• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Львович И.Я. 1 Лелеко Н.Р. 1 Преображенский А.П. 1 1 Аноо впо «Воронежский институт высоких технологий» Рассмотрены основные особенности компетенций работников в организациях. Указаны характеристики модели компетенций. Дано описание программного продукта, реализующего метод анализа иерархий для оценки компетенций работников. Описано взаимодействие блоков программы. 1455 KB компетенция модель метод программа критерий метод иерархий организация работник 1. Жданова М.М. Вопросы формирования профессионально важных качеств инженера / М.М. Жданова, А.П. Преображенский // Вестник Таджикского технического университета. 2011. Т. 4. № -4. С. 122-124. 2. Гусев М.Е. Проблемы подготовки специалистов в области информатизации образования / М.Е. Гусев, Т.А. Жигалкина, О.В. Хорсева, Е.А. Круглякова, А.П. Преображенский // Вестник Московского городского педагогического университета. Серия: Информатика и информатизация образования. 2006. № 7. С. 223. 3. Преображенский А.П. Проблемы подготовки специалистов в современной высшей школе / А.П. Преображенский, Д.В. Комков, Г.А. Пекшев, М.С. Винюков, Г.И. Петращук // Современные исследования социальных проблем. 2010. № 1. С. 66-67. 4. Павлова М.Ю. Проблемы адаптации специалистов / М.Ю. Павлова, А.П. Преображенский // Современные исследования социальных проблем. 2012. № 4. С. 70-73. 5. Варламова Евгения Оценка на рабочем месте http://www.hr-journal.ru/articles/oap/osenka.html (дата обращения: 20.08.2013). 6. Грейдинг и компетенции. URL: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=15682 (дата обращения: 20.08.2013). 7. Кравчук Мария. Ваши сотрудники – Ваш успех. Как удержать лучших URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/model-kompetenciy.html (дата обращения: 20.08.2013). 8. Модель компетенций. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/model-kompetenciy.html (дата обращения: 20.08.2013). 9. Создание базы данных компетенций. URL: .http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=15682 (дата обращения: 20.08.2013).

В настоящее время наблюдаются определенные изменения в жизни общества, которые определяют необходимость совершенствования профессиональной подготовки работников. Происходит адаптация системы образования к прогрессу, как в научной, так и технической сфере. Осуществляется переход к непрерывной системе образования, меняются методы обучения. Одной из особенностей подготовки специалиста с высокой квалификацией является следование не только определенным стандартам, но и учет личностных качеств работника .

Целью работы являлось моделирование процессов оценки компетенций работников на предприятии.

Для достижения цели необходимо было решить задачи:

1. Провести анализ возможностей оценки компетенций.

2. Расмотреть особенности оценки компетенций работников.

3. Программно реализовать алгоритм оценки компетенций.

Особенности компетенций. При оценке компетенций можно отметить следующее. Они:

– позволяют учесть индивидуальные особенности работника;

– являются одним из способов повышения заинтересованности работника в своем карьерном росте, повышении квалификации и т.д.;

– формируют общие критерии оценки потенциальных возможностей работников;

– дают возможности наметить стратегию развития предприятия и гибкую систему подготовки кадров;

– помогают создавать рабочие коллективы, признающие достижение максимальных успехов как действительно важных с различных точек зрения.

Оценку персонала проводят достаточно опытные консультанты в фирме . В основном у них базовое управленческое или психологическое образование. Когда происходит прием сотрудника на работу, то ему дают список компетенций, по которым он может пройти тестирование с точки зрения соответствия определенным навыкам . Показанный им результат по тестам оказывает влияние на уровень его будущей зарплаты.

Необходимо стремиться к тому, чтобы сотрудник работал в компании достаточно долго. Считается , что срок в три года представляет собой среднее время эффективно работы сотрудника, при котором можно говорить о высоком уровне мотивации.

Руководитель должен думать о мотивации работников. В качестве примера хорошей мотивации с точки зрения финансовой составляющей можно привести систему бонусов за определенные результаты в работе. При этом срок может быть – месяц, квартал, год. Конечно, годовой бонус может представлять солидную сумму, иногда даже сравнимую с годовым доходом работника.

Важно, чтобы поощрения были выплачены за конкретные результаты работы.

Перед построением модели компетенций был проведен анализ исследований в данной области. Сейчас существует большое разнообразие различных моделей, что говорит о том, что каждая из них является особенной и может применяться в рамках определенных организаций и нельзя их необоснованно переносить для других компаний.

Следует понимать, для каких работников рассматриваются компетенции. Если рассмотреть обычную фирму, то, как правило, большая часть работников имеет необходимые базовые компетенции. Те сотрудники, у которых нет соответствия требуемым уровням базовых компетенций, должны быть исключены из состава компании, причем, чем более на раннем этапе это будет сделано, тем лучше. С другой стороны, можно ориентироваться на базовые компетенции, что позволит новым работникам определить свои действия на начальном этапе работы в компании, а опытным работникам – быть в необходимых рамках.

Компетенции могут считаться ключевыми в следующих случаях :

1. Они имеют ценность для потребителей. Когда определяются ключевые компетенции, то компания рассматривает, дают ли они возможность повышения качества.

2. Быть особенной, что позволяет бороться с конкуренцией.

3. Давать возможность для разработки новых продуктов.

Существуют разные виды компетенций. Например, ролевые компетенции показывают ожидаемое поведение работника в условиях деятельности компании. Интересно отметить, что ролевые компетенции для различных предприятий, в основном, похожи.

Функциональные компетенции определяют должностные обязанности работника, его действия, проводимые на рабочем месте.

При формировании моделей компетенций следует обращать внимание на :

– простоту изложения;

– обоснованность применения;

– полноту включения различных составляющих;

– адекватную оценку работы персонала.

При разработке модели компетенций мы стремились к тому, чтобы:

– обратить внимание сотрудников на их действия, которые могут быть описаны на основе компетенций;

– дать ориентир для работника по необходимому уровню компетенций;

– найти работников, у которых высокий уровень компетенций, чтобы планировать их карьерный рост.

Описание результатов. Далее приведем описание разработанного программного средства для оценки компетенций, реализованного в среде Delphi 7.0. Формирование оценок по компетенциям проводится на основе метода анализа иерархий.

После проведения загрузки главного файла приложения на экране автоматически появляется форма с главным меню программы. Приложение автоматически подключается к базе данных, содержащей информацию о персонале.

Далее, пользуясь командами меню на главной форме, пользователь может выбрать требуемую операцию в работе с базой данных:

• анализ базы данных;
• анализ работников по критериям;
• визуализация способностей работников.

При выборе каждой операции появляется новая форма. Для этого следует нажать на кнопку соответствующую требуемым действиям.

Рис. 1. Главное окно программы

В кнопке главного меню «Файл» находится информация об авторе, а также кнопка «Выход». Кнопка «Анализ базы данных» позволяет открыть базу данных наших работников (рис. 2)

Рис. 2. База данных работников

Мы выделили следующие компетенции для работников «Дополнительное образование», «Квалификация», «Возраст», «Инновационное мышление», «Лидерские качества», «Обучаемость», «Знание компьютера».

После нажатия на кнопку «Анализ работников по критериям» происходит заполнение матрицы компетенций.

На рис. 3 приведен пример расчета этой матрицы.

После нажатия в главном меню «Проведение» кнопки «Выбор варианта» происходит выбор оптимального варианта (рис. 4).

Рис. 3. Пример расчета матрицы компетенций

Рис. 4. Выбор оптимального варианта

Взаимодействие блоков программы происходит следующим образом.

Блок «Начало» – началом является запуск самой программы;

Блок «Присоединение к базе данных» – происходит сразу же после запуска программы автоматически, без запроса пароля;

Блок «Проведение анализа базы данных» – выводится список сотрудников, которым можно назначать приоритеты;

Блок «Проведение анализа работников по критериям» – делается выбор работников по критериям;

Блок «Визуализация способностей работников» – выводятся номера работников и их итоговые оценки.

Выводы. Система оценки компетенций дает возможность работникам:

– проводить рациональное планирование рабочего процесса;

– формировать состояние персонала с целью выдачи рекомендаций по повышению его квалификации;

– делать необходимые изменения в работе организации.

В работе в рамках метода анализа иерархий был создан программный продукт для оценки компетенций работников.

Библиографическая ссылка

Львович И.Я., Лелеко Н.Р., Преображенский А.П. ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ // Международный журнал экспериментального образования. – 2013. – № 10-2. – С. 366-369;
URL: http://www.expeducation.ru/ru/article/view?id=4250 (дата обращения: 26.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

А.П. Исаев

Слово «профессионализм» и его производные (профессиональный менеджер, профессиональный подход, профессиональная постановка дела и другие) содержатся в лексиконе многих руководителей. В то же время простые наблюдения показывают, что за ним пока нет однозначно определенного содержания. Анализ применения слова «профессионализм» в деловом общении показал, что чаще всего в него вкладывают следующий смысл: хорошее знание своего дела, правильный подход к принятию решений, обоснованный выбор эффективных действий, знание и учет разностороннего опыта, контроль ситуации на своем рабочем месте. Таким образом, в практической деятельности данный термин чаще используется для обозначения общих признаков действий работника, успешно справляющегося со своими производственными заданиями, а иногда и как соответствующая оценочная метафора.
Анализ применения термина профессионализм в управленческой литературе показывает, что он используется в следующих значениях:

1. совокупность требований к работнику, соответствующих нормам принятым профессиональной организацией (от значения понятия профессии как вида деятельности, курируемого группой людей, владеющих определенной областью знания и контролирующих вступление в свое сообщество новых членов, полностью принимающих нормы профессиональной деятельности);
2. комплекс характеристик субъекта деятельности, отражающих накопленный в определенной сфере деятельности опыт, обеспечивающий качественное выполнение работы и достижение высоких результатов в конкретном виде работ (от значения понятия профессии как вида деятельности, требующего специальных теоретических знаний и практических навыков);
3. совокупность качеств, выражающих моральную и социальную ответственность за содержание и результаты профессиональной деятельности (понятие профессии включает нравственную основу: профессионал существует, чтобы служить другим).

В соответствии с первым подходом, в котором акцентируется внимание на формальных аспектах деятельности, считается, что о профессионализме можно говорить, если соблюдаются следующие условия:

• специалист имеет базовое образование и повышение квалификации;
• обладает навыками, основанными на теоретических знаниях;
• соответствует стандартам уровня знаний представителей профессий, что определяется профессиональной организации, регулирующей вступление в профессию;
• следует общепринятым нормам профессионального поведения.

