Общий центр обслуживания

Анастасия Осипова, PricewaterhouseCoopers

Что такое ОЦО?

Концепция общего центра обслуживания, давно и успешно применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос и в России. Крупным отечественным предприятиям новая схема ведения бизнеса позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления более прозрачной. В последнее время ряд крупных российских компаний при содействии PricewaterhouseCoopers начали внедрять новую модель ведения бизнеса под названием «Общий центр обслуживания» (ОЦО). Суть нововведения заключается в передаче рутинных функций предприятий или подразделений компании специализированному общему центру с тем, чтобы они могли сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности (см. рисунок).

Такая передача функций схожа с аутсорсингом, когда подобные работы выполняются сторонним подрядчиком. Правда, в данном случае в роли подрядчика выступает специально созданное подразделение компании. Что же означает для компаний внедрение модели ОЦО?

— Во-первых, руководство и акционеры компании получают доступ к стандартизированной, более достоверной и оперативно обновляемой информации по всем предприятиям. Таким образом, бизнес, в который вовлечены десятки юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым.

— Во-вторых, экономия за счет обработки больших объемов операций позволит компании ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, на управление кадрами и т. д.

— Все вышеперечисленные достоинства системы в комплексе могут значительно повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в общий центр. Более того, при расширении бизнеса и приобретении (образовании) новых предприятий технология ОЦО позволит максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании.

Лекарство от рутины и дублирования

Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить по опыту крупных международных корпораций. К примеру, после введения ОЦО уровень общефирменных затрат крупной международной компании по производству товаров народного потребления сократился на 10%. При этом удалось вдвое сократить продолжительность цикла от момента заказа товара до момента оплаты и на 1/3 снизить уровень складских запасов.

После того как другая международная компания, специализирующаяся в области производства электронного оборудования, передала в ведение ОЦО финансовую функцию, количество департаментов бухгалтерского учета в рамкам всей корпорации сократилось с 17 до 3 (!). Кроме того, при стандартизации бизнес-процессов этой компании удалось выявить и исключить более 150 лишних бизнес-процессов. К числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии.

С аналогичными проблемами сталкиваются и крупные российские компании, которым к тому же приходится решать еще и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. В то же время спрос на внедрение концепции ОЦО в российских компаниях пока можно назвать интуитивным. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, отечественным менеджерам также представляется хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы.

К примеру, если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить проблему информационных технологий. Часто предприятия используют для ведения бухгалтерского учета различные технологические платформы, иногда эксплуатируются уже явно устаревшие решения. И когда речь идет о необходимости заменить устаревшие технологии и внедрить более серьезные программные продукты, неизбежно возникают вопросы: «Как это сделать, и сколько это будет стоить?».

Основные вопросы, возникающие при внедрении ОЦО

1. Какие функции наиболее целесообразно предавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: транзакции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество транзакций; функция, позволяющая экономить за счет больших объемов операций; желание стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для выполнения функции. Потенциальные бизнес-процессы для ОЦО: финансы; управление денежными потоками; информационные технологии; управление персоналом; закупки; продажи; послепродажный сервис. Большинство организаций начинают с первых трех функций.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Для того чтобы понять, подходит ли модель ОЦО для компании, нужно ответить на ряд вопросов: «Какое количество бизнес-единиц входит в структуру компании?»; «Какой размер рынка компании и какое количество покупателей?»; «Какое количество поставщиков?»; «Как организованы функции, которые предполагается перевести в ОЦО?».

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта всегда зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий: та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, заработной платы, затрат, а для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевыми проблемами будут ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов. С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (бизнес-процессы, организационная структура, организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение).

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса). Повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Если новая система предназначена для ОЦО, а у предприятий на местах остается лишь функция ввода информации, то внедрение и дальнейшая поддержка такого решения обойдется компании дешевле, нежели внедрение полной системы на всех предприятиях.
Однако даже при передаче одной функции в ведение ОЦО компании необходимо проанализировать имеющийся документооборот, с тем чтобы привести его в соответствие с логикой бизнес-процесса. Как правило, при первичном анализе ситуации с прохождением документов выясняется, что достаточно много времени тратится на различные (зачастую дублирующие друг друга) утверждения. Наверное, компании даже не подозревают о том, что упростить эту систему можно еще до перехода на электронный документооборот. Четкие правила и стандартные процедуры для всех видов документов позволят значительно ускорить прохождение бумажных документов. Что касается упомянутого уже дефицита квалифицированных кадров в регионах, то схема ОЦО предоставляет компании возможность сосредоточить самые лучшие кадры в одном месте, обеспечив при этом высокое качество ведения бизнес-процесса.

Все начинается с обследования

Фундамент будущего ОЦО закладывается при разработке технико-экономического обоснования (ТЭО). На этом этапе проводятся анализ существующей ситуации (диагностика), сравнение бизнес-процессов предприятия с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап ТЭО является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО.

Впрочем, иногда выводы могут быть не в пользу ОЦО. В таком случае речь идет лишь о том, чтобы упорядочить и стандартизировать бизнес-процессы на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. Если же результат ТЭО подтвердит необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, то далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и должностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания.

Следует отметить необходимость комплексного подхода при разработке будущей модели общего центра. Особое внимание необходимо уделить 5 основным факторам:

• бизнес-процессам (распределение обязанностей между ОЦО и предприятиями);
• организации (определение структуры общего центра);
• информационным технологиям (выбор информационной системы и разработка информационной архитектуры);
• персоналу и корпоративной культуре (обучение персонала и подготовка к внедрению новой схемы ведения бизнеса);
• инфраструктуре (определение местоположения ОЦО).

Именно на стадии моделирования у компании есть возможность сопоставить эффективность бизнес-процессов как с предприятиями всей группы (внутренний сопоставительный анализ), так и с лучшей мировой практикой. Это позволяет при разработке итоговой модели ОЦО заложить ряд целевых значений. Дальнейшее регулярное сравнение может послужить основой для мониторинга эффективности бизнес-процессов.

Немного о подводных камнях

Опыт западных компаний, уже внедривших модель ОЦО, показывает, что наиболее сложным звеном в построении общего центра являются различия в правовом (в том числе, и налоговом) регулировании предприятий и ОЦО. Зачастую предприятия, состоящие на обслуживании в ОЦО, находятся в разных странах с различными налоговыми режимами и для отечественных компаний особое значение приобретает жесткость требований российского законодательства в области налогообложения. Именно поэтому концентрация финансовых функций в едином центре вызывает больше всего вопросов.

Сразу отметим, что законом разрешается передача ведения бухгалтерского учета сторонней организации, специализирующейся на ведении бухгалтерского учета. В данном случае под сторонней организацией понимается ОЦО, действующий как самостоятельное юридическое лицо, чьи взаимоотношения с предприятиями носят договорный характер. Однако существуют и другие возможные формы юридического статуса ОЦО. Расходы предприятия по оплате услуг ОЦО могут в полном объеме относиться на себестоимость продукции предприятия для целей налогообложения.

Разумеется, само по себе создание общего центра требует от компании ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты внедрения ОЦО не проявляются в одночасье — подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от многих факторов: от того, насколько масштабными являются передаваемые центру функции, существует ли на предприятиях компании единая информационная платформа и т. д.

Консультанты отмечают и другой отрицательный момент, проявляющийся на первой стадии внедрения в ОЦО: вместо работы со всем знакомой бухгалтерией, предприятие начинает использовать услуги удаленного общего центра, сотрудники теряют ощущение личного контакта при решении тех или иных вопросов. Теперь не надо стучаться в соседний кабинет и напоминать о том, что необходимо сделать то-то и то-то. Требуется просто выполнить формализованные процедуры: заполнить заявку, отослать необходимые документы и т. д. Иными словами, происходит некий разрыв бизнес-процесса между предприятием и общим центром.

Опыт показывает, что решение довольно стандартных проблем по новым правилам является для сотрудников психологически тяжелым моментом. Хотя этот минус с лихвой перекрывается суммой плюсов: стандартные процедуры и правила в тех или иных ситуациях позволяют предприятию улучшить дисциплину, а в дальнейшем компании сами становятся заинтересованными в улучшении стандартов работы с ОЦО.

Свобода выбора

Поскольку реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретного предприятия, выбор оптимального варианта напрямую зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий. Та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании первым приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, учета заработной платы, учета затрат. А для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевой проблемой станет ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести и то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. После проведения диагностики, в ходе которой выявляются наиболее проблемные и повторяющиеся бизнес-процессы, у компании всегда будет существовать возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития на основе данных технико-экономического обоснования. Предприятие получит ответ на вопрос, целесообразно ли и далее двигаться по пути построения общего центра обслуживания, или же необходимо рассмотреть другие варианты своего развития. На данном этапе у компании появляется возможность обучить персонал и пройти весь путь до внедрения. А затем уже с учетом полученного опыта передавать ОЦО новые функции. На этом этапе модель ОЦО уже становится больше собственностью компании, нежели собственностью консультантов и разработчиков.

Журнал «Управление компанией». Опубликовано с согласия издательского дома «РЦБ»

10 самых распространенных ошибок при переходе на ОЦО

12.02.2013

Конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»

Никто никогда не говорил, что внедрение модели ОЦО — это легкий и приятный процесс (на самом деле многие утверждают прямо противоположное). Да он и не должен быть легким. Тем не менее, некоторые из самых больших проблем, с которыми сталкивается организация при переходе на ОЦО, она создает самостоятельно: в систему закрадываются простые ошибки, которые, если их вовремя не выявить и не предотвратить, грозят серьезными трудностями в дальнейшем.

Специалисты интернет-сообщества SSON обратились к крупнейшим представителям сферы ОЦО и аутсорсинга с просьбой поделиться информацией о самых распространенных и потенциально опасных ошибках, которые допускают компании при создании общих центров обслуживания. В результате был составлен список, представляющий собой своего рода каталог таких ошибок. Вступая на путь внедрения новой системы, проследите за тем, чтобы не захватить с собой в дорогу какую-либо из представленных в этом каталоге позиций. Вы готовы? Тогда продолжайте читать — и постарайтесь не моргать слишком часто…

1. Не измеряются затраты и качество услуг до внедрения ОЦО

Всем известно, что польза, которую ОЦО может принести организации, поистине безгранична — от снижения затрат и повышения эффективности до полного пересмотра философии ведения бизнеса. Но все эти преимущества нередко омрачаются неспособностью точно оценить, насколько успешно работает ОЦО, из-за того, что перед началом его внедрения не были как следует измерены операционные расходы и существующий уровень предоставления услуг. Необходимость таких измерений кажется очевидной — если вы не отметите отправную точку, то как потом сможете сказать, насколько далеко продвинулись? Однако, спеша реализовать систему, которая многим руководителям видится панацеей от всех бед, «начальные замеры» зачастую игнорируют или откладывают на завтра. В итоге все сетуют, что результаты не такие уж впечатляющие — просто потому, что их не с чем сравнивать.

«Часто при реализации проекта ОЦО думают прежде всего о том, чтобы процессы хорошо работали, а остальные важнейшие элементы, такие как определение ключевых показателей эффективности и сбор информации, остаются без должного внимания», — говорит Алехандро Абелья, партнер из Ernst & Young в Аргентине. — «Когда приходит время обсуждать соглашение об уровне услуг (SLA) или приступать к обслуживанию, клиенты всегда хотят получить уровень качества и эффективности гораздо выше того, который им необходим или которого они способны достичь внутри компании. Поэтому просто необходимо собрать информацию о затратах и качестве услуг перед внедрением ОЦО, чтобы вести переговоры с клиентом на объективной основе и ставить реалистичные цели. Желание клиентов получить от ОЦО более качественное и менее дорогостоящее обслуживание по сравнению с существующим вполне объяснимо, однако при этом они должны видеть отправную точку и осознавать, сколько времени займет выход ОЦО на идеальный уровень эффективности».

2. Не документируются процессы и порядок выполнения работ перед реализацией проекта

Помимо данных, позволяющих организации судить о качестве выполнения той или иной задачи, не менее важно понимать, как именно она выполняется, а также кто и каким образом в этом участвует. Тщательное документирование процессов и четкое описание обязанностей сотрудников должно быть обязательной процедурой в работе любой фирмы, вне зависимости от наличия или отсутствия ОЦО. Но особенно важно прописать всё это перед началом внедрения общего центра обслуживания, поскольку только в этом случае у вас будет достаточно четкое представление о том, как согласуются между собой те мириады кусочков мозаики, из которых складывается общая картина работы ОЦО.

«Как только вы определитесь с видами работ и функциями, которые будут выполняться общим центром обслуживания, сразу же приступайте к документированию всех процессов и порядка выполнения работ. Вам следует сделать это независимо от того, будут ли сотрудники, в настоящее время выполняющие работу, переведены в ОЦО. Иногда они туда не переходят или же совсем уходят, не обучив перед этим приходящих им на смену людей, и их знания для компании пропадают. Если необходимо, выделите в плане дополнительное время на то, чтобы сотрудники подробно описали процесс работы в документальной форме», — советует Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания компании Pitney Bowes.

3. Не назначается полноценный руководитель на ранних этапах процесса

Хорошему ОЦО не обойтись без сильной и сплоченной команды, а этой команде, как и любой другой успешной команде за существующую историю, не обойтись без человека, который направляет и координирует её работу. Такую роль играет главный руководитель. Однако на удивление часто назначение главного руководителя откладывается на довольно долгий срок, и в чрезвычайно важный для всей организации период его обязанности исполняют «временные заместители» — менеджеры, которые не являются специалистами в соответствующей области. Очень важно назначить главного руководителя — официально его должность может называться по-разному — как можно раньше, поскольку он должен приступить к выполнению своих обязанностей до начала работы ОЦО. Необходимо ответственное лицо, полностью сконцентрированное на выполнении данной конкретной задачи, а не частично занятые сотрудники, которые, скорее всего, совмещают эту работу с другими обязанностями и могут не обладать конкретным опытом, необходимым для успешной реализации проекта.

По словам Чарльза Эйрда, сотрудника PwC, организации очень часто «не нанимают или не назначают постоянного главного руководителя ОЦО на ранних стадиях реализации проекта. Однако главный руководитель начинает играть основополагающую роль сразу же после принятия решения о необходимости перехода на ОЦО: именно он должен набрать команду, которая будет отвечать за работу ОЦО в дальнейшем, а также обеспечить передачу знаний от старой команды новым сотрудникам. Организации также часто не считают нужным сформировать специальную группу, которая будет заниматься исключительно работой над проектом. Менеджеры проектов и сотрудники, помогающие осуществить переход на ОЦО, как правило, занимаются проектом лишь частично, выполняя наряду с этим свои «повседневные обязанности».

4. Не уделяется достаточно внимания переходному периоду

Если бы мы жили в идеальном мире, то ОЦО возникал сразу же после утверждения правлением по щелчку пальцев финансового директора и начинал работать на все 100% по команде «пуск». Но, к сожалению, наш мир не идеален, и переходный период неизбежен даже для самых отлаженных, продуманных и эффективных ОЦО. Если уделять недостаточно внимания тому, что влечет за собой переходный период и чего он требует, могут возникнуть серьезные проблемы как во время перехода, так и после него.

«Переходный период — важный этап внедрения ОЦО», разъясняет Клифф Джастис из KPMG. — «Многие организации тратят большего всего времени и усилий на стратегию, проектирование и заключение сделки, если речь идет о поставщиках, однако выделяют недостаточно ресурсов для перехода с одной системы на другую. При этом ошибки, допущенные в переходный период, по прошествии нескольких лет способны разрастись до масштаба серьезных проблем. Например, плохо организованный переход может привести к задержкам и упущенной финансовой выгоде. И еще большие проблемы по той же самой причине возможны из-за недовольства лиц, так или иначе задействованных в процессе, что может помешать более широкому внедрению модели ОЦО внутри организации в целом.

5. Отсутствует тщательно проработанный проектный план по трудовым ресурсам

Подбор персонала для общего центра обслуживания, безусловно, является одним из наиболее важных аспектов его работы — однако едва ли разумно ожидать, что все без исключения сотрудники ОЦО будут (или должны быть) новыми работниками. Существенная часть подготовительной работы — особенно на начальных этапах проекта — будет выполняться существующими сотрудниками с их текущими обязанностями. Разработка основательного и очень подробного проектного плана, в котором четко указано, что требуется от каждого участника команды — пусть даже он задействован на самый непродолжительный период — может показаться обременительной и нудной задачей, но в будущем спасет вас от стресса и потрясений. Если вы точно знаете, кто именно, что именно и когда именно должен делать, процесс внедрения пройдет на удивление гладко, а вкус успеха будет особенно сладок.

«Один из ключей к успеху — это четко разработанный план проекта с реалистичными сроками и датами завершения этапов в том, что касается персонала», — полагает Дебби Крафт, начальник ОЦО International Automotive Components. — «Давайте посмотрим фактам в лицо: большую часть работы будут выполнять не вице-президенты или директоры, а руководители среднего звена и их подчиненные. Скорее всего, большинство задействованных сотрудников будут из числа тех, кто уже работает в компании. Придется ли сотруднику перестать выполнять свои текущие обязанности, в результате чего потребуется замена и время на обучение заместителя, или же он будет выполнять новые обязанности дополнительно, наряду с уже существующими? В этом случае потребуется работать сверхурочно, чтобы завершить проекты в установленные сроки. Учет потребности в трудовых ресурсах при составлении плана проекта позволит избежать чрезмерных переработок, стрессовых ситуаций и выговоров от начальства из-за задержек с внедрением».

6. Решаются вчерашние, а не завтрашние проблемы

Создать по-настоящему эффективный ОЦО за одну ночь невозможно — на самом деле от создания концепции до его запуска проекта, не говоря уже о выходе на полную мощность, может пройти несколько лет. Одна из проблем при этом заключается в том, что трудности, с которыми приходится сталкиваться ОЦО, возникают по мере его работы и со временем меняются, тогда как методы и пути их преодоления застревают в прошлом, которое стремительно становится все более и более далеким. Каждому из участников команды, которая работает над внедрением ОЦО, следует понимать, что создаваемая система должна быть гибкой и предвосхищать те изменения или проблемы, которые могут возникнуть в будущем, чтобы не оказаться устаревшей уже до начала работы.

«Очень часто случается, что проектная группа работает над внедрением типовых процессов, отвечающих вчерашним требованиям к ведению бизнеса», — предостерегает Питер Аллен, президент группы по стратегическим вопросам и развитию бизнеса компании CSC. — «ОЦО должен обслуживать бизнес-потребности завтрашнего дня, поэтому при проектировании следует предусматривать выполнение деловых и корпоративных функций, исходя из формы и характера бизнеса в будущем».

7. Внедрение затягивается из-за стандартизации технологий и отработки процессов

Разумеется, перед тем как надеть парадный костюм, необходимо тщательно разгладить на нем каждую складочку. В приложении к ОЦО такая метафора означает, что ни в коем случае нельзя переносить туда «скомканную» массу из множества разнообразных платформ и процессов, которые могут оказаться абсолютно несовместимыми. Однако, хотя в идеале лучше стандартизировать все эти платформы и процессы до их переноса, в ряде случаев, с точки зрения долгосрочной перспективы окажется предпочтительнее не затягивать реализацию проекта, а пойти на компромисс и перевести в ОЦО несколько разных систем, работая над их стандартизацией по мере выхода системы на полную мощность. Здесь требуется очень тонкий расчет и, возможно, вы просто не захотите рассматривать никакие варианты, кроме полной стандартизации перед внедрением. Но задумайтесь: стоит ли месяцами или даже годами откладывать внедрение системы, которая способна вывести вашу работу на качественно новый уровень, дожидаясь, пока техническая группа бьется над устранением очередного случая несовместимости?

«Организации считают, что необходимо создать платформу со стандартной технологией и унифицировать процессы до перехода на ОЦО. Но на практике создание общей платформы существенно затягивается, и становится очень сложно гармонизировать разрозненные процессы. Конечно, использовать более двадцати разных технологических платформ в ОЦО нецелесообразно, но центр, объединяющий четыре или пять систем — совсем не редкость. Ресурсы, полученные за счет снижения затрат и повышения производительности в результате внедрения ОЦО, можно использовать для совершенствования технологий. Помимо этого, когда все процессы контролируются из ОЦО, их становится проще стандартизировать», — считает Чарльз Эйрд из PwC.

8. Существует мнение, что процесс уже централизован, и можно больше ничего не делать

Почти в противоположность предыдущему пункту, проблемы могут возникнуть и в том случае, когда компании считают, что уже имеющиеся у них централизованные и унифицированные процессы полностью готовы к работе в новой системе ОЦО. Однако то, что они до некоторой степени единообразны или были стандартизированы и сосредоточены в единой точке совсем не означает, что они автоматически подходят для поставленной цели. Внимательно изучите даже самые централизованные процессы, исходя не из того, что они готовы к работе в ОЦО, а из того, что они требуют тщательного анализа и, возможно, внесения изменений, как и все остальное. Скорее всего, что-то изменить вам все-таки придется, и, может быть, даже серьезно над этим поработать.

«В некоторых случаях», — говорит Алехандро Арбелья из Ernst & Young, — «при внедрении ОЦО компании пользуются процессами, которые уже работают централизовано, и из-за этого приходят к ошибочному выводу, что с ними уже не надо ничего делать. На самом деле такое предположение, фактически, неверно — ведь даже если и нет необходимости вносить существенные изменения непосредственно в работу системы, обязательно есть другие, не менее важные, аспекты, над которыми надо поработать. Вот лишь некоторые из них:

• Объем предоставляемых услуг: Бизнес-подразделения, которые обслуживает ОЦО, обычно не являются единственными его клиентами. В этой связи необходимо выяснить требования других клиентов и адаптировать продукты и процессы к их требованиям.

• Суть процессов: В централизованном обслуживании, которое осуществляется вне ОЦО, есть функции контроля, несовместимые с новой моделью. Таким образом, эти функции следует пересмотреть с внесением соответствующих изменений в процессы и организацию.

• Ключевые показатели эффективности (KPI): В большинстве случаев в системе централизованного обслуживания отсутствуют необходимые ключевые показатели эффективности, которые можно было бы отслеживать и измерять в рамках модели ОЦО.

• Умение работать с людьми: Даже если пользователи знают, как работать с процессами, их подход к клиентам и навыки обслуживания клиентов следует совершенствовать, поскольку при централизации таким знаниям и умениям не уделяется должного внимания.

9. Отсутствуют или плохо организованы управление рисками и их мониторинг

Такая ситуация совершенно непростительна — и поэтому тем более поразительно, что с ней сталкивается немало фирм. Любой проект, идущий по пути полномасштабного внедрения ОЦО, особенно если общая задача усложняется из-за офшоринга или создания новой инфраструктуры, несет в себе те или иные риски. Чрезвычайно важно быть в курсе этих рисков и иметь запасной план (который, естественно, совершенно бесполезен без системы мониторинга, позволяющей понять, когда вам необходимо к нему прибегнуть). Это кажется очевидным — так почему же многие спотыкаются именно на этом?

«Существует множество рычагов оптимизации, которые компания может использовать для повышения экономии и эффективности в рамках ОЦО», — отмечает Клифф Джастис из KPMG. — «При этом большинство компаний просто не осознает, что риски, связанные с подобными решениями, обычно остаются без внимания. Это может привести к неприятным сюрпризам и ошибкам, которые дорого обходятся. Создание системы мониторинга рисков обеспечивает более глубокое понимание ключевых областей, ситуацию в которых необходимо отслеживать, исходя из структуры организации. Например, благодаря мониторингу ситуации на рынках оффшорных поставок (валюта, политическая ситуация, рынок труда), подрядчиков, аутсорсинга услуг и инфраструктуры, ОЦО всегда будет в курсе существующих на данный момент рисков».

10. Не рассматриваются преимущества аутсорсинга в сравнении с созданием внутренней системы

ОЦО может оказаться прекрасным решением для огромного количества проблем — но едва ли единственным, особенно учитывая ситуацию в области аутсорсинга в последние несколько лет. Организациям, которые думают о внедрении ОЦО, перед принятием окончательного решения следует внимательно рассмотреть все альтернативные варианты. Безусловно, приятно похвастаться ростом эффективности и экономии в результате внедрения нового ОЦО. Но что если при правильном использовании аутсорсинга эти результаты оказались бы вдвое больше, а потратили бы вы вдвое меньше? Успех уже немного поблек, правда?

«В любом случае важно продемонстрировать, что вы рассмотрели преимущества использования услуг сторонних специализированных организаций в сравнении с созданием внутренней системы. Высшее руководство все чаще ставит под сомнение целесообразность внедрения собственных решений (особенно если это требует вложения средств)», — объясняет Питер Аллен из CSC.

Седьмая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»

Общий центр обслуживания(ОЦО, англ. shared services center, также единый центр обслуживания, ЕЦО) — специально созданное подразделение в структуре крупной компании или учреждения, в которое передаются определённые бизнес-процессы всей организации (например, бухгалтерский учёт, управление кадрами). Общий центр обслуживания может быть как юридически обособленной организацией, так и обычным структурным подразделением.

По сути передача ряда функций в общий центр обслуживания схожа с аутсорсингом, когда определённые функции организации передаются сторонним подрядчикам, но в данном случае подрядчик входит в состав организации и целиком подчиняется её руководству. Чаще всего по такой схеме создаются централизованные подразделения ведения бухгалтерского и налогового учёта, формируются единые структуры управления денежными средствами, закупками, информационными технологиями, маркетингом и рекламой, группируются функции найма персонала, кадрового учёта, расчёта заработной платы.

Основные цели, которые преследуются при создании общих центров обслуживания — сокращение операционных затрат, оптимизация штата сотрудников, унификация и стандартизация бизнес-процессов, исключение дублирующихся функций, повышение качества функций за счёт специализации труда.

Для улучшения этой статьи по экономике желательно: Дополнить статью (статья слишком короткая либо содержит лишь словарное определение). Найти и оформить в виде сносок ссылки на независимые авторитетные источники, подтверждающие написанное. Установить Википедии.

>1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП

• Подготовка документов (Договор и приложения) между учреждением и централизованной бухгалтерией для оформления передачи учетной функции от учреждения в централизованную бухгалтерию (ЦБ) и разграничения ответственности сторон;

• Маршрут процесса и контроль исполнения всех этапов приема учреждения в централизованную бухгалтерию;

• Объединение сотрудников ЦБ в рабочие группы, закрепление обслуживаемых учреждений за группами;

• Автоматизированное формирование карт и графиков ведения учета и формирования отчетности учреждений с учетом вида учреждения (казенное, бюджетное или автономное), налоговых режимов и объектов налогообложения;

• Автоматизированное формирование задач по ведению учета учреждений сотрудникам рабочих групп с учетом норм времени и «крайних дат» календаря учета;

• Автоматическое распределение задач между сотрудниками на основании их ролей, участия в рабочих группах с учетом периодов отсутствия (отпуска, больничные и т.п.);

• Учет рабочего времени сотрудников, аналитические отчеты по трудозатратам на ведение учета клиентов;

• Анализ выполнения задач по ведению учета клиентов;

• Бесшовная интеграция с «1С:Документооборот 8» для взаимодействия с обслуживаемыми учреждениями;

• Автоматический переход в приложения учреждений «1С:Бухгалтерия государственного учреждения», ред 2 и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения», ред. 3 из форм учреждения, форм задачи и форм «1С:Документооборот 8»;

• Сводные отчеты по приложениям учреждений (ЛБО, ОС, ФОТ, множество других параметров) с возможностью самостоятельного внедрения отчетов, без изменения конфигурации;

• Проведение технологического анализа ведения учета в базах учреждений «1С:Бухгалтерия государственного учреждения», ред 2 и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения», ред. 3, получение статистических данных по ошибкам ведения учета и их критичности.

Использование конфигурации «1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП» в сочетании с «облачной» технологией 1CFresh предоставляет для органов государственной исполнительной власти следующие преимущества:

• Оптимизация бюджета

Существенно сокращаются затраты на содержание штата и оплату годовой поддержки и обновлений ПО.

• Увеличение производительности

Учет и подготовка отчетности ведутся по автоматически формируемым картам и графикам. Загрузка равномерно распределяется на сотрудников Общего центра обслуживания. Нормы времени на операции и отчеты о трудозатратах позволяют объективно оценить производительность сотрудников.

• Ускорение анализа сводных данных

Данные хранятся в одном «облаке», так что можно легко получить и проанализировать сводную информацию по всем учреждениям по множеству показателей в режиме реального времени (без предварительной выгрузки-загрузки данных).

• Упрощение контроля нагрузки

При отпусках или больничных сотрудников программа сама перераспределяет задачи на их коллег. Задачи не будут забыты или потеряны.

• Сокращение количества ошибок

Адресация задач на сотрудников исключает ошибки типа «забыл», «не сделал вовремя». Руководитель рабочей группы по ведению учета (главбух) может в любой момент прямо из программы получить сводный отчет по качеству ведения учета в приложениях «1С:Бухгалтерия государственного учреждения», ред. 2 и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения», ред. 3 учреждений, обслуживаемых его группой.

• Обеспечение надежности

Централизованное хранение данных с использованием современных СУБД и средств мониторинга обеспечивает отказоустойчивость и надежность системы.

Статистика и мотивация

Общие центры обслуживания стали обычной практикой для западных транснациональных компаний уже в
1980-х. По данным исследования Deloitte1, 42% таких компаний имеют как минимум один ОЦО, 23% — два или три, 10% — пять и более.

Примерно треть ОЦО обслуживает их нужды только в одной стране, 18% — в нескольких государствах и еще треть – в масштабах континента. Почти 20% центров существует более десяти лет. Свыше половины всех ОЦО – монофункциональные, 15% выполняют две функции, 28% — три и более.

В мировой практике, по данным Deloitte, в ОЦО чаще всего выносят финансовую функцию, HR, IT, снабжение и расчет налогов. Из «финансов» передают в первую очередь операции с кредиторской задолженностью, обработку счетов и ведение бухгалтерского учета. Из узких HR-функций — расчет заработной платы и учет рабочего времени, кадровое делопроизводство и отчетность.

Фактически Общие центры финансового обслуживания, ведущие бухгалтерский и кадровый учет, готовящие отчетность и считающие зарплату, наиболее распространены в мире и востребованы в нашей стране.

Таблица.
Перечень процессов, передаваемых в ОЦО в России.
Источник: Создание общих центров обслуживания как инструмент повышения эффективности поддерживающих функций, Ernst & Young, 2013.

Передаваемые в ОЦО процессы	Как часто передают в ОЦО
Бухгалтерский и налоговый учет	Почти всегда
Подготовка финансовой отчетности	Почти всегда
Подготовка отчетности по МСФО	Часто
Учет рабочего времени и расчет ФОТ	Часто
Управление персоналом	Часто
Управленческая отчетность	Часто/Редко
ИТ(IT)	Часто/Редко
Казначейские и банковские операции	Часто/Редко
Бюджетирование и планирование	Редко
Юридическая поддержка	Редко
Управления закупками/снабжением	Редко
Управление продажами	Редко

По данным Deloitte, основные мотивы создания ОЦО следующие:

• проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%);
• поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%);
• ответ на рецессию в мировой экономике (11%);
• потребность в усилении внутреннего контроля за процессами (9%);
• рост конкуренции (8%);
• необходимость увеличить долю рынка (7%);
• проведение сделки M&A (6%).

Как видно, главной целью создания ОЦО в большинстве случаев является уменьшение расходов. Мы уже писали ранее о том, во сколько обходится содержание ОЦО в России и выяснили, что это справедливо и для российских компаний – снижение издержек налицо. Справедливо и то, что экономическая эффективность общего центра обслуживания во многом зависит от его местоположения.

Переориентация на регионы с более дешевой рабочей силой идет повсеместно.

Еще 10 лет назад 42% ОЦО находились в США и еще по 6% — в Испании, Великобритании и Индии.
В последние три года в Штатах их открыли только 13% организаций. Количество локаций увеличилось, добавились «новички» — Чили и Мексика, выросла привлекательность Китая, Бразилии и Финляндии, появились новые лидеры: страны Латинской Америки, в особенности Бразилия, и Восточной Европы — Польша.

Среди российских общих центров финансового обслуживания «Первой ласточкой» считается «ТНК-ВР Бизнессервис», созданный «ТНК» в 2001 году и обслуживающий сегодня не только внутренних, но и сторонних заказчиков.

Системно создавать такие ОЦО российские компании начали примерно 10 лет назад, пик пришелся на последние три-пять лет.

Посмотрим на интерактивной карте ниже, какие российские города стали настоящими «столицами» учетных функций и почему:

• Ярославль
• Н. Новгород
• Тверь
• Красноярск
• Воронеж
• Екатеринбург
• Пермь

В 2010 году в Перми открылся «ЛУКОЙЛ — Учетный Региональный Центр Пермь», выполняющий функции бухгалтерского и налогового учета, а также подготовки отчетности. В связи с увеличением числа обслуживаемых компаний Группы штат ОЦО с момента открытия вырос с 300 человек до 1400. Столкнувшись с проблемами подбора кадров, в ОЦО разработали политику замещения, основанную на принципах ротации. Новых работников набирают только на должности бухгалтеров самых нижних позиций, что позволяет закрывать позиции даже выпускниками колледжей.

Срок окупаемости проекта составил три года вместо планируемых шести. Вдохновившись успехами ОЦО, в 2012 году «Лукойл» даже открыл в Перми первый в стране музей русской бухгалтерии.

В начале 2013 года в городе открылся многофункциональный ОЦО «УРАЛХИМ», обрабатывающий информацию и готовящий отчетность по РСБУ и МСФО, ведущий налоговый учет, казначейские операции, а также поддерживающий единые информационную и телефонную системы компании.

В этом городе в 2003 году открылся один из первых ОЦО — «Siemens» перенесла свое подразделение «Siemens Business Services» (бэк-офис, обработка документов и бухгалтерских счетов, call-центр, сопровождение закупок и другие услуги) из Германии в российский Воронеж.

Решающим фактором в выборе места была экономия на разнице в уровне оплаты труда, так называемый «labor arbitrage». Тем более, в те годы рынок «Siemens» в России рос гораздо быстрее, чем в Европе. Позитивную роль сыграли местная администрация, оказавшая проекту поддержку, и сильная кафедра романо-германской филологии Воронежского госуниверситета, выпускники которой закрыли 35 из 50 вакансий первого набора персонала.

В конце 2010 года в городе появился созданный за рекордные 7 месяцев ОЦО «Tele2 Россия», который ведет бухгалтерский и налоговый учет, отчетность, считает зарплату, координирует и проводит проверки, оказывает операционную и экспертную поддержку для 43 региональных компаний и 10 представительств. В Общем центре обслуживания работают 200 специалистов в области финансов и консалтинга.

Воронеж приглянулся европейскому телеком-оператору благоприятным экономическим климатом, квалифицированными кадрами, а также тем, что в этом регионе «Tele2 Россия» занимает лидирующую позицию.

В 2013 году «Ростелеком» открыл в Воронеже одну из пяти площадок Многофункционального ОЦО, о котором мы уже рассказывали. В воронежский ОЦО вывели функции бухгалтерского обслуживания и подготовки отчетности филиалов макрорегиона «Центр». Руководитель филиала «Центр» Вячеслав Козельский объясняет выбор в пользу Воронежа развитой инфраструктурой и высокой квалификацией работников (Пресс-служба Ростелеком, релиз от 06.03.2013). В воронежском ОЦО «Ростелекома» трудятся около 700 человек.

И снова «Ростелеком» со своей площадкой в Екатеринбурге, открытой во второй половине 2014 года. Поскольку город крупный и развитый, конкурировать за кадры придется с Газпромом и НЛМК.

В городе находится один из ОЦО компании «Газпромнефть Бизнес-сервис», созданной в 2009 году для осуществления финансово-учетных функций газовой корпорации.

Помимо Екатеринбурга ОЦО открыты в Ноябрьске, Омске и Санкт-Петербурге, а их подразделения – почти во всех городах присутствия корпорации. В 2012 году в Екатеринбурге появился еще один ОЦО, цель создания которого — организация и ведение учета сбытовых предприятий «Газпрома» на всей территории страны. Структурно он состоит из двух территориальных управлений в Екатеринбурге и Новосибирске с общей численностью персонала 295 человек.

C 2010 года в Екатеринбурге работает «НЛМК-Учетный центр» — объединенная бухгалтерия предприятий Группы «НЛМК» в Свердловской области.

С 2009 года в Ярославле работает «Северсталь» — Центр Единого Сервиса, оказывающий предприятиям холдинга услуги ведения бухгалтерского и налогового учета по РСБУ и МСФО, казначейских операций, подготовки и сдачи финансовой, HR и статистической отчетности, расчета зарплаты, кадрового администрирования и взаимодействия с персоналом. Считается, что в ЦЕС «Северстали» один из самых развитых в стране центров кадрового учета.

В 2011 году в Ярославле открылся процессинговый центр UCMS Group Russia, обслуживающий клиентов по всем направлениям – расчету зарплаты, кадровому администрированию, бухучету, IT-поддержке, также в центре работают консультанты 1С и собственного программного обеспечения Компании UCMS WorkForce. Сегодня в Центре работают около 40 сотрудников. Основными критериями, по которым в UCMS Group выбирали место расположения, были близость к Москве, стоимость рабочей силы и наличие необходимых специалистов. Смотрели на количество вузов и анализировали банк резюме по городу и области. Стоимость аренды офисных площадей нас тоже интересовала, но не в первую очередь, поскольку она примерно одинакова в городах, удаленных от Москвы на допустимое для нас расстояние.

В 2013 году, после девяти месяцев подготовки (открытие ОЦО занимает обычно от 7 до 12 месяцев) в Ярославле начал работу ЦОСО «Райффайзенбанк». Центр операционно-сервисного обслуживания банка занимается бухучетом, обработкой платежей и операций, кредитным анализом и кредитным администрированием физлиц, валютным контролем и обслуживанием юрлиц.

По словам руководителя ЦОСО Марии Ереминой, Ярославль выбрали из-за относительной близости к Москве, развитой инфраструктуры, более низкой по сравнению со столичной стоимостью недвижимости и невысокой конкуренции на рынке труда — банковских центров в городе на тот момент не было (Клуб CFO-Russia, 03.02.2014, Отчет о Четвертой международной конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие»)

В ЦОСО «Райффайзенбанка» работают порядка 900 сотрудников; он формирует в городе устойчивый спрос на молодых экономистов со знанием английского языка, активно работает со студентами.

В 2013 году в Ярославле открылся ОЦО «ВымпелКома» на 300 сотрудников, занимающийся бухгалтерским учетом, казначейством, кадровым администрированием, расчетами с клиентами и партнерами, а также закупками. Телеком оператор выбрал Ярославль не только за красоту, но и за быстрые темпы роста местной экономики, высокие показатели развития бизнеса и сильный рынок труда. На выбор локации серьезно повлиял «режим максимального инвестиционного благоприятствования», включающий налоговые льготы и всестороннюю поддержку местной администрации.

C начала 2014 года в Ярославле работает и одно из пяти подразделений федерального многофукционального ОЦО «Ростелекома». У этой корпорации самая мощная сеть ОЦО с общей численностью сотрудников 4700 человек.

В этом городе с 2004 года работает центр учета корпорации «Русал».

Кроме того, с 2007 года сливки с красноярского рынка труда снимает «Гринфин» — многофункциональный ОЦО Группы «СУЭК», где трудятся более 1000 человек.
Центр обслуживает 50 предприятий Группы по направлениям бухгалтерского, налогового, зарплатного и кадрового учета, подготовки отчетности и IT­-поддержки.

Еще один центр обслуживания «Ростелекома», третий по счету после ОЦО в Воронеже и Ярославле, находится в Нижнем Новгороде. Он был открыт в 2013 году для нужд 54 филиалов компании по всей России (96 тысяч сотрудников) и оказывает им услуги бухгалтерского и налогового учета, подготовки отчетности, управления персоналом, казначейства и сбора дебиторской задолженности. В Центр передали в общей сложности более 200 бизнес-процессов; через направление «бухгалтерский учет» проходит порядка 14 млн. хозяйственных операций в год. Проект реализовали за 9 месяцев, в течение которых в числе прочего полностью реконструировали здания трех АТС. Сегодня в ОЦО работают более 1500 сотрудников.

В Нижнем Новгороде находится и один из пятнадцати филиалов многофункционального ОЦО «Гринатом», созданного в 2009 году для нужд «Росатома». В МФЦ были переданы бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и ИТ-поддержка. Центр обслуживает 73 предприятия в части бухгалтерского и налогового учета корпорации; всего в его филиалах работают более 2500 человек.

Интересна аргументация «Росатома» при выборе других городов размещения ОЦО – Глазов, Северск, Димитровград, Зеленогорск, Ангарск и пр. Наличие насыщенного рынка труда основным мотивом, как видно из этого перечня, не являлось. Дело в том, что в ряде случаев «Росатом» является градообразующим предприятием и не может позволить себе существенное сокращение персонала в связи с выносом функций в ОЦО. Поэтому сотрудников старались переводить в ОЦО, открываемые в тех же самых городах, где находились обслуживаемые предприятия.

В 2010 году в Нижнем Новгороде открылся Центр обслуживания бизнеса ГК «СИБУР» («СИБУР-ЦОБ») – что-то вроде бэк-офиса для всех предприятий группы, занимающегося учетными функциями, аналитикой, разработкой методологии, а также поддержкой и развитием общего IT-решения. По сути ЦОБ отвечает за унификацию и оптимизацию непрофильных функций. В Центре работают порядка 400 сотрудников, около ста из которых постоянно находятся на предприятиях холдинга в составе так называемых «оперативных отделов» — проверяя и обрабатывая направляемую в ЦОБ документацию и помогая в проведении экспертиз.

Годом позже, в 2011м, компания «МТС» открыла в городе ОЦО для ведения бухгалтерского и налогового учета всех подразделений Группы. Центр появился в рамках подписанного с Правительством области соглашения о развитии взаимовыгодных инвестпроектов.

Как отметил вице-президент МТС по финансам и инвестициям Алексей Корня, выбор в пользу Нижнего Новгорода обусловлен наличием развитой транспортной и коммуникационной инфраструктуры, благоприятным инвестиционным климатом и большим числом вузов, готовящих сильных экономистов (Пресс-служба МТС, релиз от 02.11.2011).

Инвестиции в проект составили 400 млн. рублей. В итоге в данном ОЦО работают порядка 300 сотрудников.

В 2012 году в Твери появился единый операционный центр Банка «Уралсиб», в который вынесли обработку и сопровождение расчетных операций и платежей всей филиальной сети. Проект состоялся также при поддержке Правительства области. Под ОЦО переоборудовали старое здание швейной мануфактуры; сегодня в нем работают порядка 700 человек, в основном – молодые специалисты, выпускники тверских вузов, с которыми ОЦО тесно сотрудничает.

В 2013 году UCMS Group Russia открыла в Твери свой четвертый Общий центр финансового обслуживания – три остальных расположены в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле. Наш ОЦО оказывает полный спектр услуг в области бухучета, расчета зарплаты и кадрового делопроизводства.

Критерии выбора

По данным глобального исследования Deloitte, основные факторы, влияющие на выбор локации – это качество и доступность рабочей силы, ее стоимость, владение работающего населения иностранными языками, близость к штаб-квартире и заказчикам процесса.

Интересно, что влияние на выбор места специфики законодательства и рисков (политические и социальные) международные компании оценили одинаково и сравнительно невысоко – эти факторы упомянули всего 7% респондентов. Еще меньше транснациональные компании интересует налоговый режим и культурные особенности страны-кандидата.

По данным компании Ernst & Young, выбор локации определяют численность населения, размер среднемесячной заработной платы работников нужных специальностей, средняя стоимость жизни в регионе, уровень образования и часовой пояс.

Как мы выяснили в ходе нашего исследования, факторы стоимости и квалификации рабочей силы играют существенную роль для российских компаний. Кроме того, важными оказались:

• развитая инфраструктура;
• благоприятный инвестиционный климат (в т.ч. поддержка властей);
• количество выпускников вузов профильных специальностей;
• стоимость недвижимости;
• отсутствие ОЦО, конкурирующих за трудовые ресурсы;
• наличие ОЦО смежных отраслей;
• близость к головному офису/предприятиям.

Последнее имеет значение даже в случае с учетными функциями. К примеру, ОЦО «Евраз — Объединенные учетные системы» находится в Новокузнецке и в Калуге, оба – вблизи от производств. А ОЦО Procter&Gamble было создано в Новомосковске в Тульской области, рядом с основным производственным подразделением в России «Проктер энд Гэмбл – Новомосковск».

Вероятно, это связано с тем, что так легче решать вопросы с помещениями для ОЦО и с возможностью перевести туда часть сотрудников внутренней бухгалтерии без потери компетенций, времени и денег на подбор и обучение.

Хотя создание ОЦО требует 400-500 миллионов рублей инвестиций и занимает от 7 до 12 месяцев, как показывает практика крупных российских компаний, расходы довольно быстро окупаются и начинают приносить прибыль. Не случайно с каждым годом открывается все больше новых ОЦО и, возможно, вскоре зарплаты бухгалтеров в некоторых быстро развивающихся российских городах подтянутся к московским.

И последнее. Если вы ищете теплое местечко для открытия ОЦО, начать долгие исследования и поиски можно с простого. Например, с обзора рейтинга регионов с точки зрения ведения бизнеса по версии АСИ или с рейтинга лучших городов России в 2014г. по версии газеты Коммерсантъ.

Global Shared Services Survey 2013, Deloitte. База: 277 компаний из Европы, Северной и Латинской Америки, Азии.

Александр Федоров: «ОЦО-узел во Владимире – уникальный пилот, на котором реализовывался наш проект»

08.07.2016

Мы продолжаем представлять лауреатов конкурса «Лучший ОЦО 2015». Желдоручет стал победителем конкурса в номинации «Лучший электронный документооборот». О том, как в РЖД создавались Центры обслуживания и проходил проект перехода на ЭДО, а также о его первых результатах мы и расскажем в этом материале.

Желдоручет был создан в 2007 году, спустя два года ему был передан основной функционал по ведению бухгалтерского учета подразделений ОАО «РЖД», а еще через два года – по ведению бухгалтерского учета ряда дочерних обществ. В итоге был создан вертикально-интегрированный филиал с общей численностью персонала около 17 тыс. человек, за счет передачи штатной численности бухгалтерских работников предприятий. «Уже тогда мы понимали, что придется в очень короткие сроки проводить проект оптимизации работы нового центра учета», — отмечает заместитель директора Желдоручета Александр Федоров. В то время, по его словам, Желдоручету надо было быстро бежать, чтобы хотя бы оставаться на месте.

Желдоручет ОАО «РЖД» — крупнейший в стране центр корпоративного бухгалтерского учета. Филиалу ОАО «РЖД» передан на внутренний аутсорсинг бухучет 2 тыс. 600 предприятий компании и 5 дочерних обществ ОАО «РЖД». Обслуживает Желдоручет более 900 тыс. человек. Основными его структурными единицами являются ОЦО-узлы, многие из которых специализируются на различных видах учета.

Владимирский территориальный общий центр обслуживания — структурное подразделение Горьковского регионального общего центра обслуживания — структурного подразделения Центра корпоративного учета и отчетности Желдоручет — филиала ОАО «РЖД».

Оптимизироваться решили за счет снижения стоимости трудовых ресурсов, создания крупных учетных межрегиональных Центров компетенций и перехода на ЭДО.

Вывод учетного процесса в регионы с низкой стоимостью трудовых ресурсов

Подразделения Желдоручета разбросаны по всей стране, в том числе по северным регионам, где оплата труда осуществляется с применением районных коэффициентов. «Решений в части изменения коэффициентов, массовых увольнений или оптимизации численности работников во всех проблемных регионах: северном и на БАМе, мы принимать не могли. – рассказывает Александр Федоров. – Поэтому мы решили переносить работу из других более дорогих по затратам регионов, и передавать ее на удаленную обработку».

Динамика количества территориальных узлов:

2010 г — 76 ОЦОУ

2011г — 74 ОЦОУ

2015г — 71 ОЦОУ

2016 г- 68 ОЦОУ

Создание крупных учетных межрегиональных Центров компетенций

Центры компетенций создавались по двум основным направлениям – учету заработной платы и основных средств. Так, в Астрахани был открыт ОЦО-узел по учету основных средств. А учет расчетов с персоналом сосредоточили в ОЦО-узлах западного полигона — в г. Владимир, восточного – в г. Барнаул. Заказчики Желдоручета работают в разных часовых поясах. Чтобы успеть осуществить расчеты с работником в день его увольнения (а при численности почти 900 тыс. человек факты увольнения одним днем случаются), было принято решение открыть два центра по учету расчетов с персоналом. «По блоку, связанному с расчетами с персоналом, мы продвинулись дальше всего, – поясняет Александр Федоров. — ОЦО-узел во Владимире — уникальный пилот, на котором проект реализовывался».

Функции, переданные во Владимирский ОЦОУ:

• Учет расчетов с персоналом работников филиалов и ДЗО ОАО «РЖД»

• Ведение налогового учета и расчет всех видов налогов и сборов по расчетам с персоналом филиалов и ДЗО ОАО «РЖД»

• Формирование форм бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» по учету расчетов с персоналом

Переход на ЭДО

На территории, приближенной к заказчикам, Желдоручет оставлял отделы по сопровождению операций. Там принимались первичные учетные документы, проводилась их проверка, сканирование. Скан-образы передавались в Центр компетенции, где документы отрабатывались в расчетной системе.

Передача первичных документов осуществлялась с помощью автоматизированной системы документооборота (АСДО ОЦО). Но у нее была ограниченная производительность. Трудозатраты в отделе сопровождения операций по созданию карточки для отправки, а также по сканированию документов, подписанию, а в Центре компетенции по приему, проверке и удаленной обработке информации были слишком большими. «На первом этапе дополнительные трудозатраты могли съедать большую часть экономии, практически весь эффект, который мы пытались получить за счет разницы в оплатах по регионам», — вспоминает Федоров. А когда к АСДО ОЦО подключились многие другие предприятия, уже нельзя было хранить в ней большой объем документов. Несколько лет назад можно было хранить документы год, потом 6 месяцев, сейчас – немногим более 3-х месяцев. «Таким образом, нам приходилось в Центре компетенции еще печатать документы для дальнейшей работы», – рассказывает замдиректора Желдоручета. В итоге, благодаря внедрению ЭДО, компании удалось почти полностью отказаться от АСДО ОЦО.

Электронный документооборот невозможен без единого подхода к подготовке документов. Поначалу казалось, что особых проблем со стандартизацией документооборота не будет. Но на деле все оказалось иначе. «Мы ужаснулись тому, что происходило в реальности: везде на местах были свои подходы, от которых не хотели отказываться», — делится Александр Федоров. Тем не менее, были утверждены единые формы кадровых документов, описан порядок их оформления. Затем началось формирование заказчиками документов в единой автоматизированной системе.». Кадровикам были розданы ключи электронной подписи. «Они стали формировать и подписывать документы в системе», — говорит Федоров.

Пример. Приказ о приеме на работу оформляется в единой автоматизированной системе по унифицированной форме. Оттуда он распечатывается, подписывается работодателем. С приказом ознакамливается работник. После этого он подписывается электронной подписью в автоматизированной системе и становится доступным для бухгалтера, и тот уже обрабатывает его для расчета заработной платы.

Удалось добиться главного – подписания документов электронной подписью в системе. «Документы мы видим в нашей расчетной системе», – говорит Федоров. Все работают по четкой схеме: есть первичный стандартизированный документ, принципы его обработки, методология его заполнения, внедрена единая автоматизированная система, в которой консолидируется вся информация.

Ожидания оправдались

Переход на ЭДО позволил сократить сроки предоставления документов для ведения учета: убрали функционал по приему документов, их проверке и сканированию. Например, сроки предоставления документов для расчета заработной платы снизились на 1-2 дня, а выполнения контрольных процедур при расчетных операциях – на 25%. Теперь контрольные процедуры зашиты в систему. Тем самым повысился контроль за правильностью формирования документов, расчетом заработной платы. «Мы ощутили реальное сокращение ошибок, нарушений сроков выплаты заработной платы», — делится Александр Федоров. Снизились затраты на сканирование документов для расчета заработной платы и их передачу, выполнение расчетных операций, оплату административных штрафов и выплату денежных компенсаций за несвоевременную выплату заработной платы. Текущий эффект от централизации во Владимирском ОЦО-узле функций по учету расчетов с персоналом филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» только за 2015 год составил 8,44 млн рублей (6,1%), затраты в целом по Желдоручету в результате передачи в 2015 году во Владимирский ОЦО-узел дополнительного функционала по учету расчетов с персоналом по 67 предприятиям (более 21 тыс. человек) сократились на 7,5 млн рублей (5,4%). Итоговое сокращение затрат в 2015 году составило 15,94 млн рублей (11,5%). Успех внедрения ЭДО во Владимирском ОЦО-узле вдохновил руководство Желдоручета на открытие еще двух региональных Центров компетенций по расчетам с персоналом: ОЦО-узлы в Пскове и Смоленске.

Теперь зарплата трети железнодорожников рассчитывается в Центрах компетенций (более 270 тыс. человек): во Владимирском узле — 83 тыс., в Барнаульском – 49 тыс., Смоленском – 76 тыс., Псковском – 65 тыс. человек.

Увидеть своими глазами, как работает Желдоручет, можно будет в рамках Двенадцатой конференции «Общие центры обслуживания», которая пройдет 21-23 сентября в Суздале с экскурсией во Владимирский ОЦОУ.

Текст: Татьяна Фроловская