В самом простом виде бизнес-план представляет собой «дорожную карту» вашего бизнеса, где в общих чертах описываются цели, а также средства и способы, при помощи которых вы планируете их достигать.

Не верьте тем, кто говорит о том, что бизнес-план должен выглядеть как объемный документ. Это не совсем правда.

Для того, чтобы презентовать преимущества вашего предприятия инвесторам зачастую достаточно лишь правильно расставить акценты в рамках упрощенного бизнес-плана. Такой подход делает данное мероприятие не столь сложным, как кажется на первый взгляд.

Начало не должно быть чрезмерно сложным. Без объективной внешней необходимости не осуществляйте лишнюю работу.

Бизнес-план не является догмой, это точка опоры, план старта проекта, а не долгосрочная стратегия. Не пытайтесь охватить все явления.

Это иной уровень планирования, который становится актуальным ПОСЛЕ старта бизнеса.

Времена 30-40-страничных документов ушли в прошлое. Инвесторы не желают тратить свое время на выслушивание (или чтение) подобных документов.

Бизнес-план должен быть понятным, прозрачным и простым для восприятия.

В данном посте кроме описания того,что такое бизнес-план, будет в общих чертах рассказано о следующем:

• кому необходим бизнес-план;
• как выбрать правильную форму подачи бизнес-плана;
• что должно быть в бизнес плане;
• какие основные разделы должны быть в бизнес-плане;
• как с помощью вашего бизнес-плана расти быстрее конкурентов.

Что такое бизнес-план?

Если вам когда-то приходилось записывать бизнес-идею на салфетке, то вы уже писали бизнес-план в его самой упрощенной форме.

В общих чертах понятие «бизнес-план» может быть определено как план того, как ваше предприятие будет работать и как вы сделаете его прибыльным.

Однако, бизнес-план всегда больше обычного списка на салфетке.

Это первичный анализ будущей стратегии развития, определяющий основные точки контроля и финансовые прогнозы, на основе которых затем будут планироваться расходы.
Следует понимать, что этот документ динамичный.

В дальнейшем вам неоднократно придется его дорабатывать под текущую ситуацию, а однажды распечатанный первичный вариант будет неким отражением ситуации в прошлом, которую вы зафиксировали на бумаге.

Если вам требуется не просто набросок, а полноценный бизнес-план, тогда в нем обязательно должны быть следующие разделы:

• краткая справка,
• обзор компании,
• основная информация о вашем продукте/услуге,
• ваш маркетинговый план,
• перечень ключевых этапов развития компании,
• краткая информация о каждом из людей, входящих в управленческую команду и их роли в компании,
• детали финансового плана.

В дальнейших статьях постараюсь более подробно разобрать каждый из вышеупомянутых разделов.

Стоит еще раз упомянуть о необходимости обязательного регулярного анализа бизнес-ситуации в соответствии с бизнес-планом. Прекрасно, если вы включите подобные «ревизионистские аналитические собрания» в план ежемесячных мероприятий вашего предприятия.

Они, как уже говорилось выше, необходимы для того, чтобы сверять происходящее с тем, что вы планировали в своем изначальном документе.
Постоянный пересмотр бизнес-плана — часть процесса планирования, направленная на его актуализацию.

У каждого бизнеса есть долгосрочные и краткосрочные цели, цели по продажам и расходам. Бизнес-план сводит всё воедино.

Кому необходим бизнес-план?

Если вы собираетесь начинать работу в качестве фрилансера, для того чтобы получить дополнительный доход, бизнес-план для вас не актуален.

Но если вы начинаете процесс открытия собственного дела, которое будет требовать не только времени, но и денег, и других материальных и нематериальных ресурсов, то вам точно потребуется этот документ.

Если вы серьезны в своем начинании, то бизнес-план — необходимое и критически важное мероприятие.

Стартапы.

• Классический случай, когда нужен бизнес-план.
• Он дает возможность разделить идею на значимые этапы, такие как прогнозы продаж, расходы, цели и задачи.
• Необходимость в планировании возникает как только требуется определить объемы первичных расходов.
• Кроме того для стартапов очень важно понимать, на какие периоды их деятельности придутся пики выплат и хватит ли поступающих средств для погашения возникающих обязательств.
• Бизнес-план описывает, что будет в такие периоды предпринимать организация.
• Также, при подготовке пошагового проекта развития нового бизнеса важно указывать, как дальше компания предполагает извлекать прибыль и расти, какие цели планирует достигать.Наличие внятной стратегии управления будущими доходами и расходами сделает вас в глазах потенциальных инвесторов значительно более привлекательными.

Действующий бизнес.

• Не только для стартапов важно планирование. Существующие предприятия используют бизнес-планирование не только в качестве средства управления организацией на рынке и получения новых возможностей.
• В бизнес-плане действующей организации обязательно должно быть прогнозирование потенциально возможных ситуаций. Подобный подход дает возможность усилить стратегические позиции бизнеса, переосмыслить ключевые показатели, управлять возможностями и целями, отслеживать динамику достижения целей, определять и планировать распределение денежного потока, в том числе и в критических ситуациях.
• И, конечно же, действующий бизнес использует план в качестве средства контроля выполнения поставленных ранее задач.
• Планирование зачастую является ключевым фактором, влияющем на рост и успех предприятия.
• Исследование профессора Андрю Бёрка (Andrew Burke) Школы Управления Крэнфилда (Cranfield School of Management) подтверждает факт того, что бизнес, имеющий и применяющий на практике последовательный план развития, растет на 30% быстрее, чем тот, который «просиживает штаны» в ожидании благоприятных условий.
• Работающий бизнес, основанный на грамотном планировании процессов, имеет конкурентное преимущество. которое обеспечивает более быстрый рост и оперативное применение инноваций.
• Кроме того, в такой организации бизнес-план из статичной бумажки превращается в средство контроля динамики развития предприятия, позволяющем отслеживать успехи и вовремя реагировать на потенциальные проблемы.

Охарактеризуем основные ошибки, допускаемые разработчиками бизнес-планов и способы их предотвращения.

Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды. Отличительными чертами отечественной и любой другой западной деловой среды являются:

• • система бухгалтерского учета и отчетности;
• • законодательная база, ее применение, система судопроизводства;
• • система подзаконных нормативных актов;
• • система стандартизации;
• • нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационноуправленческой документации;
• • обычаи делового оборота, т.е. сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.

Поэтому любая западная методика разработки бизнес-планов, и тем более оценки эффективности инвестиционных проектов, требует адаптации перед использованием в условиях отечественной экономики.

Второй распространенной ошибкой является попытка создания бизнес-плана путем заполнения отдельных граф в некоторой универсальной форме. Подчеркнем: нет и не может быть универсального проекта и единой стандартной формы бизнес- плана.

Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес- планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить? Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключения к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска. Так и происходит сегодня на практике. И прежде чем преступить к разработке того или иного бизнес-плана, связанного с банковским кредитом, разработчикам следует обратиться в кредитный отдел соответствующего банка и выяснить, какая именно информация интересует банк в первую очередь.

Следующая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнес-планов, — это неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований. Причиной этого является то, что разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области, обычно ведущим специалистам планово-экономического отдела или одного из производственных подразделений. Они берут ставшую у нас классикой книгу Ф. Котлера или другие подобные издания и через некоторое время приносят готовый раздел в бизнес-план. При этом ни они сами, ни поручившие им такую работу не могут ее объективно оценить. Однако в нормально работающих компаниях маркетинг является не столько предметом заботы отдельных специалистов, сколько результатом объединения усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании. Считается нормальным, что каждый специалист, имеющий возможность получить какую-либо полезную информацию о конкурентах или выпускаемой ими продукции, старается внести ее в маркетинговую базу данных своей компании.

Плохую услугу могут оказать россиянам их опыт работы в планово-распределительной экономике и отсутствие объективных, принятых в развитых рыночных странах представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах. Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.

Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес- планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России не существует. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Сколько разделов должен содержать бизнес-план?
• 2. Какие наиболее частые ошибки допускаются разработчиками бизнес-планов?
• 3. Назовите основные этапы подготовки инвестиционного проекта.
• 4. Дайте характеристику инвестиционной программы предприятия.
• 5. Что понимается под управлением проектом?
• 6. Перечислите методы управления проектами.
• 7. Дайте определение детерминированных и стохастических математических моделей, используемых для управления проектом.
• 8. Дайте характеристику линейной, функциональной и программноцелевой структуры управления.

Лекция 3. Структура бизнес-плана. Описание бизнесаЛекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

Основные этапы разработки бизнес-плана. Общая структура бизнес-плана: резюме, краткое содержание, описание бизнеса, анализ рынка, план маркетинга, план производства, организационный план, финансовый план, анализ и оценка рисков. Общие требования к структуре и содержанию бизнес-плана. Основные рекомендации по разработке бизнес-плана. Структура резюме и краткого содержания бизнес-плана.

Этапы разработки бизнес-плана

Единого заданного формата бизнес-плана нет. Он формируется для отражения особенности рассматриваемого предприятия, отрасли, интересов основного заказчика бизнес-плана.

Процесс разработки бизнес-плана может иметь следующую последовательность этапов выполнения:

• Этап 1. Определение целей разработки бизнес-плана.
• Этап 2. Составление плана работ по подготовке бизнес-плана.
• Этап 3. Сбор информации и разработка бизнес-плана.
• Этап 4. Редактирование и оформление бизнес-плана.
• Этап 5. Оценка выполнения бизнес-плана.

На первоначальном этапе «Определения целей разработки бизнес-плана» выясняется кто является заказчиком бизнес-плана, их осведомлённости о предприятии, что хотят узнать о нём. Какие ключевые факты необходимо подчеркнуть в Резюме бизнес-плана. Каким дополнительным специфическим требованиям должен отвечать бизнес-план.

На последующем этапе подготовки бизнес-плана определяется рабочая группа специалистов, которые будут участвовать в разработке бизнес-плана, определяется срок и график его подготовки.

На этапе «Сбор информации и разработка бизнес-плана» собираем информацию из различных источников, в том числе от экспертов, проводим анализ рынка, продукта, предприятия. Фиксируются и все предположения и допущения, закладываемые в основу бизнес-плана. В конце этапа пишется Резюме бизнес-плана.

На последующем этапе проект бизнес-плана окончательно формируется, публикуется, редактируется, рецензируется и утверждается.

Заключительный этап «Оценки выполнения бизнес-плана» позволяет периодически пересматривать ряд утверждений и обновлять данные бизнес-плана, чтобы отразить в нём происходящие изменения. Оценка степени выполнения, выявления причин расхождения факта от плана обеспечивает актуальность данного инструмента управления проектом. Этап, позволяющий обучаться на своих ошибках.

Структура бизнес-плана

Рассмотрим некие общие компоненты бизнес-плана, которые рассмотрим более подробно:

• Титульный лист и оглавление;
• Резюме проекта;
• Описание бизнеса и продукта;
• Анализ рынка и план маркетинга;
• План производства;
• Организационный план;
• Финансовый план;
• Анализ безубыточности;
• Анализ чувствительности и анализ рисков;
• Приложения.

Требования к структуре бизнес-плана

• Количество разделов должно быть необходимо и достаточно для целей бизнес-плана.
• Наличие ключевых разделов, раскрывающих цели бизнес-плана, бизнес-идею, анализ рынка, продукта, деятельность предприятия, маркетинг, финансы и риски.
• Чёткость структуры, чтобы читатель быстро находил необходимую информацию.
• Логичность структуры, чтобы раскрывалась концепция и логика бизнес-плана.

Требования к содержанию бизнес-плана

• Эффективность, то есть бизнес-план имеет необходимую информацию для принятия решения.
• Системность, то есть бизнес-план имеет единую концепцию бизнеса, цели и стратегию их достижения, которые раскрываются в системе связанных между собой разделов.
• Обоснованность, то есть утверждения бизнес-плана подкреплены аргументами и фактами.
• Релевантность, то есть бизнес-план содержит значимую и существенную информацию для решения целей бизнес-плана.
• Структурированность, то есть бизнес-план должен иметь логичную структуру разделов.
• Реалистичность, то есть бизнес-план опирается на достоверную информацию.
• Доступность, то есть содержание и утверждения понятны читателю, содержат необходимые расшифровки терминов
• Привлекательность, то есть текст должен быть написан в деловом стиле, оптимистичен, без приукрашивания, содержит небольшое количество изображений, таблиц, рисунков (они легки и убедительны для восприятия).
• Краткость. Общий объём текста не превышает 30 листов, и может быть прочитан (просмотрен) за один раз.
• Читабельность. Текст должен быть лёгкий, из кратких предложений, хорошо структурирован.

Бизнес-планирование/Структура бизнес-плана по методике Фонда развития промышленности.

Титульный лист и оглавление

Бизнес-план как документ должен быть оформлен в рамках заданных параметров. В нём отражаются формальные требования: информация о предприятии, название проекта, сроки проекта, дата составления документа, информация о экземплярах, информация о конфиденциальности. Приложения вынесены в конец проекта.

К бизнес-плану также может быть приложен необходимый пакет документ (положение или стандарт по процедуре бизнес-планирования на предприятии)

Резюме проекта

Резюме бизнес-плана — краткое изложение сути делового предложения, уведомление о намерениях. Цель резюме — привлечь внимание тех, кому адресован бизнес-план, и дать четкое предварительное представление о сути делового предложения. На практике раздел может быть использован в качестве отдельного рекламного документа; приложением к заявке на финансирование; в качестве краткого устного доклада по бизнес-плану (презентации).

Резюме может иметь следующее содержание:

• Наименование проекта;
• Сведения об инициаторе проекта (организационно-правовая форма, местонахождение предприятия, контактные данные);
• Суть проекта: цели и пути их достижения, описание бизнес-идеи, тип проекта.
• Результаты проекта: объём производства, планируемая доля рынка сбыта, выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации за период и другие;
• Общая сумма инвестиций;
• Оценки эффективности проекта: используемая ставка дисконтирования, NPV (чистая приведённая стоимость), IRR (внутренняя норма доходности проекта), срок окупаемости, индекс рентабельности;
• Сумма средств, инвестируемых инициатором проекта;
• Необходимое финансирование: сумма инвестиционного кредита, процентная ставка, срок и график кредитования, срок возврата заемных средств, гарантии по возврату кредита;
• сроки осуществления проекта (дата начала проекта, период планирования, дата актуальности).

Резюме проекта окончательно формируется на финальной стадии бизнес-планирования, когда весь бизнес-план уже создан. Резюме проекта выступает базой для Презентации проекта. Однако, на практике первоначальный вариант Резюме проекта также востребован для Экспресс-анализа нашей бизнес-идеи, бизнес-плана.

Бизнес-планирование/Резюме проекта

Описание бизнеса

В данном разделе описывается само предприятие как объект инвестирования, как партнёр по проекту; анализ положения отрасли, в которой работает предприятие и в которой планирует работать, потенциал прибыльности отрасли, конкуренция в отрасли, ключевые факторы успеха в данной отрасли; даётся характеристика цели предприятия; описываются продукты, выпускаемые предприятием.

Общее описание компании

В разделе приводятся следующие данные:

• юридические данные о предприятии;
• история создания предприятия;
• текущая организационная структура;
• текущая инфраструктура бизнеса;
• компетенции предприятия (опыт, способы удовлетворения потребителей, ноу-хау, система сбыта, персонал, логистика);
• местоположение бизнеса.

В разделе определяется конкурентное преимущество предприятия за счёт компетенций и географического местоположения, демонстрируются возможности предприятия, которые трудно воспроизводятся конкурентами, отличительные компетенции предприятия.

Отличительные компетенции могут быть описаны методом SWOT-анализа, бенчмаркинга, технологическим аудитом и другими. При этом для идентификации отличительных компетенций компании могут быть использованы следующие подходы:

• подход «сверху вниз», основанный на декомпозиции существующих продуктов в системы операций, предполагающий анализ операций и выявление уникальных операций, выполняемых компанией;
• подход «снизу вверх», основанный на выделении устойчивых элементов операций и анализе процессов их трансформации в продукты;
• комбинированный подход.

Анализ отрасли

В разделе описывается краткий обзор политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды и условий той отрасли, в которой предприятия планирует работать. В разделе собираются и анализируются данные по отрасли:

• общее описание отрасли (её размеры, динамика объёмов продаж, тренд роста, тенденции развития);
• наиболее крупные предприятия отрасли (основные игроки на нём, их доля рынка, их динамика развития);
• региональная структура производства (общая характеристика региона, распределение предприятий по регионам);
• внешний рынок (доля и объёмы, направление импорта/экспорта, тренды);
• основные конкуренты (номенклатура и объемы продаж, рынки, на которых они работают, их доли на этих рынках, конкурентоспособность их продукции, ценовая политика и политика в области сбыта, состояние производственной базы, рентабельность производства);
• федеральные (региональные) программы развития отрасли (задачи и приоритеты развития, выделяемые финансовые ресурсы, предоставляемые налоговые льготы);
• ключевые факторы успеха (бренд, доступ к каналам сбыта, к дешевым ресурсам, к финансированию, технологиям, научно-исследовательским разработкам и т. д.);
• юридическое обеспечение бизнеса (лицензии и разрешения на ведение бизнеса, затраты на получение этих юридических документов, перечень контролирующих органов);
• налогообложение бизнеса (налогооблагаемая база, ставка налога, налоговый период, льготы по налогу).

Анализ отрасли проводится в разрезе:

• отрасли в целом;
• предприятий отрасли;
• предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг.

С помощью методов SWOT-анализа и STEEP-анализа в разделе определяется степень влияния факторов макросреды (экономических, экологических, политико-правовых, технологических и социально-культурных) на деятельность предприятия.

С помощью модели М.Портера выявляются потенциальные и фактические конкуренты, оценивается влияния пяти основных факторов конкуренции: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов заменителей/альтернативных услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, действующая конкуренция в отрасли. Модель определяет конкурентную среду в отрасли, основные источники конкурентных сил, чтобы на основе этого анализа выработать конкурентную стратегию предприятия.

Затем выявляется стратегическая группа основных конкурентов, рядом с которыми действует предприятие. Определяются ключевые факторы успеха (навыки, опыт, квалификация, свойства продукта, технология), которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества. Даётся прогноз развития отрасли через 5, 10 лет на основе:

• изменений в отраслях других стран;
• развития фирм — потребителей продукции отрасли;
• развития фирм — поставщиков сырья и услуг;
• появления возможных новых технологий, товаров-субститутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;
• изменений в области законодательства, внешнеэкономических связей, конкуренции и т. д.

В заключение раздела представляются краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также соответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.

Цели предприятия

В разделе описываются конкретные цели предприятия, которые стоят перед ним в течение текущего года. А также описываются стратегические цели предприятия:

• каковы видение и общие цели бизнеса, как они соотносятся между собой, каковы планы предприятия на ближайшие 5–10 лет.

И тактические цели, относящиеся к оперативному уровню управления:

• какие конкретные цели обеспечат достижения общих целей бизнеса, каким образом отдельные конкретные цели соотносятся между собой, имеются ли противоречия между ними, какова значимость достижения и приоритеты отдельных конкретных целей для достижения общих стратегических целей фирмы.

Основой раздела может выступать некая сильная бизнес-идея, которая и является основой всего бизнес-плана. Описывается сама идея: что предприятие предлагает потребителям, какие потребности их удовлетворяет; кому предлагаются товары (услуги); как предприятие планирует реализовать свою бизнес-идею.

Описание продукта

В данном разделе описываются какие потребности будет удовлетворять предлагаемый продукт (услуга); каковы его особенности; почему потребители будут отличать его от аналогичных продуктов (услуг) конкурентов; какими патентами или авторскими свидетельствами защищены продукты (услуги). Демонстрируются изображения продукта (схемы, диаграммы, графики, фотографии, макеты), или предоставляется опытный образец, прототип товара.

В разделе описываются:

• наименование продукта;
• назначение продукта (какие потребности удовлетворяет продукт, какие проблемы его использование помогает решить, область применения продукта);
• основные характеристики продукта (физическое описание и ключевые характеристики продукции (технические, эстетические и др.), соответствие требованиям ГОСТов или ТУ, имеющиеся сертификаты качества и другие свидетельства;
• потребительские свойства продукта (конкретные выгоды, преимущества, получаемые потребителем от использования продукта, что придется менять потребителю в своем поведении при использовании продукта, а что останется неизменным; качественные показатели, показатели надежности, безопасности эксплуатации, простоты обслуживания и ремонта);
• основные конкурентные преимущества продукта (инновационность и уникальность, преимущества в сравнении с продукцией ближайших конкурентов, лучшими отечественными и зарубежными образцами);
• основные потребители и направление использования продукции (описание основных потребителей, продукция для конечного потребления или для последующей переработки);
• жизненный цикл продукта (фаза жизненного цикла продукта или услуги; срок, необходимый для доведения нового продукта до первых продаж, до пика продаж, до пика прибыли, до прекращения продаж);
• номенклатура и структура выпуска продукции (планируемый ассортимент и структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях);
• ценообразование (плановая цена единицы продукции (услуги), плановые затраты и прибыль с каждой единицы продукта).
• слабые стороны продукта и способы преодоления этих слабостей;
• юридическая защищенность продукта (наличие защищенности продукта в целом или его отдельных элементов патентом, торговой маркой, правом на изготовление копий);
• дополнительные сервисные услуги (краткая характеристика условий поставки и сервисных услуг потребителям).

Примечания

Главная задача бизнеса

Давайте проведем небольшое исследование: соберите вместе несколько руководителей и задайте им один вопрос: «В чем заключается главная задача бизнеса?»

Подавляющее большинство опрашиваемых ответит: «получение прибыли» (или «зарабатывать деньги», или что-то в этом роде). Если и ваш ответ является таким же – поздравляю вас: вы тоже разделяете всеобщее заблуждение На самом деле получение прибыли – это всего лишь один из возможных ответов.

В соответствии со стандартом ИСО 9000 под заинтересованной стороной понимается лицо, или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации. В стандарте определены пять таких групп: сотрудники, потребители, поставщики, собственники (инвесторы) и общество.

Если копнуть глубже, как это сделал в своей работе «Акционерный капитал и группы, заинтересованные в успехе предприятия» профессор Базельского университета В. Хиль (Швейцария), то заинтересованных групп будет еще больше (рис. 1).

Рис. 1. Группы, заинтересованные в работе предприятия

С точки зрения каждой из этих групп главная задача данного предприятия будет выглядеть по-разному

Но нам сейчас не нужно проводить масштабные исследования интересов и влияния каждой из этих групп. Вполне достаточно знать, что они существуют. Сейчас для нас важно выделить всего три группы:

? владельцы;

? руководство;

? сотрудники

и посмотреть, как они оценивают задачи и результат работы компании (табл. 2.1).

Начнем с первой группы – владельцы бизнеса. С их точки зрения, чаще всего главным результатом работы бизнеса является получение дохода на инвестированный капитал. Коммерческие компании для того и создаются, чтобы получать доход. Даже в учредительных документах коммерческой организации обычно записано что-то вроде «создана с целью извлечения прибыли».

Таблица 2.1. Задача и результат работы бизнеса с точки зрения разных заинтересованных групп

Однако это не единственная задача компании с точки зрения владельца и даже не самая главная. Да, конечно, многие создатели компаний изначально являлись выходцами из бедных семей и хотели разбогатеть. Но после утоления первичных материальных потребностей обычно выясняется, что у создателя бизнеса есть и другие, более важные, чем деньги, цели.

Владелец может хотеть реализовать какую-то идею. Например, создатель компании Microsoft Билл Гейтс хотел, чтобы у каждой семьи появился персональный компьютер, создатель компании Apple Стив Джобс ставил своей целью изменить мир, а создатель сети салонов красоты Владимир Тарасюк хочет, чтобы все стриглись именно по придуманным им технологиям…

На разных предприятиях разные владельцы могут преследовать совершенно разные цели. При этом извлечение прибыли перестает быть главной задачей, но остается необходимым условием существования и развития компании, чем-то само собой разумеющимся.

Идем дальше. Забавно, что большинство руководителей смотрят на задачи бизнеса глазами владельцев. Но разве они сами являются владельцами этого бизнеса? Нет, они являются руководителями. Тогда, вероятно, у них должны быть другие задачи.

Для руководителей получение прибыли – это не задача, а результат работы бизнеса. Это счет в игре, а не суть самой игры.

Пример

Рассмотрим такую игру, как футбол.

Результат игры в футбол – это счет на табло, а суть игры – пинать мяч ногами так, чтобы он закатился в ворота другой команды.

Футболист в процессе игры смотрит на мяч и ворота противника и пытается забить гол. А на табло он смотрит только время от времени, чтобы узнать результат игры.

Точно так же для руководства компании счет на табло – операционная прибыль, а задача у него другая – создание потребителя и удовлетворение его потребностей.

И если компания будет делать это правильно, то ее товары и услуги будут покупать, а в качестве побочного результата от своей деятельности она получит превышение доходов над расходами, то есть прибыль. Часть этой прибыли руководство отдаст владельцам бизнеса в виде дивидендов или роста стоимости компании. А за это владельцы позволят ему и дальше руководить этой компанией.

Точно так же побочным результатом деятельности компании может быть реализация какой-то идеи или любой другой цели ее владельца. Просто компания так перестраивает суть своего бизнеса и работу с потребителями, чтобы реализация цели владельца была встроена в жизнедеятельность компании.

Итог: с точки зрения руководства компании, главная задача бизнеса – создание потребителя и удовлетворение его потребностей с помощью товаров и услуг.

А какова задача существования компании с точки зрения третьей категории – сотрудников? Их задача – выполнение определенной работы, той, которую они хотят и могут делать. А результат их деятельности – полученная заработная плата и другие привилегии. С их точки зрения, главная цель компании – организовать для сотрудников рабочие места и зарабатывать достаточно денег для того, чтобы выплачивать сотрудникам зарплату и создавать им условия для работы и социальной защиты.

И вот теперь начинается самое интересное.

Ни одна из рассмотренных нами групп не является самодостаточной. Они существуют только во взаимодействии друг с другом: владелец не может без руководства, а руководство не может без сотрудников. Но, как видите, их цели по отношению к компании совершенно разные.

Ни одна из этих точек зрения не может быть превалирующей, даже точка зрения владельцев! Потому что если руководство компании перестанет думать о потребителе, то компания прекратит существование. А в результате этого владельцы не получат интересующей их прибыли. А если руководство компании будет рассчитывать на то, что большинство сотрудников поставит интересы компании в целом превыше своей зарплаты, то оно тоже будет жестоко разочаровано.

В чем же выход?

Выход в том, чтобы понимать точки зрения каждой из заинтересованных групп и в каждой ситуации учитывать интересы всех сторон.

Чью точку зрения должен взять за основу сотрудник, чтобы сделать карьеру в своей компании? Конечно, точку зрения руководства, то есть он должен сделать так, чтобы результатом его работы были действия, способствующие удовлетворению желаний потребителей и увеличению прибыли компании. Только в этом случае его действия принесут компании наибольшую пользу и будут оценены руководством.

Что должен сделать руководитель, который хочет получить больше прибыли от работы компании? Он должен подобрать таких сотрудников, которые хотят и любят заботиться о потребителе, и сделать так, чтобы их действия в этой области поощрялись заработной платой и другими привилегиями.

Что должен сделать владелец, который хочет в долгосрочном периоде получать прибыль на вложенный капитал? Он должен нанять таких руководителей, которые видят своей целью создание и удовлетворение потребностей потребителей. И при этом обладают коммерческой хваткой.

Задание 1. Цели владельца, руководства и компании

Вам нужно узнать и сформулировать, какой еще цели (или целей) кроме получения прибыли должна достичь ваша компания с точки зрения ее владельцев.

Какие цели компании задекларированы ее руководством?

Как цели компании связаны с целями ее владельцев?

Неважно, на какой вы сейчас находитесь стороне. Важно, что попасть туда, куда вы хотите, можно, только согласовывая свои действия с интересами других групп.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке