Мотивация персонала в условиях кризиса

Введение

1. Понятие мотивации персонала
2. Материальная мотивация персонала
3. Нематериальная мотивация

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время кризисная ситуация в России грозит компаниям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если реализовать адекватную систему мотивации. Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса; мотивирование сотрудников на необходимые компании действия.

Таким образом, изучение мотивации в современных условиях кризиса является актуальным и выступает одной из важнейших функций управления персоналом.

Объектом исследования данного реферата являются общественные отношения, складывающиеся в результате реализации мотивации персонала.

Предмет исследования — мотивация персонала в условиях кризиса.

Цель — выявить особенности мотивации персонала в условиях кризиса.

Задачи:

— определить понятие мотивации персонала;

— перечислить виды материальной мотивации;

— выявить виды нематериальной мотивации;

— выделить виды мотивации персонала в условиях кризиса.

1. Понятие мотивации персонала

Мотивация персонала представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей и интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В основе мотивации лежат две категории – мотив и стимул. Мотив — внутреннее побуждение личности к той или иной деятельности или предмету. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.

Понятие «стимул» — внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. То есть стимул имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его к деятельности, это своего рода материальная оболочка мотивации персонала.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации и стимулирования труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации и стимулирования труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможностью внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве главной цели внедрения системы мотивации можно назвать стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

— нормативная мотивация — совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

— принудительная мотивация — использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

— стимулирование — опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Мотивация труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Таким образом, мотивация создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

— Материальная мотивация.

— Нематериальная мотивация.

По своей природе материальные и моральные факторы мотивации одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

2. Материальная мотивация персонала

Под материальной мотивацией понимается стремление работника удовлетворить свои потребности в материальных благах, посредством обмена своей рабочей силы на необходимые ему блага. Различают прямую и косвенную материальную мотивацию.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базо­вый оклад — это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные — это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником. То есть со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы. Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда — найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Существует два основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

1. Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).
2. Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.
3. Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.
4. Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.
5. Составление штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.
6. Составление премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.
7. Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда — это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами — положением о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.
По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Поэтому формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации — это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) — это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Бенефиты — это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных ТК РФ.

В современной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на два блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

— оплата больничных листов;

— оплата ежегодных отпусков;

— обязательное медицинское страхование;

— отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты, которые не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе:

— добровольное медицинское страхование, то есть работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги;

— медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников, а именно предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.;

— пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

— оплата времени болезни. Некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю;

— страхование жизни работников и/или членов их семей. Компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника;

— оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней. Компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день;

— оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

— оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели;

— для акционерных обществ – возможность приобретения акций акционерами компании;

— компенсация услуг сотовой связи;

— доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

— оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок — полностью или частично);

— оплата обедов;

— оплата детских садов для детей сотрудников компании;

— оплата посещения фитнес-клубов;

— выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

3. Нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация — это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Выделяют традиционные и нетрадиционные методы нематериальной мотивации. К традиционным методам нематериальной мотивации относятся:

— обеспечение карьерного роста сотрудников, то есть движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса;

— гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

— приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

— регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

— упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте (услуге, продукте);

— предоставление места для парковки автомобиля;

— приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

— устная или письменная благодарность за эффективную работу или реализованный проект;

— проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

— выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

— размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

— издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

— награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

— проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования:

— предоставление работникам дополнительных дней отдыха. Например, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.;
— подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

— сотрудник-индивидуалист — не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию;

— сотрудник-коллективист — считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом сложно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно разработана и учитывать как «ценность специалиста», с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в условиях кризиса необходимо использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Заключение

В данной работе были исследованы виды мотивации в условиях кризиса и сделаны следующие выводы.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определённой деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Хорошо выстроенная система мотивации стимулирования персонала позволяет компании:

— повысить привлекательность компании как работодателя — нанимать наиболее квалифицированные кадры и удерживать их;

— эффективно управлять персоналом, стимулировать его к достижению высоких результатов,

— завоевать лояльность, приверженность сотрудников компании,

— повысить общую конкурентоспособность и др.

В условиях кризиса для работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достиже­ния целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Необходимо отметить, что мотивация наемных работников в кризисных условиях за­висит от следующих факторов:

— уверенность работника в том, что его профессиональные успехи бу­дут оценены и вознаграждены работодателем;

— уверенность работника в своевременном информировании о внутренней политики организации в отношении сокращения штата сотрудников;

— дополнительной социальной поддержки работников.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может по­строить эффективную систему мотивации персонала, которая по­зволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала — это совокупность систем нематериального и материального сти­мулирования сотрудников.

Одна из основных при­чин, побуждающая людей работать – это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

1. Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда), которая состоит из базового оклада и премиальных.
2. Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов) — это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. В систему бенефитов включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д.

Эффективная система материальной мотивации должна поста­вить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от ста­туса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.
Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост) и создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала при снижении текучести кадров компании.

Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала в условиях кризиса обусловлена тем, что поведение человека и его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией. Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые в условиях кризиса усиливаются в связи с психологическим напряжением. Используемые различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник. — М.: Норма, 2008. — 448 с.
2. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Управление персоналом организации. — М.: Инфра-М, 2009. — 640 с.
3. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. — М.:РИОР, 2007. — 288 с.
4. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: Инфра-М, 2009. — 524 с.
5. Управление персоналом: учебное пособие / Л.Н. Банникова. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, — 151 с.

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежagafecon@yandex.ru
БурляеваТатьяна Александровна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронежtanulyakrasotulya@mail.ru
Мотивация персонала в условиях кризиса
Аннотация.В данной статье рассмотреныспособы мотивации персонала в условиях экономического кризиса, разберём материальное и нематериальное стимулирование,основные методы и принципы их использования. Также мы предоставим статистику механизмов мотивации персонала ивозможность использования их в управлении организацией.Ключевые слова:мотивация, экономический кризис, материальное и нематериальное стимулирование, персонал, менеджмент.
Мотивация это процессы, побуждающие и направляющие человека на достижениеопределённойцели.Ситуация экономического кризисаопасна для предприятия как финансовыми проблемами и ослаблением своей роли на рынке, так и утратой своих квалифицированных кадров, без которых пережить кризис практически невозможно. Основной задачей менеджмента на этапе кризиса является удержание ключевых сотрудников. Но руководители ошибочно полагают,что в мотивации персонала нет необходимости, таккак сотрудники боятся потерять свои рабочие места, вследствие увольнения тысячи других людей ,и начинают работать эффективнее .Итак ,мотивацией к более эффективной и качественной работе является факт сохранениясвоего рабочего места . В статье представлена система мотивации и стимулирования персонала, котораяприспособлена под современную реальность нестабильной экономической ситуации и доказана необходимость их использования в антикризисном управлении.Мотивация персонала в условиях кризиса требует изменений в системе материального и нематериального стимулирования, поскольку деятельность организации сопровождается серьёзными кадровыми проблемами. Выделим среди них наиболее распространённые:•недовольство заработной платой изза задержек выплат и уменьшения разницы между оплатой труда работников разных профессиональных уровней;•отток высококвалифицированных кадров, в связи с отсутствием системы удержания и вовлечённости и повышенной конкурентной борьбы компаний;•социальнопсихологическая нестабильность, вызванная тревогой от возможности потери рабочего места,неуверенности в перспективности развития предприятия.Антикризисное управление предъявляет определённые требования к системе управления персоналом. Это обусловлено принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Зачастую, деловая стратегия путей вывода организации из кризисной ситуации предполагает концентрацию усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном оказании дополнительных услуг, изучении рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). В таких условиях основной целью службы персонала является применение антикризисных мер с помощью взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих организации. Помимо данной задачи кризисная ситуация вызывает ряд других кадровых проблем. Самые распространённые из них это низкая заработная плата, отток квалифицированных кадров, моральная напряжённость.Для устранения кризиса предприятие вынуждено провести модернизацию в короткие сроки с минимальными материальными затратами. . Следовательно, в борьбе с кризисной ситуацией перед менеджером встаёт вопрос о задействовании одних рабочих, при этом сократить возможность размолвки при сокращении других. Основным фактором при разделении персонала на попадаемых под сокращение и нет является общий порядок действий в борьбе с кризисной ситуацией и выбор путей его реализации.Эффективность результата зависит от планирования и выполнения ряда действий, направленных на:Осознание всеми сотрудниками сложившейся ситуации и выхода из неё, опираясь на антикризисные планы руководства.Побуждение рабочих к действиям, требующимся компании (сохранение занимаемой должности или переход на другую, увольнение)На фоне кризиса работники перестают быть уверены в стабильности своего положения. Имея весьма неточные сведения о ситуации в компании, сотрудники «рисуют» свою картину происходящего, что негативно сказывается на их работоспособности. Достоверная информация о положении компании и способах устранения кризиса, доступная персоналу, способна поднять настрой персонала и увеличить производительность.Работников важно осведомить об обстановке на предприятии и о планах руководства в борьбе с кризисом, для их мотивации. Для достижения поставленных целей необходимо провести ознакомительные действия, направленные к сотрудникам, содержащие такого рода информацию:Описание состояния организацииБолее допустимый ход событий, в случае несоблюдения мер по борьбе с кризисомСпособы преодоления возникшей ситуации и наиболее вероятный исход от их осуществления и роль коллектива в успехе проведения необходимых мерОсновным критерием для проведения разговора является определение группы лиц, способных понять суть проблемы, так как рабочие оценивают ситуацию более приземлено, опираясь на свои личные потребности: своевременные выплаты заработной платы и различные льготы. Для донесения информации можно использовать личный контакт, письменное обращение или использование рабочих советов, но необходимо отталкиваться от положения сотрудников и масштабоворганизации.Личный контакт наиболее продуктивный вид общения с руководством, при котором напрямую можно получить ответы на все интересующие вопросы, менеджер, в свою очередь, более чётко выявляет проблемы и улавливает общее настроение в коллективе. Приэтом не стоит забывать, что большую роль играет размер компании. Если организация крупная, то разумнее передавать власть начальникам отделов.Письменное обращениеиспользование корпоративной электронной почты. Данное общение наиболее часто используется перед очной встречей с сотрудниками. Это обращение эффективнее для крупных компаний.Рабочие советы орган, главной целью которого является контакт с начальством и донесение информации до персонала. Они образуются из работников организаций разных подразделений и периодически собрания с руководством. Основные задачи, которые стоят перед HRменеджером в условиях кризиса это стимулирование и вовлечение всех работников в деятельность по реализации антикризисных мероприятий и управление рисками возникновения конфликтов и демотивации сотрудников.Основополагающий стимул для граждан Россииразмер заработной платы, следующим является подъём по карьерной лестнице, крупные и увлекательные цели, уютная среда в коллективе.Денежное поощрение воспринимается работником не только как возмещение затраченных сил и времени, но и коэффициентом его значимости в компании, что мотивирует его впоследствии. Общее настроение коллектива терпит серьёзные изменения в ситуации кризиса. Начинают преобладать такие мотивы, как избегание неудач, страх увольнения, уменьшение дохода. В таком случае материальное стимулирование должно строиться в соответствии со следующими принципами:при уменьшении фиксированной части заработной платы предоставлять возможность получения дохода за счёт увеличения переменной части , которую связывать с вкладом сотрудника в достижение стратегических и финансовых целей компании. Основная тенденция в условиях экономической нестабильности трансформация оплаты труда в оплату результата.разъяснение работникам, по каким принципам формируется их заработная плата, какие способы получения вознаграждения они могут реализовать в сложившейся ситуации, как рассчитывается величина полагающейся премии и сроки производимых выплат.регулярный оперативный контроль достижения персоналом поставленных целей в виде отчётов, общих совещаний и др.В кризисной ситуации главным орудием нематериальной мотивации выступает корпоративная культура. Чтобы обеспечить успешное антикризисное управление необходимо создание командного духа с помощью активности руководителя.В интересах руководителя сформулировать миссию компании, разработать основополагающие задачи, так как это помогает заинтересовать людей, способных выполнить поставленные цели.Тимбилдинг (командообразование) –действия, направленные на объединение коллектива с помощью совместного досуга в нерабочей обстановке. Коллектив должен чувствовать свою принадлежность к успехам фирмы.Существуют, разнообразны современные методы немонетарного стимулирования:организационное стимулирование творческая работа, участие в управлении, творческие командировки;стимулирование на основе выражения общественного признания,почётные звания и награды, публичные поощрения, похвала;самостоятельность в решении некоторых вопросов;задания, требующие определённых навыков и профессионализма;обратная связь о результатах;большая вовлечённость в работу;дополнительные выходные дни, гибкий график работы.Подведя итог вышеперечисленного, можновыделить два пути повышения мотивации персонала.1.»Поощрять и награждать».Проведение различных соревнований и конкурсов на звание лучших положительно влияет на коллектив одновременно в двух аспектах, благоприятно сказывающихся на работе,моральное удовлетворение и боевой настрой персонала при минимальных денежных вложениях. Основным моментом является то, что работники обязаны понимать, что каждый может стать сильнейшим, то есть за прилежное отношение к делу и хорошие показатели можно стать одним из лучших.Основная цель создать в коллективе настроение соперничества, где основная идея будет легко восприниматься всеми. Доска почёта остаётся одним из самых лучших способов нематериального поощрения, но при этом по мнению всеобщего признания, нужно награждать работника чемто, что будет для него лучшим напоминанием о своём достижении и мотивировать его в дальнейшем. Это может быть грамота или сертификат на небольшую сумму денег.Недостатки:В первую очередь, не все сотрудники могут оценить подобный метод мотивации, назвав его малодейственным. Изза необходимости денежных средств или во избежание публичной огласки своих достижений. Также стоит отметить, что главное правильно расставить приоритеты при выборе лучших, чтобы избежать недопонимания в коллективе на почве несправедливого оценивания. При правильном подходе данный способ мотивации может стать весьма успешным и экономически выгодным, что играет немалую роль во время кризисного положения дел в компании.2.»Развивать и взращивать».Можно воспользоваться другим методом нацелить сотрудников на результат, позволить им поднять свой профессиональный уровень, посредством компании, что позволит им черпать новые знания, не отклоняясь от своих прямых обязанностей. Лучше всего, если обучение оплачивает сама организация, или же сотрудник возмещает лишь часть затрат, что является для него весьма выгодным. Следовательно, это благоприятно настраивает работника относительно предприятия, также это показатель того, что компания заинтересована в развитии своих подчинённых. При этом и сама организация остаётся в выигрыше, так как нуждается в хороших результатах, получить которые можно с помощью грамотных специалистов, которых можно пригласить извне или же обучить самим.Немало важно помнить, для того, чтобы улучшение профессионализма было продуктивным, нужно чётко понимать основные нужды сотрудников. Помимо этого следует проанализировать, будет ли стоить результат затраченных средств на его реализацию.Недостатки: Любое развитие влечёт за собой рост. Исходя из этого, нужно грамотно выбрать группу лиц, которые будут заинтересованы в получении дополнительных знаний и смогут грамотно использовать их на практике, при этом все останутся в выигрыше. В противном случае затраты компании будут бесполезны и не принесут желаемого результата.Не важно, каким образом улучшаешь свои знания, важно, что при этом работник приумножает свою значимость в компании. Отсюда следует, что чем образованнее сотрудник, тем больше он может дать организации.Мы познакомились лишь с двумя способами мотивации персонала в кризисной ситуации для компании, где оба из них имеют как своиплюсы, так и минусы. При этом нужно понимать, что ни один из них не сможет спасти от всех трудностей возможных во время кризиса. Но, несмотря на это, следует понимать, что боевой настрой в любой неблагоприятной ситуации должен быть обязательным условием для дальнейшего роста и процветания компании. Заинтересованность персонала в жизни предприятия играет огромную роль для удержания профессионалов в организации.Для заинтересованности персонала и сохранения его в компании можно использовать такие способы как: увеличение заработной платы, возможность выезда за границу по рабочим вопросам, интересные задачи и проекты. Основные компоненты эффективного управления вовлечённостью персонала:вдохновляющее лидерство;постоянное обучение персонала; сильная корпоративная культура;развитие талантов каждого сотрудника;сильное чувство ответственности;наличие и следование организационной политики.Вывод: С помощью использования перечисленных методов материальной и нематериальной мотивации, своевременного создания необходимой системы выявления, удержания и стимулирования высококвалифицированных кадров,возможно, реализовать антикризисное управление в организации и обеспечить ей новый конкурентный уровень. Помимо вышесказанного, грамотно построенная система мотивации,поможет сохранить спокойствие в коллективе и настроить его на позитивный результат, что сыграет немаловажную роль для компании в нестабильное экономическое время.
Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия//Научнометодический журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.2.Агафонова М.С., Носкова А.А. Проблемы прибыли и экономического роста в условиях неопределённости//Современные наукоёмкие технологии. 2013. № 101.С. 137.3.Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации//Современные наукоёмкие технологии. 2014. № 72. С. 134135.4.Багирова И.Х., Мотивация персонала в условиях кризиса // Вестник Томского государственного университета, 2011, №4, с.83885.Васильев П. П. Управление формированием трудового потенциала как важный фактор модернизации российской экономики П. П. Васильев; Васильев П. П. // Государственное и муниципальное управление: ученые записки СКАГС. № 2. 2014. С. 201207. Библиогр.: с. 206207 (7 назв.). табл.

Мотивация персонала в кризисных условиях

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Антикризисное управление, в отличие от регулярного, предъявляет определенные требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, — поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся — это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников и минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — удерживаемых или увольняемых — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных:

• ? на обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
• ? мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса. С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Сокрытие информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

• ? характеристику ситуации, в которой находится компания;
• ? наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
• ? запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
• ? программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия — они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации, насколько вовремя выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, — один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджер может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет руководителю предприятия, так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации — письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые рабочие советы. Основная цель создания подобных органов — взаимодействие с руководством и информирование персонала. «Рабочие советы» формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за отчетный период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что руководство готово разделить с ними существующие трудности. Необходимо заострить внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, т.е. произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Материальная и нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса 2016 года

Ухудшение экономической ситуации в стране опасно не только вероятностью материальных проблем и потерей своего места в нише бизнеса, но и сокращением профессиональных сотрудников, которые так нужны в тяжелое время, поэтому так необходима материальная и нематериальная мотивация в условиях кризиса. Для того, чтобы сохранить своих подчиненных, на которых держится вся квалифицированная работа предприятия, необходимо направить все усилия руководства.
К сожалению, в нашей стране сотрудникам уделяется минимум внимания, а особенно во время кризиса. Начальство в первую очередь думает о том, чтобы не потерять материальные ресурсы, реорганизовать производство и с помощью маркетинга и рекламы обогнать конкурентов. В этом материале мы постараемся привести весомые доводы того, что мотивационная политика очень важна для организации, причем, как материального, так и нематериального характера. В период кризиса и экономической нестабильности, мотивация персонала имеет еще большее значение, в противном случае сотрудники просто разбегутся, а руководителю придется самостоятельно работать на предприятии, заменяя всех остальных.
Когда предприятие оказывается на грани материального кризиса, ему совершенно не до того, чтобы искать новых сотрудников, обучать их и стажировать, поэтому лучший выход из ситуации – беречь устоявшийся штат организации. Каждый сотрудник, независимо от его должности, вносит определенный вклад в поддержку работы компании, ее развитие и стабильность.
Руководитель – это подсознательный пример для подчиненных, поэтому мотивация сотрудников должна начинаться, прежде всего, с уверенного поведения начальства, настроенного на развитие и перспективы. Многим управленцам следует пересмотреть свое отношение к коллективу, особенно тем, которые считают, что персонал обязан им за то, что имеют работу. Такое отношение не приведет ни к чему хорошему, подчиненные начнут стремительно покидать компанию, а руководитель слишком поздно осознает всю ошибочность восприятия действительности.
Многие управленцы комментируют свое отношение к персоналу тем, что на данный момент очень много желающих получить работу и за меньшую зарплату, чем получают работники в компании, поэтому они должны радоваться тому факту, что в принципе трудоустроены. Следовательно, по их взглядам, мотивация персонала заключается в том, что они имеют рабочее место, и этого достаточно, чтобы стимулировать их эффективную деятельность. Но ведь довольно мало людей, который готовы полностью отдаваться работе, не получая никакого стимула и не имея дальнейшей цели. Это получается метаморфоза, вроде работы ради работы, что заставляет многих сотрудников чувствовать неудовлетворение своей деятельностью, утерю желания работать эффективно и на благо компании.
Также необходимо учитывать, что производительность работы сотрудников значительно снижается, когда у они не имеют мотивации, выполняя работу только для того, чтобы быстрее закончить и покинуть предприятие. Поэтому, не смотря на то, что за последние несколько лет проблема безработицы в нашей стране стала очень актуальной, необходимо ценить тех людей, которые работают на предприятии в течение определенного времени.
Даже если начальник решит найти новых сотрудников, не смотря на тяжелое экономическое положение и сложные условия работы, неизвестно, с которого раза ему удастся найти именно того человека, который действительно подойдет на должность по всем параметрам.

Мотивация в условиях кризиса

Во время нестабильной экономической ситуации необходимо развивать не только материальную базу стимулирования сотрудников, но и нематериальную. Касательно материальной мотивации существует множество различных вариаций и методик, предлагаемых различными специалистами в области работы с персоналом. Для того чтобы правильно выстроить структуру материальной мотивации, руководителю недостаточно знать поверхностные правила управления, понадобится также осведомленность в области психологии, экономических и финансовых рычагов управления и основ менеджмента.
За счет финансового поощрения можно действительно улучшить производительность и эффективность работы персонала, главное, чтобы такая возможность была у руководителя в нелегкое для организации время. Ведь материальная мотивация включает в себя не только премии за то, что подчиненный выполнил поставленную задачу раньше срока, максимизировав свои временные, интеллектуальные и энергетические ресурсы. Для каждого подчиненного, форма вручения денежного вознаграждения, его масштаб и частота характеризуют отношение самого руководителя, и компании в целом, к его труду. На основе поощрений работник может сделать вывод о том, насколько ценным сотрудником его считают, какую роль он играет во всем производственном процессе и на что он может рассчитывать в перспективе, если будет старательно выполнять свои обязанности.
Кроме этого, есть и психологически аспекты, которые затрагивают финансовые выгоды: работник, который лишен материального стимулирования, постепенно теряет уверенность в своих способностях, снижает темпы работы, не замечая смысла от своих упорных действий, и, как следствие, становится менее полезным для компании.
Когда в стране наступает экономический кризис, сотрудник каждого предприятия, независимо от должности, чувствует накаленность обстановки, поэтому им, как никогда, необходима материальная мотивация или другие виды стимулирования. В нестабильной обстановке сотрудник боится потерять свое рабочее место, его пугает возможность уменьшения заработной платы или неудачных сделок компании, которые приведут ее к банкротству, а, следовательно, к увольнению персонала.
Руководителю необходимо учитывать эти нюансы, и организовывать последовательность мотивационных мероприятий, опираясь на следующие установки:
1) Если напряженная финансовая ситуация предприятия вынуждает руководство сокращать суммы фиксированных ставок сотрудников, необходимо предоставить им возможность компенсировать это, повышая переменную долю, выполняя дополнительные задачи, направленные на максимизацию эффективности работы предприятия. Наилучший выход из ситуации – смена принципа начисления зарплаты с оклада, на сдельную зарплату, которая рассчитывается на основе выполненного объема работ. Такие изменения – это своего рода материальная мотивация для сотрудников работать лучше и качественнее. Когда человек осознает, что от объема выполненной работы зависит то, сколько средств он получит, эффективность труда значительно растет, а желание бездельничать, ходить на перекуры и болтать с коллегами резко уменьшается.
2) Каждому работнику предприятия, независимо от того, является он директором подразделения или простым рабочим, необходимо объяснить, что он – очень важной звено всей цепи рабочего процесса. Важно, чтобы каждый человек чувствовал себя значимым и важным для организации, понимая, что от его деятельности зависит успех всех коллег в целом. Такая сплоченность – это нематериальная мотивация сотрудников к эффективному труду.
3) Каждый сотрудник должен понимать, на основе чего рассчитывается его зарплата, какие факторы влияют на ее размер и что он должен делать, чтобы повысить свой доход. Во-первых, люди склонны предполагать, что их обманывают или недоплачивают им заслуженное вознаграждение, а понимая суть начислений, таких претензий удастся избежать. Во-вторых, человек, который хочет получать больше, должен знать, что он может для этого сделать. Допустим, совершив три контактных холодных звонка за один рабочий день, менеджер получает премию. Тогда он будет готов прозванивать потенциальных клиентов до последней рабочей минуты, зная, что сумма его дохода в его руках.
Даже социологические исследования показали, что когда один человек в коллективе достигает лучшего результата, за что получает премиальное вознаграждение, остальные коллеги также повышают производительность своего труда. Таким образом, и заработная плата у них растет, но и компания от этого выигрывает, а это – основа успешного бизнеса. Для того чтобы определить баланс, при котором довольны и сотрудники и руководство, необходимо четко просчитать все показатели. Например, каким должен быть объем продукции, проданной менеджером за один день, чтобы и компания осталась в плюсе, и сотрудник получил финансовую премию.
Не следует забывать, что любая материальная мотивация – это своего рода издержка для организации. Ведь эти деньги могли быть направлены в основной фонд или на приобретение дополнительного оборудования. Поэтому, важно четко рассчитать, какие премиальные вознаграждения назначать подчиненным, чтобы это не было в убыток самому предприятию, и в то же время стимулировало работников.
Существует даже специальное выражение, разработанное для того, чтобы нормировать премиальные выплаты:

где Spr – это сумма премиальных выплат за определенный период, а Sd – сумма дохода предприятия от действий сотрудников, за которые они получают вознаграждение. Иными словами, доход предприятия от определенного производственного процесса должен быть больше, чем материальная мотивация сотрудников, которые этот процесс выполняют.
4) Все результаты работы каждого подчиненного должны учитываться в виде специальной отчетной документации, и планов выполнения. Также следует регулярно проводить собрания, общаться с подчиненными, чтобы держать руку на пульсе и знать, что происходит в коллективе, в рабочих процессах, возможно, есть какие-либо предложения по улучшению системы работы. Профессиональный руководитель всегда найдет время, чтобы пообщаться с каждым сотрудником. Когда начальник игнорирует подчиненных и разговаривает только с замами и руководителями отделов, он теряет очень много важной информации.
Как удержать сотрудников в компании
Как удержать ценного сотрудника
Как удержать увольняющегося сотрудника
Как удержать ценного сотрудника?
Все премии, вознаграждения и поощрения – это мотивация персонала выполнять задачи и поручения, направленные на продвижение продукции компании и укрепление ее места на рынке. Выстраивать круг задач для подчиненных надо так, чтобы это были недостаточно легкие поручения, требующие времени и размышлений, но в то же время реальные для выполнения. Поставив менеджеру план в десять клиентов за один день, руководитель просто демотивирует его. Человек понимает, что это нереально, а, следовательно, премия ему не светит, поэтому можно вообще не стараться и бездельничать на рабочем месте. А вот установив лимит в три клиента – руководитель действительно стимулирует менеджера до последнего беседовать с потенциальными покупателями.
Профессионально выстроенная мотивационная политика компании, которая действительно приносит экономический эффект, не может базироваться только на материальном стимулировании. Понадобится внедрять и методы нематериального стимулирования, для того, чтобы всесторонне охватить процессы мотивации подчиненных.
Многие начальники считают, что повышая ставку служащим, они вкладывают средства в эффективность и производительность труда, однако это действует только до определенного момента. Повышения не могут быть регулярными, особенно во время кризиса, когда в компании итак средства на исходе. Тем более, когда мотивация сотрудников с помощью повышения оплаты труда достигает определенного момента, она начинает производить обратный эффект. Подчиненные начинают думать, что материальная база достаточна даже в том случае, если они не прикладывают особых усилий в работе.
Это приводит к снижению эффективности работы не только некоторых рабочих, но и организации в целом. Руководитель должен учитывать и психологические особенности человека при использовании инструментов материального поощрения. Сущность человека такова, что ему никогда не бывает достаточно денег, поэтому заработок, который казался внушительным, через полгода станет для сотрудника средним, а еще несколько месяцев спустя – недостаточным. Следовательно, желание выкладываться на работе пропадает, а человек ждет следующего повышения оклада.
А теперь следует учесть, что речь идет о том, как будет организована мотивация в кризис 2016 года, а не в лояльных экономических условиях труда. У большинства компании возникли материальные трудности, что делает очередное повышение зарплаты для штата просто невозможным. Именно эта причина и ложится в основу необходимости развития нематериального стимулирования персонала, эффективность которого доказана и подтверждена. Нематериальные факторы позволяют сплотить коллектив, развить командный дух, заинтересовать подчиненных в выполнении задач и достижении результатов, а также минимизировать мрачные предположения и панику среди подчиненных.

Нематериальная мотивация – принципы и основы

Спектр инструментов, которые предлагает нематериальная мотивация, очень широк. Еще наши предки помнят использование досок почета, выдачу грамот почестным сотрудникам и стенды позора, где размещали фотографии провинившихся. В современное время ввели множество дополнительных средств, с помощью которых можно стимулировать подчиненных к труду. Это различные корпоративные соревнования и вечеринки, конкурсные программы, участие в номинациях, подведение рейтинговых итогов, командные задания и поощрения в устной форме.
Для того, чтобы процесс стимулирования сотрудников оказывал необходимый эффект, следует также использовать психологические приемы и ценностные факторы. Сотрудники должны знать, что у них всегда есть перспектива роста, при этом. В организации должно быть взаимоуважение между всеми звеньями рабочего процесса, возможность коллективного труда над решением одного задания, доступный для разговора руководитель, который готов выслушать каждого подчиненного. К тому же следует учитывать, что все люди имеют свои личностные особенности, поэтому и общение строиться с каждым должно по-разному.
То, как будет организована нематериальная мотивация, зависит от выбранной сферы бизнеса, организационной структуры предприятия, а также циклов его производства. Для того чтобы сформировать надежный коллектив и удержать его во время кризиса, необходимо уделять внимание корпоративному духу сотрудников. Антикризисное управление базируется на том, чтобы создать единую команду, цель которой – удержание компании в кризис, поддержка ее имиджа и финансового благосостояния путем эффективной реализации производственных процессов.
Как сохранить бизнес в условиях кризиса 2016 года
Как выжить и сохранить бизнес в кризис 2016 года
Очень во многом шансы выстоять в кризисный период зависят от того, насколько оптимистично, целенаправленно и уверенно действует весь коллектив, включая самого руководителя, который со своей стороны должен подавать пример, настраивая команду на положительный результат. Для того чтобы добиться сплочения коллектива и его поддержки, необходимо, чтобы правильно и последовательно была выстроена нематериальная мотивация, а также материальное поощрение.

Стратегия предприятия.

Для того, чтобы организовать коллектив, деятельность которого будет основана на корпоративных ценностях и человеческих факторах, необходимо изначально определить стратегию работы предприятия. Каждая организация должна определить свою миссию, которая представляет собой основную цель, преследуемую и руководством и всеми штатными сотрудниками. В основании миссии предприятия лежат ценностные факторы, которые выделяются в компании, как основные, а также человеческие ценности и производственные приоритеты. Миссия компании должна четко давать ответ на вопрос каждого сотрудника, касательно того, какие цели преследует компания и что она приносит людям.
Стратегия предприятия включает в себя миссию, ценностные факторы, приоритеты и стимулы, которые должны быть известны каждому подчиненному. Если подчиненный соглашается с этими фактами и поддерживает идею компании, то это первый шаг на пути к организации нематериального стимулирования.
Очень важная мотивация персонала – это коллектив и рабочая обстановка. Сколько бы ни платили в компании, вряд ли сотрудник долго проработает на своей должности, если его будут окружать постоянные споры, сплетни и интриги, а руководитель будет абстрагироваться от всех вопросов и предложений. Именно начальство отвечает за то, как принято общаться в коллективе, что может себе позволить подчиненный, а что нет.
Человеку, который работает в компании, важно видеть результат своих трудов, и получат соответствующее поощрение как материального, так и нематериального характера. Наиболее чувствительны к этим нюансам люди, который напрямую отвечают за проведение сделок и получение прибыли компанией. Им больше всего обидно, если все старания прошли незамеченными, а руководитель, получив прибыль от заключенного контракта, просто сказал спасибо. Для того чтобы люди действительно отдавались работе, они должны ясно понимать для чего это делают и чем это для них выгодно.
Миссия предприятия должна формироваться при участии и начальства и подчиненных, с целью повышения мотивации последних. Когда сотрудники знают, что их мнение важно, а в формировании стратегии они сами принимали непосредственное участие, эффективность работы значительно возрастает.
Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса может включать в себя совместную реорганизацию некоторых принципов ценностной политики, составление новых лозунгов и приоритетов, которые смогут укрепить командный дух и желание достичь поставленных целей. Лозунги могут быть совершенно различные – нет определенного шаблона или стандарта, главное, чтобы они мотивировали людей и соответствовали деятельности предприятия.
Не смотря на то, что ситуация нестабильная, корпоративные мероприятия должны быть частью рабочего процесса. Нет надобности регулярно, по выходным, устраивать гуляния, но основные памятные даты отмечать все же следует, просто делать это немного экономнее. Допустим, сюжет могут составить сами подчиненные, что позволит также сплотить и объединить коллектив общей задачей. Отличный способ – привлечение сотрудников к демонстрации товаров на выставках и презентациях.
Такой давно используемый метод, как выдача грамот, письменных благодарностей или устной похвалы, также не зря используется на протяжении веков – это очень эффективный способ стимуляции персонала. Но следует помнить, что похвала на совещании или собрании – это всегда мотивация для остальных сотрудников стремиться к новым достижениям, а вот оглашать выговоры лучше наедине с сотрудником, дабы не ставить его в неловкое положение и не провоцировать отрицательное к себе отношение.
Во время кризиса люди предрасположены к стрессам, неуверенности в завтрашнем дне, поэтому нематериальная мотивация должна включать в себя и разработку четко структурированного плана работы на определенное время. Находясь в состоянии неизвестности, человек начинает присматривать другие места работы, задумываться об увольнении и работать спустя рукава.
Поэтому очень важно уделять внимание общению с персоналом, обсуждению перспектив и ближайших планов. Только лишь материальная мотивация или похвала и нематериальное поощрение не заставят сотрудников верить в будущее компании, а им мало знать, что они делают, необходимо также видеть, что ждет в дальнейшем.
Если работники не понимают, что происходит на предприятии и чего им ждать от руководства, они перестают доверять начальству, теряют интерес к работе и действуют по принципу: «Может, я тут сегодня последний день работаю, зачем мне стараться».
Для того, чтобы подчиненные чувствовали свою значимость и важность для компании, необходимо советоваться с ними касательно того или иного решения, проводить семинары, где каждый сможет высказать свое мнение и подискутировать на актуальные для фирмы темы. Иногда, подчиненные могут дать действительно дельные советы, так как они регулярно контактируют с заказчиками, покупателями, которые делятся с ними информацией о том, что их устраивает, а что можно было бы подкорректировать в работе компании.
Мотивация персонала в нестабильном экономическом положении должна быть всесторонней и разнообразной: с одной стороны, это материальные премии и вознаграждения, с другой – нематериальные факторы стимуляции, а также постоянная поддержка ощущения нужности и важности у каждого сотрудника.
Со своей стороны, руководитель должен регулярно контактировать с подчиненным, обрисовывая им перспективу работы, показывая влияние их деятельности на состояние предприятия в целом и составляя план действий на ближайшее время. Материальная и нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса – неотъемлемый процесс для любого предприятия, которое хочет удержаться на плаву в это тяжелое время.



Кризисная ситуация в экономике угрожает организациям финансовыми проблемами, потерей позиций на рынке, а так же утратой квалифицированных кадров, без которых не удастся побороть кризис. Сдерживание ключевых сотрудников — одна из главных задач менеджмента компании на этапе кризиса. В статье рассматриваются особенности мотивации персонала в условиях кризиса, принципы и методы материальной и нематериальной мотивации.

Ключевые слова: кризис, организация, мотивация, персонал.

Одним из трудных моментов для организации в условиях кризиса является потеря высококвалифицированного персонала, без которого будет тяжело побороть кризис. Сдерживание ключевых сотрудников одна из главных задач менеджмента в условиях кризиса. Между тем, топ-менеджмент большинства российских компании в большей степени уделяют внимание управлению производством, финансами, маркетингом, но никак не совершенствованию системы мотивации персонала.

Руководство организаций ошибается, думая о том, что в условиях кризиса проблем с эффективной работой и мотивацией персонала быть не должно, ведь на место уволенного сотрудника претендует тысяча других уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Следовательно, сохранение рабочего места для сотрудника рассматривается как мотивация к более качественному выполнению своих обязанностей.

Проблема состоит в том, что в условиях нестабильной ситуации и многочисленных увольнений сотрудников во всех областях экономики персонал оказался демотивирован.

По данным Росстата, в ноябре 2015 года 4,4 миллиона человек были безработными и активно пытались трудоустроиться. Уровень безработицы составил 5,8 процента от экономически активного населения (76,6 миллиона граждан). При этом в службе занятости зарегистрировались 900 тысяч человек. .

Мотивация сотрудников в условиях кризиса нуждается в изменениях системы материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование персонала является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Четкое построение системы материального стимулирования требует от HR — специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, маркетинга, менеджмента.

Материальное поощрение имеет важное значение в трудовой мотивации персонала, причем его смысл заключается не только в компенсации затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются в процессе достижения работником целей организации. Денежное поощрение, формы его получения и размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для компании, а так же влияют на его самооценку и говорят о его социальном статусе .

Во времена кризиса внутренняя мотивация персонала терпит существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а так же снижения дохода. В такой ситуации материальное стимулирование персонала должно строиться в соответствии со следующими принципами:

1. При сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать за счет премиальной части за достижение определенных нужных организации результатов. Сегодня одной из основных тенденций является переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению показателей работы, к более эффективному решению управленческих и иных задач .
2. Доведение до сведения всего персонала их личных целей, напрямую связанных с целями организации.
3. Объяснять персоналу, каким образом формируется его доход, за что они теперь получают вознаграждение. Персонал должен точно знать: при выполнении каких условий он получит бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся ему премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

Так же нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как сотрудникам, так и организации. В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат не может превышать сумму прибыли, полученную в результате применения данной системы .

1. Регулярный контроль за достижением персоналом поставленных задач в виде отчетов, «пятиминуток», совещаний и др.

В общем система материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством организации. При этом задачи не должны быть слишком сложными и потенциально недостижимыми, так как это может вызвать, в последствии, демотивацию сотрудника.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов и не включает в себя нематериальные мотивы. В связи с этим, разумным будет применение нематериальной мотивации.

Сегодня существует разнообразное количество методов нематериальной мотивации: доски и книги почета, гимны, флаги, конкурсы, тренинги и др. В условиях кризиса важным инструментом нематериальной мотивации будет являться корпоративная культура. Активность и энергия руководителя, создание боевого духа команды в период кризиса является важным условием для осуществления успешного антикризисного управления. Необходимо создать благоприятные условия для всех сотрудников организации. В условиях кризиса руководству организации не следует полностью отказываться от корпоративных мероприятий. Необходимо так же создать сплоченную команду, пользоваться методами тим-билдинга. Первое, что привлекает, удерживает сотрудника в организации и мотивирует его — это благоприятная и располагающая обстановка в организации.

К сожалению, у большинства сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлечение работников в процесс принятия решений способствует повышению качества принимаемых решений, увеличивает обязательства сотрудников перед организацией. После осознания своей причастности к работе организации, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд и многократно увеличить самоотдачу.

На время нестабильной ситуации в фирме, общение руководства с подчиненными должно носить регулярный характер (еженедельно или ежемесячно). Это могут быть совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности организации за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это совсем не трудно, если в организации существует система отчетности. Регулярное информирование персонала о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует сотрудников к еще большему единению в преодолении негативных изменений внешней и внутренней среды.

Литература:

1. МОТ: в ноябре 2015 года 4,4 миллиона человек были безработными . URL: https://lenta.ru/news/2016/02/01/unemployment/
2. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 1.
3. Львов С. Неизменимые люди есть // Журнал управления компанией. 2004. № 5