Прием на работу программиста

Как закрыть вакансию в IT-компании, если эйчар — просто эйчар, а не frontend-разработчик? Как ему без IT-образования успешно нанимать программистов?

Эйчар не должен уметь программировать

Работа HR-специалиста в IT окутана ореолом романтики. Есть мнение, что это совершенно особый процесс найма, который намного сложнее, чем любой другой.

Многие представляют эйчаров в IT как волшебников, которые просто обязаны знать десяток языков программирования и даже уметь их использовать.

В реальности же ничего подобного не требуется. Эйчар в IT — такой же эйчар, как и в любой другой области. Но здесь важно найти золотую середину между абсолютным незнанием профессии и стремлением освоить весь арсенал разработчика.

Когда я только начинала работать в области IT, меня попросили найти программиста C#. Я, конечно, и виду не подала, что не понимаю, о чем он говорит. Но фразу «программист си шарп» я услышала как «программист фишап» и именно с таким запросом вернулась к коллегам.

Отреагировали они панически: никто не понимал, что же это за программист такой требуется. Помог мне тогда коллега-айтишник, который рассказал о языке C#.

С того времени прошло уже много лет. Конечно, я сама не стала разработчиком, но в ключевых для любого программиста терминах разбираюсь отлично.

Подведу итог: процесс найма в IT-сфере не менее сложный, чем любой другой, и требует от эйчара знакомства с основными понятиями сферы, но отнюдь не навыков программирования.

Не стоит делать вид, что вы профи в IT

Итак, вы встретились с соискателем. Что дальше? Найти общий язык будет проще, если вы изначально воспримете друг друга как профессионалов.

Сделайте так, чтобы ваш собеседник увидел в вас HR-профи. Для этого не нужно делать вид, что вы эксперт в IT — то есть кивать с умным лицом, изображая абсолютное понимание.

Признайся я тогда, что понятия не имею, что такое «фишап» — возможно, помощь нашего специалиста мне бы не потребовалась, собеседник сам бы объяснил, о чем речь.

Распознать ваше невежество соискателю будет легко, а вот вернуть потом его уважение — почти невозможно. И здесь важно работать в связке с настоящим экспертом в IT-области. Порой уместно даже первичное собеседование проводить вдвоем, не говоря уже о составлении анкет, тестов, текстов вакансий. Сейчас, например, именно в этих целях мы проводим тренировки собеседований с нашими программистами.

Нужно задавать правильные вопросы

О чем именно спрашивать? Пожалуй, это главное, что волнует эйчара перед собеседованием. И тут можно выделить вопросы, которые не любят программисты.

Например:

  • проективные вопросы — «каков результат деятельности программиста?», «чем отличается программист от разработчика?», «при каких обстоятельствах программист может игнорировать желания пользователя?»;
  • вопросы о выборе профессии — «почему вы стали именно программистом?», «могли бы вы сменить сферу деятельности?». Как правило, такую профессию вообще случайно не выбирают, и многочисленные вопросы об этом в лучшем случае просто утомят вашего кандидата.

О вопросах, которые задавать можно и нужно, лучше заранее посоветоваться с экспертом в этой области. Помимо кейсовых заданий из профессиональной сферы, проясните важнейшие компетенции — продуктивность, клиентоориентированность, ответственность.

Не спешите мысленно называть соискателя странным и отметать его кандидатуру только потому, что он нервно улыбается, сжато и скупо отвечает на ваши вопросы или, напротив, много спрашивает об этапах собеседования, механизме приема на работу.

Во-первых, программисты, чаще всего, интроверты, для которых психологически сложно раскрываться перед незнакомым человеком.

Во-вторых, они довольно редко вообще меняют место работы, и многоэтапное собеседование для них — гораздо больший стресс, чем вам кажется.

В конце концов, некомфортным может быть сам формат личной встречи: мир сейчас переходит на фриланс и аутсорсинг, для которых гораздо более приемлемо, например, интервью по скайпу.

Мы регулярно проводим собеседование по скайпу, потому что рассматриваем кандидатов из разных регионов для переезда и для удаленной работы.

В этом случае чуть сложнее построить доверие — нужно прилагать дополнительные усилия: соблюдать договоренности, согласованность, искать точки соприкосновения, проявлять открытость, не пользоваться уязвимостью интервьюера.

Также кандидату в этом случае не хватает «массы» о компании, что может затруднить продажу своей вакансии. Мы можем компенсировать это отправленным видео о компании, резюме компании, ссылками на соцсети.

Мелочам нужно уделять внимание

Дьявол, как известно, кроется в деталях, и в собеседованиях с программистами они тоже есть. Поэтому, пока будете общаться с кандидатом, присмотритесь к некоторым его качествам.

Хорошего айтишника отличает критичность ума, склонность к сомнениям и анализу — особенно, если вы ищете аналитика. Кроме того, не пугайтесь его стремления упрощать: в рабочих задачах программиста оно просто необходимо, чтобы «не изобретать велосипед» и уметь решать проблемы с помощью уже имеющихся шаблонов.

И наконец, он сам обратит внимание на детали — возможно, самые неожиданные. Например, подскажет, как починить те самые часы на вашем рабочем столе, которые вы давно хотели выбросить.

Нужно помнить, что эта особенность соискателей может сработать вам в минус. Нам однажды отказал кандидат от одного кадрового агентства, потому что нашел ошибку в профессиональном опроснике, где некорректно был сформулирован вопрос про технологию и ее назначение. Опечатку исправили, а кандидата потеряли навсегда.

Важно помнить, что формулировки в резюме бывают довольно расплывчатыми: один и тот же термин в понимании разных компаний может иметь разные значения. Например, один и тот же по уровню навыков разработчик в одной компании может быть помощником программиста, а в другой — иметь статус senior. Оценивайте кандидата не по резюме, а по собеседованию и выполнению тестового задания.

Иногда IT-специалиста легче воспитать

Когда компания разрастается, а поток открытых вакансий становится более интенсивным, может возникнуть ситуация, при которой спрос превышает предложение. Как быть в этом случае?

Два года назад мы нашли выход — и так у нас появился отдел интенсивного роста. Мы решили сами воспитывать профессионалов. Если кандидат обладает нужными нам навыками программирования, но не имеет опыта и не понимает специфики работы компании, он отправляется в этот отдел на обучение.

В течение четырех месяцев он получает зарплату и официально трудоустроен, как и все другие сотрудники. Но при этом обучается на курсах по правилам наших продаж, типовым установкам, конфигурациям и обновлениям ПО, которое мы внедряем. Кроме того, программист проходит стажировку в отделе, где будет работать, и по итогам обучения туда переводится.

Опыт «воспитания» оказался настолько успешен, что в прошлом году мы решили распространить его и на менеджеров — ведь в нашей компании они востребованы практически в каждом подразделении. В общей сложности за два с половиной года выпускниками отдела интенсивного роста стало 40 специалистов — опытных программистов и менеджеров, адаптированных к новой работе и занявших свои должности в выбранных ими отделах.

Дефицит опытных кадров всегда можно преодолеть, и, возможно, крупным компаниям будет полезна наша идея, ведь она отлично доказала свою эффективность.

Как получить максимум

Подведем итоги. Что нужно делать эйчару в IT, чтобы вести успешный процесс найма и получать удовольствие от него:

  • Формировать четкое представление о каждой вакансии.
  • Не делать на собеседованиях вид, что вы профи в IT.
  • Не затягивать процесс найма, не утомлять соискателя пустыми вопросами.
  • Готовиться к собеседованиям и, возможно, проводить их в тандеме с опытным программистом.
  • Выявлять ключевые компетенции — клиентоориентированность, результативность, критичность мышления, ответственность, внимание к деталям, умение пользоваться существующими шаблонами и инструментами. Если ваш кандидат все это умеет — считайте, что вам действительно крупно повезло.
Вас может заинтересовать

«Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами.

О журнале
Свежий номер
Пролистать журнал

Татьяна Арсенович

На начальных стадиях возникает много вопросов — от собственно «профессиональных» до чисто технических: «как изменить цену в счете». Но вот уже прошло достаточно времени, менеджеры вышли на нормальный рабочий уровень. Но продолжают обращаться к руководителю со всеми возникающими вопросами, в большинстве своем уровня «сколько будет 2+2», решить которые вполне могут самостоятельно, квалификация позволяет.

Сразу же стоит удержаться от ложного пути, искать причины недуга отсутствия самостоятельности исключительно в характерологических изъянах подчиненных.
Попробуйте изменить подход к управлению персоналом:

1. Прекратите «разжевывать». На вопрос сотрудников «Что делать?» отвечайте: «А как вы думаете?» Минимально корректируйте даже ошибочное мнение сотрудника. Оберегайте его только от грубых просчетов.

2. Что ты сделал? Хороший руководитель никогда не ставит вопрос подчиненному в форме: «Ты что, не знал, как сделать?» Лучше спрашивайте: «Что вы сделали, чтобы решить поставленную задачу?» Фото:

3. Конкретные задачи, контроль результата. Ставьте перед подчиненным конкретные задачи и спрашивайте результат. Постановка задачи — особый навык руководителя, в грамотно поставленной задаче нет возможности переложить свою работу. Пример нечеткой постановки задачи: «Светлана, нужно выписать счета клиенту Х». И другой: «Светлана, выпишите счета для клиента Х, к 12.30 сегодня. Если есть вопросы, спрашивайте».

4. Не поощряйте материально за то, что сотрудник делать обязан. Бонусы, премии, все поощрения насчитываются за «сверхрезультат». Если работник премируется по принципу «хороший парень и больше ничего», вполне возможно, он быстро потеряет мотив к движению вперед.

5. Не бейте по рукам. Если сотрудник взял на себя инициативу и ответственность и потерпел неудачу, будет более чем неразумно устроить ему разнос. Эффективнее разобрать с сотрудником его ошибки и выслушать предложения по дальнейшим действиям.

6. Поддержка и поощрение. Если вы ждете от работника самостоятельности, не забывайте хвалить его за проявление инициативы. Принимая решения и идя на самостоятельные действия, человек рискует и подвергается стрессу. В этот момент для него, как никогда, важно поощрение в случае успеха и поддержка в неудачах. Фото:

Отрицательный пример. Компания только входила на рынок одного из регионов. Это сопровождалось множеством работы. Часть работы была технического плана — найти помещение под склад, офис, договориться с арендой залов для выступления на промо-акциях. Вся эта техническая работа напрямую не была связана с основной деятельностью по продвижению продукта. Но, тем не менее, была жизненно необходима для решения основных задач.

По результатам деятельности вновь организованного представительства план основной деятельности был выполнен. Но имелся перерасход представительских средств (потраченных в ходе организации).

В ходе годового собрания руководство отметило превышение расходов как негативный результат. И совсем не обратило внимание на 100% выполнение плана вновь открытым филиалом.

7. Не допускайте внутри коллектива перекладывания ответственности. Несамостоятельный работник может перекладывать свои обязанности не только на компетентного руководителя, но и на активных работников внутри коллектива. Отслеживайте и не допускайте такие попытки.

8. Больше ответственности — больше свободы. Просто не наказывать или прощать похвалой сотрудника за самостоятельность недостаточно. Любая самостоятельность — это ответственность. Перекладывая свою работу на других, сотрудник избавляется не только от необходимой деятельности, но и от ответственности за ее результат. Груз ответственности может компенсироваться, например, большей степенью свободы.
Фото:

Пример. На комбинате по производству строительных материалов долгое время не удавалось найти эффективного руководителя бригады. Добросовестные и грамотные рабочие, получив должность бригадира, быстро теряли инициативу и согласовывали расход каждой гайки с начальниками смены.

Было принято решение передать возможность распоряжаться частью материально технических ресурсов бригадиру. Руководитель бригады получил возможность самостоятельно оформлять разнарядки на спецодежду, ветошь, инструмент и распределять его внутри своей бригады. При экономии этих ресурсов бригадиру и рабочим выплачивалась премия.

Результат:

  • У руководителя бригады вырос авторитет среди подчиненных.
  • Снизился износ инструмента.
  • Бригадир самостоятельно в оперативном режиме определял потребность в спецодежде.

9. В конце концов, увольняйте некомпетентных. Если сотрудник не может за установленный период освоить свои обязанности, его лучше уволить.
Фото:

Увольнение не лучший способ стимулирования самостоятельности, но такой метод всегда держит в тонусе остальной персонал. Кроме того, текучка в 14% в год не дает застояться трудовому коллективу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *