ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

О.Н. Дорофеева

В работе автор анализирует практику функционирования малых предприятий в России, на которых обычно функции управления берет на себя ее владелец, что, по его (автора) мнению, не всегда оправдано. При рассмотрении особенностей менеджмента в малом бизнесе автор отмечает неформальное исполнение власти, возможные стили управления, характерные типы управленческого поведения. Значительное внимание в работе уделено финансовому менеджменту, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы. При этом показаны отличия финансового менеджмент в малом бизнесе от практики управления финансами крупных предприятий.

Малый бизнес очень разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.

Наибольшее влияние на определение конкретной организации управления оказывает предприятия, а точнее численность персонала. В зависимости от численности работающих на предприятии имеет свою специфику и менеджмент. В Японии, например, в этой связи выделяют три уровня управления:

— Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

— Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

— Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

— создание структуры предприятия;

— распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1. Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2. Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Менеджер должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7. Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8. Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2. Финансовый менеджмент направлен на максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов, имущества акционеров, чистых активов в расчете на акцию, прибыли. Малые фирмы, созданные в форме АО, имеют право выпускать акции, но в силу определенных трудностей этой процедуры, как правило, не делают этого. Следовательно, финансовый менеджмент на малых предприятиях, в первую очередь, направлен на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

3. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.

В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

4. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.

5. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) «лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

6. Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала – одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.)

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

7 Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.

1. Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, — сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Оценка финансового положения малой фирмы, учитывая небольшой объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор показателей и основываться на данных формы №1 – «Бухгалтерский баланс” и формы №2 – «Отчет о прибылях и убытках”.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

агрессивной умелой торговли. На Западе выработаны рекомендации, как избавить себя от ненужных покупок, что становится актуальным и для российского рынка.

Назрела необходимость в повышении потребительской культуры россиян. Повышение уровня жизни людей делает более значимым качество продукции. Пока это ещё дальняя перспектива. Но даже на этапе становления рыночного хозяйства в Российской Федерации уже актуален вопрос об уровне конкурентоспособности товаров и услуг, о чём свидетельствуют конкурсы на соискание премии правительства РФ в области качества, программы-конкурсы «100 лучших товаров России», «Российская марка», «Всероссийская марка (III тысячелетие)», а также другие конкурсы качества товаров и услуг.

Н.И. Корзенко ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

Проблема управления персоналом, особенно в малом бизнесе, сегодня является актуальной, волнует многих руководителей, предпринимателей, экономистов. В настоящее время в России малый бизнес начинает активно развиваться. Множество людей пытаются открыть свое дело, но не у всех это получается. Безусловно, государство оказывает определенную помощь. Однако правительство устанавливает лишь законодательную основу, а функционирование самой организации зависит от взаимодействия руководства с работниками. Ведь главное, что нужно для успеха, — это сплоченность, единство, взаимопонимание и взаимопомощь, доверие между персоналом и руководителем фирмы. Человек — важнейший ресурс организации. Поэтому основной задачей является наиболее эффективное использование сотрудников в соответствии с целями организации и общества, для чего необходима продуктивная система управления персоналом.

Особенности управления персоналом в малом бизнесе связаны с особенностями предприятий малого бизнеса. Прежде всего это известный предпринимательский дух. Люди, пришедшие работать на малое предприятие, гораздо ощутимее чувствуют успехи и неудачи фирмы. Поэтому работа с кадрами имеет особо важное значение. Другой немаловажной особенностью является более высокая скорость прохождения информации. Менеджер малой организации может позволить себе подходить ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь. Для этого, безусловно, необходимо обеспечение информационной безопасности, что достигается при помощи современных информационных технологий. Кроме того, все сотрудники предприятия на виду, их работа происходит на глазах всей организации, что стимулирует персонал на непрерывные поиски улучшений. Однако это даст свой результат только тогда, когда работники будут преданы своей фирме .

Прежде всего необходимо формировать систему организационной приверженности персонала организации (преданность работника своей фирме). Как можно победить конкурентов? В первую очередь следует сделать товары и услуги более привлекательными, чем у конкурентов. Ценовая политика, расширение ассортимента, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, обеспечение послепродажного обслуживания, льготы постоянным клиентам — это только часть методов, которые могут быть использованы. При этом следует иметь в виду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ — это задача работников организации. Однако эта работа даст свой результат лишь в том

случае, если работники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха.

Роль патриотизма, преданности, приверженности становится очевидной, когда мы говорим о конкуренции в спорте. Именно отношения в спортивной команде, единство целей, готовность приложить максимум усилий для их достижения, внутреннее обязательство каждого члена команды — это решающие условия обеспечения победы над соперниками. По сути дела, персонал организации — это единая команда, когда свой вклад в ее успех вносят все ее члены.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных крупных компаний, как АйБиЭм, Хьюлетт-Паккард, Макдональдс, Интел, Боинг и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа «Результат дает человек», то есть рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности. Этот опыт указывает на необходимость развития организационной приверженности и на предприятиях малого бизнеса в России.

Преданность, приверженность персонала, его готовность разделять цели и ценности организации, а также напряженно трудиться в ее интересах — важнейшее условие максимальной отдачи не только от человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, но и от всех других ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, поскольку именно от людей зависит, как решаются вопросы в сфере финансов, производства, маркетинга и по другим направлениям.

Организационная приверженность — это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Уровень организационной приверженности работника может варьироваться от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от нее, когда организация используется лишь в качестве средства для удовлетворения индивидуальных потребностей. В то же время уровень организационной приверженности сам оказывает влияние на восприятие работником организационной среды и собственного пребывания в организации, делая его более восприимчивым как к внешним поощрениям (зарплата, льгота), так и к психологическим (внутренняя удовлетворенность работой, отношения с коллегами), связанным с членством в организации.

Среди важнейших отличительных особенностей, характеризующих работников, приверженных своей организации, можно выделить следующие:

1. Приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим.

2. Приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления.

3. Приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи.

4. Приверженные люди стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения проблем самые разные средства, ориентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения.

5. Приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции.

6. Приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

Каковы же преимущества развития организационной приверженности персонала? Организация может получить значительные выгоды: работники в большей степени склонны к проявлению творчества, к поддержке инноваций, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации, повышается производительность и качество труда, сокращается число конфликтов и т. д.

Производительность. Производительность повышается и качество улучшается, если хорошая работа рассматривается работником как нечто само собой разумеющееся. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.

Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.

Разрешение конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Их значительно меньше в командах, имеющих общее видение. Члены команды двигаются к намеченной цели вместе. Награды, получаемые группой, являются наградой и каждому ее члену. Внутренняя конкуренция становится ниже, когда работники осознают себя членами единой команды.

Коммуникация. Если рассматривать проблему приверженности, то в ее рамках коммуникация и успех организации оказываются связанными между собой. Ничто не ограничивает приверженность в такой степени, как трудности в непосредственных контактах.

Источники организационной приверженности — это индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды. Среди индивидуальных характеристик работников важнейшими являются мотивы выбора работы, мотивация труда и трудовые ценности, возраст, стаж, пол, уровень образования, семейное положение и др.

Среди важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность работников, можно выделить следующие: возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала; уровень рабочего стресса; степень информированности работников о проблемах организации; степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом .

Параллельно с разработкой системы организационной приверженности необходимо применять современные методы и средства управления персоналом. Подобной инновацией является полиграф — детектор лжи. С незапамятных времен, как только люди научились говорить, они научились обманывать друг друга. И сразу же стали искать способы определения правдивости человека. Среди явных поведенческих признаков стали обращать внимание на выражение глаз, голос, жестикуляцию и пр. То есть уже в древние времена было известно, что ложь человека вызывает сдвиги в нормальном течении физиологических реакций (слюноотделении, координации движений).

В 1920-х годах американский криминалист Л.Килер сконструировал первый полиграф — прибор, который одновременно регистрировал три показателя реакции организма допрашиваемого: дыхание, кровяное давление и электрическую активность кожи. А в 90-х годах появляются компьютерные полиграфы, регистрирующие до 1 9 показателей.

По данным Американской ассоциации операторов полиграфа, в настоящее время детектор лжи используют около 50 стран мира. Крупными пользователями проверок на полиграфе являются Канада, Япония, Израйль, Южная Корея, Мексика и ряд других государств. В России подобный метод детекции лжи первоначально применялся в силовых ведомствах, а в 90-х годах проверки на полиграфе получили более широкое распространение.

Вообще опросы с помощью полиграфа применяют для решения задач в двух случаях. Во-первых, при различного рода расследованиях, когда необходимо узнать, было ли совершено противоправное деяние; сузить круг подозреваемых; установить участников расследуемого события и склонить к признательным показаниям; установить источник и направление утечки информации; собрать дополнительную информацию. Во-вторых, полиграф применяется в интересах кадровой службы (так называемые скрининговые проверки) при приеме на работу, периодических (плановых) проверках персонала, выборочных проверках персонала.

Использование детектора лжи позволяет уже на этапе отбора выяснить, нет ли у кандидата на должность проблем, связанных с злоупотреблением алкоголем, здоровьем, в частности о наличии психических заболеваний. Быстро и достоверно можно установить, имеет ли кандидат опыт употребления наркотиков и насколько это большой опыт. Многих работодателей закономерно интересует вопрос о наличии судимости возможного сотрудника. Использование полиграфа позволяет точно выяснить этот вопрос, не ожидая ответа на запрос в правоохранительные органы. Причем полиграфная проверка позволяет узнать и об участии в тех преступлениях, которые не были раскрыты. Иногда оказывается, что будущего работника к вам прислали конкуренты в надежде организовать утечку значимой информации. Следует отметить, что подобные скрининговые проверки длятся от 30 мин. до полутора часов. Пожалуй, никакая другая методика не позволяет в столь короткое время с минимальными затратами собрать и проверить необходимую информацию о вашем будущем сотруднике.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В качестве примера можно привести такой случай. На одном из мясокомбинатов (название малого предприятия умалчивается из личных интересов руководства) проводилась выборочная проверка персонала. Она была вызвана тем, что в последнее время участились факты исчезновения готовой продукции. С применением полиграфа были опрошены работники различных служб мясокомбината и охраны. В результате этой проверки была выявлена цепочка работников, состоящая из сотрудника цеха готовой продукции, весовщицы, грузчика, шофера и охранника, занимающихся хищением и реализацией похищенной продукции. Использование «детектора лжи» в данном случае позволило, во-первых, прекратить деятельность расхитителей продукции комбината и, во-вторых, снять подозрения с порядочных сотрудников.

Периодические проверки персонала на полиграфе позволяют прояснить возможные сложности, связанные с исчезновением материальных ценностей или денег, утечкой конфиденциальной информации, выяснить степень лояльности сотрудников и т. д. По оценкам экспертов, точность проверок на полиграфе составля-

ет 80 — 95%. Учитывая высокую надежность и оперативность, можно утверждать, что проверка на полиграфе значительно превосходит другие методы проверки в изучении кадров. По данным американских специалистов, экономический эффект от подобных проверок составляет за год около 3 млрд долларов .

Другим немаловажным нововведением является применение экспертных систем. Экспертная система — это компьютерная программа, созданная для выполнения тех видов деятельности, которые под силу только человеку-эксперту, например, проектирования, планирования, постановки диагноза, перевода, реферирования, ревизии, выдачи рекомендаций. Экспертные системы позволяют неспециалистам и специалистам широкого профиля заменить собой экспертов и узких специалистов, уменьшая тем самым количество людей, занятых в бизнес-процессе, а следовательно, уменьшая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми. В настоящее время экспертные системы и их элементы эффективно используются в бухгалтерском учете, банковском деле и т. д. Примером подобной системы является «1С-бухгалтерия», которая позволяет не имеющему экономического образования работнику осуществлять бухгалтерские расчеты, вести учет наличной и реализованной продукции. Данную систему применяют такие фирмы, как ГК «Ролис», ООО «Корди», ООО «Лимбо» и многие другие.

Вообще экспертная система состоит из нескольких взаимосвязанных частей. Первая часть — информационная — представлена в форме меню, перемещаясь по которым можно получить необходимую информацию по тому или иному направлению деятельности служб управления персоналом. Вторая часть реализована с помощью модели представления знаний с прямой цепочкой рассуждений. Здесь в ходе ответов на задаваемые системой вопросы, пользователь может получить рекомендацию по проблемам, которые могут возникнуть в ходе его работы в службе управления персоналом. Третья часть необходима для оценки персонала. Она основана на базе документов, которую можно ввести, изменить или добавить в нее запись, а также полностью просмотреть ее. Сюда также включена программа с необходимыми для работы службы управления персоналом бланками и правилами их заполнения .

Однако как бы не были развиты компьютеры и программное обеспечение, они не могут заменить человека, так как только он способен к творчеству и принятию нестандартных, выигрышных решений. А компьютеры и программное обеспечение, в частности экспертные системы, могут помочь специалисту в решении многих профессиональных проблем.

Говоря о развитии информационных технологий, необходимо рассмотреть и такой вопрос, как информационная безопасность и персонал. Неотъемлемой частью любой фирмы, предприятия или банка в последние годы стала корпоративная информационная система, обеспечивающая управление производством, финансами, персоналом, документами и т.п. Во многих отечественных компаниях, живущих по строгим законам и регламентам, вычислительная система — это практически точная копия самой организации, это ее суть, это формализованные алгоритмы ее работы. 100% всех данных проходят через корпоративную информационную систему. Другими словами, все без исключения бизнес-процессы таких организаций находят свое отражение в информационной системе. Однако не надо думать, что основную угрозу конфиденциальным документам, финансовой информации представляют злоумышленники, работающие в Интернете, хакеры, почтовые вирусы. Не секрет, что большинство устройств подключения к Интернету и другим

общедоступным сетям имеют встроенные средства защиты, такие, как межсетевые экраны, трансляция адресов, элементы адаптивной безопасности. Все эти средства обеспечивают базовый уровень защиты, который достаточно эффективно защищает от непрофессионалов, компьютерных хулиганов и т.п. Могут быть установлены специальные средства защиты и квалифицированно сконфигурировано общесистемное программное обеспечение. То есть для преодоления системы информационной безопасности взломщику нужна будет высокая квалификация и много времени для проведения атаки. А сколько стоит в среднем день работы такого специалиста? И, соответственно, сколько стоит взлом всей системы? К сожалению или к счастью, людей, действительно способных осуществить взломы высокого класса, в России не очень много, как правило, они работают в серьезных специализированных организациях и вряд ли возьмутся за такую работу. Гораздо проще и дешевле получить нужную информацию в дружеской беседе с сотрудником организации или прочитав какой-то документ, неаккуратно оставленный на столе секретаря. Обратимся к статистике. На первом месте по причинам сбоя информационных систем стоят ошибки пользователей и администраторов систем, на втором — хищения физических носителей информации, «бумажных» документов, а также утечки информации через персонал. Как ни странно, на третьем месте по наносимому ущербу информации и системам ее обработки стоят всевозможные стихийные бедствия, пожары, аварии систем отопления и, что особенно актуально для нашей страны, сбои электропитания. И только ближе к концу списка стоит угроза похищения информации через общедоступные сети и Интернет.

Сейчас в большинстве крупных организаций практически не упорядочен электронный документооборот, все документы хранятся на рабочих станциях, нет системы разграничения доступа, нет системы резервного копирования. Как правило, сотрудники, сидящие в одной комнате, знают пароли соседей и могут беспрепятственно входить в компьютер и в сеть с рабочей станции своего коллеги . Немногие организации осознали важность информационной безопасности, но все чаще они сталкиваются с ее необходимостью. Например, в ООО «Лимбо» (занимается реализацией обоев, отделочных материалов) была введена должность администратора сети в связи с ограничением доступа к коммерческой информации и во избежание ее утечки. Пароли доступа в сеть знает только администратор, а все остальные работники — только свой. Все это обеспечивает высокую степень защиты информации, ее утечка через персонал исключена.

Организациям необходимо формировать систему информационной безопасности, принципом которой является удобство работы сотрудников, т.е. человек должен работать, а не преодолевать одно за другим средства защиты. Поэтому в архитектуру системы защиты закладываются средства защиты не конкретных сотрудников, а локализованных замкнутых групп пользователей, внутри которых информационный обмен не формализован, а передача информации наружу контролируется средствами защиты.

Таким образом, предпринимателям и руководителям необходимо провести анализ эффективности использования всех применяемых в организации технологий управления персоналом, исключить непродуктивные и убыточные методики. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько современны методы работы с ним. Поэтому высшему руководству предприятий следует задуматься над тем, нужны ли ему постоянные затраты на однотипные, традиционные и малоэффективные программы и системы работы с кадрами. Выбрав хотя бы од-

ну из предложенных инноваций, предприятие заметно улучшит свои отношения с персоналом. А для достижения миссии организации необходимы доверие и взаимопонимание между ее руководителем и ее сотрудниками. Поэтому нужна такая команда, которая в трудную минуту не предаст и не сбежит к конкуренту.

Список использованной литературы

1. Гайнуллова Т. Использование полиграфа (детектора лжи) при работе с персоналом // Управление персоналом. 2001. №3.

2. Кислуха В. А. Значение и применение экспертных систем в службах управления персоналом // Управление персоналом. 2001. №4.

3. Менеджмент / П. А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. М., 1993.

4. Ляпунов И. Информационная безопасность и персонал // Управление персоналом. 2001. №4.

5. Магура М. И. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. №6.

Е.Г. Иванов

РЕФОРМИРОВАНИЕ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В АСПЕКТЕ ТЕОРИИ САМООРГАНИЗАЦИИ

Синергетика открывает новые пути к управлению сложноорганизованными системами, к которым можно отнести и муниципальные образования. Управление на основе точечных, резонансных воздействий позволяет снизить затраты на управление системой и добиваться результатов, несоизмеримо больших затраченных усилий. Г лавное в таком управлении не сила (в том числе и объем вложенных инвестиций и т.п.), а «правильная топологическая конфигурация, архитектура воздействия на сложную систему (среду)»1.

Открытие и исследование феномена самоорганизации в обществе позволяет говорить о том, что будущее в управлении — за синергетикой. Нами были выдвинуты определенные предложения по использованию механизмов самоорганизации в местном самоуправлении2. Однако в настоящий момент, когда местное самоуправление в России находится на пороге серьезных преобразований, имеет смысл определить, ко всем ли муниципальным образованиям одинаково применимы положения синергетической парадигмы.

Очевидно, что явление самоорганизации в обществе, как и в природе, возникало в том случае, когда все элементы системы достаточно тесно связаны друг с другом и могут определенным образом согласованно взаимодействовать и реагировать на изменения во внешней среде. Поэтому сельсоветы с большим количеством сельских поселений, сельские районы в условиях слабой информационной связи и разнонаправленности векторов развития составляющих их населенных пунктов вряд ли представляют собой самоорганизующиеся системы, действия элементов которых скоординированы. Однако из этого вывода автоматически не следует, что только к крупным городам применимы принципы синергетики. Важ-

1 Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Синергетика как новое мировидение: Диалог с И.Пригожиным // Вопр. философии. 1992. №5.