале”, или неприятных отношениях или перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого курса. Поскольку отклонения происходят быстро и самое ужасное неожиданно, то здесь этим ролям менеджмента дается приоритет перед другими ролями. От действий этой роли зависит сиюминутная постановка целей и быстрое их выполнение. Основной задачей этих ролей есть обеспечение функции оперативного управления.

Распределители ресурсов – ответственные за распределение всех ресурсов компании. Поскольку все организации действуют в условиях ограниченных ресурсов, то как раз эта роль и занимается этим процессом. К ресурсам можно отнести деньги, люди, время, материалы и т.д.

Переговорщик – роль менеджера связанная с постоянной необходимостью торговаться с представителями других организаций или отдельными людьми для отстаивания интересов собственной компании или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы вопросы выполнения работы, ресурсов, целей, разных условий продаж или покупок, влияющих на организацию, от имени которой выступает менеджер.

Известный канадский ученый Генри Минцберг предложил выделять в деятельности менеджеров различные роли. Роли — это набор определенных правил поведения, характерных для деятельности менеджера. При этом важно понимать, что одни и те же роли в организации могут играть разные руководители. Кроме того, масштаб (сложность) ролевых установок может меняться в зависимости от уровня менеджмента (должности руководителя).

Генри Минцберг (Henry Mintzberg, 2.09.1939 г.) — профессор факультета управления в университете Макгилла (Монреаль, Канада) (рис. 12.1). Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. Генри Минцберг на протяжении многих лет неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются практически во всех бизнес-школах.

Изучите классификацию ролей, предложенную Г. Минцбергом (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Роли менеджеров

Роль

Описание

Характер деятельности

Межличностные ролевые установки

Номинальный глава

Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера

Церемониалы; прием посетителей; действия, обязываемые положением; подписание документов

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию работы подчиненных; за набор, подготовку, обучение работников и связанные с этим обязанности

Практически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают помощь

Переписка; налаживание внешних связей; другая работа с внешними организациями и лицами

Информационные ролевые установки

Наблюдатель

Ищет и получает разнообразную (в основном, текущую) информацию, необходимую для всесторонней оценки состояния компании и ее внешней среды; выступает в роли «нервного центра», в котором хранится внешняя и внутренняя информация о компании

Изучение периодических изданий и отчетов; осуществление контактов, связанных с получением информации

Распространитель

Передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая — требует интерпретации для формирования взглядов

Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону, электронной почте и т.п.

Представитель

Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах за ее пределы; выступает в качестве эксперта по вопросам отрасли, в которой работает компания

Участие в совещаниях; проведение собраний правления; выступления в СМИ и т.п.

Ролевые установки, связанные с принятием решений

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами; разрабатывает и запускает «проекты по усовершенствованию», приносящие изменения, руководит разработкой определенных проектов

Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ

Ответственный за отсутствие сбоев

Отвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами

Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации

Составление планов; получение разрешений; мероприятия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных

Участник переговоров

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах

Ведение переговоров

По мнению Г. Минцберга роли зависят друг от друга и взаимодействуют друг с другом, что позволяет создать единую систему менеджмента в организации. Эти десять ролей, реализуемые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Дата добавления: 2015-08-30; просмотров: 7361. Нарушение авторских прав

Рекомендуемые страницы:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *