Методы исследования мотивации персонала в организации

Различные авторы выделяют множество методик, предназначенных для исследования параметров трудовой мотивации в организациях.

  • 1. Методика формирования нормативных мотивов груда (разработана в МГУ имени М. В. Ломоносова) направлена на изучение различных параметров, позволяющих выявить готовность респондентов к изменению своей деятельности: мотив преобразования, мотив коммуникаций, прагматический мотив, мотив кооперации, мотив конкуренции, мотив достижений, мотив инноваций и другие.
  • 2. Методика анализа побудительных мотивов к труду (разработана в Государственном университете управления под руководством А. Я. Киба- нова) позволяет оценивать: коэффициент эффективности затрат, коэффициент силы социального действия и силу исполнительской деятельности, что в совокупности дает интегрированный коэффициент побудительных мотивов к труду, который помогает лучше понять отношение к труду не только конкретных работников, но и целых коллективов, а также социально-психологический климат организации.
  • 3. «Мотивационный мониторинг» в организации может осуществляться как по отдельным коллективам (бригадам), так по всей организации в целом. При этом соблюдается важный принцип: «персонал — это не серая масса, а набор индивидуальностей». Сама мотивация измеряется в динамике (ежеквартально и ежегодно) по разным уровням: резко положительная, положительная, нулевая, отрицательная и резко отрицательная.
  • 4. В зарубежных организациях часто прибегают к опросам по вознаграждению труда (по Д. Теренс Ликти), главными целями которых являются: преодоление несоразмерности расходов на оплату труда, сравнение систем оплаты труда в разных (сопоставимых) организациях и соблюдение интересов разных групп работников в организации с точки зрения справедливости их оплаты труда. При этом используются телефонные опросы, почтовая рассылка анкет, электронные анкеты.

Понятно, что методы, подходящие для оценки систем мотивации в организациях, могут применяться и для исследования мотивации в коллективах. Тем более что некоторые (небольшие) организации по своим размерам сопоставимы с коллективами крупных фирм. Главной особенностью изучения мотивации на уровне конкретных организаций является «корпоративный дух», во многом определяемый отношением к труду руководства организации и являющийся своеобразным примером для подражания и для рядовых работников. Хотя справедливости ради следует отметить, что и в некоторых коллективах отношение к труду конкретных руководителей может значительно отличаться от отношения к труду руководителей других коллективов в этой же организации.

И здесь может быть интересна концепция мотивации управленческого труда (разработана под руководством С. Д. Резника в Пензенском государственном университете архитектуры и строительства). В основе методики исследования мотивации — перечень основных потребностей руководителей, полученных на основании специального опроса 200 респондентов — различных строительных организаций Пензы, Самары и Тольятти. Среди таких показателей можно выделить следующие: потребность в гарантии сохранения места работы, потребность в самостоятельной работе, потребность должностного роста и др. (всего 22 показателя). Это позволило выявить некоторые различия в мотивации рабочих, специалистов и руководителей по следующим видам мотивации: материальной, трудовой, моральной, предпринимательской и люмпенизированной. При этом по ряду параметров мотивация руководителей выгодно отличается от мотивации рабочих и специалистов (по трудовой мотивации, по статусной мотивации, а люмпенизированный тип мотивации у руководителей «вообще отсутствует»). Правда, всегда вызывают некоторое сомнение исследования мотивации руководителей, выполненные по заказу (или при организационной поддержке) самих руководителей.

Ведущие HR-специалисты по всему миру повышают результативность сотрудников, заменяя традиционные программы поощрения подходами нового поколения – основанными на социально-направленных технологиях, включающими в себя стратегии оплаты по результатам работы, тесно увязывающими инициативы работников с культурой и брендом компании. Gartner провел исследование, касающееся эффективности применения традиционных и инновационных подходов в сфере поощрения и признания сотрудников.

Ключевые выводы исследования:

  1. Ведущие предприниматели и HR-специалисты, использующие социальные системы стимулирования и поощрения, сообщают о значительном повышении вовлеченности и результатов работы.
  2. Использование социальных и концепций геймификации приводит к ускорению принятия решений и устойчивым результатам, однако необходимо объективно отслеживать неизбежные риски и управлять ими.
  3. Концепции социального стимулирования и поощрения дают HR-специалистам возможность осуществить переоценку традиционного подхода к управлению производительностью труда и другим системам управления талантами.

Фундаментальный сдвиг программ поощрения обусловлен результатами исследований того, как регулярное признание и обратная связь стимулируют вовлеченность сотрудников, повышают их результативность и, как следствие, доходы компании.

Программы поощрения сотрудников – от золотых часов за выслугу лет к социальному признанию заслуг

88% американских организаций поддерживают в среднем четыре вида программ стимулирования – основанных на вознаграждении за выслугу лет, выход на пенсию, достижения, производительность, предложения/идеи и др. Наиболее распространенными формами наград традиционно являются денежные подарки, товары, подарочные карты, почётные значки и сертификаты.
Расходы на такие программы незначительны – около 2% от ФОТ, при этом бОльшая часть таких программ основана на вознаграждении за ВРЕМЯ работы, и более трети организаций сообщают о том, что такое вознаграждение практически не влияет на мотивацию, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников.

В чем же недостатки подобных программ?

  1. Такие вознаграждения редки и, как правило, не контролируются непосредственным руководителем сотрудника, т.е. не имеют прямой связи с его результативностью;
  2. Награждение за выслугу лет вызывает недовольство со стороны более молодых и более результативных сотрудников – создается впечатление, что длительность работы важнее, чем ее качество.
  3. Материальные награды теряют свою ценность, как только оказываются истрачены, и многими ценятся меньше, чем спонтанное проявление признательности от коллег или руководителя.

Новые подходы награждения и стимулирования используют современные технологии – мобильные, социальные, игровые, облачные – чтобы сделать поощрение регулярным, систематическим, устойчивым и заметным для всей компании.

Использование социального подхода в программах награждения и стимулирования даёт значительные преимущества в сравнении с традиционными моделями, увеличивая охват поощрительных мероприятий, участие в программе, повышая внутреннюю мотивацию и поддерживая вовлеченность сотрудников.
Акцент на вовлеченности имеет решающее значение, ведь связь между вовлеченностью и производительностью бизнеса уже убедительно доказана (см. «CFO Advisory: Employee Engagement Impacts Finncial Outcomes and Business Risk»). Проведенный в феврале 2013 года среди 1,3 млн. сотрудников, анализ Gallup показал, что компании, попавшие в верхний квартиль по уровню вовлеченности, имеют следующие преимущества по сравнению с теми, кто оказался в нижнем квартиле:

  1. На 21% выше производительность;
  2. На 22% выше прибыльность;
  3. На 41% выше качество;
  4. На 48% меньше нарушений правил безопасности;
  5. На 37% меньше прогулов;

С другой стороны, разобщённые, слабо вовлеченные сотрудники подрывают моральный дух, уменьшают доходы и ставят под угрозу долгосрочный успех бизнеса. По данным исследования Towers Watson, в котором в течение года принимали участие 50 компаний, организации с низким уровнем вовлеченности испытывают падение текущего дохода более чем на 32% и чистой прибыли на акцию (EPS) – на 11% (в то время как в компаниях с высокой вовлеченностью EPS вырастает на 28%).

Исследование Gallup также показало, что у организаций, находящихся в верхней половине рейтингов по вовлечению сотрудников, шансы на успех почти вдвое выше, чем у организаций, располагающихся в нижней половине таких рейтингов. Такие же данные обнаруживались среди многих компаний, реализующих программы социального стимулирования и вознаграждения.

Практические примеры

  1. Один из крупнейших кредитных союзов в Канаде долгое время использовал систему стимулирования сотрудников, основанную на периодических наградах за работу, несистематических поощрениях достижений и квартальных наградах выдающимся работникам. Несмотря на продолжительность, это система не смогла укрепить ценности компании.
    Внедрив социальную платформу управления признанием и поощрением, компания моментально вовлекла 98% сотрудников в участие в программе – и этот уровень сохраняется на протяжении более чем трех лет. Запуск программы повлек за собой значительный прирост показателей вовлечения сотрудников, повышение удовлетворенности клиентов, на 3,5% повысилась узнаваемость бренда. Кроме того, была обнаружена корреляция между низкой производительностью сотрудников и низким уровнем участия в программе, что позволило менеджерам предупреждать нежелательное падение результативности.
  2. Международная сеть отелей объединила различные программы вознаграждения в централизованной «облачной» программе социального стимулирования, которая основывалась на ежедневном, мгновенном социальном поощрении сотрудников в сочетании с материальным вознаграждением. Результатом было значительное повышение уровня вовлеченности сотрудников, уменьшение текучести кадров, более высокий уровень взаимодействия с клиентами и повышение доходов гостиничной сети.
  3. Внедрив платформу социального поощрения для своих сотрудников, всемирная технологическая компания достигла повышения вовлеченности сотрудников на 14% менее за 1 год. На базе этой платформы сотрудники в 50 странах могли поощрять друг друга за достижения, вне зависимости от рангов – как равные равных.

Технологии социального стимулирования обеспечивают постоянное поощрение и признание сотрудников и улучшают информирование об этом по всей организации. Однако, они не лишены некоторого риска, в том числе, возможности ложноположительных результатов, взаимовыгодных «сделок» и неприемлемых форм взаимодействия, но эти риски можно устранить, используя комплексный, систематических подход к решению задачи:

    1. Определите исходные базовые метрики поведения сотрудников, а также показатели эффективности бизнеса, и продолжайте постоянно следить за данными для стимулирования и совершенствования;
    2. Используйте IT-решения, которые обеспечат доступ к программе поощрения для всех сотрудников через веб и мобильные приложения;
    3. Найдите инструменты социального поощрения, которые объединят и внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внешние мотиваторы, такие как деньги, подарочные карты и другие материальные награды, должны дополняться внутренними, такими как достижения целей, самореализация, рост мастерства.

Геймификация как новая форма программ признания

Современные системы поощрения являются социальными: любой сотрудник может выразить благодарность, одобрение любому коллеге. Мобильные приложения делают эту возможность доступной 24/7. Бейджи становятся привычными атрибутами профиля достижений сотрудника, за таблицами лидеров в корпоративных соревнованиях с интересом наблюдают как участники, так и «болельщики».
Используемая в программах стимулирования и вознаграждения, геймификация направлена на то, чтобы сделать работу более увлекательной и интересной для сотрудников. Но, как и другие формы поощрения, геймификация имеет свои риски: недобросовестные сотрудники могут вступать в сговор для зарабатывания игровых баллов, когда те влияют на получение материальных ценностей, с другой стороны – новички и люди, работающие удаленно от основного коллектива, могут испытывать разочарование и изоляцию, если не получают достаточного количества баллов по сравнению с другими «игроками». Еще один риск – культурная готовность, а, точнее, неготовность компании к внедрению игровых подходов: они требуют поддержки и участия со стороны топ-менеджмента, должны коррелировать с культурой и ценностями компании, в противном случае высок риск, что новшество, даже с тщательно продуманными правилами игры, не приживется.
Регулярная аналитика, балансировка правил игры и, главное, связь геймификации с бизнес-задачами компании, тем не менее, помогают избежать этих рисков.

Социальное поощрение – для повышение производительности и управления талантами.

Неформальная обратная связь и поощрение в социальных сетях наиболее часто происходят вне какой-либо формализованной интеграции с процессами управления талантами. Тем не менее, Gartner видит усиление влияния с помощью других элементов управления талантами, в случае внедрения и поддержки неформальной обратной связи и социализированных программ вознаграждения на всём предприятии. Например:

  1. Системы вознаграждения по результатам работы: Регулярный контроль результативности сохранит свое влияние на протяжении еще многих лет, но уже сейчас он претерпевает изменения под влиянием социальной оценки сотрудниками друг друга. Взаимное поощрение и моментальная обратная связь, транслируемые через корпоративные социальные сети, создают более прочную основу для контроля результатов – постоянно получая моментальную обратную связь по результатам работы, сотрудники укрепляют и повышают свою производительность. Такая обратная связь не только не дает расслабиться между официальными проверками, но и укрепляет веру в собственные силы.
  2. Управление кадровым резервом, карьерное планирование: Анализ взаимодействий на основе социального поощрения делает заметными наиболее ценных сотрудников. Таким образом, руководители получают важную информацию о кадровом резерве, потенциальных талантах и возможных наставниках.
  3. Реферальные программы найма сотрудников: Инновационные организации включают в программы социального поощрения также и найм сотрудников на базе реферальных программ. Таким образом, когда новые сотрудники вступают в организацию, работник, привлекший нового сотрудника (внутренняя мотивация), получает денежное вознаграждение и социальное признание, например, в виде бейджа (внешняя мотивация), а событие транслируется на всю компанию через ленту активности, панели мониторинга или с помощью других общедоступных каналов.
  4. Адаптация новых сотрудников: Обратная связь и примеры поощряемого поведения в корпоративной социальной сети позволяют быстро преодолеть разрыв между устоявшейся культурой компании и культурой новых сотрудников, что ускоряет процесс адаптации.
  5. Управление талантами и репутацией: Когда общественное поощрение становится частью программы управления талантами, сотрудники имеют возможность развивать свою репутацию и личный бренд, имея визуальное подтверждение своим талантам в виде благодарностей, рейтингов и бейджей, собираемых на профиле в корпоративной социальной сети. Чем богаче профиль сотрудника, тем проще руководителям выявить лидеров, экспертов и отстающих. Но важный нюанс – такие награды должны иметь тесную связь с профессиональной результативностью сотрудника.


К сожалению, в области стимулирования сотрудников не существует универсального рецепта, «таблетки счастья» еще не изобретены. Так, например, исследование, проведённое в 2009 году Лондонской школой экономики и политических наук, выявило, что схемы оплаты за результат хорошо работают для мотивации на выполнение механических задач, но значительно снижает мотивацию выполняющих интеллектуальную работу. Таким образом, одни организации могут применять программы, основанные только на денежном вознаграждении за результат, в то время как другим следует комбинировать различные схемы оплаты труда, социальное вознаграждение и т.п.

Каждый день сотрудники принимают решение, остаться у этого работодателя или уйти от него. Каждый день, сталкиваясь с выбором, прикладывать или нет силы для перевыполнения плана, сотрудники спрашивают себя, чувствуют ли они, что их ценят, стоят ли вознаграждение их усилий. Детально разработанные и эффективно управляемые системы социального вознаграждения и стимулирования обеспечивают ежедневные доказательства влиятельности и признания таких усилий, и служит стимулом для других, что поднимает производительность на более высокий уровень.

Статья основана на исследовании Gartner Social Employee Recognition Systems Reward the Business With Results, декабрь 2013
Автор аналитики: Yvette Cameron
Перевод: Светлана Самарина
Редактура: Евгения Любко

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго – другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

I. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина – во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

С этой целью нужно задавать следующие вопросы:

  • «Где вы живете»?
  • «Есть ли у вас благоустроенная квартира»?
  • «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий»?

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

  • Организуйте горячие обеды для персонала.
  • Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
  • Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
  • Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте
  • Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
  • Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
  • Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
  • В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
  • Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.).
  • Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
  • Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
  • Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

II. Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, – вертикальную и горизонтальную. По вертикали – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали – это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

  • Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
  • Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
  • Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
  • Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
  • Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
  • Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
  • Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
  • Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
  • Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

III. Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий – выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

  • Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
  • Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
  • Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
  • Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
  • Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
  • Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
  • Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
  • Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
  • Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
  • Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.).

IV. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», – говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

  • Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
  • Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
  • Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
  • Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
  • С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
  • Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
  • Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
  • Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
  • Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
  • Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
  • Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
  • Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
  • Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
  • Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
  • Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

V. Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

  • Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
  • Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
  • Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
  • Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
  • Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
  • Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
  • Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
  • Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
  • Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

VI. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Сотрудница крупного издательства сказала: -На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение – только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…” Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!?

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

  • Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
  • Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
  • Публично уточняйте на совещании: -Мы с Николаем Bacильeвичем решили…?
  • Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
  • Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
  • При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
  • Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
  • Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
  • Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
  • Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

VII. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске.

  • Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
  • Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
  • Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!”
  • Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.).
  • Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
  • Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
  • Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
  • Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.).
  • Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

VIII. Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов – столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

  • При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
  • Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
  • Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
  • Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
  • Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
  • Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
  • Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
  • Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
  • Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
  • Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Источник: Центр дистанционного образования «Elitarium”
Самоукина Н.В.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *