73. Этапы организации риск-менеджмента

Процесс управления рисками можно поделить на несколько этапов

Первый этап организации риск-менеджмента – определение цели риска и цели рисковых вложений капитала. Цель риска – это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т. п. Цель рисковых вложений капитала – получение максимальной прибыли.

Второй этап – анализ риска. Используются методы качественного и количественного анализа. Цель оценки – определить приемлемость уровня риска. Качественная оценка предполагает установление ориентира в качественном выражении. Качественная оценка дается каждой операции, входящей в состав портфеля рисков и по портфелю в целом.

Третий этап – сопоставление эффективности различных методов воздействия на риск: избежания риска, снижения риска, принятия риска на себя, передачи части или всего риска третьим лицам, которое завершается выработкой решения о выборе их оптимального набора. Выбор какого-либо способа обращения с риском определяются конкретным направлением деятельности организации и эффективностью выбранного способа.

Четвертый этап – появление нового знания о риске, позволяющего, при необходимости, откорректировать ранее поставленные цели управления риском. То есть формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц, ответственных за выполнение данной программы.

В организации риск-менеджмента являются контроль за выполнением намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового решения. При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Результаты каждого этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему принятия решений с обратной связью.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Введение

В эпоху экономического и финансового кризиса управление рисками является наиболее актуальной проблемой, встающей перед российскими промышленными компаниями. Процессы глобализации становятся еще одним источником экономических рисков, поэтому использование основ риск-менеджмента в управлении будет способствовать достижению целей и задач химических компаний, хотя и, безусловно, не сведет степень вероятности появления различного рода рисков до нулевой отметки.

Внедрение системы риск-менеджмента на предприятиях дает возможность:

• выявить возможные рисков на всех этапах деятельности;
• спрогнозировать, сопоставить и проанализировать возникающие риски;
• разработать необходимую стратегию управления и комплекс принятие решений по минимизации и устранению рисков;
• создать условия, необходимые для реализации разработанных мероприятий;
• проводить мониторинг работы системы управления рисковыми ситуациями;
• анализировать и контролировать полученные результаты.

К особенностям риск-менеджмента можно отнести: необходимость наличия у руководства компаниями опережающего мышления, интуиции и предвидения ситуации; возможность формализации системы управления рисками; способность быстрого реагирования и выявления путей совершенствования функционирования организации, сокращения степени вероятности нежелательного хода событий.

Комплексная система управления рисками ERM (Enterprise Risk Management) во многих зарубежных компаниях, например, в США, используется уже довольно широко, поскольку хозяева крупных мировых компаний уже на практике удостоверились, что старые методы управления не соответствуют современным рыночным условиям и не в состоянии обеспечивать успешное развитие их бизнеса.

Применение риск-менеджмента предполагает четкое распределение ответственности и полномочий между всеми структурными подразделениями. В функции высшего руководства входит назначение ответственных за выполнение необходимых процедур управления рисками на всех уровнях. Такие решения должны соответствовать стратегическим целям и задачам компании и не нарушать условия действующего законодательства. При этом следует правильно распределить среди исполнителей мероприятие по выявлению рисков и функции контроля за создавшейся рисковой ситуацией.

Управление рисками как ключевой инструмент, направленный на повышение эффективности деятельности

Управление рисками является одним из ключевых инструментов, направленных на повышение эффективности программ деятельности руководителей предприятия, которую они могут использовать для снижения стоимости жизненного цикла продукции и смягчить или избежать потенциальных проблем, которые могут помешать успеху деятельности предприятия.

Достижение целей предприятия требует конкретных представлений об основном виде деятельности, технологиях производства, а также изучения основных видов рисков. Предупреждение рисков и снижение потерь от воздействия приводит к устойчивому развитию предприятия. Процесс, при котором деятельность предприятия направляется и координируется с точки зрения эффективности управления риском и представляет собой риск-менеджмент. Управление рисками является процессом выявления потерь, с которыми организация сталкивается в процессе основного вида деятельности и степени их воздействия, и выбора наиболее подходящего метода для управления каждым отдельным видом риска.

В другом представлении, управление рисками представляет собой систематический процесс, при котором риски, оцениваются и анализируются для уменьшения или устранения их последствий, а так же для достижения целей.

На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что управление рисками для обеспечения жизнеспособности и эффективности деятельности предприятия, является циклическим и непрерывным процессом, который координирует и направляет основные виды деятельности. Это целесообразно осуществлять при помощи выявления, контроля и снижения влияния всех видов рисков, включая мониторинг, контакты и консультации, направленные на удовлетворение потребностей населения, без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Оценка риска приводит к стабильности деятельности предприятия, способствующей его устойчивому развитию. Управление рисками — вклад в устойчивое развитие, является существенным фактором в поддержание и повышение стабильной деятельности предприятия. Активный риск-менеджмент имеет решающее значение для процесса управления, в направлении подтверждения, что риски обрабатываются на соответствующем уровне.

Планирование и осуществление управления рисками включает в себя следующие этапы:

• управление рисками;
• определение рисков и степени их влияния на бизнес-процессы;
• применение качественного и количественного анализа рисков;
• разработка и исполнение планов реагирования на риски и их реализацию;
• осуществление мониторинга рисков и процессов управления;
• взаимосвязь между управлением рисками и результатами деятельности;
• оценка общего процесса управления рисками.

Методология (программа) по непрерывному управлению рисками

В целях содействия деятельности по управлению рисками предприятию необходимо разработать методологию (программу) по непрерывному управлению рисками (МНУР). МНУР является теоретически значимой программой, направленной на разработку механизмов управления проектами с передовой практикой процессов, методов и инструментов управления рисками предприятия. Она обеспечивает условия для активного принятия решений, постоянной оценки рисков, определения степени значимости и уровня влияния рисков на управленческие решения, и осуществление стратегии для борьбы с ними. Кроме того, может быть также достигнут прогресс в масштабах проекта, бюджета предприятия, сроках его реализации и т.д. Рисунок 1 наглядно иллюстрирует методологию непрерывного процесса управления рисками.

Рис. 1. Непрерывный процесс управления рисками

Составлено автором на основании литературных источников

Процесс управления показателями выступает в качестве вспомогательного инструмента получения информации, необходимой для разрабатываемого механизма риск-менеджмента. Неблагоприятные тенденции должны быть проанализированы и дана оценка их влияния на данный механизм. Соответствующие действия механизма управления должны быть приняты для тех областей деятельности, которые определены как базовые в бизнес-процессах предприятия. Корректирующие действия могут включать в себя перераспределение ресурсов (средств, персонала и изменение графика производства) или активацию запланированной стратегии смягчения последствий влияния рисков. Тяжелые случаи, неблагоприятные тенденции и основные показатели могут также учитываются при использовании данного механизма.

Важно, что данный механизм подчеркивает необходимость переоценки выявленных рисков, систематически влияющих на деятельность предприятия. Поскольку система проходит через жизненный цикл разработки, в данном случае большая часть информации станет доступной для оценки степени риска. Если величина риска изменяется значительно, подходы к его обработке должны быть скорректированы.

В целом, такой прогрессивный подход к управлению рисками имеет решающее значение для всестороннего процесса управления и гарантирует, что показатели риска обрабатываются эффективно и на соответствующем уровне.

Разработка программы управления рисками на предприятии

Рассмотрим политику управления рисками, которую следует применять на предприятии. Разрабатываемый механизм (программа) должен быть направлен на эффективное и непрерывное управление рисками. Таким образом, ранняя, точная и непрерывные идентификация и оценка рисков поощряется, а создание информационно прозрачной отчетности по рискам, планирование мер по уменьшению и предотвращению изменению внешних и внутренних условий будет оказывать при этом положительное влияние на программу.

Данный механизм, включая взаимоотношения с контрагентами и подрядчиками, должен выполнять функции по идентификации рисков и их мониторингу. Для его реализации необходимо наличие некоего плана в виде набора руководящих документов, разработанных для конкретных областей деятельности. Этот план устанавливает руководящие принципы для реализации МНУР в определенном временном интервале. Он не влияет на осуществление других видов деятельности всего предприятия, но скорее может обеспечить руководству лидерство в области управления рисками.

Процесс управления рисками должен отвечать ряду требований: он должен быть гибким, инициативным, а также должен работать в направлении обеспечения условий для эффективного принятия решений. Управление рисками будет влиять на риски путем:

• поощрения выявления рисков;
• декриминализации;
• определения активных рисков (постоянная оценка того, что может пойти не так);
• выявления возможностей (постоянно оценивая вероятность благоприятных или своевременных случаев);
• оценки вероятности возникновения и тяжести воздействия каждого идентифицированного риска;
• определения соответствующих направлений действий для снижения возможного значительного влияния рисков на предприятие;
• разработки планов действий или шагов для нейтрализации влияния любого риска, который требует смягчения;
• ведения непрерывного наблюдения за возникновением рисков с незначительной степенью влияния в настоящее время, которое может со временем измениться;
• производства и распространения достоверной и своевременной информации;
• содействия взаимосвязи между всеми заинтересованными сторонами программы.

Процесс управления рисками будет осуществляться на гибкой основе, учитывая обстоятельства возникновения каждого риска. Основная стратегия управления рисками призвана определить важнейшие области рисковых событий, как технических, так и нетехнических, и заранее принять необходимые меры, чтобы справиться с ними, прежде чем они окажут значительное влияние на предприятие, вызывая серьезные затраты, снижая качество продукции или производительность.

Рассмотрим более детально функциональные элементы, которые являются составляющими процесса управления рисками: идентификация (выявление), анализ, планирование и реагирование, а также мониторинг и управление. Каждый функциональный элемент рассмотрим ниже.

1. Идентификация

• Обзор данных (т.е. освоенный объем, анализ критического пути, составление комплексного графика, анализ Монте-Карло, бюджетирование, дефектный анализ и анализ тенденций и т.д.);
• Рассмотрение представленных форм идентификации рисков;
• Проведение и оценка риска с использованием мозгового штурма, индивидуальной или групповой экспертной оценки
• Проведение независимой оценки выявленных рисков
• Введите риска в реестр рисков

1. Идентификация риска / анализ инструментов и методов, которые будут использованы, включают в себя:

• Методы интервью для определения риска
• Анализ дерева отказов
• Исторические данные
• Извлеченные уроки
• Учет риска – контрольный список
• Индивидуальное или групповое суждение экспертов
• Подробный анализ структуры декомпозиции работ, изучение ресурсов и составление графика

1. Анализ

• Проведение оценки вероятности – каждому риску будет присвоен высокий, средний или низкий уровень вероятности возникновения
• Создание категорий риска – выявленные риски должны быть связаны с одним или несколькими из следующих категорий риска (например, затраты, сроки, технические, программные, процессные, и т.д.)
• Оценить влияние рисков – оценить влияние каждого риска в зависимости от выявленных категории риска
• Определение тяжести риска – назначить вероятности и воздействия на рейтинг в каждой из категорий риска
• Определить сроки, когда рисковое событие, вероятно, произойдет

1. Планирование и реагирование

• Приоритетов рисков
• Анализ рисков
• Назначить ответственное лицо за возникновение риска
• Определить соответствующую стратегию управления рисками
• Разработать соответствующий план реагирования на риски
• Составить обзор приоритетов и определить его уровень в отчетности

1. Наблюдение и управление

• Определить форматы отчетности
• Определить форму обзора и частоту возникновения для всех классов рисков
• Отчет о рисках на основе триггеров и категорий
• Проведение оценки риска
• Представление ежемесячных докладов по рискам

Для эффективного риск-менеджмента на предприятии считаем целесообразным создание отдела управления рисками. Основные обязанности данной структурной единицы, в том числе для персонала и других пользователей (включая сотрудников, консультантов и подрядчиков), в целях успешной реализации стратегии управления рисками и процессов приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Отдел управления рисками роли и обязанности

Роли	Возложенные обязанности
Директор программы (ДП)	• надзор за рисками деятельности управления. • мониторинг рисков и планов реагирования на риски. • утверждение решения о финансировании планов реагирования на риски. • мониторинг управленческих решений. • рекомендации по осуществлению контроля решений.
Менеджер проектов	• оказание помощи в контроле риска деятельности управления • оказание помощи в создании организационных полномочий для всех мероприятий по управлению рисками. • своевременное реагирование на риск финансирования.
Служащий	• содействие осуществления управления рисками (служащий не несет ответственность за определение рисков, или успех индивидуальных планов реагирования на риски). • необходимость поощрения активной позиции по принятию решений при определении соответствующих мер реагирования на риски для «владельцев» рисков и менеджеров отделов. • администрирование и поддержание приверженности заинтересованных сторон, процесс управления риском • обеспечение регулярной координации и обмена информацией по риску между всеми заинтересованными сторонами, • управление рисками, находящихся в зарегистрированном реестре рисков (базе данных). • рекомендации (учебный план) управления рисками. • развитие знаний персонала и подрядчиков в области деятельности по управлению рисками.
Секретарь	функции секретаря выполняет служащий отдела рисков или они чередуются между всеми сотрудниками. Функции включают в себя: • планирование и координация встреч; • подготовка повестки дня заседания, пакеты оценки риска, а также протоколы заседаний. • получение и отслеживание статуса предложенных видов риска. • выполнение первоначальной оценки предлагаемых видов риска для определения наиболее важного. • эксперт предметной области анализа риска по просьбе председателя СД. • содействие проведению анализа членами Совета Директоров, которые будут принимать решение о том, необходимо ли снижение рисков. • регулярная координация и коммуникация риска обмена информацией со всеми заинтересованными сторонами,
Директор отдела (ДО)	• назначение владельцев рисков в их зоне ответственности и / или компетенции. • активное поощрение сотрудников • отслеживание интеграции усилий ответственных лиц по управлению рисками в своих зонах ответственности. • выбор и утверждение стратегии реагирования на риски. Это включает в себя утверждение ресурсов (например, риск владельца) для дальнейшего анализа рисков и / или составление более детального плана реагирования на риски в случае необходимости. Утверждение всех задач. • назначение ресурсов для ответных мер по управлению риском, содержащихся в детальном плане.
Индивидуальный член программы Офиса управления (ИЧП)	• определение рисков. • доступ к данным по управлению рисками • выявление возможных рисков по данным с использованием стандартной формы идентификации при необходимости • составление и выполнение плана реагирования на риски • определение времени и всех расходов, связанных с реализацией плана реагирования на риски
Владелец риска / Ответственное лицо	• посещение заседаний отдела управление рисками. • обзор и / или предоставление соответствующих данных, например, анализ критического пути, инструменты поддержки управления проектами / данных, анализ дефектов, аудит, и возможности возникновения неблагоприятных тенденций • рекомендация стратегии реагирования на риски • участие в разработке планов реагирования • отчет о статусе рисков и эффективность планов реагирования на риски • работа по определению средств реагирования на риски путем любого дополнительного или остаточного риска.
Комплексная бригада (КБ)	• выявление и предоставление информации о рисках, которые могут возникнуть в результате деятельности КБ. • участие в планировании любого риска в соответствии с этой программой. Такое планирование требует согласования с отделом по управлению рисками, которые, действуя в качестве руководства, могут способствовать приобретению ресурсов для реагирования на риски. • доклад о ходе и результатах реагирования на риски.
Управление качеством	• осуществление контроля и обзор РКМ при обновлении или изменении плана • обязанность поддерживать качество практики составления документации и процессов управления рисками

Составлено автором по материалам исследования

Функции управления рисками заключаются в организации взаимодействия с существующими подразделениями организационной структуры. ИПЦ формируются для функциональных областей, которые имеют решающее значение для успешной реализации поставленных задач. Все функциональные отделы или бизнес-процессы, не охваченные КБ, оцениваются и рассматриваются ДП, ПМ, и служащим для обеспечения адекватного поведения в отношении появления риска. Идентификация рисков представляет собой процесс определения того, какие события могут повлиять на деятельность предприятия, и документирования их характеристик. Важно отметить, что идентификация риска является повторяющимся процессом. Первая итерация является предварительной оценкой и проверкой по рискам команды, по мере необходимости, с идентификатором риска. Вторая итерация включает в себя презентацию, просмотр и обсуждение. Процесс управления рисками включает три отдельных этапа по характеристике рисков: выявление, оценка и корректировка, и подтверждение.

Графическое изображение процесса идентификации рисков представлено на рис. 2.

Рис. 2. Структурная схема алгоритма идентификации риска

Разработано автором

В результате его внедрения может быть разработан комплекс мероприятий, позволяющих оценить операционные риски предприятия, интегральный риск, количественная оценка которого основана на комплексном анализе финансовой и бухгалтерской отчётности, и проведение оценки интегрального риска на основе всех уровней ответственности предприятия.

Управление рисками на химических предприятиях необходимо осуществлять в рамках системного и процессного подходов, с учетом специфики отрасли с использованием современных эффективных методов управления и организаций производства, а также с использованием инструментов риск-менеджмента. Система риск-менеджмента деятельности химического предприятия должна обязательно учитывать требования безопасности, установленными государственными органами власти, и обеспечивать безопасность и сохранение здоровья персонала, связанного с опасным технологическим объектом. В целях эффективного риск-менеджмента предприятия необходима система управления интегральным риском, которая заключается в комплексном подходе к оценке максимального числа факторов риска деятельности предприятия, осуществляемой в условиях динамичной экономической среды. Автор считает, что разработка вышеописанного комплекса мероприятий будет сопутствовать повышению уровня управления и оценки рисков в промышленных организациях.

Риск-менеджмент (англ. risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата, минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.

Таким нам предлагает определение этого термина Википедия.

Любая предпринимательская деятельность подвержена опасности появления убытков или потерь.

Исключить их полностью невозможно. Но каждый предприниматель, который заботится об успешности своего бизнеса, должен исследовать возможные неблагоприятные факторы, влияющие на получение прибыли и принять соответствующие меры. Риск-менеджмент направлен как раз на такую деятельность.

Это понятие связано со случайными убытками – то есть с теми, которые нельзя рассчитать прямым способом. Те убытки, которые возможно заранее спрогнозировать и выразить количественно, могут анализироваться не как риски, а как предвиденные расходы. Они должны быть учтены в расчете себестоимости товара при производстве и продаже.

Процесс также включает оценку неблагоприятных факторов, а также управление ими. В бизнесе вероятными угрозами можно и нужно управлять.

Для различных видов риска (инвестиционных, страховых, организационных, финансовых, кредитных) применяются разные способы оценивания и управления. Они направлены, на прогнозирование вероятных опасностей, проведение целенаправленных мероприятий по их минимизации. О том, какие они бывают, как их оценивать, мы расскажем в следующих статьях.

Риск-менеджмент своей главной задачей ставит получение максимальной прибыли от предпринимательской деятельности путем снижения степени угроз. Он работает на получение оптимального для бизнесмена соотношения прибыли и расходов.

Стратегия и тактика риск-менеджмента

Тактические действия можно описать как набор конкретных приемов и средств, направленных на получение результатов в имеющихся условиях. Для каждой ситуации подходят определенные управленческие методы. Но главная цель тактического управления угрозами – выбор этих методов и его обоснование.

Стратегические действия охватывают уже более широкий круг деятельности. В него входит направление методов, применяющиеся для достижения поставленной цели, а также специфика их использования. Каждый метод включает конкретные инструкции и правила, ограничения по выполнению действий. Стратегическое управление направлено лишь на одно решение, когда все остальные варианты уже признаны не эффективными в поставленных условиях. После достижения определенной цели, работа соответственно данной стратегии прекращается. Появляется новая цель управления – начинается разработка другой стратегии.

Технология риск-менеджмента

Чтобы принять любое управленческое решение, нужно обладать информацией. На её основе управленец будет рассматривать варианты и алгоритмы действий, выбирать их них лучший.

В экономических условиях информация меняется очень быстро. Та, которая была актуальна еще вчера, сегодня уже может не представлять никакой ценности. Поэтому любой работе с информацией, должна быть свойственна оперативность.

В наиболее общем виде схему анализа опасностей можно представить так:

• Установление правил и требований к анализу, обозначение ограничений (если они есть).
• Установление критериев анализа.
• Анализ, выявление потенциальных угроз.
• Выявление критических точек, определение степени их возможной опасности.
• Определение методов, которые будут направлены на коррекцию потенциальной опасности.
• Установление мероприятий по контролю над рисками.
• Установление мероприятий по оценке угроз.

Однако, готового шаблона, по которому можно анализировать вероятные опасности в любом варианте условий, не существует. Есть только общие формы и рекомендации к определенным случаям. Каждый управленец выбирает ту схему принятия решений, которая ему удобна, подходит к определенной фирме и заданным условиям.

Объект и субъект управления менеджментом

Это, сам риск. В зависимости от его вида, это бывают капитальные вложения, которые подвержены опасности, различные экономические отношения между субъектами хозяйственной деятельности. К примеру, страховые, кредитные, партнерские отношения сотрудничества. Субъектами риск-менеджмента являются люди, которые посредством управленческих методов воздействуют на объект управления. Обычно эту функцию выполняют менеджеры, финансовые советники, специалисты по страхованию, по работе с ценными бумагами. Эффективное взаимодействие объекта и субъекта управления угрозами возможно только при наличии и кругообороте необходимых сведений между ними.

Советы при работе с угрозами

1. Такие мероприятия должны всегда сопровождаться верой в хороший результат. Учитывать возможные отрицательные последствия опасности необходимо, но ваша деятельность должна быть направлена на победу – то есть снижение угрозы.
2. Действовать нужно после ухода всех сомнений по поводу его правильности. Только решение, которое допускает дальнейшую коррекцию, может быть принято при наличии объективных сомнений.
3. Не допускайте риска многим ради малого, ведь он редко бывает оправданным.
4. В любой ситуации найдется несколько способов действий. Все они должны быть рассмотрены прежде, чем остановиться на каком-то одном.
5. Анализ угрозы может затянуться, поэтому внешние или внутренние условия, влияющие на ее степень, могут измениться. За ними нужно следить и учитывать их во время принятия решений.

Понятие организационной структуры управления

Взаимосвязанные компоненты, которые занимаются обеспечением функционирования и формирования всего предприятия как общего целого называются организационной структурой.

Организационная структура является взаимно расположенные связь главных компонентов, строение, совокупность всех компонентов системы или организации, а также связей, которые существуют между ними.

Организационная структура является системой наиболее выгодного распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и методов взаимодействия между органами, которые входят в ее состав, органами управления.

Организационная структура управления является своего рода логическим взаимоотношением каждого уровня управления и функциональных сфер, которые выстроены в такой форме, при помощи которой можно наиболее оптимально достигать основных задач организации.

Готовые работы на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость Замечание 1

Организационная структура управления является единством уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и подчиненности. Помимо этого, она является формой разделения труда, которая закрепляет разделение управления на функции.

Организационная схема содержит в себе пять главных компонентов организационной структуры, к которым традиционно принято относить:

• Иерархию власти. Сюда входит схема отчетных отношений;
• Распределение труда. Это уровень специализации работы;
• Область осуществления контроля. Это число людей, за которых несет свою ответственность каждый менеджер;
• Линейные, а также штабные должности. Сюда относятся должности, которые дают власть, необходимую для принятия решений, в сравнении с должностями, в компетенции которых предоставляются рекомендации;
• Децентрализация. Это уровень, в котором происходит принятие решений, которые можно принимать служащим, которые находятся на более низком уровне по сравнению с высокопоставленными сотрудниками.

Риски в организационной структуре управления

Современное управление рисками является одна из самых непростых и постоянно развивающихся методологий управления. Традиционно, под риском принято понимать возможную опасность потерь, которая вытекает из особенностей различных явлений природы и форм деятельности человеческого общества.

Управление рисками является процессом, который напрямую связан с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые направлены на сокращение положительных и отрицательных последствий появления рисковых событий.

Система управления риском занимается обеспечением исполнения целого ряда управленческих целей организации. Система управления риском выступает в качестве основы каждой управленческой деятельности, на ее базе основывается вся управленческая стратегия и система контроля.

Процесс управления риском традиционно начинается с того, что происходит создание координационной группы (совета) по управлению риском проекта. Число сотрудников в группы может вирироваться я от одного человека который имеет частичную занятость, до большого количества человек, которые имеют полную занятость.

Основная деятельность по управлению рисками должна реализовываться квалифицированным персоналом, который входит в состав проекта, а разделение ролей и ответственности за управление риском должна отражаться в плане управления риском.

Замечание 2

Важно ответить, что проблему рисков в организационной структуре управления нельзя решить при помощи определенного набора отдельных мероприятий и услуг. Ее необходимо решать при помощи внедрения комплексной технологии управления рисками.