Оценка организационного климата

Глава каждой успешной компании стремится создать в своем коллективе дружелюбную и уютную атмосферу. Главы компаний, неспособных создать такую культуру, сталкиваются со множеством трудностей, которые зачастую превращаются в хождение по мукам. Если неблагоприятная атмосфера уже сформировалась, как можно ее изменить? Мы спросили Джеффри Пфеффера, эксперта по организационному поведению Стэнфордской школы бизнеса и автора книги «Человеческое уравнение. Как получать прибыль, поставив людей превыше всего»:

«Как узнать, что ваша культура нездорова?» Основным показателем является высокий коэффициент текучести кадров. Что еще?

Если у вас есть определенное чутье (которого нет у большинства плохих лидеров), вы без труда это почувствуете. Как вы узнаете, что сотрудники компании United Airlines недовольны своей работой? Они не улыбаются. Как вы узнаете, что сотрудники компании Southwest счастливы? Они улыбаются. Они смеются. Они полны энергии. Глядя на лица людей, вы можете многое узнать. Они хмурятся? Не разговаривают друг с другом? Не разговаривают с вами?

Если в вашей компании сформировалась нездоровая атмосфера, и вы хотите это изменить, какие действия следует предпринять?

Прежде всего, определите, зачем вам нужны эти изменения. Основная причина довольно проста — компании, сотрудники которых довольны своей работой, обычно достигают небывалых высот. Компании, которым удалось получить лояльных клиентов, легко обходят своих конкурентов. Лояльные клиенты появляются благодаря лояльным сотрудникам, обеспечивающим высокий уровень производства и обслуживания. Как только вы поймете, что изменения нацелены на повышение конкурентоспособности предприятия, все остальное станет для вас очевидным.

Принимая какое-либо решение, спросите себя: «Пойдет ли это решение на благо сотрудникам и компании в целом?» Если ответ положителен — значит, вы поступаете правильно.

Как показать коллективу, который привык к нездоровой атмосфере, что вы серьезно настроены на изменения?

Расскажите им, зачем нужны эти изменения. Приведите вышеизложенные аргументы. Объясните, что конкретно изменится, позвольте им чувствовать ответственность за прогресс.

Один мой знакомый сумел наладить работу крупной бумагоперерабатывающей компании. Это было чудовищное предприятие. Он пришел и сказал: «Мы будем работать по-другому». И ему ответили: «Да, правильно!» Но потом рабочие пришли и пожаловались ему: «Парковка у нас совсем плохая. Она не заасфальтирована. Как только идет дождь, мы увязаем в грязи по самые уши. Вы планируете что-нибудь с этим сделать?» Мой знакомый созвал собрание акционеров и сказал: «Мне нужны деньги на ремонт парковки».

Акционеры ответили: «Мы хотим, чтобы вы улучшили работу предприятия. Причем тут парковка?» Он сказал: «Я дал сотрудникам понять, что предприятие теперь работает по-новому, и что я забочусь о них. Поэтому я должен отремонтировать парковку». И он отремонтировал. Это стало первым шагом на пути к улучшению работы всего предприятия. Если сотрудники действительно важны для вас, почему они должны месить грязь всякий раз, как идет дождь? Они ведь не должны, верно? Руководство большинства компаний думать не думает ни о каких парковках. Но у вас есть шанс показать своим сотрудникам, что вы заботитесь о них.

Чтобы улучшить атмосферу в коллективе, потребуется время и силы. Есть ли вопросы, которые требуется быстро решить, чтобы заложить основание для изменений? Гибкий рабочий график? Более продолжительный отпуск? Что будет иметь для сотрудников наибольшее значение?

Я не думаю, что внедрение подобных изменений займет много времени, если подойти к ним с умом. Существует несколько приемов, которые сработают для компании любого размера. Один из них — позволить людям принимать решения. Второй — разделить прибыль с сотрудниками, предложив им долевое участие или участие в доходах. Третий — делиться с ними информацией. Тайны порождают страх. Кроме того, если вы будете что-либо скрывать от своих сотрудников, они подумают, что вы им не доверяете или считаете недостаточно компетентными. Предоставьте им всю необходимую информацию. Без нее они не смогут принимать решения.

Четвертый способ — вкладывать деньги в людей. Затрачивая деньги на обучения, вы говорите своим сотрудникам: «Вы важны для меня». К примеру, в США к розничным продавцам обычно относятся неуважительно. Работодатели не считают нужным обучать таких специалистов. Но есть Джордж Циммер из компании Men’s Wearhouse, который предлагает всем консультантам пройти четырехдневное обучение на специальных курсах. Однажды я посетил эти занятия. Там было около 25 человек. К концу первого дня специалисты уже знали все необходимое о корпоративной культуре и собственной значимости для компании. Наверняка они чувствовали себя превосходно. К концу обучения они наверняка считали себя акулами бизнеса, в котором им предстояло работать.

Удовлетворенность (satisfaction) в маркетинге – степень, в которой ожидания от процесса или объекта находят подтверждения в реальности.

Удовлетворенность — ощущения, возникающие в результате сравнения потребителем реальных свойств и качеств предмета маркетинга (или результатов его эксплуатации) с ожиданиями. Высшая степень удовлетворенности наступает в том случае, когда реальность значительно превосходит ожидания.

Удовлетворенность относится к эмоционально-субъективному отношению личности или группы к предмету оценки. В общем, удовлетворенность – эмоционально окрашенное психическое состояние, субъективная оценка качества тех или иных объектов, условий жизни и деятельности, жизни в целом, отношений с людьми, самих людей, в т.ч. и самого себя (самооценка).

Факторы удовлетворенности.

Удовлетворенность является следствием комплексного воздействия нескольких факторов:

  • удовлетворение от реализованной потребности;
  • удовольствие от процесса (покупки, пользования);
  • удовлетворенность от результата (покупки, использования, применения);
  • удовлетворение от положительной оценки других представителей целевой аудитории, знакомых и родственников;
  • удовлетворение от сопричастности к классу (группе) таких же потребителей.

Удовлетворенность в маркетинге важна, с точки зрения стимулирования повторных покупок. Чем выше потребительская удовлетворенность, тем вероятнее наступление желания получить повторое положительное эмоциональное возбуждение.

Удовлетворенность покупательская – подтверждение реальностью ожидание эмоционального положительно-окрашенного состояния в результате процесса совершения покупки, когда опыт взаимодействия с продавцом соответствует или превосходит ожиданиям покупателя. Когда говорят: «удачная покупка» или «я доволен обслуживанием» – имеют ввиду покупательскую удовлетворенность.

Удовлетворенность потребительская – подтверждение практикой ожидание эмоционального положительно-окрашенного остояния от использования продуктов, сервисов или услуг, наступающая и длящаяся какое-то время после начала пользования.

Удовлетворенность потребительская уменьшается со временем, именно поэтому потребители готовы совершать покупки новых (обновленных) продуктов, готовы контактировать с продавцом (поставщиком) с целью получения обновлений продуктов, новых сервисов и услуг.

В маркетинге присутствует и тот факт, что если удовлетворенность потребителя сохраняется длительное время, то новых покупок ждать не следует. Чем больше реальность превосходит ожидания потребителя, сразу после покупки, тем на большее время сохраняется удовлетворенность. Наличие положительной перспективы, положительных примеров и оценок окружающих, входящих в туже целевую группу, членов семьи является фактором, содействующим формированию удовлетворенности (питает удовлетворенность).

Удовлетворенность клиентов – это удовлетворенность на всем протяжении контакта с продавцом и товаром (услугой) , это удовлетворенность покупательская и потребительская. Обратите внимание, что клиент может быть удовлетворен покупкой, но не удовлетворен потреблением – в этом одна из причин отсутствия повторных продаж и нелояльности клиентов в дальнейшем.

Удовлетворенность клиентов в b2b – это удовлетворенность поставщиком и его товарами и(или) услугами, которые смогли удовлетворить уже своей продукцией и/или услугами своих покупателей и потребителей.

Анализ удовлетворенности в маркетинге – определение, насколько ценностное предложение компании соответствует или превосходит ожиданиям потребителей.

Существует несколько методов оценки удовлетворенности:

  • балльная оценка (3х, 5ти-бальная шкала);
  • оценка на основе мультиатрибутивной модели товара (например, мультиатрибутивной модели товара М. Фишбейна);
  • расчет индекса удовлетворенности потребителя (Customer Satisfaction Index, CSI);
  • расчет чистого индекса промоутера (Net Promoter Score, NPS).

Удовлетворенность — необходимое, но не достаточное условие удержания и формирования потребительской лояльности.
14 182 просмотра

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

Критерии организационного климата выделяют на основе того, какую значимость, как предполагается, завоевала организация и каковы ощущения по поводу климата. Восприятие организационного климата можно оценить с помощью анкет, таких как анкета Литвина и Стрингера (1968), которая охватывает 8 категорий:

1. Структура – ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы.

2. Ответственность – восприятие доверия к выполнению важной работы.

3. Риск – чувство риска и вызова в работе и в организации; ставится ли акцент на принятие обдуманного риска или на безопасные действия.

4. Теплота – наличие дружеских и неформальных групп.

5. Поддержка – ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег; акцент (или его отсутствие) на взаимную поддержку.

6. Нормативы – ощущение важности скрытых или выраженных целей и стандартов работы; акцент на хорошее выполнение работы; вызов, присутствующий в личных и командных целях.

7. Конфликт – ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения; акцент на выявление проблем, а не на сглаживание их или игнорирование.

8. Тождественность – ощущение, что ты принадлежишь к компании; что ты ценный член рабочей команды.

Д. Койc и Де Котиис (1991) исследовали выборку анкет, и в результате было выделено 8 типичных величин:

1. Независимость – ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов;

2. Сплоченность – ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск;

3. Доверие – ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам, с надеждой на то, что конфиденциальность таких разговоров не будет нарушена;

4. Ресурс – ощущение временных рамок в смысле конкуренции задач и стандартов их выполнения;

5. Поддержка – ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер;

6. Признание – ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится;

7. Справедливость – ощущение того, что политика организации постоянная и без причуд;

8. Инновация – ощущение того, что перемены и творчество поощряются, в том числе риск при проникновении в новые сферы, где данный член организации имеет небольшой опыт или вовсе его не имеет.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Чтоб с удовольствием ходить на работу, важно, чтобы атмосфера в коллективе была благоприятной. Конечно, требования к ней могут быть разными. Кому-то комфортнее держать дистанцию в общении с коллегами и поддерживать исключительно деловые отношения. Для кого-то важно быть друзьями, общаться не только в пределах рабочих процессов, но и проводить вместе свободное время. Кроме того, атмосфера в коллективе – понятие многоаспектное. Колебаний в общем рабочем настроении не избежать, однако каждый может дать оценку обстановке, существующей на рабочем месте. HeadHunter Украина поинтересовался у пользователей сайта, как же они оценивают атмосферу в своем коллективе.

54% респондентов считают атмосферу в своем коллективе дружеской. Четверть участников опроса отметили, что она напряженная. 12% склоняются к тому, что в их компании царит официальная обстановка. О враждебности в коллективе сказали только 3% опрошенных.

Кроме того, по мнению части респондентов, атмосфера для разных людей может быть разной: к кому-то относятся нейтрально или по-дружески, а к кому-то – враждебно. Также отмечалось, что отношения в коллективе слишком доверительные, а кто-то характеризовал обстановку как неофициальную, но в то же время напряженную, в том числе из-за наличия сплетен.

Параллельно с общей атмосферой в коллективе респонденты также оценили уровень конкуренции. В половине компаний, где работают опрошенные, довольно низкая конкуренция. Об умеренном уровне конкуренции сообщили 35% респондентов. Причем о более низкой конкуренции заявляют респонденты, работающие, по собственному определению, в дружеских коллективах. А в коллективах с враждебной атмосферой участники опроса чаще сообщали о высоком уровне конкуренции.

Если же говорить о факторах, влияющих на формирование дружественной атмосферы в коллективе, то, по словам респондентов, в ТОП-3 входят: взаимопомощь, хорошо налаженная коммуникация, работа в команде. Менее распространенными вариантами ответов были: терпимость к недостаткам коллег (35%), общие интересы сотрудников (31%) и совместный отдых (14%). Также среди других вариантов респонденты отмечали важность четко прописанных обязанностей и справедливое профессиональное управление.

Атмосфера в коллективе – явление довольно изменчивое. В трудный для человека день она может быть напряженной. Бывает и так, что появляются конфликты, и на некоторый период обстановка становится даже враждебной. Более того, каждый оценивает отношение к себе, поэтому ситуация в одной и той же компании может расцениваться в зависимости от ситуации: и как дружеская, и как антагонистическая. Вообще, колебаний в атмосфере рабочего коллектива не избежать, но все стремятся к тому, чтобы она все же была благоприятной и хотелось идти на работу.

Кстати, как показывают предыдущие исследования grc.ua, для подавляющего большинства людей не только любимые вещи создают благоприятную атмосферу на работе. Большое значение имеют теплые отношения в коллективе. Лишь для 10% опрошенных атмосфера в компании и особенности взаимодействия ее сотрудников не имеют особого значения. Украинцы обустраивают рабочие места цветами и фотографиями

Данные были получены в результате опроса, проведенного Исследовательским центром Международного кадрового портала grc.ua в ноябре 2017 года. В опросе приняли участие 840 респондентов из разных регионов Украины.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *