Отношения руководителя с подчиненными

Содержание

Где и когда нужно обращаться на «вы», а где можно на «ты»? Вообще-то ко всем взрослым людям следует всегда обращаться на «вы» – если, конечно, это не ваш близкий друг или родственник. Однако в официальных ситуациях даже к другу или родственнику надо обращаться официально.

Особо стоит заметить, что к официантам, продавцам и другим работникам сферы обслуживания воспитанный человек всегда будет обращаться на «вы». И, конечно, начальник должен обращаться на «вы» к подчиненным – независимо от их возраста и служебного статуса.

Деловой этикет: визитте билетте Общество

Деловой этикет: визитте билетте

Начальник может позволить себе обратиться на «ты» только в том случае, если и подчиненный может сделать то же самое, то есть между ними существуют дружеские отношения. Иначе такое начальственное «тыканье» будет нарушением этикета, неуважением и даже оскорблением.

При обращении по имени-отчеству обычно говорят «вы». Однако в среде советской коммунистической бюрократии было принято к равным и низшим по статусу обращаться на «ты», но по имени-отчеству, например: «Здравствуй, Степан Петрович!». Это странное сочетание, как свидетельство всеобщего равенства и братства, появилось после революции и отмены «старого буржуйского этикета».

Интересно, что в некоторых случаях обращение на «вы», но без имени и отчества может быть оскорбительным, например: «Слушайте, вы».

Переход с «вы» на «ты» говорит о превращении нейтральных или официальных отношений в близкие и дружеские, но инициатива перехода на «ты» должна всегда исходить от старшего по возрасту или положению. Вообще не стоит торопиться переходить на «ты», собеседник может воспринять это как фамильярность. А в отношениях с мужчиной только женщина решает, когда переходить на «ты».

И последнее: не переходите на «ты», если собеседник не может позволить себе такой переход, например, из-за большой разницы в возрасте или социальном статусе.

В разных странах традиции при переходе на «ты» различны. Например, хотя формально в английском языке существует только одна форма обращения – «вы» (на «ты» обращаются только к Богу или королю), американцы довольно легко переходят на некое подобие «ты», просто называя собеседника по имени. Для японцев же, напротив, такой быстрый переход при деловом общении будет неприемлем. А в Швеции и Польше считается недостаточно вежливым обращаться к чужим, особенно старшим, на «вы».

Реклама

Для почтительного обращения используется форма третьего лица, например: «Не может ли господин директор мне помочь?»

Деловой этикет: «Господин начальник, разрешите обратиться?» Общество

Деловой этикет: «Господин начальник, разрешите обратиться?»

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Интрижка с руководством может иметь последствия. Какими они будут — неизвестно. Поэтому прежде чем броситься в омут с головой, нужно дважды, нет, трижды подумать.

Любимых не выбирают, сердцу не прикажешь, любовь не завидует и не превозносится, — это все хорошо. Но любви и работе лучше оставаться параллельными прямыми и никогда не пересекаться. Или нет? Work.ua затрагивает щепитильную тему, пытаясь разобраться, стоит ли начинать то, что не сможете контролировать, и какие могут быть сценарии развития событий.

Вариант 1. Влюбляться в шефа — большая глупость

Роман с начальством — удел недальновидных особ, которые не умеют думать наперед и готовы жертвовать карьерой ради мимолетного увлечения. Такая мысль имеет право на жизнь. Как ни крути, но когда в игру вступают чувства, разум выключается. И хотя отношения с шефом сулят много интересного, и даже (нередко) карьерный рост, последствия могут быть разрушительными.

Когда чувства остынут и отношениям придет конец, пострадает и карьера. Находиться в одной компании будет мучительно неприятно, а сохранять отношения шеф-подчиненный — тем более. В итоге одному из вас придется уйти, и это явно будет не руководитель.

Вариант 2. Роман с шефом — гарантия карьерного продвижения

Использовать отношения с начальством для карьерного роста как минимум цинично, но зато действенно. Не нужно выбивать себе место под солнцем, а все самые интересные проекты всегда будут вашими. Но эти плюсы перечеркивает огромный минус — нестабильность положения и всеобщее осуждение.

  • Во-первых, такой вариант построения карьеры крайне ненадежен. Об этом мы говорили в первом пункте.
  • А во-вторых, вы рискуете обрести не лучшую репутацию среди коллег и даже подвергнуться моббингу.

Вариант 3. Когда сердцу не прикажешь

Любовь она такая, что если выбрала себе жертву, уже вряд ли отпустит. Шеф, коллега, дантист, бухгалтер — когда влюбляешься, это не так уж важно, кем работает свет ваших очей. Если речь идет о настоящих чувствах, рамки уходят на задний план.

Поэтому если у вас с начальником любовь, непременно стоит ввести правило, согласно которому работа останется работой, а отношения — отношениями. И не стоит пытаться смешивать эти два понятия. Иначе… ну вы уже читали в первом пункте 🙂

А вообще, служебный роман — не преступление. Помните, что вы взрослый и самостоятельный человек, который сам отвечает за свою жизнь и поступки. Не теряйте голову и не надейтесь на протежирование со стороны влюбленного шефа. Оставайтесь профессионалом, и тогда чувства не будут мешать вашей карьере.

Выстроить комфортные отношения с подчинёнными непросто. Причина — соблюдение субординации. Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления. Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

Отношения между руководителем и подчинённым

В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит. Он никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокий навык, и сила воли. Поэтому единственный совет, какой в этом случае я могу дать это:

Если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время, и совместный досуг, а потом их наказывать. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно, причинять им боль, тогда держите дистанцию.

Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен. Но, например, встречаясь иногда с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.

Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать. Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

Как выстроить отношения с подчинённым — пример

Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».

Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.

Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент. Начальник может объяснять своё решение, но не обязан. Но начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».

Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.

Например, он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»

Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений. Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во внерабочее время, это сколько угодно.

Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

Нарушение субординации — что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

Александр Федотов

Был на мастер-классе Максима Батырева «Управление сложными подчиненными”. Недавно послушал его выступление на Synergy 2016 (см. мои заметки), понял, что подходы и мысли во многом разделяю. Хотелось не только получить новые знания, но и послушать лично Максима, посмотреть как ведет свои тренинги, поучиться по всем направлениям сразу.

Организация тренинга

Сначала немного по саму организацию тренинга, на что обратил внимание:

  • начнем не с вешалки, а с туалета. Там стояла коробочка с губкой для обуви и щеткой для одежды, с информацией про тренинг. Забота о клиентах и дополнительная реклама.
  • в раздаточном наборе для каждого была обязательная бутылка воды. Тренинг на целый день, пригодилась, спасибо за заботу.
  • браслеты менеджерского братства. В раздаточном наборе оранжевые. Те, кто посетил все тренинги — получают черные. Их Максим знает лично.
  • персональное приветствие, лично поздоровался с каждым купившим платиновый билет
  • продвижение — снимайте, публикуйте, распространяйте.
  • конкурсы — лучшая история — приз, вовлеченность
  • нетворкинг — обмен визитками, фотографируйте, копируйте, встречайтесь, становитесь менеджерским братством
  • работа команды
  • сторителлинг — как и в книге, много историй, примеров из жизни

Больше всего поразило прямое участие в обратной связи. Телефон и почта — открыто на слайдах— звоните, пишите, на все отвечу сам. На сообщения почты с темой, указанной в книгах, для оперативности стоит автоответчик. С извинениями и обещаниями прочитать позже. Сообщения и письма обрабатываются все. Хотя их и огромное количество. На мою смс про отношение к холакратии, agile и бирюзовым организациям ответ пришел в середине следующего дня, в разгар праздника.

Огромная работа с клиентами. Огромный источник обратной связи. Думаю, что из сообщений клиентов Максим легко наберет материалов еще на десяток книг по татуировкам клиентов.

Сам тренинг

На тренинге Максим поделился своим видением управления, методикой из 7 шагов по работе со сложными подчиненными и классификацией типажей. С рекомендациями, как с каждым типажом работать.

Ключевые моменты его видения управления, как я их понял:

  • менеджмент — реагирование на отклонение системы от стандартов
  • необходимо выстраивать и поддерживать вертикаль власти

Первый пункт разделяю полностью, второй — раньше разделял полностью. Сейчас не совсем. Поэтому и задавал вопрос Максиму про agile, холакратию, бирюзовые организации. Четкая вертикаль власти — нужна и будет работать в большинстве случаев. Сам всегда её выстраивал. Но в сфере разработки программного обеспечения она работает плохо. Это сфера, где ты работаешь с большим уровнем неопределенности, каждый раз создаешь нечто новое, и результат очень сильно зависит от слаженности и взаимопонимания команды. Ты не устроишь соревнование и борьбу за план между разработчиком бэк-енда и фронт-енда. Строгая вертикаль и зоны ответственности приведут только к проблемам продукта. К пуговицам претензий нет, но и продукта нет. С другой стороны — собрать и вырастить команду, которая будет думать за продукт, а не за свой участок — отдельный вызов, он гораздо сложнее, чем выстроить вертикаль.

Методика и классификация полезные. Совпадает во многом с моим собственным опытом. Проделанная работа по классификации полезная, думаю, что каждый менеджер, даже с большим опытом, обязательно найдет в ней полезные для себя моменты и открытия.

Для меня особенно актуален совет про «стать индусом” — из блока управления гневом. Стараешься им управлять, но не всегда получается. Запоминающиеся фразы — «стать индусом”, «психо-пик” и «дно угрызения” будут помогать.

Подход «учить” — «лечить” — «мочить” — краткая и запоминающаяся инструкция к действию.

Токсичность — заразна. От токсичных людей надо избавляться, чтобы они не отравляли коллектив.

Рекомендация «увольнять и сохранять через уровень” сначала вызвала вопрос, хотя после объяснений стало понятны причины. Вспомнил, что сам пользовался именно таким методом, когда надо было получить дополнительные аргументы для сохранения сотрудника — отправлял к своему руководителю.

Многих интересовала ситуация, что делать, когда ты — заложник своего сотрудника, бизнес зависит от него. Был вариант — терпеть. Но, на мой взгляд, терпеть факт зависимости бизнеса и быть заложником сотрудников — можно только короткое время. Если ты стал заложником — готовь план спасения. Лучше переплатить, поработать с ним как со «звездой” — перераспределить обязанности, создать план, переплатить, нанять дополнительных людей, но убрать зависимость. Иначе он подставит в самый неподходящий момент.

Про шантажистов — согласен, что от них надо избавляться. Если человек приходил ко мне и шантажировал, то, считай, подписывал себе приговор. Если у тебя есть проблема — приди и поговори. Это конструктивно, порядочно и мы будем вместе искать решение. Если ты пришел с шантажом — я могу согласиться на него. Но только, чтобы выиграть время. Как только будет подготовлен и осуществлен план Б — приговор будет приведен в исполнение. А если возможности маневра нет — то сразу. Мне проще было согласиться с потерей целиком подразделения, которое пошло на групповой согласованный шантаж, чем поддаться на него. Да, была угроза остановки работы компании, но за ночь сам разобрался с их работой, нейтрализовал троянских коней и создал потом свою надежную команду.

Отдельные записи по ходу тренинга.

  • 42% самых счастливых сотрудников — с худшими результатами
  • Не бери на работу людей, которых надо будет исправлять.
  • Работа — не семья. Семья — закрытое сообщество, надолго. Работа — открытое. Когда ты уходишь, как бы ни хорошо общались, через три года тебя никто не вспомнит.
  • По настоящему контролировать можно только себя.

Важный момент — необходимо себя вознаграждать. Чтобы пополнять себя энергией. Проведенный правильно разговор со сложным сотрудником — еще один повод вознаградить себя.

Что можно улучшить

Не всегда экологичные примеры. Как-то особенно мне не понравился пример и сравнение работающего сотрудника с котом из Шрека.

Темы для размышлений

Дополнительно мастер-класс натолкнул на пару размышлений.

О роли и пути тренера.

О жизненном балансе. Успех или счастье? Чувствуется, что это больная тема для многих успешных людей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *