Должность директор по персоналу сегодня уже есть фактически в каждой крупной и средней компании. Многие линейные руководители разделяют точку зрения о том, что «персонал» — это важный и значимый ресурс для компании, который одновременно создает условия для последующего развития бизнеса и реализации планов, и вместе с этим накладывает некоторые ограничения, которые необходимо учитывать при реализации бизнес-стратегии.

К сожалению, необходимо сказать, что часто эффективность директора службы управления персоналом оценивается на уровне стройности логических рассуждений, «правильности» технологий (их современность, популярность и т. д.), «взаимопонимания» с генеральным директором, наличие плана работы с персоналом и т. д., т. е. область оценки эффективности лежит в плоскости методологий, технологий, коммуникативных навыков и личных симпатий. При этом действительно мало директоров по персоналу, которые готовы обосновать и показать влияние внедрение тех или иных кадровых технологий и процедур на результативность и эффективность бизнеса и его отдельных направлений, вследствие недостатка экономических знаний.

Здесь следует немного поподробнее остановиться на том, каковы зона ответственности директора службы персонала. Ведь не для кого ни секрет, что часто директор по персоналу только номинально является директором, а фактически выполняет функции в лучшем случае руководителя службы (отдела), а иногда и менеджера по работе с персоналом.

По уровням сложности мы выделяем следующие уровни деятельности руководителей HR подразделения:

• Вице-президент/Директор — руководит самостоятельным подразделением (департамент, управление), входит в число топ-менеджеров компании, которые определяют общую бизнес-стратегию компании, ключевые факторы успеха и пути использования возможностей внешней и внутренней сред. Основная задача — построение системы управления персоналом, позволяющей реализовать бизнес-стратегию компании (управление ресурсом). Основные функции: формирование стратегии управления персоналом и кадровой политики, аудит системы управления человеческими ресурсами, построение механизма реализации кадровой стратегии, обеспечение согласованности действий с бизнес-подразделениями (формирует и реализует механизм управления персоналом). Формирует структуру и бюджет собственного подразделения.
• Начальник/Руководитель — руководит структурным подразделением, входящим в самостоятельное подразделение, фактически организует деятельность по реализации механизма управления персоналом в организации — (управлением функцией). Определяет план конкретных мероприятий (действия, ответственные, сроки) в рамках кадровой стратегии и политики компании. Определяет используемые технологии, конкретные результаты и критерии их оценки. Занимается распределением сформированного бюджета.
• Непосредственный руководитель — фактически руководит исполнением процедур управления персоналом (управление процедурой), занимается фактически распределением рабочих заданий по исполнителям, координирует и согласовывает их деятельность. Контролирует соблюдение стандартов деятельности, выбранной технологии работ, качество исполнения. Отчитывается за использованные ресурсы.

Приведенная классификация уровней сложностей деятельности, как любая классификации условна. На практике очень часто происходит смешение уровней деятельности. Их выделение зависит от масштабов деятельности компании и сложности объекта управления (человеческого ресурса).

Из приведенной классификации фактически видно, что Директор по работе с персоналом ответственен за формирование/ привлечение ресурса необходимой квалификации и стоимости, его сохранение и эффективность использования. Остальные уровни руководителей службы персонала фактически отвечают за «процессную» часть — выполнение и реализацию проектов в заданные сроки, с требуемым уровнем качества и т. п.

Каким тогда образом, можно оценивать эффективность директора по работе с персоналом именно с позиций эффективности управления «ресурсом»? При чем будем исходить из того, что для организации подобной системы оценки компания может потратить минимум времени и ресурсов.

Директор по управлению персоналом в первую очередь ответственен за:

1. Привлечение специалистов и руководителей с рынка труда по минимально возможным рыночным ценам — за счет построения системы и технологии поиска, мотивации, обучения, системы компенсаций и т. п.
2. Повышения результативности и производительности работы сотрудников — за счет построения системы оценки исполнения и стимулирования персонала, организации системы повышения квалификации сотрудников, расстановки и ротации и т. д.
3. Развитие и удержание «ключевых» сотрудников и руководителей — за счет формирование «имиджа», внутрифирменного PR, программ стимулирования, обучения, построения системы компенсаций и т. д.

В качестве ключевых показателей оценки эффективности работы службы персонала могут быть использованы:

• финансовые показатели — совокупные затраты на персонал, и их разбивка по «функциям» и группам: привлечение, удержание и развитие, а также по категориям персонала и типам подразделений (бизнес подразделения, обслуживающие и вспомогательные службы);
• нефинансовые показатели — показатели, характеризующие качество (соответствие заданным условия, требованиям) и своевременность выполнения процедур, проектов и т. д.

Финансовые показатели могут быть выражены в абсолютных и относительных величинах, при этом при проведении анализа и оценки эффективности важны их изменения во времени (по сравнению с прошлым периодом, например) и анализ их взаимозависимости с основными бизнес-показателям компании.

Приведем пример построения системы оценки на базе финансовых показателей, в основе которых лежит структура затрат на персонал. Критериями эффективности работы директора службы персонала могут быть:

1. В области оптимизации стоимости «ресурса» при сохранении необходимых компетенций персонала и достижения бизнес-задач (вследствие оптимизации окладной составляющей компенсационного пакета сотрудников офиса, подбора сотрудников достаточной квалификации по минимальным рыночным «ценам», повышения производительности сотрудников путем повышения их квалификации, обучения и как следствия сокращение численности данных подразделений, оптимизации организационной структуры и т. д.) следующие показатели:

• удельный вес совокупных затрат на оплату труда (постоянные и переменные выплаты) в общих затратах компании — характеризует стоимость привлекаемого персонала, долю расходов на персонал в общих расходах компании, фактически показывает степень зависимости компании от персонала (персонал-ориентированные, персонал-зависимые компании) и определяет условия для разработка и реализации кадровой стратегии, политики и процедур работы с персоналом;
• сокращение величины ФОТа в его постоянной части вспомогательных и обслуживающих подразделений и его изменение в отчетном периоде по сравнению с предыдущим — характеризует стоимость «обслуживания» деятельности основных подразделений, так называемые «структурные затраты» в части персонала и оптимизацию штатной численности данных подразделений (при сохранении качества их работы);
• удельный вес ФОТа в его постоянной части бизнес-подразделений в доходе компании и его изменение в отчетном периоде по сравнению с предыдущим — характеризует эффективность затрат компании на привлечение персонала основных бизнес-подразделений и объем необходимых инвестиций в сотрудников для обеспечения доходов компанией.

2. Максимально эффективное использование «ресурса» и повышение отдачи от средств вложенных в «ресурс» (вследствие оптимизации затрат компании на персонал, построения эффективной системы стимулирования и мотивации, расстановки сотрудников, распределения и организации работ, оптимизации штатной численности и профессионально-квалификационной структуры персонала, управления текучестью и т. д.):

• прибыль в расчете на одного сотрудника как соотношение разницы между средней производительности на одного сотрудника и средних затрат на одного сотрудника к численности сотрудников (средняя производительность сотрудника как соотношение операционных доходов к численности сотрудников — это показатель, характеризующий экономическую эффективность использования персонала и средние затраты на сотрудника как соотношение совокупных затрат на персонал к численности сотрудников — это показатель, характеризующий стоимость одного сотрудника, затраты, которые несет компания в процессе реализации своей деятельности) — данный показатель необходимо рассчитывать как для всех сотрудников, в целом, так и для каждой из категорий подразделений (основные, вспомогательные, обслуживающие службы). Особенно данный показатель значим для персонал-зависимых компаний. Позволяет выявить факторы повышения прибыли в расчете на одного сотрудника, с целью последующего анализа и определения приоритетных направлений в работе с персоналом;
• удельный вес совокупных затрат на персонал в доходах компании — характеризует эффективность затрат на персонал, определяет эффективность использования персонала, показывая сколько приносит каждый вложенный рубль в персонал;
• соотношение переменных и постоянных затрат на персонал — показывает эффективность использования персонала, применяется для оценки степени использования инструментов стимулирования, показывает «операционный рычаг» и помогает планировать изменения затрат на персонал в случае изменения доходов компании (совместно с вышеприведенным показателем), а также риск, который несет компания в случае недостижения плановых финансовых целей;
• соотношение стоимости льгот и выплат, связанных с поддержанием работоспособности и производительности к совокупным затратам на персонал (или доходам компании) — это показатель, характеризующий степень нагрузки на персонал, и в случае его высоких значений компании необходимо изменить условия работы и провести организационные изменения.

3. Развитие и изменение «ресурса», приведение его в соответствие бизнес-стратегии и потребностям компании (вследствие построения системы адаптации и введение в должность, организации условий работы, системы обучения и повышения квалификации, карьерного развития и т. д.:

• соотношение стоимости льгот и выплат, связанных с повышением работоспособности и производительности к совокупным затратам на персонал (или доходам компании) — это показатель, характеризующий объем дополнительных инвестиций в развитии персонала, поддержания квалификации и работоспособности в соответствие с изменяющимися условиями развития бизнеса;
• соотношение затрат на обучение к совокупным затратам на персонал (или доходам компании) — характеризует стоимость воспроизводство кадрового ресурса компании и поддержание квалификации сотрудников на требуемом уровне, высокие значения показывают стремление компании к увеличению производительности труда и качества продуктов/услуг компании, повышению мобильности персонала и развитию его возможностей к адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. При этом может высокие знания показателя являются следствием высокой текучести персонала определенных категорий и необходимостью подготовки новых сотрудников, а также могут быть связаны кадровой политикой компании в части привлечения неопытных сотрудников и последующим массовым их обучением;
• средние затраты на обучение одного сотрудника как соотношение затрат на обучение к численности сотрудников определенной категории, характеризует средний объем инвестиций в сотрудников определенных служб и отделов, может отражать степень компетентности работающего персонала, уровень организации внутрифирменного обучения (при сохранении и/или увеличении числа обучаемых за равный промежуток времени с должным уровнем качества).

Немного стоит остановиться на показателях, которые фактически являются следствием непроработанной политики компании в области привлечения, удержания, эффективного использования персонала, а именно:

• соотношение общего числа уволившихся сотрудников к численности персонала характеризует общую эффективность управления персоналом, отражает динамику обновляемости персонала и является причиной для увеличения затрат компании в части подбора, адаптации и обучения и снижением производительности труда вновь принятых сотрудников в период вхождения в должность. Оценивать последствия того или иного уровня текучести необходимо проводя комплексный анализ всех затрат на персонал и их изменение в случае различных значений показателя текучести (в нашем случае мы не принимаем во внимание случаи массового увольнения, реструктуризации и сокращения персонала);
• доля уволившихся сотрудников по собственному желанию в целом и по категориям персонала к численности персонала — показывает уровень удовлетворенности персоналом работой в компании, растущие и высокие знания данного показателя обычно отражают недовольство персонала условиями труда, компенсациями, возможностями развития, отсутствием признания и справедливой оценки их вклада в результаты деятельности компании;
• показатели текучести по категориям персонала и подразделениям.

И конечно же, для того, чтобы проводить глубокий анализ необходимо знать:

• соотношение численности основных и вспомогательных/обслуживающих подразделений — характеризует правильность построения организационной структуры компании, уровень концентрации компании на основной деятельности и «раздутости» штатов и позволяет проводить глубокий анализ затрат на поддержание структуры компании и развитие бизнеса. Может использовать для ограничения численности вспомогательных/обслуживающих подразделений;
• отношение численности руководителей к общей численности персонала в целом и по уровням управления, а также по типам подразделений характеризует эффективность системы управления в компании, отражает иерархичность структуры (число уровней управления), масштабы управленческой деятельности (норма контроля, управляемости), сложность и ответственность управленческой деятельности, изменение данного показателя при сохранившейся сложности, объемов и ответственности является отражением изменения квалификации руководителей. Часто используется для ограничения числа руководителей по типам подразделений, особенно на низовых уровнях;
• отношение численности персонала к численности службы управления персонала, в целом, по категориям персонала и типам подразделений — при равном объеме и сложности функций может быть использован в качестве оценки эффективности работы кадрового подразделения, отражает уровень развитости функций управления персоналом и обеспеченности ресурсами для их реализации.

Общие принципы и правила разработки, внедрения и реализации системы финансовых показателей для оценки эффективности работы директора службы персонала аналогичным принципам и правилам построения системы KPI (key performance indicators), которые уже многократно разбирались на страницах различных журналов.

Внедрение подобной системы позволит директору по персоналу разговаривать на одном языке с генеральным директором и руководителями бизнес-подразделений, объективно обосновывать кадровые решения и организационные изменения.

Р. Никифоров
По материалам Training.dp.ua

Министерство Образования и Науки Российской Федерации

Институт Менеджмента, Маркетинга и Финансов

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент»

Выполнила: студентка

1 курса, группы ФК-054

Шостакова.

Проверил: преподаватель

Зубарев Г.А.

на тему: «Управление рабочим временем руководителя»

Воронеж 2006

		стр.
	Затраты и потери рабочего времени
	Анализ использования рабочего времени
	Оптимальная организация рабочего дня
	Самоменеджмент
	Заключение
	Список литературы

Введение

Каким должен быть успешный, эффективный менеджер?

Разумеется, он должен знать свое дело, уметь управлять, уметь ставить цели и добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не только к менеджерам, но и к людям любой другой профессии, но для людей, управляющих другими работниками, этот навык особенно важен, ведь он распоряжается не только своим временем, но и через четкую систему передачи выполнения задач своим подчиненным, еще и планирует их время. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не даром же говорят :”Время — деньги”. Это не просто слова, действительно, если, например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта не были выполнены в срок, фирме придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей.

1 Затраты и потери рабочего времени

Время — это специфический и очень важный ресурс. Во-первых, время — это ресурс, который нельзя восстановить. Потратив время неэффективно, ошибку исправить очень трудно. Во-вторых, в отличие от других ресурсов, время не может «простаивать». Неработающие мощности или выжидающие работники — это не так страшно, как потраченное впустую время. Наконец, наличие времени — это обязательное условие для использования других ресурсов. За дело не стоит браться, если нет времени на его выполнение.

Любой ресурс при эффективном его использовании может приносить больше выгоды. Поэтому менеджер обязан очень внимательно подходить к планированию своей деятельности.

Существует ряд «симптомов», которые позволяют определить, допускает ли руководитель ошибки в использовании времени. При наличии этих «симптомов» руководителю следует тщательно обдумать, как необходимо поступить, чтобы исправить существующее положение.

1. Имеется слишком большое количество работ, которые необходимо выполнить. Кажется, что работать нужно быстрее, однако понятно, что повышать скорость уже невозможно.

Чем больше задач стоит перед руководителем в конкретный момент, тем сложнее их выполнить. Когда имеется множество целей, которые, как кажется, требуют немедленного выполнения, возникает спешка. А спешка всегда плохо сказывается на качестве работы. Ситуация «цейтнота», несомненно, представляет собой очень яркое проявление того, что руководитель не в состоянии выделить наиболее важные задачи и отложить выполнение менее важных задач на более позднее время.

Кроме того, слишком большая загруженность руководителя свидетельствует о том, что он занимается делами, от которых ему следовало бы отказаться. Другими словами, он берет на себя дела, которые можно было бы перепоручить подчиненным. Основная задача руководителя — обеспечивать максимально эффективное использование ресурсов. Люди объединяются в организации и распределяют между собой обязанности лишь в тех случаях, когда один человек не в состоянии выполнить все работы. Поэтому преимущества руководителя связаны не только с его работоспособностью и умением концентрироваться, но и с умением так организовать работу других людей, чтобы она была эффективной и легко контролируемой.

Конечно, иногда надежней сделать что-то самому, чем поручить работу другому человеку. Но если подобные мысли возникают, руководителю следует задуматься о том, что в его деятельности что-то не так. Если нет уверенности в том, что подчиненные будут качественно выполнять то, что им поручено, это означает что у руководителя не все благополучно, что он просто не в состоянии организовать деятельность других людей так, чтобы они были заинтересованы в хорошей работе.

Естественно, это не означает, что руководитель должен перекладывать свои обязанности на плечи подчиненных. Просто необходимо четко устанавливать границу между тем, что ты делаешь сам, и тем, что должны делать другие люди.

При выполнении работы постоянно возникают помехи — посторонние дела, на которые приходится отвлекаться. Например, неожиданно приходит посетитель, с которым непременно нужно побеседовать, или возникает проблема, которую необходимо срочно решать, отказываясь от других, более важных дел.

Естественно ценность этого критерия нет абсолютна. Периодически возникают «форс-мажорные» ситуации, в которых приходится бросать все дела и заниматься решением какой-либо проблемы. Поэтому этот критерий действует только в том случае, если такие ситуации возникают очень часто.

Подобное положение также свидетельствует о неумении организовывать собственное время и перепоручать обязанности другим работникам. Лишь некоторые, наиболее важные дела требуют непосредственного участия руководителя. По этой причине необходимо не только давать подчиненным поручения, но и делегировать некоторые права по принятию решений. Однако здесь необходимо быть осторожным. По крайней мере, делегируя собственные полномочия, не забывайте контролировать принимаемые подчиненными решения и совершаемые ими действия.

1. Постоянно не хватает времени, так что приходиться задерживаться на работе или брать работу на дом.

Может показаться, что работа во внерабочее время свидетельствует об ответственности, то есть является положительным качеством. В целом это действительно так. Однако на самом деле на нее можно посмотреть иначе. Если работник не справляется со своими обязанностями, если ему необходимо дополнительное время, это означает, что он просто не может правильно организовать свою работу. А отсутствие такого умения — это уже недостаток, а не преимущество.

Кроме того, нет ничего плохого в том, что работник использует время, официально отведенное ему на отдых, для отдыха, а не для работы. Нередко люди загружают себя так, что у них совершенно не остается свободного времени, из-за чувства вины, как будто отдых представляет собой непростительную праздность. Это не так. Отдыхая, человек набирается сил для дальнейшей работы; хроническое отсутствие отдыха рано или поздно скажется на ее качестве, поскольку приведет к переутомлению.

Впрочем, иногда действительно необходимо работать в нерабочее время. Однако такие ситуации единичные, встречаются крайне редко.

1. Выполняется много работы, однако основные проблемы изо дня в день остаются нерешенными.

Это также очень важный симптом, на который следует обратить внимание. Как правило, он свидетельствует о том, что работа запланирована неправильно, и много сил тратится просто впустую. Обычно достаточно более четко расставить приоритеты, чтобы ситуация разрешилась. Однако «разгребать» несделанную работу придется достаточно долго.

2 Анализ использования рабочего времени

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Как контролировать трату времени и реализацию планов?

1. Пожалуй, наиболее эффективным средством контроля за тратой времени является использование записей и их анализ. Необходимо хотя бы 10-15 минут в день посвятить на анализ того, как тратится время. Это позволит увидеть, как много времени было потеряно впустую на разговоры, ожидание, поиск бумаг, курение и прочие действия, от которых можно было бы отказаться.

Расходуемое время можно учитывать в таблицах:

Таблица 1

Анализ видов деятельности и расхода времени

Вид деятельности	Интервал времени	Продолжительность

Таблица 2

Листок «дневных помех”

Помехи (интервал)	Продолжительность	Кто	Пометки (причины)

Также целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке… надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам руководитель.

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с помощью следующих вопросов:

• была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов)

• были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе)

• было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации)

• был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

1. Не ставить большое количества задач, с которыми заведомо не возможно справиться. Перегруженность быстро приводит к переутомлению, из-за которого удовольствие от работы снижается. (8, с.224)

3 Оптимальная организация рабочего дня

Нельзя не вспомнить удивительные слова русской поэтессы А.Ахма­товой:

Но как нам быть с тем ужасом, который

Был бегом времени когда-то наречен….

Менеджеру необходимо постоянно следить за своим вре­менем, но не за стрелками на часах; не тратить время да­ром: это тот материал из которого создана жизнь.

«Соотношение стратегических, тактических и оператив­ных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего зве­на рекомендуется принимать равным 6:2:2, а в структу­ре менеджера низшего звена — 1:2:7, т.е. руководитель дол­жен больше заниматься формированием стратегий, а мас­тер — их исполнением.

Первые пять дней недели, с понедельника по пятницу включительно, менеджеру следует работать, чтобы не от­стать от конкурентов. А по субботам и воскресеньям ему надо стараться их обойти.» (10, с.195)

Это как должно быть. На практике всё выглядит несколь­ко иначе. По наблюдениям Г. Минцберга, менеджер в сред­нем лишь один раз в два дня может на полчаса заняться зап­ланированной работой, так чтобы никто его при этом не от­влекал. Остальное время он находится в вихре событий и потоков информации, ему приходится постоянно переклю­чаться на новые вопросы, изворачиваться и принимать на ходу решения, полагаясь на непроверенную информацию (слухи и сплетни) больше, чем на отчёты и доклады. Таким образом, резервы для приведения в соответствие своей ра­боты с требованиями менеджмента есть. Надо только иначе организовать свою работу.

Недооценка роли организации рабочего дня, рабочей не­дели, рабочего места руководителя привела к тому, что в управленческой деятельности производительность труда за последние полвека возросла только в 2-3 раза, в то время как на производстве она выросла в 30 раз.

Главной задачей оптимальной организации рабочего дня, недели, рабочего места является повышение производитель­ности труда руководителя, экономия его физической и ум­ственной энергии.

На рабочем месте должно быть предусмотрено естествен­ное боковое освещение. Если окно находится с южной сто­роны, необходимо предусмотреть жалюзи или шторы.

Умственный труд допускает шумовые нагрузки не более 40дБ (тихий разговор), поэтому должны быть предусмотре­ны двойные двери и окна. Ковёр на полу, комната отдыха — не излишество, а необходимость.

Повышению производительности труда способствует рациональное цветовое оформление. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств, не исследованных до конца. Известно, что светло-голубые тона кажутся холодными, зелёный цвет относится к оптималь­ному для глаз, действует успокаивающе, благотворно влия­ет на психику. Шум в таких помещениях не воспринимает­ся так остро, как, например, в помещениях с красной окрас­кой. Помещение, окрашенное в светлые тона, кажется шире, создаётся зрительное впечатление большой площади. Благоприятные климатические условия обеспечиваются применением систем кондиционирования. Работать менеджер должен не с утра до ночи, а с умом.

Хорошо если менеджер обладает так называемым каче­ством вертолёта. Это способность приподняться над мело­чами жизни, суметь посмотреть со стороны, что же проис­ходит с организацией, а затем вернуться к каждодневным заботам руководителя. Надо отметить, что это очень редкое качество. Большинство умеющих заглянуть вперёд менед­жеров оказываются плохими руководителями в рутинных, каждодневных ситуациях. С другой стороны, есть много менеджеров, великолепно решающих практические вопро­сы, но страдающих «близорукостью».

4 Самоменеджмент

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента – максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства. Самоменеджмент помогает выполнять работы с меньшими затратами, лучше организовать труд ( следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, значит, уменьшить спешки и стрессы.

У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций, таких как:

1. Постановка цели — это выражение в виде четких намерений и в точных формулировках наших интересов, потребностей или задач, что помогает сориентировать действия и поступки на эти цели и на их выполнение. Для этого цель должна описывает конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится.

2. Ситуационный анализ представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны). Путём анализа своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает. С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

3. Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть задач и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных акций и результатов означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование.

Даже самый занятой руководитель способен так приспосабливать свои цели и планы к соответствующим обстоятельствам, чтобы они всегда могли служить выполнению плана жизни и карьеры.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку. Если же какое-то дело начато, то оно должно быть доведено до конца.

4. Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность.

Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени заниматься только одной-единственной задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление списка приоритетов на основе этого решения и соблюдение его. Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:

• работать только над действительно важными и необходимыми задачами

— решать вопросы в соответствии с их неотложностью

• концентрироваться на выполнении только одной задачи

• укладываться в установленные сроки

• исключить дела, которые могут быть выполнены другими

• не оставлять невыполненными задачи, которые вам действительно по силам

• получить больше удовлетворения от рабочего дня и результатов работы

• избежать стрессовых перегрузок

5. Реализация и организация предполагает составление распорядка дня и организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”.

У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей – так это относительные, ритмичные колебания. Все это необходимо учитывать в своей работе.

6. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае – оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

• осмысление физического состояния

• сравнение запланированного с достигнутым

• корректировка по установленным отклонениям

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задачи. В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

Заключение

Можно сделать вывод о том, что управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели. Свои собственные планы времени менеджер должен согласовывать с планами подчиненных и непосредственного руководителя, чтобы достичь максимального эффекта.

То, насколько успешно менеджер будет претворять в свою работу принципы эффективного использования времени, зависит в первую очередь от него самого и от его желания работать рационально, т. к. для того, чтобы путем постановки ясных целей, правильного выбора приоритетов и планирования своего времени, добиться большей эффективности в работе, нужно приложить определенные усилия и затратить немного времени.

Список литературы

Рабочие дни секретаря редко бывают похожи по содержанию друг на друга: в один день проводится совещание, в другой идет прием посетителей и т. д. Примерную схему рабочего дня можно представить следующим образом:

Начало рабочего дня.

1. Прийти на работу за 15 мин до прихода руко­водителя, с тем чтобы проверить состояние рабочих мест (своего и руководителя), привести себя в поря­док, просмотреть план на предстоящий день, уточнить дату на календарях.
2. Подобрать в соответствии с планом на текущий день нужные документы и дела.
3. Получить в экспедиции корреспонденцию, вскрыть конверты, ознакомиться с содержанием и за­регистрировать. Отложить документы, требующие первоочередного решения руководителя. По осталь­ным документам (если имеется соответствующий опыт) подготовить варианты возможных ответов или распределить по исполнителям. Опытный секретарь никогда не положит на стол руководителю всю кор­респонденцию, предварительно не проработав ее. Ре­комендуется для облегчения ознакомления руководи­теля с корреспонденцией выделять основную мысль документа путем подчеркивания. Кроме того, секре­тарь должен подобрать документы, относящиеся к во­просам, содержащимся в корреспонденции, чтобы ру­ководитель мог глубже изучить проблему и принять нужное решение.
4. Доложить руководителю о корреспонденции.
5. Уточнить вместе с руководителем содержание намечаемых мероприятий на текущий день (и на сле­дующий). Если возникают изменения, то секретарь должен сделать соответствующие пометы в своих за­писях. Выполненные или отмененные мероприятия вычеркнуть. Нужно уточнить соответствие записей в своем дневнике и дневнике руководителя. Последо­вательность мероприятий должна быть одинаковой. Разница будет в мероприятиях секретаря по выпол­нению намеченного. Например, если у руководителя сделана запись: «в 15.00 быть на совещании в головном офисе», то у секретаря она будет выглядеть так: «14.30 — напомнить о совещании в головном офисе в 15.00, позвонить в транспортный отдел либо водителю, чтобы подали машину к подъезду не позднее 14.40».
6. Передать по телефону или лично указания ру­ководителя соответствующим исполнителям, напом­нить исполнителям об истекающих сроках исполне­ния документов.
7. Стенографирование указаний и распоряжений руководителя и их расшифровка. Как правило, руко­водитель и секретарь устанавливают постоянное вре­мя для этой работы в первой половине дня, продол­жительность около получаса.
8. Работа с посетителями, телефоном (в течение всего дня).
9. Подшивка документов в дела.
10. Выполнение машинописных работ.
11. Организация копирования и размножения до­кументов в соответствии с указаниями руководителя.

Во второй половине дня.

1. Продолжение работы с телефоном и посетите­лями.
2. Повторно получить и обработать корреспон­денцию из экспедиции. Собрать и подготовить для подписи исполненные документы. Подготовить все к докладу.
3. Наметить мероприятия на следующий день.
4. Доложить руководителю о поступившей кор­респонденции и исполненных документах, взять у ру­ководителя отработанные им документы.
5. Обработать и отправить исходящую коррес­понденцию через экспедицию.

В конце рабочего дня.

1. Просмотреть свой дневник и проинформировать соответствующие службы о необходимости под­готовки к проведению определенных мероприятий (прием делегации, подготовка к совещанию, заказ гостиницы и т. п.).
2. Если руководитель остается работать после окончания рабочего дня, обеспечить его всей необхо­димой информацией.
3. Привести в порядок свое рабочее место, убрать документы, закрыть на ключ все шкафы с докумен­тами, выключить из сети технические средства.

От того, насколько рационально будет спланиро­вано рабочее время, зависит эффективность и производительность труда как секретаря, так и руководи­теля.

Хороший секретарь считает непреложной обязан­ностью проявлять тактичное внимание к руководите­лю и ненавязчивую заботу о нем. Когда взаимопони­мание достигнуто, руководитель может передать сек­ретарю право решения некоторых вопросов.

Одна из главных задач секретаря-референта — умение быть чутким посредником между руководителем и сотруд­никами. Поскольку секретарь является помощником руководителя, он должен приложить максимум уси­лий для создания благоприятных деловых отношений с другими сотрудниками. Зная режим работы и ха­рактер руководителя, секретарь может в случае не­обходимости оказать помощь сотрудникам в органи­зации приема их руководителем; помочь составить документ, например заявление; помочь удовлетворить личную просьбу и т. п. Нужно помнить о том, что секретарь обязан быть лояльным к недостаткам ру­ководителя и по возможности компенсировать их своей работой. Секретарю важно установить хорошие деловые контакты с секретарями различных подраз­делений своего учреждения, а также вышестоящих и подведомственных организаций. Это поможет более оперативному решению различных повседневных во­просов: необходимость получения срочной информа­ции, оказания помощи в решении текущих вопросов и т. п. Недопустимы фамильярные отношения с со­трудниками, проявления высокомерия, бюрократизма и равнодушия. В некоторых случаях секретарю при­ходится выступать от имени руководителя. Очень важно уметь вежливо и четко давать нужные указа­ния, контролировать их выполнение. В практике се­кретарской работы нередки случаи, когда секретарю приходится сглаживать конфликты, возникающие между руководителями и сотрудниками. Здесь мно­гое зависит от профессионализма и гибкости поведе­ния секретаря в сложных ситуациях, умения владеть своими эмоциями, искусства ведения деловой беседы.

Министерство общего профессионального образования

Полевской многопрофильный техникум им. В.И. Назарова

Курсовая работа

тема: Деловой этикет секретаря-референта по бездокументному обслуживанию

Полевск 2013

Введение

Предприятие производящее что-либо (товар или услуги) преследует определенную цель. Предприятие – это сложная система, в которой принимают участие служащие и руководитель.

Главным является руководитель. Помощник руководителя – секретарь-референт.

Деятельность руководителя состоит в том, чтобы планировать развитие предприятия, принимать решение, и давать руководство к исполнению служащим.

Секретарь-референт, являясь первым помощником руководителя, должен обладать своими профессиональными навыками. Должен уметь правильно планировать рабочий день.

К профессиональным навыкам секретаря-референта относится документное и бездокументное обслуживание.

К операциям по бездокументному обслуживанию относятся:

1. Организация телефонных переговоров;

2. Подготовка заседаний и совещаний;

3. Подготовка командировок;

4. Прием посетителей;

Цель моей курсовой работы – закрепить мои знания по бездокументному обслуживанию.

Задачи:

1. Повторно изучить информацию, преподаваемую на уроках спецтехнологий, посетить интернет-салон, посетить библиотеку.

2. Систематизировать и перепечатать необходимый мне материал в курсовую работу.

секретарь бездокументный этикет

1.1 Основные правила

В обязанности секретаря входит его повседневная работа, которую он должен выполнить: ежедневный утренний прием корреспонденции, ее обработка, ведение контрольной картотеки, раскладка документов в дела и т.д. Вот эти регулярно повторяющиеся ежедневно, еженедельно и ежемесячно виды работ и войдут в основу плана личной работы секретаря.

Составляя план конкретного рабочего дня, сначала записывают повторяющиеся мероприятия, например:

• приведение в порядок рабочего места руководителя;

• подготовка к работе своего рабочего места;

• обработка поступивших факсов, электронной почты и другой корреспонденции;

• просмотр контрольной картотеки;

• доклад руководителю о текущих делах, уточнение его рабочего плана.

Далее план рабочего дня секретаря зависит от плана рабочего дня руководителя. Например, руководитель проводит совещание в 12.30, следовательно, у секретаря в плане будет стоять подготовка совещания (напоминания, размножение материалов, подготовка помещения), ведение протокола. Если руководитель должен уехать на совещание в 13ч., то у секретаря в плане будет стоять на 12.50 — напоминание руководителю, вызов машины, подготовка необходимых документов и т.д. В перечне работ на день надо указать, с кем и во сколько надо соединить руководителя по телефону, какие документы предстоит перепечатать и т.д.

Лучше, если будет согласовано с руководителем ежедневное определенное время для подписания документов, приема им сотрудников учреждения и т.д. Это не только упорядочит работу руководителя, но и облегчит планирование рабочего дня секретаря. Планируя текущий день, необходимо учесть время и на подготовку предстоящих в другие дни мероприятий.

В работе секретаря много непредвиденных ситуаций — внезапных заданий руководителя, телефонных звонков, случайных посетителей. Эти факторы трудно поддаются регулированию, поэтому в плане рабочего дня всегда должно быть резервное время.

В конце дня секретарь обрабатывает и отправляет исходящую корреспонденцию и, заканчивая рабочий день, намечает мероприятия на завтра.

В том случае, если руководитель остается работать после окончания рабочего дня, секретарь по договоренности с ним может уйти только после того, как обеспечит руководителя всей необходимой информацией.

Перед уходом секретарь обязан убрать все документы, закрыть на ключ сейф и шкафы и привести в порядок свое рабочее место. Необходимо выключить из сети технические средства, за исключением осуществляющих прием и передачу информации в дежурном режиме (автоответчик, факс, модем и т.п.).

Глава 2 Операции по бездокументному обслуживанию

2.1 Организация телефонных переговоров

По телефону секретарь решает большинство оперативных вопросов:

• Подготовить почву для заключения контракта;

• Установить контакты с новыми партнерами;

• Проконтролировать ход выполнения заданий;

• Дать поручения от имени руководителя ответственным исполнителям;

• Организационно подготовить совещание, бизнес-встречу.

И это далеко не целый перечень возможностей телекоммуникации.

Преимущества телефонного разговора перед другими формами общения (например, деловым письмом) обусловлены рядом объективных обстоятельств:

• Секретарь быстро может связаться с любым абонентом, экономя свое время и время руководителя;

• С помощью телефона легко поддерживать двустороннюю связь, оперативно корректируя те или иные решения, договоренности ит.п.;

• Четкая работа секретаря на телефоне повышает деловой имидж организации, ее авторитет как партнера по бизнесу, возрастает авторитет и самого секретаря.

На телефонные разговоры тратиться от 20 до 50% рабочего времени.

Очень важно по возможности упорядочить ведение телефонных переговоров в течение дня. Целесообразно установить часы, когда можно звонить, это позволит освободить время для основной работы. Коллеги и подчиненные должны знать, что руководителя нельзя отрывать звонками, когда он занят неотложными делами.

Планировать нужно и свои телефонные звонки. Если дело, по которому осуществляется звонок, не является срочным, целесообразно использовать способ регулярных наборов. Он состоит в следующем. В начале рабочего дня составляется список всех лиц, с которыми надо сегодня связаться (фамилии и номера телефонов). Затем в соответствии с этим списком осуществлять звонки.

Для ведения разговоров по телефону целесообразно использовать специальные телефонные блокноты или журналы, в которых записывается содержание разговора, указываются дата и время звонка, а также кто звонил, кому, откуда и что нужно принять в ответ на звонок.

Секретарь принимает телефонный звонок

Во время телефонного общения наиглавнейшую роль играет ваша речь. Собеседник не видит вас, только слышит. Поэтому следите за громкостью речи, за скоростью, отчетливостью. Соблюдайте следующие правила:

• отвечать на звонок следует не позднее 3 гудка. Если звоните сами – класть трубку следует не ранее 4-5 гудка;

• обязательно приветствие (доброе утро, добрый день, здравствуйте) и обязательно представиться – назвать свое учреждение — по внутреннему телефону – структурное подразделение), а также свою фамилия;

• Если во время звонка секретаря занят разговором по другому телефону, то следует прерывать разговор, извиниться перед собеседником, снять рубку, сообщит о занятости и попросить абонента подождать или перезвонить позже.

• Если телефон звонит во время беседы с посетителем, то нужно извиниться пред ним, прервать разговор, снять рубку, представиться, сообщить, сто у вас посетитель, и договоримся о переносе разговора на другое время. Тем самым выражается уважение к посетителю.

• Если для подготовки ответа секретарю необходимо на некоторое время отойти от телефона, следует обязательно справиться у собеседника, сможет ли он подождать или нет.

• заканчивает разговор или перезванивает в случае прерывания звонка инициатор;

• На ошибочный звонок следует вежливо сказать «Вы ошиблись номером»;

• Если коллега, которого спрашивают по телефону, отсутствует, следует узнать, что ему предать, и оставить записку на его столе;

• если вы обещали перезвонить, обязательно сделайте это.

Секретарь – инициатор телефонного разговора

1. Секретарь должен тщательно подготовиться к телефонному разговору: определить цель звонка, что необходимо сказать; собрать документы, материалы; уточнить факты, даты, имена, фамилии, адреса, номера телефонов, которые могут понадобиться; составить перечень вопросов, которые следует выяснить; записать основные положения предстоящего разговора, чтобы не упустить важные моменты в процессе беседы.

2. Надо определить оптимальное время для телефонного звонка. Оно должно быть удобным для собеседника и приемлемым для секретаря. Надо подумать и о том, когда проще дозвониться к абоненту.

3. Добившись соединения по телефону с нужным абонентом, необходимо поздороваться и представиться (назвать свое имя и фамилию, должность, место работы), выяснить наличие или отсутствие адресат. Если трубку снял секретарь, то надо поздороваться, представиться, кратко изложит причину звонка.

4. Если при соединении произошла ошибка, следует извиниться, а не молча вешать трубку.

5. Если человека, которому осуществляется звонок, не оказалось на месте, необходимо попросить передать ему, что ему звонили, и сообщить, когда и по какому телефону ему можно связаться позвонившим в ближайшее время.

6. Если предстоит долгий разговор, нужно спросить у собеседника, располагает ли он достаточным временем, и, если нет, перенести разговор на другой день или час, который устраивает обе стороны.

7. Делая повторный звонок по какому-либо вопросу, необходимо обязательно назвать себя, напомнить содержание предыдущего разговора.

8. Когда у абонента телефон непрерывно занят и до него не удается дозвониться сразу, а вопрос, который надо обсудить, не терпит отлагательства, то рекомендуется использовать самый простой способ – набирать нужный номер непрерывно раз за разом, по возможности без пауз.

9. Считается неэтичным звонить на квартиру после 22 часов и до 9 часов утра. Если чрезвычайные обстоятельства вынуждают это сделать, необходимо обязательно поросись извинения и назвать веские причины звонка.

10. Не принято звонить домой незнакомым людям. В случае необходимости такого звонка следует объяснять, откуда у звонящего их номер телефона, по чьей рекомендации он обращается.