Ни один финансовый аналитик не может со стопроцентной гарантией предсказать на ближайшие месяцы ход развития событий на рынке. Предприятию необходимо опираться на достоверный прогноз при планировании своих расходов и будущего финансового результата на год вперед, а иногда и на более длительные сроки. Менеджеры и маркетологи широко используют в своей практике методику SWOT-анализа при стратегическом планировании. Данная технология позволяет систематизировать и тщательно рассмотреть деятельность предприятия с разных сторон, вскрыть противоречия и диспропорции, выявляя при этом резервы для улучшений и повышения эффективности производства.

Руководству каждого предприятия необходимо уметь прогнозировать будущее для его развития, адекватно оценивать финансовое состояние, причем не только своего предприятия, но и существующих конкурентов. Необходимо помнить, что оценку финансово-хозяйственной деятельности недостаточно проводить лишь посредством анализа финансовой отчетности, так как он показывает фактически сложившееся состояние источников финансирования и имущества, а также финансовые результаты за определенные периоды времени. Чтобы сделать прогноз на будущее, потребуется изучение не только внутренних факторов деятельности предприятия, но и оказываемого на него влияния внешним рыночным окружением. Для этого требуется разрабатывать стратегии, которые учитывают специфику производства и меняющиеся условия рынка, способствуют оперативному реагированию на эти условия.

К сведению. SWOT-анализ, известный еще с 60-х гг. ХХ в., не содержит строгих экономических категорий и поэтому может быть применен в совершенно разных отраслях и сферах деятельности, независимо от территориального присутствия предприятия. SWOT-анализ можно проводить для компании целиком, однако в данном случае его результаты не будут содержать достаточно полезной информации, а получат обобщенные очертания (снижается ценность такого исследования). SWOT нужно как можно больше сфокусировать, поэтому для каждого нового рынка, продукта, основного конкурента или группы покупателей формируется отдельная таблица. В результате руководителю предприятия будет что обдумывать и взвешивать.

SWOT-анализ проводят для обрисовки ясной картины той ситуации, в которой компания функционирует и рассчитывает занять на рынке конкурентоспособное место, способствующее финансовому благополучию предприятия. Основными целями проведения SWOT-анализа могут стать определение стратегии, выявления комплекса проблем развития, а также маркетинговых возможностей. В частности, компании могут использовать данный вид анализа для следующих целей:

• определение кадрового, производственного потенциала;
• оценка целесообразности инвестиционных вложений;
• реализация рекламных кампаний;
• определение перспективных направлений развития;
• анализ конкурентов и конкурентного окружения и т. д.

Обратите внимание. На предприятии SWOT-анализ используется для оценки факторов и явлений, влияющих на деятельность компании, а особенно на возникновение кризисных ситуаций.

В целом данная методика заключается в анализе внешней и внутренней среды компании с обязательным выявлением преимуществ и уязвимых сторон предприятия путем их сопоставления с предоставляемыми рынком возможностями. Также проводится оценка потенциальных угроз, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на предприятие и подорвать его положение на рынке. Данный комплексный подход:

• дает отчетливое представление о ближайшем окружении предприятия и о ситуации на рынке;
• позволяет сфокусироваться на причинах успешных и неудачных действий;
• указывает направления дальнейшей работы с максимальным использованием преимуществ и имеющихся ресурсов и элиминированием угроз и слабостей.

После проведения SWOT-анализа у руководства появляется более ясное представление о преимуществах и недостатках своего предприятия, что помогает в разработке компенсационных мер, направленных на предотвращение убытков, и в выборе оптимального пути развития. SWOT является наиболее подходящим для анализа относительно статичных событий, которым свойственна некоторая стабильность и долговременность тенденций, или при динамичных изменениях, в которых прослеживается длительная закономерность.

Успешные результаты SWOT-анализа обусловлены широтой охвата изучаемых в нем факторов и тщательности их проработки. С этой целью перед проведением SWOT-анализа используют специальные маркетинговые модели:

• для анализа внутренней среды — цепочка создания ценности, 7S, 4P;
• для анализа внешней среды — метод пяти сил Портера, PEST-анализ, у которого существуют вариации (STEP или SLEPTE-анализ, в зависимости от приоритетности разных групп факторов).

По отношению к данным методам SWOT-анализ является комплексным анализом внутренней и внешней среды, позволяющим согласовать все их элементы.

К сведению. SWOT — аббревиатура из первых букв английский слов, обозначающих четыре категории: 1) strengths (сильные стороны) — преимущества организации; 2) weaknesses (слабые стороны) — недостатки организации; 3) opportunities (возможности) — факторы внешней среды, дающие преимущества предприятию на рынке; 4) threats (угрозы) — факторы, которые могут потенциально ухудшить позиции предприятия на рынке.

Для визуализации этот акроним можно представить в табл. 1.

Таблица 1. Содержание SWOT-анализа
Среда	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя
Внешняя

Алгоритм проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ проводится в несколько этапов:

• этап I — начинается со сбора достоверной аналитической информации. Успешное и эффективное ведение бизнеса предполагает постоянное владение необходимыми сведениями о тенденциях рынка, деятельности конкурентов, поставщиков и т. д. В данном случае SWOT-анализ позволяет грамотно использовать информацию для определения стратегии и дальнейшего поведения, представляя имеющуюся информацию в схематическом виде, где все вышеуказанные категории состоят в логически согласованном взаимодействии.

Источниками информации для анализа могут стать:

• обзоры рынка, публикуемые в периодических изданиях;
• отчеты и сборники Росстата (демографическая информация и др.);
• результаты обширных маркетинговых исследований, услуги по проведению которых оказывают специализированные компании.

На сбор необходимых сведений потребуется время. Главное, чтобы полученная информация была представлена реальными фактами, а не мнениями или предположениями. Для исключения одностороннего видения этих данных целесообразно поручать создание SWOT-анализа группе менеджеров (экспертов) с высокой квалификацией из разных областей деятельности (маркетинг, сбыт, финансы, производство, НИОКР, логистика и т. д.) под управлением опытного модератора;

• этап II — проводится пошаговый анализ внутренней и внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны предприятия. Внутренняя среда компании — это потенциал, который является источником ее жизнедеятельности, хотя также может стать источником проблем, гибели, если не обеспечивает функционирование на должном уровне. Анализ внутренней среды предприятия раскрывает резервы, которые можно использовать для достижения поставленных целей в конкурентной борьбе: оцениваются ресурсы предприятия, его бизнес-процессы, конкурентоспособность. При прогнозировании финансового будущего компании необходимо иметь расширенное представление о ее финансовом состоянии (например, о поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, инвестиционной привлекательности, обеспечении эффективного использования и движения денежных средств и т. д.).

Одна часть SWOT-анализа связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильными сторонами предприятия считаются те достижения и особенности, которые предоставляют дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия — это недостаток каких-либо важных компонентов для функционирования предприятия или то, в чем отмечается отставание по сравнению с другими компаниями (конкурентами). Слабые стороны требуют серьезного отношения и особого внимания со стороны руководства, которое должно прилагать максимум усилий, чтобы от них избавиться. Ведь только теми показателями, которые относятся к факторам внутренней среды, можно управлять.

Большая часть информации о внутреннем состоянии компании хорошо известна, и в данном случае SWOT помогает внести порядок в ее осмысление. Гораздо сложнее обстоят дела с описанием нематериальных элементов — брендов, качества сервиса, лояльности персонала и т. п. При их обсуждении весьма важно иметь результаты хотя бы самых малых исследований.

Обратите внимание. Одним из способов взвешивания сильных и слабых сторон предприятия является сравнение с конкурентами.

При наличии необходимых данных такое сопоставление позволит составить описание собственных достоинств и недостатков, определить их весомость, а затем выявить отличительные от конкурентов позиции, которые и будут положены в основу разработки оптимальной стратегии.

Каждое предприятие существует не само по себе, а действует в определенной среде, с которой тесно взаимодействует. Для современной среды характерна высокая степень динамичности, неопределенности с большой долей рискованности, что связано с насыщенностью рынка при обострении конкурентной борьбы. В этих условиях для выживания и дальнейшего развития компании требуются постоянное изучение и быстрое реагирование на изменения во внешней среде, способность к своевременной адаптации. Очевидно, что и сама компания оказывает влияние на среду, изменяя ее (например, при выпуске нового вида продукции, при использовании новых технологий и т. д.).

Соответственно, следующая часть SWOT-анализа направлена на изучение факторов внешней среды. Внешняя среда компании — это источник ресурсов, необходимых для поддержания внутренних резервов предприятия на должном уровне, и потребитель его готовой продукции. Однако ресурсы внешней среды ограничены и являются объектом притязаний множества других субъектов предпринимательства, действующих в этой же среде. При нехватке необходимых ресурсов потенциал компании ослабляется, что может повлечь для нее отрицательные последствия.

К внешней среде относятся факторы и условия, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность. Внешнюю среду принято делить на макроокружение (среду косвенного воздействия) и микроокружение (среду непосредственного взаимодействия). Макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде (политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы, которые могут повлиять на производственную деятельность), и их предприятие должно просто учитывать. На микроокружение (покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, акционеров) предприятие в некоторой степени может повлиять.

Благоприятные рыночные условия, которые могут повысить преимущества предприятия, относятся к категории возможностей.

Обратите внимание. Для SWOT-анализа актуальны не все существующие на рынке возможности, а только те, которые компания может использовать.

Возможности могут быть как приоритетными, так и бесперспективными. Целесообразнее рассматривать возможности, открывающиеся не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на одном и том же рынке. Угрозы — это факторы, оказывающие негативное воздействие на предприятие. Для разных предприятий один и тот же фактор может быть как угрозой, так и возможностью. Например, если конкурент опередил в использовании возможности, то она может перейти для оцениваемого предприятия в разряд угроз. Или наоборот, если определенная угроза успешно устранена, а конкурент с ней не справился, то оцениваемому предприятию это придает дополнительные положительные качества, подкрепляющие его сильную сторону. Соответственно, силы и слабости могут переходить в свою противоположность в зависимости от восприятия потребителей. За время, пока компания идет к достижению поставленных целей и реализации своей стратегии, предполагаемые слабости могут трансформироваться во внушительные угрозы.

Более наглядно структура SWOT-анализа представлена в табл. 2.

Таблица 2. Структура SWOT-анализа
Внутренняя среда		Внешняя среда
Сильные стороны (S)	финансы, производство, организация управления, маркетинг, человеческие ресурсы, организационная культура	Возможности (О)	международные, политические, экономические, правовые, рыночные, технологические, социальные, конкурентные, экологические и другие виды факторов
Слабые стороны (W)		Угрозы (Т)

Таким образом, процедура SWOT-анализа заключается в перечислении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Конкретное содержание каждой группы внешних и внутренних факторов определяется спецификой отрасли и особенностями деятельности компании. Поэтому они могут быть дополнены характеристиками, свойственными для конкретной ситуации, в которой работает предприятие (каждый SWOT уникален).

Нужно остерегаться соблазна составления слишком длинных списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, иначе возникает ситуация непрозрачной, неопределенной стратегической картины. Достаточно уловить ключевые показатели. Примерный круг характеристик, потенциальных рисков и возможностей, наиболее часто включаемых в SWOT-анализ, представлен в табл. 3.

Таблица 3. Ключевые показатели SWOT-анализа
Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
исключительная компетенция и опыт; доступ к уникальным ресурсам; научный потенциал; наличие передовой запатентованной технологии и современного оборудования; рациональные финансовые ресурсы; высокая квалификация персонала; высокое качество выпускаемой продукции и высокий уровень сервиса; известность торговой марки; эффективная ценовая политика и т. п.	слишком узкий ассортимент продукции; плохая репутация компании на рынке; недостаток финансирования; низкий уровень сервиса; отдаленность поставщиков; неэффективное использование ресурсов; неконкурентный уровень издержек; устаревшее оборудование и т. п.
Возможности (О)	Угрозы (Т)
ухудшение позиций конкурентов; резкий рост спроса на продукт в регионах; появление новых технологий производства; рост уровня доходов населения; ослабление конкуренции; расширение ассортимента продукции и т. п.	ужесточение законодательного регулирования; выход на рынок новых конкурентов; рост налогов; замедление роста рынка; изменение потребностей покупателей; переход поставщиков на агрессивную кредитную политику; сокращение объемов кредитования, рост процентных ставок по кредитам и т. п.

• этап III — после того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней выделяются наиболее значимые факторы и устанавливаются связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды (табл. 4).

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа
	Возможности	Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны

Процедура составления такой конфронтационной матрицы подробно проработана в экономической литературе. Иногда предлагается отдельно составлять матрицы возможностей и матрицы угроз для определения их важности и необходимости изучения. Некоторые аналитики предлагают использовать цифровую оценку с присвоением экспертным путем каждому фактору определенного веса, связанного с вероятностью наступления события, усиления значимости фактора или значимостью фактора в глазах потребителей. Затем вычисляется коэффициент, получаемый в результате произведения оценки и веса. Коэффициент необходим, чтобы увязать имеющуюся силу фактора с вероятностью его наступления. Например, применяется шкала оценки весов 0–10. Возможность «Уход с рынка основного конкурента» признана очень существенной (оценка 10), но поскольку разорение конкурента маловероятно (вес 0,01), то фактор превращается в малозначимый (0,1).

Большинство специалистов обращают внимание именно на качественный анализ, в соответствии с которым в полях матрицы отмечаются:

1) сильные стороны, помогающие с максимальной выгодой использовать возможности;

2) сильные стороны, позволяющие эффективно противостоять угрозам;

3) слабые стороны, ограничивающие возможности предприятия;

4) слабые стороны, усугубляющие негативные условия для предприятия.

Факторы вносятся в соответствующие заголовки строк и столбцов по убыванию силы фактора и по вероятности наступления. В ячейках таблицы на пересечении столбцов и строк образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия: «Сильные стороны – Возможности» (S/O), «Слабые стороны – Возможности» (W/O), «Сильные стороны – Угрозы» (S/T), «Слабые стороны – Угрозы» (W/T). Изучаются ячейки с наибольшей силой взаимодействия наиболее влиятельных факторов;

• этап IV. Чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. На четвертом этапе определяются основные действия, которые необходимы для того или иного сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем по выбранным мероприятиям необходимо составить график реализации с определением ответственных.

Исходя из сопоставления характеристик среды и предприятия, для каждого из четырех полей матрицы выбираются свои базовые стратегии, являющиеся взвешенным и творческим решением ключевых проблем:

• S/O — прорабатывается оптимистическая стратегия поведения на рынке, являющаяся ориентиром стратегического развития, которая заключается в использовании преимуществ компании для реализации возможностей внешней среды и извлечения из этого выгод;
• W/O — применяется стратегия для внутренних преобразований, основанная на использовании появившихся возможностей для преодоления или минимизации имеющихся слабостей либо на минимизации слабых сторон организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей (стратегии совместных предприятий, вертикальной или горизонтальной интеграции);
• S/T — стратегические действия направлены на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам, возникающим в ее внешнем окружении, и их нейтрализации (диверсификация — освоение новых товаров и рынков, интеграция);
• W/T — данные стратегии в условиях, близких к катастрофическим, связаны с попытками избавиться как от слабых сторон предприятия, так и от внешних угроз (разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка).

Последнее рассмотренное поле матрицы, несмотря на катастрофичность и даже абсурдность, напоминает предостережение об использовании лишь оптимистических прогнозов и планов. За спиной руководителей — персонал и ответственность за принятые решения и результат. Ведь ситуация может в корне измениться, если угрозы и возможности поведут себя не предсказанным образом, слабые стороны под влиянием среды усугубятся и силы ослабятся, а стратегия пойдет прахом. В этой связи появилась концепция «Анти-SWOT», помогающая анализировать риски и определить условия и действия, при которых стратегия не будет реализована.

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой метод экспертной диагностики среды, помогающий обрисовать основные тенденции ее изменения, спрогнозировать перспективы деятельности предприятия, увидеть альтернативы будущего развития. Успешная разработка стратегии компании зависит от всестороннего, глубокого и точного отображения взаимодействия предприятия с внешней средой на основе анализа всей доступной информации. Фиксация и накопление результатов анализа и принятых на его основании решений необходимы для создания структурированного управленческого опыта.

Ошибки, наиболее распространенные при проведении SWOT-анализа

Концепция SWOT-анализа довольно проста для применения, но это нередко способствует появлению поспешных и бессмысленных выводов, основанных на неактуальной или недостоверной информации.

Основная характерная ошибка при проведении SWOT-анализа заключается в подмене понятий «внутреннее» и «внешнее». Нужно помнить, что к первому относится то, чем компания владеет и управляет (например, персонал), а внешнее — состояние рынка труда. Довольно часто встречающейся ошибкой является приведение вместо фактов различных мнений, оценок и предположений. Также зачастую одни и те же факты, особенно имеющие широкую зону воздействия, относят и к положительным факторам, и к отрицательным.

Во избежание просчетов в стратегическом планировании и получения от SWOT-анализа наибольшей пользы следует придерживаться некоторых правил:

1) определить зону охвата для каждого SWOT-анализа. Общий анализ всей компании даст расплывчатые, обобщенные и весьма спорные результаты. SWOT должен быть как можно более сфокусированным и проводиться, например, для каждого нового рынка, географической территории, определенного продукта, ведущего конкурента или группы покупателей;

2) нельзя употреблять широкие и неоднозначные определения. Некачественный SWOT-анализ получается из-за пространных утверждений, решений и обобщений, которые ничего не значат для потребителей и имеют характер реализованных или планируемых намерений, целей. Следует придерживаться довольно точных фактов, данных исследований и иметь доказательства в их поддержку, а также не допускать объединения нескольких факторов;

3) нужно четко представлять различия между внутренними и внешними элементами SWOT в зависимости от их подконтрольности предприятию. В процессе формулировки факторов нельзя допускать подмены угроз слабыми сторонами, а также возможностей сильными сторонами, и наоборот;

4) сильные и слабые стороны определяются не на основании внутренних представлений сотрудников компании, а с точки зрения видения их таковыми на рынке: покупателями, конкурентами и т. д. Для определения наиболее значимых преимуществ и слабостей нужно проранжировать их по степени важности;

5) объективность такого анализа может быть достигнута, если использована информация из разносторонних источников и SWOT проведен не одним человеком, а группой экспертов (лучше — по результатам маркетинговых исследований);

6) не нужно пытаться перечислять все возможные факторы, чтобы не погрузиться в неопределенность. Следует ограничиться только теми обстоятельствами, которые наиболее сильно влияют на предприятие.

Недостатки SWOT-анализа

SWOT-анализ за время своего существования вызывал не только восторженные отзывы. Несмотря на широко распространенное применение, все чаще он подвергается критике, не лишенной здравого смысла.

Возможно, такая стандартизованная схема анализа подходит не всем компаниям. Но в первую очередь обращает внимание то, что SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление, а конкретные действия нужно определять отдельно. SWOT-анализу свойственна определенная субъективность. Кроме того, довольно часто его называют структурированием и инвентаризацией существующей информации без получения продуктивных ответов на поставленные вопросы. Поэтому простота и наглядность этой модели обманчива, здесь важны и качество информации, и критерии выставления оценок факторам, и квалификация экспертов, и последующая работа аналитиков, формулирующих выводы и рекомендации. Качественный анализ деятельности предприятия заключается не только в констатации достигнутого, но и в искусном, обдуманном прогнозе, учитывающем многие значимые стороны производства.

Заключение

На любом этапе жизненного цикла предприятия в перспективе его существования большую роль играет правильно выбранная стратегия поведения, как на краткосрочную (до 1 года), так и на долгосрочную перспективу. Несмотря на отмеченные недостатки, в стратегическом анализе предприятия метод построения матрицы SWOT остался актуальным.

Главное его преимущество в том, что аналитическая работа не зациклена только на финансовом состоянии предприятия или только на анализе конкурентов, а связывает разнообразные факторы внешней и внутренней среды воедино. Одновременно рассматриваются внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, влияние внешней среды на работу предприятия и его успехи на рынке.

Грамотный стратегический анализ, проводимый на регулярной основе, позволяет руководству рассмотреть рыночную ситуацию, колебания спроса, ценовые предпочтения потребителей даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли. Преимущество на рынке может быть потеряно, если вовремя не будут замечены опасные для предприятия достижения и успехи конкурентов. Даже если руководство уверено, что держит руку на пульсе, проведение SWOT-анализа поможет по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Данный метод можно применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации на предприятии, а в дальнейшем следует опираться на результаты работы аналитиков, творческие решения и интуицию, порождая новые стратегические идеи. Более того, такая накопленная структурированная информация обладает несомненной управленческой ценностью для принятия решений на любом предприятии.

Рисуем риски: SWOT-матрица без перезагрузки

Журнал The Chief, № 10(34) за 2004 год

SWOT-анализ по сей день считается классическим инструментом стратегического управления

Проведенный год назад опрос 800 крупнейших компаний, в том числе западных, работающих на рынке России, выявил любопытный факт: уровень рисков в российском бизнесе выше, чем в развитых странах, всего в полтора раза. Хотите — верьте, хотите — проверьте.

Опрос проводился не нами, а Российским союзом промышленников и предпринимателей. Поэтому за корректность данных не отвечаем. Знаем одно: во всем мире бизнес неизменно связан с риском, а на развивающемся российском рынке эта закономерность проявляется особенно ярко.

Что может произойти с бизнесменом, не оценившим риски при составлении бизнес-плана, прекрасно описал г-н Паркинсон.

«Предположим, у некоего доктора Дайфонда есть план, как определить заболеваемость филателией в Гонконге. В мечтах он видит себя в конторе треста Вандерфеллера перед советом директоров, в состав которого входят д-р Плиз, м-р Отдалл, м-р Роздалл и м-р Риекнулл. Они в восторге от его плана и беспокоятся только, хватит ли доктору тех полутора миллионов долларов, которые он просит. У них сложилось впечатление, что пять миллионов — более реальная цифра.

«Какие доллары вы имеете в виду?» — спрашивает робко Дайфонд. «Я имел в виду, конечно, американские доллары», — отвечает д-р Плиз. Мистер Отдалл выписывает чек и желает Дайфонду всего наилучшего. Разговор окончен. Таковы грезы.

А что в действительности? Дайфонд оказывается в кабинете лицом к лицу с д-ром Скупоу, м-ром Фигвам и м-ром Г. де Гарантия. Скупоу говорит, что Гонконг под устав Фонда не подходит, и они не могут дать ни цента.

Фигвам заявляет, что филателия скорее социальное зло, нежели болезнь, и поэтому выходит за пределы их компетенции. Г. де Гарантия считает весь план политически опасным, поскольку речь идет о Гонконге. Все вместе объясняют, что вся эта идея недопустима, неприемлема, аморальна и незаконна. Дайфонда выбрасывают на улицу, и швейцару дается указание впредь его не впускать».

Норткот С. Паркинсон. Закон Паркинсона в научных исследованиях

В прошлом номере мы начали разговор о методиках оценки риска. Продолжим знакомство и поговорим об уже упомянутом SWOT-анализе, считающемся классическим инструментом стратегического управления.

SWOT — это аббревиатура из слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (опасности). В русском варианте SWOT-анализ иногда называют ССВУ-анализ (сильные и слабые стороны — возможности и угрозы).

Обычно его рисуют в виде матрицы из 4-х равных клеток, обозначающих эти понятия:

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Принципиальная разница между верхней и нижней строчками таблицы в том, что сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, ей подконтрольные. А возможности и угрозы связаны с внешними характеристиками рыночной среды и неподвластны нашему влиянию.

Перечислим категории, которые обычно включают в анализ.

1. Сильные и слабые стороны
(каждая из перечисленных категорий может оказаться как силой, так и слабостью):

• Структура компании
• Маркетинг (продукт, ценообразование, продвижение, реклама, PR, распределение/дистрибьюторы, торговые марки и т. д.)
• Разработка новых продуктов
• Производство
• Сбыт
• Обработка заказов/сделки
• Персонал (навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотиывация, условия труда, текучесть кадров)
• Обслуживание покупателей
• Менеджмент
• Ресурсы компании (оборудование, финансы и т. д.)

Для начала разберемся с сильными сторонами.

Каковы ваши личные достоинства, сильные стороны?

Каковы достоинства ключевых людей, работающих под вашим началом?

Каковы преимущества вашего товара или услуги, делающие их конкурентоспособными на современном рынке?

Вторая группа вопросов (мы рекомендуем всегда начинать с нее — хотя отвечать на эти вопросы и не хочется!) относится к слабым сторонам.

В чем ваши слабости, недостатки? Каковы недостатки ключевых людей, работающих под вашим началом? По какому принципу они подбирались — исходя из их деловых качеств, или по принципу «друзья-родственники посоветовали»? В чем слабые стороны ваших сотрудников? Каковы недостатки вашего товара или услуги, исходя из отзывов клиентов? Чем клиенты бывают недовольны?

Недооценка внутренних опасностей (например, исходящих от персонала) может оказаться фатальной.

Например, статистика утверждает, что ущерб торговому бизнесу от действий персонала магазинов гораздо выше, чем от хищений посетителями: ведь сотрудник магазина лучше знает и систему охраны, и ее слабые стороны. А в казино вся система кадрового менеджмента построена таким образом, чтобы не допустить сговора крупье с игроками. В частности, появление крупье в местах, где находятся игроки (за исключением игрового стола) запрещено. А человек, хотя бы раз пришедший в казино поиграть, заносится в специальную базу и уже никогда (в идеале) не сможет стать крупье. Потому что он азартен, а для крупье это недопустимо.

2. Возможности и угрозы

• Политические силы (действия властей, законы и т. п.)
• Общественные силы (например, Союз потребителей, «зеленые» и т. п.)
• Экономическая ситуация. Общее состояние экономики
• Конкуренция

В отечественном бизнесе существенную роль играют политические риски, особенно опасные для крупных корпораций. Нельзя сказать, что западные компании менее им подвержены. Но если на Западе политические и бизнес-круги, выясняя между собой отношения, стараются привлекать поменьше внимания, то в России фактически каждое столкновение бизнеса и власти выливается в крупный скандал, активно обсуждающийся во всем мире. И этот скандал может принести компании не меньше вреда, чем вызвавший его инцидент. За примерами далеко ходить не надо: сейчас у всех на слуху громкие политические события, связанные с ведущими российскими компаниями.

Анализируя конкурентов, рекомендуется ответить на вопросы:

• Если у вас нет конкурентов, нет ли опасности их появления (в частности, организации фирм конкурентов вашими бывшими сотрудниками)?
• Регулярно ли собирается информация о деятельности основных конкурентов? Кто ваш конкурент № 1? Анализируется ли реклама конкурентов?
• Как давно вы сами посещали магазин конкурентов?
• Какие акции по привлечению клиентов проводят конкуренты?
• Какие акции, исходя из их политики, они могут провести в ближайшем будущем?
• Что у конкурентов реализовано лучше, чем у вас? Что у них хуже?
• Какие жалобы на конкурентов поступают от ваших клиентов? Чем недовольны бывают клиенты конкурентов?
• Где вероятнее всего может произойти утечка информации из вашей фирмы?
• Каких гадостей стоит ожидать от конкурентов? (Если гадостей нет, то это подозрительно…)
  и т. д.

Советы по SWOT

Чтобы анализ был более качественным, специалисты советуют следующее.

1) Тщательно определить сферу анализа. Желательно выделить конкретный рынок, конкретный товар или услугу. Всеобъемлющий анализ, скорее всего, будет слишком обобщенным и поэтому бесполезным.

2) Одно и то же обстоятельство может оказаться как силой, так и слабостью. А возможно, этим обстоятельством вообще можно пренебречь. Ведь, если поднапрячься, можно выписать великое множество качеств товара — как сильных, так и слабых. Какие из них значимые, а какие нет?
Поэтому, когда речь идет о товаре/услуге, то сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают клиенты. Если преимуществ и слабостей слишком много, то их необходимо проранжировать в соответствии с их важностью в глазах покупателей и включить в конечный список только наиболее важные.

3) Рекомендуется быть максимально конкретным в формулировках, избегая пространных и двусмысленных заявлений. К примеру, «высокий творческий потенциал сотрудников» — малополезный тезис, так как непонятно: о каких сотрудниках идет речь? О творческом потенциале в какой области? Столь общее утверждение нужно дробить на составляющие, которые затем рассмотреть с точки зрения важности для Клиентов.
(«Продавец Иванов творчески подходит к работе с весами и разработал новую теорию арифметики при рассчетах с Клиентами»; «Охранник Сидоров пишет неплохие стихи, но при этом хамит посетителям в прозе»).

Вот пример SWOT-матрицы для некоей обувной фабрики:

Сильные стороны: — компания давно на рынке — хорошие связи в мэрии — нашу обувь носит Михаил Боярский — действительно из натуральной кожи!	Слабые стороны: — уход в декрет зам. директора — женский, постоянно интригующий коллектив — дизайн устарел — нарекания клиентов на качество швов
Возможности: — поедем на выставку в Саранск и получим там золотую медаль (я уже обо всем договорился)… — аргентинцы интересовались нашей продукцией, возможен заказ от тамошнего Министерства Обороны — директора выберут депутатом областной Думы — откроем свой интернет-магазин	Угрозы: — задержка поставок главным поставщиком стелек — неожиданный визит налоговой инспекции — публикация клеветнической статьи конкурентами — массовые снегопады в районе центрального склада: не проехать

и т. д.

Матрица готова. Что теперь?

Дальше ряд авторов рекомендует рассмотреть комбинации полученных характеристик. Комбинации «возможности — сильные стороны» можно использовать как ориентиры стратегического развития; комбинации «возможности — слабые стороны» применять для внутренних преобразований. Комбинации «угрозы — слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития, а «угрозы — сильные стороны» — как потенциальные стратегические преимущества.

Американец М. Мескон предлагает еще рассмотреть комбинации «сильные стороны — возможности» (обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями?), и «слабые стороны — угрозы» (какие слабые стороны фирмы могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями?)

Попросту говоря, мы получаем все возможные комбинации из четырех клеток SWOT-матрицы. Теперь, если в каждой клетке нашей матрицы хотя бы по 10 пунктов, то представляете, сколько комбинаций — и, соответственно, вариантов стратегических действий — получается?

Это хорошо тем, что мы можем рассмотреть все возможные сценарии, ничего не упустив. Но вместе с тем непонятно: что дальше делать с этими вариантами? Какой из них выбрать? (Попробуйте хотя бы для интереса покомбинировать высказывания из примера, приведенного в предыдущей главе).

В связи с этим стоит привести высказывание одного специалиста: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Можем предположить, что дело не в «неумелых руках», а в существенных недостатках SWOT-анализа: неинструментальность, расплывчатость рекомендаций. Метод дает возможность многочисленных трактовок, но при этом не дает четких указаний: как использовать полученные в результате анализа перечни.

Тем не менее, уже саму идею систематизации возможных рисков стоит всячески приветствовать.

Итак, нарисуем таблицу достоинств и недостатков самого SWOT-метода.

Достоинства	Недостатки
Простота	Недостаточная инструментальность: не очень понятно, что делать с полученными перечнями
Дает множество вариантов развития событий	Отсутствуют критерии выбора из перечня вариантов

Что бы такого сделать…

Рассказывая в одном из номеров журнала о мозговом штурме, мы упомянули о такой его разновидности, как «обратный штурм». Процедура «обратного штурма» аналогична классической. Но цель такой «атаки» иная. На рассмотрение группы генераторов идей выносится некий объект — идея, проект или товар, который кажется уж слишком безупречным. Присутствующим дается задание придумать как можно больше способов… этот объект испортить.

Обcуждаются вопросы:

• Как это можно сломать? Где это сломается скорее всего?
• Почему это будет работать неправильно?
• Как это можно использовать в разрушительных целях?
• Как это можно украсть, очернить, оклеветать…
  и т. д.

Приветствуются самые гнусные идеи.

Ломать — не строить

Вам уже не терпится поиграть в такую игру… с фирмой-конкурентом? Скорее всего, играть придется все же с вашей собственной компанией.

В 80-е годы XX века советским инженером Борисом Злотиным был разработан метод, основанный на идее, в чем-то схожей с «обратным штурмом», но гораздо более инструментальный. Фактически это алгоритм разработки «диверсии», который и получил название «диверсионного анализа».

Цель метода — выявление и устранение вредных, нежелательных эффектов и явлений, в том числе возможных аварий, катастроф и т. п. Метод состоит из 11 частей, содержит перечни типовых вредных воздействий, результатов вредных воздействий и опасных зон.

Версия для печати

В SEO нет универсального шаблона: стратегии продвижения индивидуальны для разных сайтов. Это очевидно на фоне различия тематик, обновляющихся алгоритмов, рекомендаций поисковых систем. Но на эффективность оптимизации влияют и другие обстоятельства:

• качество, своевременность внедрения правок;
• коммуникация с клиентом, понимание его ресурсов, приоритетов и вовлеченности;
• как быстро оптимизатор получает информацию об изменениях, внесенных на сайт заказчиком, и т.д.

Комплексное исследование обстоятельств необходимо, чтобы снизить количество неэффективных решений и потенциальных внешних угроз. Без этого действия оптимизатора менее результативны. Один из методов решения подобных проблем – SWOT-анализ.

Что такое SWOT-анализ?

SWOT-анализ – это техника для формирования стратегического планирования. Ее функция – выявить факторы, влияющие на анализируемый объект. Они разделены на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны);
• Weaknesses (слабые стороны);
• Opportunities (возможности);
• Threats (угрозы).

Пункты (S) и (W) – внутренние подконтрольные объекту факторы.

Пункты (O) и (T) – внешние неподконтрольные объекту факторы.

Их записывают в такую таблицу:

Плюс SWOT-анализа: применим к любому объекту, позволяет комплексно проанализировать каждую ситуацию.

Относительный минус: информацию в таблице надо регулярно обновлять, чтобы эффективность стратегии оставалась высокой.

Как применить SWOT-анализ в SEO?

Для примера возьмем интернет-магазин доставки цветов. Выделим пять гипотетических преимуществ и недостатков.

Плюсы:

1. ассортимент разнообразнее, чем у конкурентов;
2. наличие фильтрации товаров;
3. цены ниже, чем у конкурентов в топ-выдаче;
4. бесплатная доставка;
5. для каждого букета есть несколько качественных фото с разных ракурсов.

Минусы:

1. не адаптирована мобильная версия;
2. страницы фильтрации не индексируются;
3. низкая скорость загрузки;
4. не оптимизированы метаданные;
5. в «Корзине» много лишних пунктов, усложняющих оформление заказа.

Пример матрицы SWOT в SEO

Сильные стороны	Слабые стороны
Разнообразный ассортимент. Выгодные цены, бесплатная доставка. Привлекательность ассортимента. Удобный функционал.	Не адаптирована мобильная версия. Низкая скорость загрузки. Сайт не ранжируется по ряду запросов. Не оптимизированы метаданные. Долгое оформление заказа.
Возможности	Угрозы
Оптимизировать текстовые факторы для улучшения позиций сайта. Оптимизировать поведенческие факторы для уменьшения отказов и повышения конверсии. Вывести в индекс страницы фильтрации для улучшения видимости сайта. Провести комплексную оптимизацию для увеличения органического трафика и продаж.	Конкуренты с менее качественными коммерческими факторами набирают авторитетность в топ выдаче. В дальнейшем конкуренты могут сравняться по коммерческим факторам, лишив нас основного преимущества.

На основе данных из таблицы разрабатываем стратегию продвижения. Однако есть другая проблема: в процессе реализации ситуация может измениться. В таком случае понадобится второй SWOT-анализ, но уже эффективности продвижения проекта.

Польза дополнительного SWOT-анализа сайта

Он позволит понять, какие обстоятельства, зависящие от оптимизатора и клиента, влияют на эффективность стратегии.

Примерный порядок действий:

1. Запросить информацию о том, как будут внедряться правки (предоставление доступов к FTP, наличие стороннего программиста, копирайтеров и т.д.).
2. Выбрать оптимизатора, руководствуясь полученными данными.
3. Составить SWOT-анализ эффективности продвижения.

Предположим, после первого анализа с сайтом поработали. В результате сильных сторон стало больше за счет оптимизированных метаданных и появления в выдаче страниц фильтрации.

Однако обнаружились следующие минусы:

• сторонний специалист медленно делает адаптивную версию;
• клиент отказывается убрать лишние пункты в «Корзине», замедляющие оформление заказа.

Внесем новые данные в матрицу оценки эффективности продвижения (это и есть дополнительный SWOT-анализ):

Сильные стороны	Слабые стороны
Оптимизированы метаданные. Страницы фильтрации появились в индексе.	Специалист клиента медленно делает адаптивную версию. В «Корзине» остаются лишние пункты, и заказ оформляется с низкой скоростью.
Возможности	Угрозы
Улучшение ранжирования сайта по целевым запросам. Увеличение органического трафика. Повышение количества транзакций на сайте.	Длительное отсутствие адаптивной версии снижает авторитетность сайта у новых пользователей. Сложность оформления заказа отпугивает новых посетителей.

Что можно сделать:

1. Определить количество отказов, зафиксированных на странице оформления заказа и при попадании на сайт из мобильной органической выдачи. В этом помогут Яндекс Метрика и Google Analytics.
2. Вывести новые рекомендации для снижения числа отказов.

Пример действия: убрать из «Корзины» некоторые пункты для заполнения. Это уже минус одна угроза и слабая сторона.

Возможен и другой сценарий. При удалении пунктов программист допустил ошибку, из-за чего «Корзина» вообще перестала работать. Как результат, конверсия снизилась, что негативно отразилось на бизнесе клиента в целом. Чтобы не допустить этого, важно всегда отслеживать внедряемые правки и вовремя замечать ошибки.

Вывод

В реальных ситуациях причин, способных повлиять на продвижение, значительно больше. Поэтому нужно уметь расставлять приоритеты и регулярно анализировать ситуацию на проекте. Ведь чем больше обстоятельств учтено, тем успешнее продвижение. А это в интересах как оптимизатора, так и клиента.

SWOT-анализ, также известный как SWOT-матрица – это акроним, образованный от слов:

• Strengths (Сильные стороны): внутренние факторы, обеспечивающие преимущество;
• Weaknesses (Слабые стороны): внутренние факторы, которые представляют проблему;
• Opportunities (Возможности): благоприятные внешние факторы, которые можно использовать для будущего роста;
• Threats (Угрозы): неблагоприятные внешние факторы, которые могут негативно сказаться на реализации намеченной цели

SWOT-анализ – это методика стратегического менеджмента, которую можно использовать для анализа приоритетных областей проекта или реализации стратегического планирования.

SWOT-анализ также можно применять для анализа модели 4P (Product – продукт, Price – цена, Place – место и Promotion – продвижение), оценки той или иной организации или даже отдельно взятого человека или команды. Он подходит для анализа стратегических целей организации или проекта для определения внутренних и внешних факторов, которые могут благоприятно и / или неблагоприятно отразиться на достижении поставленных целей.

Основы SWOT-анализа были разработаны Эдмундом Лёрнтом в 1969 году. В 1970-х Альберт Хамфри усовершенствовал метод, проанализировав данные компаний из списка Fortune 500 США. механика SWOT-анализа предполагает, что пользователи задают вопросы и получают ответы, в результате чего удается собрать достаточно информации по всем четырем категориям анализа.

Внутренние и внешние факторы

Этот мощный инструмент позволяет быстро определить внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность объекта анализа. Внутренние факторы включают сильные и слабые стороны, такие как: финансовые ресурсы, местоположение компании, сотрудники, программные возможности, юридические факторы (патенты, авторские права и т.д.) и бизнес-процессы. Одна из самых полезных методик для точного определения внутренних факторы – это модель McKinsey 7S, которая представляет собой мощный инструмент оценки микросреды компании. Внешние факторы включают возможности и угрозы, в основном, имеющие внешний характер. К примерам внешних факторов можно отнести рыночные, демографические и экономические тренды, отношения с поставщиками и деловыми партнерами и законодательные аспекты бизнеса.

Для анализа факторов внешней среды мы можем порекомендовать PEST– анализ и DESTEP–анализ. Общие результаты анализа всех факторов обычно заносят в SWOT-матрицу.

Совет:

SWOT-матрица может предложить хороший взгляд на состояние организации со стороны. Но тут есть и свои ловушки, заключающиеся в способе представления информации. Некоторые важные факторы могут «потеряться» среди менее значимых.

Кроме того, если ключевые выводы анализа не отсортированы должным образом по важности, люди склонны делать свои собственные заключения относительно их приоритетов.

SWOT-шаблон для бизнеса

SWOT-анализ всегда начинается с определения целей, которые вы собираетесь достичь. Отчасти поэтому он может стать отличной составной частью стратегического планирования. Теперь поясним, что следует понимать под четырьмя элементами SWOT-анализа:

Сильные стороны

Это преимущества проекта или организации, которые могут способствовать достижению ими поставленных целей. Для определения сильных сторон необходимо задать следующие вопросы:

• Какие преимущества вы предлагаете своим клиентам?
• Что конкретно вы делаете лучше, чем ваши конкуренты?
• Почему клиенты выбирают именно вас?
• В чем заключается ваше уникальное торговое предложение (Unique Selling Point или USP)?
• Какие факторы оказывают существенное влияние на покупательское поведение ваших клиентов?

При определении сильных сторон важно рассматривать данные факторы как с внутренней точки зрения, так и с точки зрения клиента и рынка в целом. Необходимо реалистично оценивать ситуацию и не допустить ложного позиционирования организации или проекта относительно рынка и конкурентов. К примеру, если ваш конкурент поставляет на рынок отличный продукт, то качество компонентов и уровень сборки будут иметь первостепенное значение.

Слабые стороны

Это недостатки проекта или организации, которые могут помешать достижению поставленных целей.

Для определения слабых сторон необходимо задать следующие вопросы:

• Что можно усовершенствовать в организации?
• Чего в работе организации или в ходе реализации проекта стоит избегать?
• Что, по мнению наших клиентов, является нашими недостатками?
• Какие факторы могут способствовать потере клиентов или доли рынка?

Это трудные вопросы, и ответы на них могут быть весьма противоречивыми. Очень важно учитывать мнение со стороны – так картина будет более объективной.

Возможности

Это благоприятные факторы, которые сопутствуют успеху организации или проекта. Для определения возможностей необходимо задать следующие вопросы:

• Какие интересные тренды организация или проект могут использовать в своих интересах?
• Какие текущие возможности открываются перед организацией или проектом?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо принять во внимание следующие факторы: технологические инновации, политические изменения в стране и мире, изменения в целевой аудитории, наличие новых поставщиков и т. д.

Угрозы

Это неблагоприятные факторы, которые могут оказать негативный эффект на организацию и проект с точки зрения рынка. Для определения возможных угроз необходимо задать следующие вопросы:

• С какими возможными препятствиями или внешними рисками может столкнуться организация или проект?
• Каково текущее финансовое положение проекта или организации?
• Могут ли новые технологии представлять угрозу для организации или проекта?
• Несут ли выявленные недостатки потенциальную угрозу для проекта или организации?
• Как мы можем удовлетворить имеющиеся у рынка требования к качеству продукции и за счет чего мы можем конкурировать с другими поставщиками?

Практические советы по SWOT-анализу

SWOT-анализ – это серьезный метод. Перед тем как приступить к анализу, необходимо убедиться в том, что все заинтересованные стороны настроены на работу – это касается и лиц, непосредственно принимающих решения, и тех, кто оказывает на них влияние. Такой подход имеет критическое значение для последующей работы по стратегическому планированию. Намеченные вами цели должны быть реалистичными и достижимыми, то есть они не должны идти вразрез с будущими решениями руководства и внутренней политикой организации.

Кроме того, SWOT-анализ также часто используется для определения перспективных областей развития и изучения новых возможностей, когда речь заходит, например, об исследовании реалистичности предстоящего проекта. Важно тщательно анализировать каждый отдельно взятый компонент SWOT-матрицы с точки зрения ценностей, которые он позволяет сгенерировать. Компонент SWOT, позволяющий выработать ценные стратегии – важен по определению. Компоненты, которые не открывают для нас ничего нового, можно игнорировать.

SWOT-анализ может помочь принять нужное решение, когда желаемая конечная цель уже определена. Это особенно характерно для некоммерческих организаций, правительственных учреждений и отдельных лиц. SWOT-анализ может также применяться в докризисном планировании и кризис-менеджменте.

Пример SWOT-анализа

Вот как выглядит SWOT-анализ от бизнес-аналитиков одного из поставщиков телекоммуникационных услуг.

• Мы производим качественную продукцию и обеспечиваем быстрое обслуживание
• Оценка удовлетворенности клиентов: 8 из 10
• Один из трех крупнейших игроков на рынке в страны

• Жалобы: 10% от всей входящей корреспонденции
• Мало опытных работников с большим количеством знаний
• Перебои с оборотными средствами

• Существует потребность в расширении спектра наших услуг, особенно в области мобильной телефонии и Интернета
• Когда речь идет о внедрении новых технологий, мы делаем все быстрее конкурентов

• Иностранный провайдер проявляет интерес к поглощению (слиянию с нами)
• Правительство регулярно ужесточает правила игры в отношении персональных данных клиентов и условий предоставления услуг.

После проведения SWOT-анализа аналитики пришли к выводу, что этому поставщику телекоммуникационных услуг будет необходимо уделить больше внимания сфере управления знаниями и работе с жалобами клиентов, которую должен обеспечить отдел маркетинга. Необходимо привлечь дополнительные инвестиции для того, чтобы организация смогла гарантировать динамичное развитие в секторе мобильной телефонии и Интернета, что на какое-то время также охладит пыл иностранных провайдеров.

Выгоды и ограничения

SWOT-анализ – это практичный инструмент, который вы можете применять в любом месте и в любое время. Он помогает задать вектор движения (определяя цели и задачи) и позволяет начать разговор о возможных дальнейших шагах (приоритеты, возможные результаты и ресурсы). Однако существуют и свои ограничения. Применяя этот метод, вы получите своеобразную «фотографию» только текущего момента. Помимо этого, простота и практичность SWOT-анализа зачастую приводит к поспешно сделанным заключениям и неверно сформулированным выводам.

Полезный инструментСборник игр и упражнений для тренинга по управлению С помощью активностей в этом сборнике вы очень просто сможете создать тренинг по управленческим навыкам. Узнайте детали

SWOT анализ презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте «Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.