В данном контексте под профессионализмом понимается комплекс знаний и практических умений, которые соответствуют стандарту в определенной области деятельности, определяющих готовность работника действовать установленным образом соответственно ситуации. Такое определение профессионализма сильно сужает возможность его применения для оценки и анализа управленческой деятельности. Оно оказывается применимо лишь к отдельным аспектам и разновидностям управления, для которых есть принятые стандарты, но не ко всему содержанию работы менеджеров.
Этот подход имеет и другую слабую сторону. Дело в том, что владение стандартом деятельности еще не показатель профессионального мастерства. Это скорее необходимый минимум, с которого начинается становление профессионализма. Не мало примеров, когда работники со стандартным набором знаний и умений в той или иной области оказываются узкими специалистами, и во многом из-за этого останавливаются не только в карьерном, но и дальнейшем профессиональном росте. В инновационных задачах и процессах, которые занимают все большую часть работы современного менеджера в большинстве видов бизнеса, возможности применения готовых стандартов деятельности вообще ограничены. В этих случаях необходимо изменение и инструментальное обогащение даже признанных стандартов.
Все это свидетельствует, скорее о некорректности или неполноте рассматриваемого представления о содержании понятия профессионализма, нежели о его локальном значении и ограниченной применимости.
Второй подход к пониманию профессионализма основывается на выделении содержательных параметров деятельности человека, от которых зависят результаты его рабочего поведения. В этом случае профессионализм – это характеристика деятельности работника, которая отражает практическую способность находить наиболее эффективные способы выполнять определенную работу. Прежде всего, профессионализм означает, что работники применяют профессиональные знания при выполнении своей работы. Работа, выполненная профессионально, обычно отличается тем, что она основана больше на фундаментальных понятиях, связанных с практическим опытом, чем на импровизированной реакции на события, обусловленной здравым смыслом или стереотипами привычного поведения. Профессионализм в первую очередь определяется уровнем результатов практической деятельности, оцениваемых по объективным критериям и субъективным впечатлениям заинтересованных людей. Соответствие стандарту или требованиям специальной организации – это уже вторичный признак профессионализма.
Данный подход к пониманию профессиональной деятельности не является принципиальной альтернативой первому, но он шире, гибче (менее формализован) и прагматичнее. Его можно использовать для большинства специалистов в самых разных областях практики, в том числе для анализа и оценки деятельности руководителей разного уровня.
Особенность управленческой деятельности состоит в том, что она по своему содержанию является весьма разносторонней и многоаспектной. Решаемые менеджерами задачи, как правило, нельзя отнести к какой-то одной конкретной специальности или отдельно взятому виду деятельности: инженерной, управленческой, информационной, экономической или какой-то иной. По существу она одновременно относится сразу ко многим из них и включает составляющие разных видов деятельности. Поэтому разработка модели профессионализма руководителя представляет собой междисциплинарную задачу. Это значит, что в ней должны быть органично взаимосвязаны элементы знаний, опыта и практических умений из разных областей и профессий, которые объединяются логикой реальных задач и организационных процессов конкретного производства и бизнеса.
В настоящее время для разработки модели профессионализма наиболее часто используют компетентностный подход. В соответствии с ним профессионализм – это компетентность в конкретной области деятельности. Компетенция, понимаемая как практическая способность специалиста решать конкретные задачи на основе систематизированных знаний и отрефлексированного опыта их применения, используется в качестве основной единицы анализа профессиональной деятельности.
В связи с этим целесообразно выделять три вида компетенций: предметные (предметно-отраслевые), управленческие и инновационные. Предметные компетенции обеспечивают ориентацию и способность квалифицированно действовать в конкретных производственных технологиях и сложившихся видах деятельности. Разновидности предметных компетенций соответствуют специальностям, существующим в отрасли. Они составляют основу профессиональной подготовки специалиста любого профиля.
Управленческие компетенции обеспечивают практические способности управлять производством, отдельными бизнес-процессами и бизнесом в целом. Они являются относительно универсальными, потому что необходимы для любых отраслей и сфер производства.
Инновационные компетенции обеспечивают способность заниматься совершенствованием производственных и управленческих технологий и систем. Эти компетенции обладают такой же универсальностью, как и управленческие, потому что необходимы в самых разных видах деятельности. Понятно, что инновационные компетенции формируются на основе развитых предметных компетенций (у специалистов) или управленческих и предметных (у менеджеров).
Выделенные три вида компетенций, по существу составляют общую модель профессионализма, применимую для большинства специальностей. Рядовому специалисту необходимы лишь предметные компетенции, классному инженеру – предметные и инновационные, а хорошему менеджеру требуются компетенции всех трех типов.
Сейчас для понимания управленческого профессионализма важно учитывать тенденции изменения содержания деятельности современных руководителей. Во многих компаниях, особенно занимающихся быстро развивающимися бизнесами, представления о профессионализме менеджеров стали изменяться. Наиболее профессиональными считаются уже не те, кто в совершенстве владеет задачами текущей деятельности, а те, кто кроме этого быстро адаптируется к постоянно появляющимся новым. Быстрая смена задач и основного содержания деятельности становится все более характерной чертой для бизнеса в самых разных отраслях. Сокращение периода между появлением новых технологий, новых производственных задач, с одной стороны, и высокая динамика условий внешней среды и соответствующие им новые требования бизнеса, с другой, сместили акценты в содержании понятия управленческий профессионализм. Главным для менеджера становится скорость и качество освоения новых знаний и компетенций, позволяющих изменять свое поведение и быстро адаптироваться к новым задачам и условиям деятельности.
Учитывая рассмотренные факторы, профессионализм менеджера – это комплексная характеристика, отражающая одновременно высокий уровень компетенций, необходимых для решения актуальных задач и способность осваивать новые компетенции для решения задач, появляющихся в связи изменениями технологий и условий бизнеса, обеспечивая стабильность результатов своей деятельности. Управленческий профессионализм, как строгое научное понятие, включает не только компетентность, но и активное отношение к своей деятельности, выражающееся в двух аспектах ответственности: за результаты выполняемой работы и свою способность соответствовать изменениям профессиональной области и бизнеса, т.е. за свой профессиональный рост. В связи с этим возникает необходимость выделить в модели профессионализма менеджеров те качества, которые определяютпотенциал роста и соответственно эффективность развития и саморазвития всех типов компетенций, особенно инновационных (рис.).

Несмотря на привлекательность компетентностного подхода, и даже учитывая, что еще далеко не полностью реализован его потенциал для совершенствования профессионализма менеджеров и специалистов, уже сейчас ясно, что его нужно расширять и обогащать новыми моделями и понятиями, отражающими реальные процессы и механизмы управленческой деятельности. Многие примеры успешной и неудачной деятельности менеджеров, особенно в сложных ситуациях, характеризующихся высокой степень неопределенности, трудно объяснить, исходя лишь из анализа имеющихся компетенций. В процессе получения стабильных результатов в быстро изменяющихся условиях профессионал использует не только компетенции, но какие-то другие регуляторы управленческой деятельности, в которых выражается своеобразное отношение ответственности.
Анализ специальной литературы показывает, что к содержанию профессиональной деятельности относят многие виды знаний, навыков, компетенций и интеллектуальных механизмов, регулирующих организационное поведение человека. Наиболее полно отражает междисциплинарную структуру профессионализма менеджеров следующий набор составляющих управленческой деятельности.
Рутины – автоматизированные действия, навыки, которые почти не осознаются, они основаны на постоянной повторяемости, привычности, стандартности ситуаций.
Знания – отражение существующего положения вещей, тенденций, существенных и закономерных связей между явлениями, задающее контекст применения информации. В отличие от информации знание служит руководством для решений и действий. Для анализа управленческой деятельности целесообразно рассматривать следующие виды знаний:

• описательные (фактологические), отвечающие на вопрос «что? где? когда?»;
• причинные, отвечающие на вопрос «почему?»;
• процедурные или операциональные, отвечающие на вопрос «как? «каким образом?»;
• системные, отвечающие на вопрос о том, «каким образом?» все указанные знания взаимосвязаны и «в результате чего?» они образуют нечто целое, открывающее новое видение привычных вещей.

Компетенции и их основные виды (см. выше):

• предметные
• управленческие
• инновационные

Эвристики – найденные самостоятельно способы решения нетиповых задач, которые человеку удается переносить на некоторые другие задачи и ситуации, сокращая количество времени и усилий для их решения.
Интеллектуальные модели (принципы, схемы, стратагемы, ментальные образы) – устойчивые, находящиеся на уровне подсознания предположения, обобщения и типовые алгоритмы, которые влияют на наше понимание мира и выбираемые нами способы действия, в том числе в профессиональных ситуациях.
Индивидуальные стратегии – общие схемы ориентации, определяющие направления выбора и приоритеты действий в решении определенного класса задач на основе ключевых понятий, личных принципов, мотивационных и ценностных установок.
Парадигмы – допущения и логические конструкции, которые лежат в основе способности человека видеть мир как значимый и понятный. Они задают рамки мировосприятия и глубинный смысл деятельности.
Чтобы оценить роль данных элементов профессионализма в конкретных видах управленческой деятельности, было проведено исследование, задача которого состояла в том, чтобы определить, какие составляющие имеют ключевое значение для роста профессионального мастерства менеджеров энергопредприятий.
Экспертами выступали менеджеры энергосбытовых (28 человек) и электросетевых компаний (36 человек). Среди экспертов были менеджеры всех должностных уровней, но большинство относились к среднему менеджменту. Они оценивали лучших и худших менеджеров, с которыми им приходилось работать или взаимодействовать, а также давали самооценку собственной деятельности, с помощью указанных выше элементов профессионализма, представленных в экспертных листах в виде субъективных полярных шкал. Под лучшими менеджерами имелись в виду те, кто в наибольшей степени обладает профессиональными качествами и достигает стабильно высоких результатов в своей работе, под худшими – менеджеры с противоположными характеристиками и результатами. После обработки субъективные оценки переводились в количественные показатели 7-балльной шкалы. Основные результаты исследования представлены в табл.

Различия между лучшими и худшими менеджерами обнаружились по всем оцениваемым компонентам. Однако их уровень заметно различается. Как видно из табл., наиболее сильными индикаторами профессионализма, как у менеджеров электросетевых, так и сбытовых компаний, являются системные знания, управленческие и инновационные компетенции, а также интеллектуальные модели.
Несколько менее яркими, но также характерными признаками профессионализма для менеджеров обеих областей деятельности являются причинные и процедурные знания, а также предметные компетенции. Причинные и процедурные знания являются устойчивыми показателями профессионализма, которые хорошо коррелируют с показателями управленческих и инновационных компетенций. В оценках предметных компетенций хорошо видны различия их роли в профессионализме менеджеров разных компаний. Предметные компетенции меньше влияют на профессионализм менеджеров сбытовых компаний, чем электросетевых. В отношении же роли эвристик можно сделать противоположный вывод: они значительно меньше влияют на рост профессионализма менеджеров сетевых компаний, чем сбытовых.
Нет существенных различий в оценках менеджеров с разным уровнем профессионализма по показателям развития рутин и парадигм. Анализ и обсуждение полученных результатов показало, что рутины являются слабым индикатором профессионализма. Поведенческие стереотипы достаточно развиты как у лучших, так и у худших менеджеров. Парадигма оказалась слабым диагностическим признаком профессионализма по иной причине. Это понятие пока является непривычным для большинства руководителей, выступавших в роли экспертов, они его практически не используют в своей работе и анализе профессиональной деятельности.
Противоречивые результаты получены в отношении влияния описательных знаний на управленческий профессионализм. В работе менеджеров электросетевых компаний эти знания почти не влияют на рост профессионализма (значение разницы между лучшими и худшими ниже уровня статистической достоверности), у менеджеров сбытовых компаний роль этих знаний для их успешной работы значительно выше (показатели различий статистически достоверны на уровне р=0,05).
Неоднозначными оказались данные о роли индивидуальной стратегии менеджера в развитии его профессионализма. Как у руководителей электросетевых, так и сбытовых компаний эти показатели оказались невысокими, хотя и статистически достоверными (на уровне р=0,05). В то же время в ходе анализа и обсуждения полученных результатов в группах менеджеров, выступавших в роли экспертов, индивидуальная стратегия руководителя единодушно оценивалась, как важный и специфичный признак, имеющий качественные отличия от большинства других показателей управленческого профессионализма. При этом отмечалось, что роль именно этой составляющей управленческого профессионализма возрастает по мере должностного роста менеджера.
Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы.

1. Наиболее стабильными и диагностичными показателями управленческого профессионализма являются: 1) системные знания содержания решаемых задач и своей сферы деятельности; 2) управленческие компетенции; 3) инновационные компетенции и 4) интеллектуальные модели, используемые для анализа производственных ситуаций и принятия решений.
2. Характер и степень влияния отдельных элементов управленческой деятельности на развитие профессионализма менеджера зависит от специфики и вида бизнеса даже внутри одной отрасли. В частности роль описательных знаний, предметных компетенций и эвристик в профессиональной деятельности менеджеров электросетевых и сбытовых компаний существенно различается.
3. Индивидуальные стратегии играют важную роль в профессионализме менеджеров, но характер их влияния, также как и значение парадигм для развития управленческой деятельности, требуют уточнения.
4. Различия в уровне профессионализма управленческого персонала в сбытовых компаниях имеют более широкий диапазон, чем в электросетевых.

В целом результаты исследования уточняют ответы на некоторые актуальные вопросы о том, что необходимо менеджеру для повышения своего профессионализма. Полученные данные во многом подтверждают распространенное мнение, что главными для менеджера являются процедурные знания или «передовые навыки», дающие ответ на вопрос «как?», «каким образом?». Однако они свидетельствуют также о том, что системные знания являются еще более важными для роста управленческого профессионализма.
Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении. Результаты данного исследования говорят о том, что указанные тенденции в изменении содержания обучения менеджеров противоречат логике процесса их профессионального роста. В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний. Подготовка менеджеров на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

При росте команды тимлид и вышестоящее руководство начинают задумываться об оценке компетенций сотрудников. В рамках этой статьи я хочу рассказать о первых шагах по внедрению оценки сотрудников и какие бонусы вы можете получить.

Хорошим инструментом является матрица компетенций в связке с диаграммами компетенций.

Начнем с терминологии.

Термины

Матрица компетенций — это таблица с данными о наборе компетенций сотрудников. В ячейках таблицы стоит цифра, обозначающая степень владения компетенцией.

Диаграмма компетенций — это лепестковая диаграмма, которая визуализирует численные показатели компетенций сотрудников.

Классический подход

Матрица компетенций содержит перечень навыков, которые должен применять сотрудник в своей работе. При разработке первой матрицы компетенций у меня получилось около 200 компетенций, которые нужно оценить. Собирать данные о таком количестве данных довольно трудоемко. Поддерживать их в актуальном состоянии еще сложнее. У не смог себя заставить пользоваться таким инструментом.

При этом матрицы компетенций широко применяют во многих отраслях — от торговли, до промышленности. И применяют их очень успешно. Оказалось, что количество навыков в матрице компетенций в других сферах около 20 или даже меньше. Почему бы не уменьшить число компетенций и в нашей сферы.

Начало внедрения

Начать стоит с малого. И даже точностью на первых шагах мы можем пожертвовать.

План:

1. Выберите до 20 оцениваемых компетенций. Например: языки программирования, отдельные виды БД, автотестирование, 1. паттерны и т.д.
2. Соберите данные с сотрудников. Сотрудник самостоятельно определяет степень владения технологией по шкале от 1 до 5.
3. Нормализуйте данные. Это делает оценивающий сотрудник. Нормализация будет субъективной, но погрешности допустимы на этапе внедрения.
4. Полученные данные занесите в единую матрицу компетенций.
5. Собранные с сотрудников данные обязательно сохраните. Очень интересно наблюдать изменение самооценки сотрудников с течением времени.

Сбор данных

Оценку компетенций можно и нужно производить при собеседовании и найме сотрудников. Дополнительные оценки необходимо проводить и в процессе работы не реже одного раза в полгода. Это позволит отслеживать динамику развития.

Стоит добавить в матрицу цифру, которая отражает интерес сотрудника к развитию компетенции. Тогда вы сможете подбирать правильный проект для сотрудника и динамику интереса к различным технологиям у своих сотрудников.

По матрице компетенций отдельных сотрудников легко построить матрицу компетенций компании или отдельной команды.

Очень полезно строить матрицу компетенций проекта.

Анализ

Итак вы собрали данные. Пришло время получить хоть какую-то пользу.

Полученные матрицы дают такие возможности:

1. Увидеть bus-фактор.
2. Определить уровень сотрудника и точки роста.
3. Помогают подбирать команду.
4. Помогают подбирать проект и команду друг к другу.

Bus-фактор

Предположим, что у вас 5 сотрудников и у вас получилась такая матрица:

Эта матрица дает возможность определить bus-фактор.

На данной матрице можно увидеть, что Golang применять в компании пока вряд ли стоит. Никто не хочет быть зависимым от одного единственного сотрудника.

Давайте взглянем на получившуюся диаграмму компетенций. Bus-фактор виден и здесь. Этот же сотрудник явный лидер в знаниях PHP. И казалось бы это хорошо. Ведь он может написать любой код. И это и правда так. Он даже сумел разобраться в асинхронном PHP. Но кто этот код потом сможет поддерживать?

Стоит его ограничить в применении нестандартных подходов или поставить ему задачу на обучение таким техникам других сотрудников. Но в асинхронный PHP ходить не стоит.

Определение уровня сотрудника и точек роста

Приходит к вам сотрудник dev2 требовать повышения зарплаты. Вам нужно определиться с объективностью его требований. Нужно добавить к матрице абстрактных сотрудников с компетенциями junior, middle frontend и middle backend.

На матрице сразу видно, что уровень джуна сотрудник прошел. Но до любого из мидлов он явно не дотягивает.

На диаграмме хорошо видно, что сотруднику логичнее развиваться в сторону фронтенда и понятны направления в которых необходимо развиваться сотруднику, чтобы получить повышение.

Подбор команды

Активный обмен знаниями происходит только в команде. Для адекватного общения в команде интересы сотрудников в команде должны значительно пересекаться. Сложно представить активный обмен знаниями чистого бэкендера и чистого фронтендера или мобильного разработчика и сисадмина.

Задача:

В наличии 5 разработчиков. Нужно подобрать команду из 4 человек на проект. При этом необходимо обеспечить активный обмен знаниями внутри команды.

Разработчики:

В матрице явно видно сильного бэкендера, 3-х фуллстеков и сильного фронтендера.

Сложно представить активный обмен знаниями между dev1 и остальной командой. У него слабо пересекаются знания и интересы с остальной командой. В областях пересечения знаний dev1 намного превышает остальных по уровню знаний. И ему будет сложно передавать знания остальной команде.

У dev1 с dev5 будут вечные разногласия на предмет самой правильной БД.

Прямо таки явные перекосы в интересах. Хотя и есть совпадающие, но их явно меньше чем различающихся.

Однако я бы отдал предпочтение такой команде:

Точки роста для каждого из сотрудников тут тоже очевидны.

Подобным образом можно подбирать проект и команду друг к другу.

И это только самые простые применения матрицы и диаграммы компетенций.

Итак оценка компетенций начала приносить пользу компании. Но встал вопрос в повышении точности? Только в этот момент стоит усложнять матрицы. И даже при этом большая матрица должна свестись к маленькой матрице, а визуализации делать уже с маленькой матрицы.

Бизнес в законе.

Экономико-юридический журнал

6’2016

10. ЭКОНОМИКА ТРУДА. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

10.1. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Гусарева Надежда Борисовна, канд. пед. наук, доцент кафедры экономики и предпринимательства

Место работы: Российский государственный социальный университет

nadezdagusareva@yandex.ru Царитова Кристина Герасимовна, канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и предпринимательства Место работы: Российский государственный социальный университет

tsaritova.kristyna@mail.ru Дятлова Ольга Викторовна, канд. экон. наук, доцент кафедры бухгалтерского учета

Место работы: Российский государственный социальный университет

Аннотация: статья посвящена проблемам оценки персонала организации. Рассмотрена модель оценки на основе компетенций, описан процесс осуществления самооценки по компетенциям руководителя среднего звена. Ключевые слова: оценка персонала, компетентность, управленческие компетенции, профессиональные компетенции.

ASSESSMENT OF EMPLOYEES ON THE BASIS OF MODEL OF COMPETENCES

Gusareva Nadezhda B., PhD, associate professor of economy and business

Work place: Russian state social university

nadezdagusareva@yandex.ru Tsaritova Kristina G., PhD, associate professor of economy and business

Work place: Russian state social university

Keywords: assessment of employees, competence, managerial competences, professional competences.

Оценка персонала — важный элемент работы на любом предприятии. Она помогает не только оценить работающий персонал, но и выявить возможные направления улучшения его работы в будущем.

Сегодня можно выделить группу ученых, формирующих в своих исследованиях элементы академической теории оценки: это Т.Ю. Базаров, И.В. Бизюкова, Е.А. Борисова, А.П. Волгин, А.Я. Кибанов и ряд других. Теоретические положения, подготовленные ими, являются базисом прикладных разработок. В рамках академического подхода формируются и систематизируются знания об оценке персонала. Главная цель данного подхода — обогащение и приращение знаний, а также научный вклад в основы науки оценки персонала.

В совокупности с теоретическим направлением существует множество прикладных исследований в области оценки персонала, посвященных практической реализации различных методов, процедур, технологий оценки. В рамках данного подхода представлены созданные под заказ организациям различные системы моделей оценки персонала, определены актуальные задачи конкретных организаций и предприятий. Все эти разработки имеют уклон в практическую плоскость.

Целью прикладного подхода являются разработка и внедрение модели оценки персонала, которая бы способствовала оптимизации, а также эффективности управления персоналом организации.

В зависимости от методологии формирования и развития объекта выделяют такие подходы к оценке персонала, как исторический, функциональный, структурный, системный, поведенческий и ситуационный.

Указанные подходы носят общенаучный характер, так как применяются в различных науках по отношению к различным объектам. Наиболее разработанным подходом в области оценки персонала выступает системный подход, элементами которого являются структурный и функциональный подходы. Много внимания системному подходу уделяется в исследованиях Ю.Г. Одегова, Л.В. Карташовой, П.Б. Мидлера, Г.Г. Руден-ко, П.В. Журавлева, В.С. Половинко и других. Однако исследований такого рода крайне мало, а исторический и поведенческий подходы вообще не упоминаются в литературе по оценке персонала. К сожалению, целенаправленная разработка методологических подходов к оценке персонала встречается крайне редко, публикаций такого рода практически нет. Однако данные подходы рассматриваются учеными во взаимосвязи друг с другом, а также отражается их роль в развитии различных направлений системы знаний об оценке персонала.

Представляется необходимым кратко охарактеризовать сущность методологических подходов к оценке персонала.

Исторический подход к оценке персонала — анализ оценки персонала в качестве динамичного процесса и объекта, раскрытие и описание ее эволюции в исторической ретроспективе. Функциональный подход к оценке персонала — описание роли оценки персонала, функций системы оценки, а также ее элементов. При структурном подходе оценка персонала может быть представлена в виде множества формирующих ее элементов, связанных между собой и входящих в общую структуру. В рамках системного подхода оценка персонала рассматривается как совокупность структурированных и взаимосвя-

Гусарева Н. Б., Царитова К. Г., Дятлова О. В.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

занных ее компонентов, сформированных для четко определенной цели, а также представляющих собой подсистему для систем высшего порядка и обладающих единством с внешней средой. Поведенческий подход к оценке персонала — анализ оценки персонала, основывающийся на поведенческих особенностях ее элементов согласно неповторимости «человеческого фактора». Ситуационный подход к оценке персонала -выборочное применение положений теории оценки на основе многогранного и взвешенного анализа сложившейся реальной ситуации в конкретный промежуток времени.

В настоящее время оценка персонала традиционно продолжает совершенствоваться психологами, юристами, экономистами, социологами. Подходы к оценке персонала данными учеными обладают некоторыми специфическими чертами. Психология, разработки которой сконцентрированы на изучении личности и ее структуры, а также психологических процессов и свойств, привнесла в данное направление сведения о психологических характеристиках объекта оценки и методах психологической диагностики в ходе оценки персонала. В контексте правового подхода к оценке персонала рассматриваются вопросы нормативно-правовой обеспеченности и законности разнообразных процедур оценки, а также направлений применения результатов оценки. В поле зрения экономического подхода фигурируют вопросы оценки результатов труда персонала, а для социологического подхода характерна нацеленность на социальные результаты, свойства трудового поведения и социальные характеристики объекта оценки. В контексте управленческого подхода оценка персонала имеет статус стержневого, базисного элемента системы управления персоналом.

Отсутствие финансовых средств на текущее потребление, выплату заработной платы работникам в связи с кризисом платежей и несвоевременностью выполнения государством финансовых обязательств перед предприятиями ставит их в такое положение, когда они не имеют экономических возможностей дальше содержать свою социальную сферу и вынуждены ее сворачивать, а в некоторых случаях — от нее полностью отказаться. Это разрушает основы социальной трудовой стабильности на предприятии, подрывает механизм соци-ально-мотивационного управления, а именно коллективную психологию и социально-партнерское отношение в трудовом коллективе .

В настоящее время, в научной литературе превалирует тенденция противопоставления технократической и гуманистической концепций управления персоналом. В рамках технократической концепции управление персоналом подчиняется экономическим целям и интересам производства — максимизации прибыли, выпуску продукции, выполнению плана и т. п. .Работник рассматривается в виде определенного ресурса производства, стремящегося избежать непосредственного участия в процессе труда, ответственности за полученные результаты. Его необходимо тщательно контролировать при помощи разнообразных наказаний. Следовательно, содержание управления персоналом сводится к подбору кадров, необходимых для технологического процесса, грамотному распределению их с учетом задаваемого последним ритма производства и выполняемых ими операций, а также внутрипроизводственной кооперации труда.

Для технократической концепции управления персоналом характерен свой оригинальный взгляд на оценку персонала: она представляет собой инструмент, способный повлиять на

рост экономических показателей. Данная цель достигается путем реализации таких функций, как тщательный контроль результатов труда и выявление отклонений от установленных норм, скрупулезный подбор работников по их психофизиологическим и квалификационным показателям в соответствии с требованиями, устанавливаемыми технологическими процессами. Так, при помощи отбора при найме и посредством контроля за процессом труда реализуется цель максимизации прибыли и повышения эффективности деятельности. Указанные функции представляют интерес в основном для работодателя, нежели для самого оцениваемого работника. По этой причине часто наблюдается сопротивление персонала внедрению и реализации оценочных технологий. К оценке работников привлекается крайне ограниченный круг, как правило, специально обученных сотрудников отделов кадров, труда и заработной платы.

Рассмотренные тенденции характерны для технократической концепции управления персоналом, в отличие от которой гуманистическая концепция «подразумевает создание таких условий труда и производства, которые бы как можно больше соответствовали потребностям и интересам работников, что позволяло бы снизить отчуждение работника от трудовой деятельности. Персонал выступает в качестве активного соучастника производственно-трудовых отношений, которому органически присущи высокая ответственность, инициативность, желание качественно выполнять поставленные задачи» . В связи с этим оценка последнего представляет собой инструмент согласования интересов работодателя и работника, а также выступает средством развития персонала. Преобладающей целью оценки является выявление, максимально возможное развитие и наилучшее использование потенциала имеющихся работников, в результате чего персонал работает предельно эффективно, что способствует росту прибыли предприятия.

В рамках данной концепции оценке персонала присущ более широкий набор функций: помимо контролирующей, еще и мотивационная, информационная, установление «обратной связи» и т.д. В качестве показателей выступают не только свойства личности, существующие и проявляющиеся в настоящее время, но и весь широкий спектр трудового потенциала работника, в том числе и его резервные возможности. Круг субъектов, привлекаемых к оценке работников, также существенно увеличивается, поскольку включает в себя самого оцениваемого сотрудника, его коллег, а также руководителей разного уровня.

В рамках нашего исследования, которое проводилось в процессе освоения слушателями курсов повышения квалификации в РГСУ профессиональной образовательной программы «Менеджер социальной сферы», интерес представляет самооценка руководителя некоммерческой организации среднего звена управления, осуществляемая им по компетенциям.

Под профессиональной компетентностью руководителей некоммерческой организации мы понимаем интегративную характеристику, включающую в себя способность и готовность исполнять возможные профессиональные функции в соответствии со служебным статусом и меняющимися условиями. Профессиональная компетентность руководителей рассматривается нами как социально мотивированная готовность исполнять возложенные на руководителей функции, принять на себя адекватные должности задачи, преобразовать профессио-

Бизнес в законе.

Экономико-юридический журнал

6’2016

нальные знания и опыт работы в конкретные способы и средства решения задач любого уровня сложности.

Компетентность — системное явление, имеющее сложную структуру. В основе компетентности лежат компетенции. Под компетенциями руководителей некоммерческих организаций мы понимаем совокупность знаний, навыков и личностных качеств, позволяющих решать определенную задачу (или совокупность задач) определенного уровня управления. Компетенции описываются в виде набора требований к знаниям, навыкам и качествам сотрудника для функции, должностной позиции или роли в проекте .

Первую группу компетенций составляют корпоративные (базовые, ключевые) компетенции, которые применимы к любой должности в организации. Они связаны с ценностями организации, зафиксированы в корпоративных документах (миссия и стратегия, кодекс корпоративной этики и т. Д.). Разработка корпоративных компетенций является элементом работы с корпоративной культурой компании . В качестве примера корпоративных компетенций можно привести лояльность организации, ответственность, клиентоориентированность, умение работать в команде, дисциплинированность и т.д.

Менеджерские (управленческие) компетенции разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Например, стратегическое видение, работа с персоналом, нацеленность на результат, умение влиять на людей, предприимчивость и т. д.

К профессиональным компетенциям относят компетенции, связанные со сферой деятельности организации. В отношении определенной группы должностей применимы профессиональные (или технические) компетенции, отражающие функциональные обязанности. Ключевую роль при оценке в этом случае будут иметь: уровень образования, опыт работы в соответствующих должностях, наличие сертификатов о повышение квалификации.

В ходе исследования методом экспертных оценок был сформирован списочный состав необходимых компетенций в «Модели компетенций руководителя» и в «Профиле компетенций руководителя».

К общекорпоративным компетенциям эксперты отнесли: ответственность, порядочность (честность и надежность), работоспособность, обще-интеллектуальную компетенцию, соблюдение служебной этики, социальную компетенцию, способность работать в команде, адаптивность ситуации, инновационную компетенцию, инновационную компетенцию.

К управленческим компетенциям: менеджерские способности и умения, стратегическое мышление, лидерство, самоменеджмент, коммуникативную компетенцию, инициативность, саморазвитие и развитие других, рефлексивность, способность к объективному восприятие ситуации.

К профессиональным (специальным) компетенциям: правовую, социально-экономическую компетенцию, контроллинга, социально-психологическую компетенцию, внешнего и внутреннего представительства, информационную компетенцию, хозяйственную компетенцию, сервисную компетенцию.

В данной статье будет описан процесс осуществления самооценки по компетенциям руководителя среднего звена управления некоммерческой организации. Оценка проводилась по всем трем группам компетенций, однако в данной статье будут рассмотрены только управленческие компетенции.

1. Управленческие компетенции:

1.1. Менеджерские способности и умения. Знание общих законов, закономерностей и принципов управления и их эффективное применение в практической управленческой деятельности. Способность осуществлять управление организацией или подразделением. Адаптация основных функций управления к различным ситуациям.

1.2.Знание и умение реализовать основные функции управления. Умение осуществлять делопроизводство. Умение эффективно выполнять поставленные задачи. Умение ставить цели и достигать их. Умения реализации функций управления персоналом. Осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплины в структурных подразделениях.

1.3. Соблюдение требований по охране труда и обеспечение безопасности труда и условий, отвечающих требованиям охраны и гигиены труда. Контроль за соблюдением действующих в организации Правил внутреннего трудового распорядка.

1.4. Стратегическое мышление. Видение перспективы развития организации. Работа на рост и развитие организации. Продвижение организации вперед, управление изменениями.

1.5. Стрессоустойчивость. Знания основ управления стрессом. Умения планировать рабочую нагрузку, распределять время, управлять развитием конфликтных ситуаций, минимизировать действие стресс факторов. Устойчивость к стрессовым ситуациям. Способность проявлять активность в стрессе. Стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях. Эмоциональная уравновешенность.

1.6. Лидерство. Знание основ развития лидерского потенциала. Высокий уровень мотивации и личностной эффективности, умение руководить, вести за собой, брать ответственность на себя, преодолевать трудности, отстаивать интересы организации. Уверенность в себе.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1.7. Самоменеджмент. Знание основ самоменеджмента. Профессиональная и личностная самоорганизация, организация собственного труда. Самоконтроль. Волевая регуляция поведения.

1.8. Коммуникативная компетенция. Знание основ делового общения и коммуникационного менеджмента. Владение русским и иностранными языками. Грамотная речь. Передача информации как вербальными, так и невербальными средствами. Выбор подходящих средств коммуникации, стиля общения. Установление и поддержание контакта. Вежливое. Располагающее общение. Влияние на других, умение убеждать. Умение налаживать связи, эффективно строить системы взаимосвязи и обмена ресурсами (в т.ч. информацией). Осуществление общения: человек-человек, человек-группа, регулирование общения группа-группа. Навыки ведения переговоров, проведения презентаций. Навыки профессиональной аргументации. Не разглашение сведений, составляющих конфиденциальную информацию.

1.9. Саморазвитие и развитие других. Знания основ обучения и развития персонала, технологий саморазвития. Развитая личностная и профессиональная творческая самореализация, самообразование и создание личного банка знаний. Поиск возможностей развития собственных навыков.

Стремление к морально-нравственным, интеллектуальным, эстетическим изменениям в соответствии с идеалом. Формирование собственного знания об организации, ее людях, отделах и группах.

Гусарева Н. Б., Царитова К. Г., Дятлова О. В.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Позитивное отношение к обратной связи. Регулярный анализ и совершенствование планов личного развития, оценка прогресса в личном развитии.

Внедрение планов действий по развитию персонала. Поддержание сотрудников в их желании внедрить в практику новые знания.

1.10. Инициативность. Знание основ управленческой деятельности. Умение поставить цель и достичь ее оптимальными средствами. Настойчивость в достижении цели. Способность к активным действиям (а не просто обдумывание возможных действий). Предприимчивость. Стремление к наилучшим результатам деятельности. Способность создавать положительную мотивацию у сотрудников на достижение целей.

1.11. Рефлексивность. Знание основ психологии личности и технологий самопознания. Осмысление собственных действий, мыслей, поступков. Самопознание. Самонаблюдение. Самоконтроль и самооценка. Восприятие себя глазами других. Самокритичность по отношению к совершаемым поступкам.

1.12. Способность к объективному восприятию ситуации. Знание стратегического менеджмента, владение методами исследования среды (SWOT анализ, PEST анализ и др.), оценки рисков. Способность объективно воспринимать и оценивать ситуацию.

При этом важно учитывать, что каждая из оцениваемых компетенций, с одной стороны, входит в один из более крупных блоков, а с другой стороны детализируется через описательные характеристики и индикаторы поведения. Для оценки степени сформированности компетенций нами были разработаны оценочные шкалы. Для адекватности оценки компетенций были описаны поведенческие характеристики. С целью эффективной подготовки к предстоящей аттестации руководителю целесообразно пройти тестирование на основе самоанализа сформированности конкретных компетенций. Для этого необходимо правдиво отвечать на предложенные вопросы теста-опросника. Каждый вопрос концентрирует внимание тестируемого на эталонных характеристиках компетенции, что позволяет ему осуществить сравнение себя с «эталоном» и выделить проблемы и направления для совершенствования. «Тест — опросник самоанализа сформи-рованности компетенций» разработан по всем группам компетенций, выделенных в «Модели компетенций», в последующем он был компьютеризирован .

На основании материалов оценки по компетенциям необходима разработка и реализация программы развития компетенций. Составление индивидуальных планов развития, проведение организационных изменений, стимулирующих развитие компетенций (корректирование прежней должностной инструкции, показателей результативности, условий стимулирования), индивидуальный коучинг. Привнесение изменений в корпоративную культуру с целью подчеркивания значимости самого процесса формирования системы компетенций.

Применение оценки по компетенциям возможно при отборе новых сотрудников; при проведении оценочных и аттестационных мероприятий; при формировании кадрового резерва и планировании карьеры руководителей и специалистов; при формировании системы обучения служащих в целом и составлении индивидуальных планов развития; при организации кадрового аудита.

Внедрение Модели компетенций в практику управления продиктована следующими факторами: компетенции сотрудников будут согласованы со стратегическими планами организации и адаптированы под существующую организационную

культуру; повысится управляемость человеческими ресурсами в целом. Улучшится реализация основных функций управления человеческими ресурсами.

Список литературы:

1. Абрамова Н. М. Формирование профессиональной компетентности государственных служащих в условиях инновационно-экономического развития: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.05 / Абрамова Наталья Михайловна; .- Москва, 2010.- 198 с.

2. Андрющенко Г.И., Гусарева Н.Б., Лескова И.В. Эффективность некоммерческих организаций. (Монография). М. Изд-во РГСУ, 2013. 32 п.л.

3. Гусарева Н.Б. Профессиональная компетентность руководителя регионального отделения Фонда социального страхования Российской Федерации. Социальная политика и социология /Междисциплинарный научно-практический журнал, М., №6(84) 2012. С 236-250.

4. Гусарева Н.Б. Проблема оценки профессиональной компетентности руководителя Вестник Международного института менеджмента ЛИНК. 2015. № 8 (37). С. 29-37

12. Шапиро С.А., Потапова Е.А. Совершенствование профессиональных компетенций как фактор повышения эффективности труда работников коммерческих банков: монография. Директ-Медиа, 2015, 153с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

РЕЦЕНЗИЯ

на научную статью «Оценка персонала на основе модели компетенций»

Гусаревой Н.Б., Царитовой К.Г., Дятловой О.В. Следует отметить, что актуальность рецензируемой статьи определяется необходимостью поиска решений по проблемам оценки эффективности персонала организации.

В статье рассмотрена модель оценки на основе компетенций, описан процесс осуществления самооценки по компетенциям руководителя среднего звена.

Проведенный авторами статьи анализ существующих подходов и моделей оценки персонала организации, позволил выявить основные тенденции и векторы, в рамках которых необходимо выстраивать систему формирующих ее элементов в организации, а также обосновать актуальность применения модели на основе компетенций.

На наш взгляд, рецензируемая статья соответствует современным тенденциям развития оценки персонала на основе модели компетенций.

Статья соответствует по оформлению требованиям редакции. Существенных замечаний по статье нет. Рецензируемая статья носит по форме научный и логически завершенный характер и может быть рекомендована к публикации в журнале.

Рецензент:

профессор кафедры экономики и предпринимательства РГСУ, доктор экономических наук, профессор

Савина Маргарита Витальевна

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

• Problem — проблема, сложность;
• Actio№ — предпринятые действия;
• Result — результат;
• Learned — полученный урок, сделанные выводы;
• Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	• Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. • Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	• Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? • Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. • Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
	Мотивация	• Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. • Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	• Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. • Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. • Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	• Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	• Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. • Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	• Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. • Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? • Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	• Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. • Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	• Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. • Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	• Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. • Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	• Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? • Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	• Что именно вы сказали? • Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	• Какие доводы вы нашли в конкретном случае? • Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	• Что лично вы сделали? • Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	• Что вы сказали? • Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? • Как вы это объяснили? • Какие доводы вы привели? • Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	• Как вы принимали решение? • Как вы собирали информацию? • Какие еще были варианты? • Что вы учитывали? • Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем все закончилось?
• На этом все закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договоренности?
• В какой момент все было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
	частота	какие ситуации	разнообразие методов	как именно
Мотивирование подчиненных	++	• Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	• Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными	+++	• Постановка и корректировка задач на оперативках • Постановка индивидуальных задач	++	• Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». • Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. • Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	• Делегировалось наставничество над новичками	+	• Выбор наставника был во многом случайным. • Задачи ставились по SMART. • Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.