Понятие адаптация формы и способы адаптации

Понятие адаптации. Формы адаптации. Этапы адаптации

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Цели адаптации ;

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются:

— организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

— проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

— прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

— прохождение специальных курсов подготовки наставников;

— использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

— выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового

работника с коллективом;

— подготовка замены при ротации кадров;

— проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

Выделяют следующие формы адаптации:

1) Социальная адаптация – это процесс вживания индивида в социальную среду и

превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

• внедрение в среду;

• принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

• активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовле-

творения обоюдных интересов.

2) Производственная адаптация – процесс включения работника в новую для него

производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

3) Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

4) Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

5) Социально-психологическая адаптация – одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

6) Организационная адаптация – сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

7) Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2. Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1. Стадия ознакомления. На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять – подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

• окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

• обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

• выявляет потенциальные возможности работника;

• окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и

последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного

срока или стажировки нового сотрудника.

2. Стадия приспособления. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Знакомство с локальными нормативными актами организации

Обязательные для ознакомления:

— Правила внутреннего трудового распорядка (сокращенно — ПВТР)(ч.3 ст. 68 ТК РФ)

— Правила обработки, хранения и использования персональных данных работников (п.8 ст 86 ТК РФ)

— локальный нормативный акт, содержащий перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем(если работникам организации трудовым договором установлен такой режим, а такой раздел не включен в ПВТР)(ст.57, 101 ТК РФ)

— локальный нормативный акт, предусматривающий разделение рабочего дня на части (если такой раздел не включен в ПВТР)(ст 105 ТК РФ)

— Положение об оплате труда (если такой раздел не включен в ПВТР)(ст. 135 ТК РФ)

— Положение о порядке и размерах возмещения расходов, связанных с командировками(если такой раздел не включен в ПВТР)(ч. 2 ст. 168 ТК РФ)

— локальный нормативный акт, предусматривающий порядок и условия прохождения работниками профессиональный подготовки или переподготовки (если такой раздел не включен в ПВТР, а работодатель направляет работников на обучение, переобучение или повышение квалификации)(ч.2 ст. 196 ТК РФ)

— Правила обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты(для работников, которым по условиям труда полагаются средства индивидуальной защиты)(ст. 212 ТК РФ)

Документы, с которыми следует ознакомить работника, при их наличии в организации:

— должностная инструкция (если в трудовом договоре нет указания на трудовые обязанности работника);

— коллективный договор;

— положение о социальном обеспечении работников;

— положение об информационной безопасности;

— положение о коммерческой тайне;

— положение о материальной ответственности работников за ущерб, причиненный работодателю;

— положение о документообороте;

— положение об инвентаризации товарно-материальных ценностей;

— письменный договор о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности работника;

— иные документы, имеющие отношение к трудовой функции работника

Об ознакомлении со всеми локальными нормативными актами, принимаемый работник расписывается в трудовом договоре, либо в отдельных журналах или ведомостях.

Согласно ст. 225 ТК РФ для всех поступающих на работу лиц необходимо провести:

— обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим;

— вводный инструктаж об охране труда;

— первичный инструктаж по технике безопасности и по охране труда на рабочем месте

Проведение всех видов инструктажей регистрируется в соответствующих журналах проведения инструктажей с указанием подписи инструктируемого и подписи инструктирующего, а также даты проведения инструктажа.

Этап 3. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации

К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Функции и мероприятия по ориентации

Обязанности

непосредственного руководителя

менеджера
по персоналу

Составление программы ориентации

Выполняет

Ассистирует

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

Выполняет

Объяснение задач и требований к работе

Выполняет

Введение работника в рабочую группу

Выполняет

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

  • цели, приоритеты, проблемы;

  • традиции, нормы, стандарты;

  • продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

  • разнообразие видов деятельности;

  • организация, структура, связи компании;

  • информация о руководителях.

2. Политика организации:

  • принципы кадровой политики;

  • принципы подбора персонала;

  • направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

  • содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

  • правила пользования телефоном внутри предприятия;

  • правила использования различных режимов рабочего времени;

  • правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

  • нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

  • оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

  • страхование, учет стажа работы;

  • пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

  • поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

  • возможности обучения на работе;

  • наличие столовой, буфетов;

  • другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

  • места оказания первой медицинской помощи;

  • меры предосторожности;

  • предупреждение о возможных опасностях на производстве;

  • правила противопожарной безопасности;

  • правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

  • сроки и условия найма;

  • назначения, перемещения, продвижения;

  • испытательный срок;

  • руководство работой;

  • информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

  • права и обязанности работника;

  • права непосредственного руководителя;

  • организации рабочих;

  • постановления профсоюзов и политика компании;

  • руководство и оценка исполнения работы;

  • дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

  • коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

  • организация питания;

  • наличие служебных входов;

  • условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

  • стоимость рабочей силы;

  • стоимость оборудования;

  • ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

  • цели и приоритеты, организация и структура;

  • направления деятельности;

  • взаимоотношения с другими подразделениями;

  • взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

  • детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

  • разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

  • нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

  • длительность рабочего дня и расписание;

  • дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

  • виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

  • отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

  • правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

  • поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

  • информирование о несчастных случаях и опасности;

  • гигиенические стандарты;

  • охрана и проблемы, связанные с воровством;

  • отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

  • правила поведения на рабочем месте;

  • вынос вещей из подразделения;

  • контроль за нарушениями;

  • перерывы (перекуры, обед);

  • телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

  • использование оборудования;

  • контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 4. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

В первый рабочий день нового сотрудника обязательно встречает ме­неджер по персоналу, проводит по офису, знакомит с сотрудниками, представляет, и это представление должно быть взаимным. Расска­зывает, чем будет заниматься новый человек и с какими вопросами он может обращаться к своему визави. Это представление было не только профессиональным, но и немного личным. Если менеджер по персоналу хорошо знает сотрудников, все­гда можно найти какие-то общие точки: кто-то из одного города, кто-то заканчивал один и тот же институт, у кого-то одни и те же увлече­ния. Желательно показать, где в компании находятся туалет, столовая, и объяснить, в какое время можно пообедать. Желательно, чтобы в первый день работы за обедом новому сотруднику составил компа­нию менеджер по персоналу, руководитель или коллега по отделу За­дача менеджера по персоналу — срежиссировать этот процесс. Ничто так не повергает человека в глубокую тоску, как еда в одиночестве…

В первый день выхода на работу непосредственный руководитель нового сотрудника должен быть на месте. А если он в командировке и нет сотрудника, который реально мог бы его заменить, — лучше до­ждаться возвращения, особенно если речь идет о двух-трех днях. Или заранее подготовить программу работы, вместе с руководителем ре­шить, как будет проходить рабочий день нового сотрудника в его отсутствие. В первую неделю работы важно заполнить лист испыта­тельного срока

Цель

Критерий
достижения

Срок

Факт выполнения, % (отмечает руководитель)

Создать электронный реестр документооборота по предприятию

Наличие реестра и начало его ведения

100%

Умение фильтровать входящие на руководителя звонки

Отсутствие рекламы во входящих звонках

95%

Этап 5. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

  • Предыдущая
  • Следующая

ФОТО: .com/VaDrobotBO

Однако, по данным международной исследовательской компании AON Hewitt, такие совпадения возникают лишь в 17% случаях. Вот и получается, что новоиспеченных работников необходимо обучать буквально всему: как работать, как общаться, как добиваться результатов. Но как правильно выбрать, чему обучаться? Основной критерий очень простой: если то, что вы получили и применили дало, вам реальный результат, то это стоящий продукт. Если вы получили WOW-эффект, а дальше ничего не меняется, то вы просто потратили некоторое время и деньги и получили, по сути, «эффект пшика». Мы все люди дела, и нам нужны такие данные, которые помогут вывести наш бизнес на новый уровень, получить те инструменты, которые позволят правильно управлять людьми.

А что если попробовать войти в те самые заветные 17%, где правильно нанятый сотрудник оказывается на нужном месте? Простой пример: кому проще понять, хорош ли слесарь в своем деле — директору или такому же слесарю? Конечно, слесарю! Хороший бухгалтер знает хорошего бухгалтера, маркетолог знает хорошего маркетолога. В своей компании я не раз проводил опрос и убеждался: в тех организациях, где вовлеченность персонала высокая, наибольшее количество кандидатов на работу в этой компании приводят сами сотрудники. И опять же, это возможно только при высокой вовлеченности сотрудников.

Основные факторы вовлеченности можно разделить на три основные группы: а) сильная симпатия по отношению к руководителю, б) симпатия по отношению к бренду компании, в) комфортные условия труда и дружеская атмосфера в коллективе. Воздействуя на каждую из областей, можно добиваться увеличения производительности сотрудников. Возникает вопрос: неужели с каждым нужно работать индивидуально и уделять ему время? Ответ – да! Но для этого нужны помощники, те люди, которые естественным образом видят конечный результат любой деятельности.

В современных реалиях лидеры теряют контроль, старые методы и стили перестают работать, командные линии слабеют, на это влияют те же социальные сети. Сегодня в «Инстаграме» за 5 минут можно человека поднять в глазах общественности и так же опустить. В соцсетях домохозяйка с миллиардером разговаривают на равных. Причем не факт, что у миллиардера подписчиков больше, чем у домохозяйки. Там нет руководителей. И эта модель поведения переходит в реальную жизнь миллениалов, т.е. если там нет руководителей, то и в реальной жизни авторитеты перестают иметь силу. Владельцы бизнеса должны спуститься с вершины горы и научиться договариваться с сотрудниками. Необходимо также научиться разбираться в людях. Это сейчас самый главный актив для владельцев.

Компания McKinsey подсчитала ущерб бизнеса от потери результативных сотрудников. Для примера возьмем обычную компанию, численность сотрудников – 100 человек, допустим, занимается торговлей, оборот несколько миллионов долларов в год. Наемный директор зарабатывает $2 000 в месяц. Так вот, если компания теряет этого директора, то его месячный фонд оплаты труда нужно умножать на 24. Это означает, что компания сразу же теряет $48 тыс. В этом примере в McKinsey просчитали все: нужно найти нового директора, обучить, дать время, чтобы он добежал до тех результатов, до которых добежал предыдущий директор, сделал первые ошибки и т.д. А это все потери. Если мы теряем сотрудника верхнего звена, то, всё по тем же расчетам McKinsey, его зарплату умножаем на 18 месяцев, среднего звена – на 12, рядового сотрудника – на 6 месяцев. И очень печально, что не во многих компаниях есть такая статья расходов, как «Потеря персонала». А потери могут быть колоссальные.

По данным международной исследовательской компании AON Hewitt, привлечение новых клиентов стоит компании в несколько раз дороже, чем удержание старых. Это же правило в современных реалиях применимо и к сотрудникам. Благо способов вовлечения и удержания сотрудников сегодня много.

Жанна Балабанюк, генеральный директор «R&C Kyiv Group LLC», доктор философии в области управления человеческими ресурсами, консультант

Тема оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала мало дискуссируема, поскольку существует ряд убеждений, что хороший рекрутер — это тот, кто как можно быстрее закроет вакансию, соответственно большинство компаний оценивает рекрутинг количеством вакансий, которые может вести рекрутер одновременно и количеством закрытых вакансий в месяц. А качество, соответственно, сложностью выбора между лучшими кандидатами. По адаптации персонала, подход аналогичный, определяя ключевым количество сотрудников, которые прошли испытательный срок с тех, кто вышел на испытательный срок.

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще. Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора. В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале. При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной. Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки. Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д.. Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на формирование команды с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе. Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании. А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Могут создаваться, в том числе программы — поисковики, которые способны по заданным параметрам искать кандидатов в интернете (анализ социальных сетей, профессиональных сообществ, открытых групп, чатов, публикаций в СМИ). Инструменты как подбора так и отбора персонала станут проще по форме, но усложняются по сути. Что открывает огромные возможности для рекрутеров, но требуют от них блестящих навыков управления данными, аналитики данных и отличные знания инструментария поиска и оценки кандидатов. При этом, речь идет,в том числе, и о базе фрилансеров, временного персонала, и удаленного персонала, то есть кандидатов, которых можно привлекать на временные проекты или удаленную работу. Такой подход позволяет компаниям решать вопрос потребности в персонале в режиме реального времени, при этом обеспечивая качество кандидатов, так как сразу идет формирование списка кандидатов по заданным параметрам.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора — соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником. То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных — проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника. А могут быть использованы инструменты как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Данного рода программы в том числе и отвечают двум ключевым запросам, которые формируют компании — это скорости поиска, который может сводиться до нескольких минут, правильного задания поиска. И выборки из нескольких кандидатов, при наличии большой базы потенциальных кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

  • Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
  • % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
  • % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
  • % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
  • Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная адаптация в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше 1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности. Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала. Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

  • Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
  • Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
  • % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
  • % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
  • % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
  • Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

По теме: Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  • Суммируя вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что современные системы найма и адаптации должны быть максимально гибкими и адаптивными, оперативно отвечать на потребности компании, сочетая разные формы и виды найма персонала, формируя офисные, удаленные и смешанные (где есть как офисные сотрудники, так и фрилансеры и удаленные сотрудники) команды.
  • Использовать инструменты работы с данными и аналитики данных для обеспечения скорости и качества выборки кандидатов. Совершенствовать инструменты оценки для повышения качества отбора кандидатов.
  • И создавать персонализированные программы адаптации персонала.

Главная >

Справочные материалы в сфере управления персоналом

    Что такое обучение? Содержание, формы и методы обучения
    Подбор персонала
    Формы и методы обучения
    Кадровый аудит
    Планирование обучения
    Система и методы адаптации
    Виды адаптаций
    Оценка персонала
    Эффективность и оценка обучения
    Управление знаниями внутри организации
    Методы, критерии оценки семинара
    Как выбрать тренинг

Виды адаптаций

Иногда просто требуется немного хладнокровия, чтобы справиться с наступающими трудностями.
Иоганн Вольфганг фон Гёте, нем. поэт, 1749-1832

Классификацию адаптации принято делить по следующим критериям и механизмам :

  1. По отношениям субъект-объект:
  • активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
  • пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
  • По воздействию на работника систему адаптации делят:
    • прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
    • регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

  • По уровню систему адаптации делят:
    • первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
    • вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

    Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации . С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

    Автор статьи » Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации :

    • адаптация работника в новой должности;
    • адаптация работника к понижению в должности;

    В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

  • По отношению сотрудника к организации систему адаптации делят:
    • Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
    • Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
    • Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
    • Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

    Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

  • По направлениям система адаптации разделяется:
    • производственная;
    • непроизводственная.

    Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым (см. схема 1).

    Схема 1

    Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

    Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

    В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно — гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

    В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

    Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой — либо формальной группой.

    В процессе организационно — административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

    Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *