18. 03. 2016

Метод круговой оценки персонала, широко известный как «360 градусов» позволяет объективно оценить каждого сотрудника. Принцип метода состоит в оценке сотрудника всеми участниками рабочего процесса: сотрудник получает оценку непосредственных руководителей и подчиненных, коллег, не работающих с ним над одним проектом, а также оценивает себя сам. В результате такой оценки можно сопоставить самооценку сотрудника с его оценкой другими сотрудниками, определить сильные и слабые стороны его работы.

Пример анкеты Оценка «360 градусов» доступен.

Проведите оценку сотрудников «360 градусов» в своей компании, воспользовавшись сервисом Testograf.ru (платная и бесплатная версии):

• Создайте онлайн опрос

• Разошлите ссылку на анкету сотрудникам

• Получите ответы

• Просматривайте обработанные результаты в таблицах и диаграммах

Создать опрос

Другие статьи —

Как провести опрос

Маркетинговые исследования

Опросы сотрудников

Опрос сотрудников: Удовлетворенность условиями труда

Отзывы сотрудников о компании

Опросы клиентов

Сколько времени респонденты согласны потратить на выполнение опроса?

Сколько респондентов мне нужно собрать для опроса?

Сбор отзывов и предложений о новой продукции

Опрос как средство рекламы

Почему миллионы пользователей выбирают Testograf.ru? —

Бесплатное создание опросов, анкет, форм —	Результаты в реальном времени —
Широкий функционал —	Автоматическая обработка результатов —
Интуитивно понятный интерфейс —	Воплощение в жизнь индивидуальных решений —

Создать опрос

Testograf — конструктор форм, анкет и опросов

В определенный момент времени каждая компания, большая или маленькая, приходит к тому, что нужно как-то оценивать персонал. Однако вопрос не только в том, как оценивать, но и в том, что оценивать. Можно задать определенные KPI и отслеживать их выполнение — в таком случае задача сводится к тому, чтобы регулярно собирать и анализировать цифры. А что если работа специалиста не позволяет получить четкие цифровые метрики? Или — и это бывает еще чаще — формально специалист выполняет все нормы, а вот обедает все время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Тут уже надо оценивать не количество, а качество.

Метод оценки 360 градусов может стать отличным инструментом в подобных случаях. При использовании этого метода оценку сотруднику дают «со всех сторон», то есть не только непосредственный руководитель, но и коллеги и подчиненные, а также сам сотрудник. Эта самооценка составляет, пожалуй, одну из самых важных частей метода.
Если к этому списку добавить третью сторону, то есть клиентов или подрядчиков, то получится уже «оценка 540». По итогам можно сформировать картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Парадоксально, но, вопреки названию, оценка 360 градусов — это не оценка как таковая. По итогам не получится сказать «Иванов молодец, а вот Колесников совсем не справляется» — нет. 360 — это способ выявить сильные и слабые стороны сотрудников и наметить путь, как повысить эффективность их работы.

Смотрите фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка 360.

В каких случаях можно использовать метод 360 градусов

1. Если нужно понять, кого из сотрудников можно продвигать по служебной лестнице. Это особенно актуально для больших компаний с разветвленной сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка 360 очень поможет.
3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. Поскольку подчиненные участвуют в оценке, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, конечно, что соблюдается анонимность.
4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель можно озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки — конечно, не называя имен.
5. Если нужно оценить не количественные показатели, а так называемые soft skills. Этому термину нет адекватной замены в русском языке. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

• позволяет оценить вклад и эффективность каждого конкретного сотрудника;
• дает возможность выявить слабые места и «точки роста» для сотрудников и команды в целом;
• не требует серьезных финансовых затрат, можно провести силами HR-департамента (в отличие от того же ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов);
• если анкетирование проводится онлайн, метод позволяет охватить большое количество сотрудников;
• позволяет оценить так называемые soft skills, навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

• оценка — это стресс для оцениваемых. Порой они сталкиваются с тем, что их иллюзии рушатся;
• если не будет соблюдена анонимность, это может привести к неприятным последствиям и к ухудшению отношений между сотрудникам («Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…»);
• потребуются серьезные затраты времени на информирование участников, а после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

Во-первых, нужна «линейка» — то есть модель компетенций, по которым вы будете проводить оценку. Модель компетенций — это набор качеств, которые нам нужны в сотруднике. Например, специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь должен быть внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.

Во-вторых, как мы уже упоминали, метод оценки 360 может быть достаточно стрессовым мероприятием. Поэтому критично важно рассказать всем участникам о том, для чего планируется оценка. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. То же самое, кстати, получит и руководство.

В-третьих, нужно подготовить собственно сами вопросы и варианты ответов. На этом пункте мы остановимся подробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Что бы вы ни оценивали, не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы слишком привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Придумайте другие шкалы, скажем, от 0 до 6, а лучше постарайтесь вообще уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Для оценки критично важных компетенций дублируйте вопросы. Второй вопрос по сути дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Избегайте сложных и неоднозначных формулировок. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда» — к примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «Никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Я не знаю»

Добавьте вариант «У меня нет такой информации» — скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами.

Как проводить оценку 360

Как и в любом другом способе, всегда есть два варианта — проводить анкетирование на бумаге или с помощью компьютера. Второй выглядит более привлекательным: не нужно распечатывать кучу опросников, достаточно просто дать сотрудникам ссылку на онлайн-опрос. Кроме того, онлайн гораздо легче позаботиться об анонимности опроса.

Вот как, к примеру, может выглядеть онлайн-опросник для метода оценки 360. Он сделан с помощью инструмента iSpring Suite.

Метод оценки 360 отлично подойдет, если компании нужно выявить, кто из работников нуждается в повышении квалификации, переводе на другую должность. Он не поможет найти тех, кто не выполняет планы, зато поможет наметить так называемые «точки развития». Часто полезно использовать его в совокупности с другими методами оценки, но важно помнить о периодичности — не чаще, чем раз в полгода! — и об анонимности. Это, пожалуй, ключевой пункт в подготовке и проведении оценки методом 360 градусов.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

Оценка методом «360 градусов» — оценка сотрудника работающими, взаимодействующими с ним людьми «по кругу»: непосредственным руководителем, коллегами (находящимися с ним на одном уровне), подчиненными, смежниками, партнерами, клиентами, а также самим сотрудником (самооценка).

Оценка методом «360 градусов» может быть использована как основной метод оценки персонала в компании (обычно усеченный ее вариант в виде «270 градусов», «180 градусов»), так и как дополнительный к другим – индивидуальному ассессменту, оценке по системе МВО, РММ и др. Основным преимуществом оценки «360 градусов» является ее всесторонность и относительная объективность.

Цели:

1. Определить сильные стороны и области развития сотрудников

2. Получить данные о действиях сотрудника в реальных рабочих ситуациях

3. Оценить характер внутрикорпоративного взаимодействия между сотрудниками компании

4. Принять решение о перемещении сотрудников

5. Оценить результаты обучения

Целевая аудитория:

Руководители и специалисты всех типов и уровней, нуждающиеся в оценке.

Алгоритмы, методы и технологии:

* Интервьюирование

* Опросы

* Анкетирование

Так как основным условием проведения оценки «360 градусов» является обеспечение ее анонимности и конфиденциальности, компании обычно прибегают к услугам внешних консультантов для ее организации. Результативность оценки «360 градусов» также сильно зависит от качества разработанных анкет, опросников, структуры проводимых интервью, «однозначности» используемых критериев, подготовленности экспертов, проводящих опрос и предоставляющих обратную связь сотруднику.

Основой для разработки опросников, анкет, интервью обычно является модель корпоративных компетенций. Однако если ее нет в компании, опросники могут быть разработаны под конкретную задачу на основе определяемых в ходе подготовки процедуры критериев или использованы стандартные опросники, имеющиеся в арсенале консультантов.

Формат и этапы:

1 .Определение критериев оценки.

2. Разработка модели компетенций (при необходимости).

3. Разработка анкеты (опросника) для проведения оценки.

4. Разработка структуры интервью на основе выделенных критериев (компетенций).

5. Проведение анкетирование.

6. Проведение интервьюирования, опросов.

7. Анализ информации на основе проведенного анкетирования, интервьюирования.

8. Создание отчетов по каждому из оцениваемых сотрудников.

9. Проведение сессий «развивающей» обратной связи с участниками оценки.

10. Предоставление (по согласованию) участникам оценки плана индивидуального развития в виде списка развивающих действий / упражнений.

Результаты:

1. Есть развернутая оценка сотрудника работающими, взаимодействующими с ним людьми «по кругу»: непосредственным руководителем, коллегами (находящимися с ним на одном уровне), подчиненными, смежниками, партнерами, клиентами, а также самим сотрудником (самооценка).

2. Определены сильные и слабые стороны сотрудника.

3. Есть рекомендации по развитию сотрудника.

4. Существует возможность принять верное кадровое решение на основе рекомендаций и отчета.

Оценивание сотрудников — один из необходимых пунктов качественной HR-стратегии . «360 градусов» — метод оценки персонала, который позволяет эффективно проанализировать нужные компетенции и профессиональные качества сотрудников.

Всем ли компаниям нужен этот метод, как правильно провести оценку 360 и сформировать опросник? Команда Hurma System постаралась ответить на эти и другие важные вопросы.

Зачем проводить оценку 360?

Метод «360 градусов» — вид оценки деловых качеств сотрудника со стороны коллег / руководителей / подчиненных / клиентов и сравнение этих данных с его самооценкой.

Цель такого метода — дать фидбек о работе каждого сотрудника, предоставить возможность посмотреть на себя со стороны и оказать помощь в решении возникших проблем. Оценка 360 способствует карьерному росту специалиста, увеличению продуктивности и лояльности к компании. Часто этот метод применяют, чтобы избежать ухода ценного специалиста из компании и устранить конфликты в коллективе.

В каких еще случаях применяется оценка «360 градусов»?

1. Чтобы определить компетенции, которые необходимо развивать.

2. Для оценки работы за определенный период времени.

3. В период подбора членов команды для проектной работы или реализации сложных проектов.

4. Для формирования кадрового резерва.

Плюсы и минусы метода

Оценка 360 имеет как преимущества, так и недостатки. Давайте рассмотрим их подробнее.

Преимущества метода:

+ сотрудник получает оценку лишь от тех специалистов, с которыми ежедневно сотрудничает;

+ работа специалиста оценивается не только его руководителем, а и коллегами;

+ оценка работы сотрудников клиентами повышает лояльность последних к бизнесу и способствует улучшению сервиса;

+ на реализацию метода не нужны дополнительные финансовые затраты;

+ коллеги сотрудника высказывают мнение анонимно, что позволяет реально оценить его работу.

Недостатки метода:

— не используется как единственный метод в вопросах повышения по службе или увольнения;

— оценка 360 помогает проанализировать только компетенции, а не конкретные достижения;

— анонимность не всегда означает, что коллеги дадут откровенные ответы, особенно, если оценивают руководителя;

— сотрудник получает стресс;

— метод помогает оценить сотрудника на текущий момент времени и не позволяет HR-менеджеру спрогнозировать работу специалиста в будущем.

Как провести оценку 360?

Проведение опроса разделяется на 8 простых шагов. Давайте рассмотрим их:

Шаг №1. Определите цели, которые вам нужно достичь с помощью оценивания. Составьте список необходимых компетенций, среди них могут быть:

• целеустремленность;
• инициативность;
• исполнительность;
• гибкость;
• лояльность;
• командная работа;
• интерес к работе;
• тайм-менеджмент;
• постановка и контроль задач.

Шаг №2. Сформулируйте утверждения. Значимые компетенции важно оценивать на основе ответов на несколько утверждений.

Шаг №3. Позаботьтесь о конфиденциальности опроса. Это чрезвычайно важно для более точных результатов.

Шаг №4. Составьте список людей, которые будут оценивать сотрудника. Выбирайте тех, кто непосредственно взаимодействует с ним в ежедневных задачах.

Шаг №5. Перед оценкой, поговорите как с сотрудником, так и с его коллегами. Попросите оценивающих отнестись к опросу максимально ответственно и отвечать на вопросы честно.

Шаг №6. Проанализируйте ответы.

Шаг №7. Сообщите сотруднику о результатах оценки. Если они оказались негативными, сделайте это как можно корректнее. Специалисту важно мягко указать на ошибки, которые он раньше не замечал, и помочь ему развиваться в этом направлении.

Шаг №8. Составьте план развития и обсудите его с сотрудником.

Как составить опросник?

Метод оценки содержит не вопросы, а утверждения. Например:

«Коммуницирует с командой и оказывает необходимую поддержку в рабочих вопросах». Оценивающие могут согласиться или не согласиться с утверждением, ответив:

• полностью не согласен;
• скорее не согласен;
• скорее согласен;
• совершенно согласен;
• не владею информацией.

Утверждение не всегда может быть положительным. К примеру, можно написать: «Не коммуницирует с другими сотрудниками и не делится необходимой информацией».

Это позволяет получить более точные ответы, поскольку люди часто невнимательны в опросах и склонны выбирать «на автомате» одинаковые варианты ответа. Так называемые «вопросы-перевертыши» или миксованные положительные и негативные утверждения заставляют вдумываться и отвечать более точно.

Опросник может также содержать вопросы-дубли, цель которых проверить достоверность ответов. Если ответы на эти вопросы отличаются, то результаты такого опроса не могут считаться достоверными.

Перед началом оценки необходимо предупредить отвечающих, что нужно быть внимательным, отвечая категоричными «полностью не согласен» или «совершенно согласен», поскольку в одних вопросах они дают наивысшую оценку специалисту, а в остальных — самую низкую. Стоит отметить, если отвечающий не знает, как оцениваемый проявляет себя в тех или иных ситуациях, то необходимо выбрать вариант «не владею информацией».

Пример опросника методом 360

Проведение данного опроса на 50 утверждений занимает от 30 минут. Попросите отвечающих уделить время и постараться сосредоточится на нем, не отвлекаясь.

На утверждения необходимо ответить цифрой от 1 до 6, где:

1 — не имею информации;

2 — проявляется всегда;

3 — проявляется в большинстве случаев;

4 — проявляется примерно в половине случаев;

5 — проявляется редко;

6 — не проявляется никогда.

Вопросы

1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20	Признает свою ответственность за результат
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

Анализ результатов

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49.
Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Расшифровка ответов по типам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

Клиентоориентированность — 11, 21, 26.

Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.

Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.

Инициативность — 23, 46, 48.

Адаптивность, открытость новому — 27.

Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.

Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.

Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.

Стрессоустойчивость — 25.

Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

Управление текущей работой — 30, 35, 41.

Управление командой — 28, 33, 34.

Планирование — 27, 29, 39.

Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Когда стоит применять метод «360 градусов»?

Чаще всего люди не способны смотреть на себя стороны. Это объективно мешает здоровой самооценке, особенно в профессиональной сфере. Сотруднику легче карьерно расти и позиционировать себя, когда руководство и остальные профессионалы сферы правильно его оценивают.

Метод 360 — отличное решение, которое позволяет оценить сотрудника буквально «со всех сторон». Реализовывая его по всем правилам, HR-менеджер помогает специалисту профессионально развиваться и улучшать коммуникацию в команде.

Оценка персонала методом «360 градусов» будет эффективна:

• в компаниях с демократическим стилем управления;
• там, где развивают и поощряют командную работу;
• для сотрудников, работающих в компании на долгосрочной перспективе;
• в компаниях, где развивают корпоративную культуру;
• для создания благоприятной атмосферы в командах проектов.

• Оценка персонала

Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Оценка 360 градусов — хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Цель — помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.

Задачи, которые поможет решить оценка

Спланировать обучение сотрудника

Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.

Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания

Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.

Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв

Метод 360 градусов — хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды. Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно. Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.

Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике

Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».

Ограничения

1. Аттестация.
2. Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
3. Зарплатные решения.

Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.

Если же попытаться провести метод 360 градусов для двух последних целей — карьерных и зарплатных решений, вы рискуете получить неискренние ответы, а значит, недостоверные данные. Одни сотрудники будут занижать оценки, сводя личные счеты, а другие — завышать, чтобы «не портить отношения».

Необходимые условия и принципы

Респонденты должны четко понимать цель опроса

Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 — это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.

Поэтому нет смысла:

• Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
• Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.

Необходимо обеспечить полную анонимность

Даже менеджер по персоналу, проводящий опрос, не должен знать, кто именно дал какие ответы. Кроме того, важно убедить респондентов, что узнать, кто какие оценки поставил, будет невозможно. Иначе резко повышается вероятность неискренних ответов и конфликтов в коллективе.

В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым

Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.

Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование

Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.

Преимущества метода

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Недостатки метода

Ограниченность применения

Цель оценки персонала 360 градусов — прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений — повышение, увольнение, изменение зарплаты — метод применять нельзя.

Стрессовость

Человек чувствует себя «под прицелом»: он знает, что сейчас все, кто с ним работает, будут ставить ему оценки. Поэтому важно, чтобы предварительно HR четко проговорил с сотрудником цели происходящего и прояснил, что результаты никак не повлияют на зарплату или решение о продвижении по службе, а только помогут наметить дальнейший вектор развития.

Необходимость обеспечить полную анонимность

Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение — привлечение автоматизированного сервиса.

Трудоемкость в обработке результатов

Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.

Как провести оценку: этапы

1. Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы. Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику.
2. Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.
3. Продумываем анонимность.
4. Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым.
5. Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов.
6. Анализируем результаты.
7. Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций — это обозначение зон развития, а не приговор.

Рекомендации по составлению анкеты

Включайте вопросы-дубли

Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.

Не стоит задавать больше 50 вопросов

Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.

Точные, однозначные формулировки

Используйте самые простые, общеизвестные слова, конкретизируйте определения. Если каждый поймет вопросы по-своему, вы не получите актуальной картины. Например, вместо «Считаете ли вы А. обязательным?» спросите «Верно ли, что А. всегда соблюдает договоренности?».

Вариант «Я не знаю»

Обязательно включите в варианты ответа «Я не знаю» или «У меня нет информации» — вполне возможно, что проявление каких-то качеств работника респондент не мог наблюдать.

Резюме: запомнить

Метод 360 градусов используется для оценки компетенций сотрудника. На основе результатов можно составить индивидуальный план развития.

Оценку нельзя использовать для карьерных и зарплатных решений.

Как оцениваемый, так и оценивающие должны четко представлять цели оценки.

Без соблюдения и донесения принципа анонимности Оценку проводить бессмысленно.