Матрица бкг на примере предприятия, bcg анализ

Содержание

Связь жизненного цикла товара с его позицией на матрице БКГ
Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии
- - - Готовые решения
Построение матрицы БКГ
Использование матрицы БКГ на предприятии
Матрица БКГ на примере предприятия
Стратегический маркетинг корпорации «The Coca-Cola Company»
2.5 Проблемы и возможные направления развития фирмы
3.1 Выбор миссии
- - - - Рис. 3.1 — Характеристика напитков комплексного состава
3.2 Формирование стратегических целей
Собака:
Поскольку Компания занимает доминирующее положение на рынке безалкогольных напитков, то целесообразно использовать стратегию лидера.
Суть
Использование матрицы БКГ
Преимущества
Недостатки
Ограничения
Жизненный цикл товара
Матрица БКГ
Матрица БКГ, ее построение и использование в маркетинге

Связь жизненного цикла товара с его позицией на матрице БКГ

Эффективная ассортиментная политика предусматривает выпуск широкой гаммы изделий, одновременно включающей в оптимальном соотношении изделия, разные по проходимым ими стадиям жизненного цикла, но одновременно находящиеся на рынке. Широкая ассортиментная гамма выпускаемой продукции укрепляет позиции предприятия на рынке и расширяет объём продаж. При этом очень важным является сочетание различных товаров с точки зрения их прибыльности, так как товары разных стадий ЖЦ требуют разных инвестиций и приносят разную прибыль. Задача предприятия состоит в том, чтобы сформировать оптимальный товарный ассортимент (портфель), в котором сбалансированы инвестиции и доход фирмы. Для решения этой задачи используют матрицу Бостонской консультационной группы (сокращённо матрица БКГ). Эта матрица, позволяет определить место товара на рынке (рыночную позицию фирмы) в зависимости от принадлежащей ему относительной доли (отношение доли товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента) и темпов роста рыночного спроса. Это самая популярная схема портфельного анализа бизнеса компании, позволяющая принимать важные решения в области ассортиментной политики фирмы, выбирать ей свои стратегические единицы бизнеса. Любое предприятие хотело бы работать на растущем рынке и предлагать товары, захватившие его наибольшую долю.

Матрица имеет 4 сектора: высокие и низкие темпы роста рынка при большой или маленькой доле рынка, принадлежащей данным товарам. В каждом секторе находятся товары, прозвище которым дано в соответствии с их нынешним положением и перспективами.

«Трудные дети» — товары, только выходящие на рынок и имеющие сложное положение. Складывается ситуация «либо-либо»: либо наращивать усилия и становиться популярным, либо уходить с рынка. Хотя их продажи растут, как правило, для наращивания усилий предприятию не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка, слабая рыночная позиция не обеспечивает получения необходимой прибыли. В связи с этим товарам этого сектора нужна финансовая поддержка. Инвестиции в эти товары призваны обеспечить будущие прибыли предприятия. Такова позиция товара на стадии внедрения на рынок.

«Звёзды» — пользующиеся быстро растущим спросом товары, лидирующие на рынке, приносящие значительные доходы. Однако большую часть этих доходов нужно тратить на поддержание отличительного преимущества и лидирующего положения. Отсюда эти товары лишь частично перекрывают затраты на производство и продажу, требуют дополнительных инвестиций. Товары этого сектора находятся в стадии роста и укрепления позиций на рынке.

«Дойные коровы» — товары, активно продающиеся на рынке и дающие большие прибыли. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется на финансовую поддержку «трудных детей» и «звёзд». Положение товаров этого сектора устойчиво и соответствует стадии зрелости.

«Собаки» или «неудачники» — товары, уже не пользующиеся повышенным спросом и не имеющие явных перспектив развития. Они занимают наихудшее положение: прибылей не приносят, но требуют средств для поддержания своего положения. Эти товары только оттягивают на себя финансовые ресурсы компании. Они подлежат постепенному выводу с рынка, при принятии специальных маркетинговых мер по реабилитации товаров могут перейти в другие, более перспективные товарные группы. В таком слабом положении оказываются товары. Успешно прошедшие первые три и оказавшиеся уже на стадии спада, или товары, которые рынок не принял на стадии внедрения.

Проведя с помощью матрицы БКГ анализ портфеля продукции, руководство предприятия может увидеть, насколько он сбалансирован (оптимален), и принять решение о будущей судьбе товаров (начать расширение их производства либо же, наоборот, прекратить производство) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. Практика показала, что наиболее оптимальным товарный портфель предприятия является тогда, когда большую часть его составляют так называемые «дойные коровы» и «звёзды», а также некоторое количество «трудных детей», которые обеспечивают проникновение в новые сферы рынка. «Собаки», которые являются обузой для фирмы, должны своевременно выводиться из товарного ассортимента.

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и определите стратегию развития портфеля компании.

Ключевые выводы должны описывать: (Подробные стратегии развития групп по матрице БКГ читайте в статье: Матрица БКГ. Основы)

сбалансирован портфель или есть явные отклонения от идеального портфеля?
какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
приоритеты в развитии ассортимента компании?
способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых товаров?
достаточно ли у компании товаров, способных обеспечить будущие денежные доходы?
какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для максимизации будущих доходов?
стоит ли ввести какие-то дополнительные товары в ассортимент?

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

>Матрица БКГ

Построение матрицы БКГ

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов. Темпы роста рынка изменяются от 0 до 30%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 15%. Методика допускает и альтернативные темпы роста в зависимости от рынка.

Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента.

Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера).

Матрица БКГ разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

Дойные коровы.

Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

Звезды.

Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров».

Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки.

Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах.

Собаки.

Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

Использование матрицы БКГ на предприятии

Матрица БКГ подразумевает, что, как правило, компании проходят полный цикл. Они начинают как «вопросительные знаки», затем, в случае успеха, становятся «звездами», при стабилизации рынка становятся «дойными коровами», а заканчивают свою деятельность «собаками». Это базовый цикл.

Также путь компании может меняться в зависимости от действий руководства и конкуренции. Так вопросительные знаки могут и не стать звездами, а потерпеть неудачу и превратиться в собак. Звезды в результате определенных инноваций и изменений могут вернуться в положение вопросительных знаков, а не перейти в категорию дойных коров, аналогичные метаморфозы могут быть проделаны и с дойной коровой, которая становиться звездой после модернизации. Собаки хуже всего поддаются изменениям и в случае успешных изменений в компании могут только перейти в категорию вопросительных знаков.

На основе матрицы БКГ стратегии компаний могут меняться в соответствии со стандартными стратегиями этой модели.

В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретная фирма, матрица БКГ позволяет прогнозировать ее стратегическое поведение и выбирать конкретную стратегию.

Стратегии матрицы БКГ:

звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции, то есть сохранять или увеличивать долю бизнеса на данном рынке;
дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнес-направлений и проведение научных исследований и разработок;
знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;
собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Графически стратегии матрицы БКГ можно представить следующим образом:

Стратегии по своему расположению соответствуют квадрантам матрицы БКГ.

Матрица БКГ на примере предприятия

Следует отметить, что матрица БКГ на предприятии используется также при портфельном анализе предприятия. Т.е. используется та же матрица и модель анализа, но применительно к внутренним бизнес-направлениям в отдельной анализируемой компании.

Матрица БКГ на предприятии строится по тому же принципу, но вместо компании могут анализироваться товары, выпускаемые предприятием, рассмотрим это на примере.

Построим матрицу БКГ для предприятия ООО «Каштан», которое занимается продажей электробытовой техники, ремонтом, доставкой и установкой. При этом техника внутри компании разделяется на электронику: телевизоры, медиацентры, dvd-плееры и т.п.; и на бытовую технику: плиты, холодильники, стиральные машины. Матрица строится следующим образом. Электронику предприятие продает уже давно и имеет большую часть дохода именно с этой группы товаров, следовательно заносим ее в квадрант дойных коров. Продажа бытовой техники активно развивается внутри предприятия и растет прибыльность этого направления — это звезда. Перспективы нового направления — ремонта техники — не ясны, поэтому относим его в правый верхний квадрант матрицы БКГ — это дикая кошка или вопросительный знак. Доставка и установка — это сопутствующая услуга и не может быть превращена в серьезное направление деятельности, но без этого деятельность предприятия будет затруднена. Это собака — нижний правый квадрант матрицы БКГ.

Стратегический маркетинг корпорации «The Coca-Cola Company»

Относительно внешних рынков: Компания Coca-Cola официально подтвердила, что ее греческое подразделение Hellenic Bottling (вторая в мире компания по объему продаж напитков Coca-Cola) готовится купить крупного российского производителя соков «Мултон». Как известно, ФАС уже одобрила эту сделку, а до 22 апреля 2004 г.антимонопольные органы Еврокомиссии должны рассмотреть аналогичное ходатайство. Сумма сделки составила около 650 млн долларов.

Компании «Мултон» принадлежат такие бренды, как Rich, Nico и «Добрый». Она была основана десять лет назад и сейчас является одним из крупнейших производителей и поставщиков соковой продукции. На ее долю приходится более четверти всего российского рынка соков. Мощности компании — это два завода, расположенных в подмосковном Щелково и Санкт-Петербурге. В прошлом году они обеспечили объем производства 500 млн л и доход 336 млн долларов.

Как говорится в сообщении Hellenic Bottling, это поглощение позволит Coca-Cola быстро увеличить объем операций в России. Благодаря сделке компания рассчитывает повысить прибыльность своих акций в 2005 году на 0,06 евро (в прошлом году прибыль на акцию составила 0,47 евро, а в этом году, по прогнозам, она должна была вырасти до 1,18-1,21 евро, а с учетом покупки эта сумма должна достичь 1,24-1,27 евро). «Это важное приобретение для Coca-Cola, при помощи которого мы расширим ассортимент нашей продукции на быстрорастущем российском рынке. Мы успешно работаем на территории всей страны с 2001 года и настроены оптимистично в отношении нашего будущего в России», — заявил управляющий директор греческого подразделения Coca-Cola Дорос Константиноу.

2.5 Проблемы и возможные направления развития фирмы

в 2004 году Coca-Cola отозвала из магазинов Великобритании питьевую воду Dasani после того, как выяснилось, что вода эта может провоцировать рак, сообщает Wall Street Journal.

Компания Coke сообщает, что отзыв порядка 500 тысяч бутылок воды Dasani из магазинов в Англии, Уэльсе, Шотландии и Северной Ирландии произведен в течение двух дней. Представитель европейского отделения Coca-Cola Джон Чандлер отказался сообщить, во сколько обойдется компании эта акция и когда Dasani вновь появится на прилавках британских магазинов.

«Coke осознала, насколько сложной может быть обычная питьевая вода», — отмечает WSJ. Скандал с Dasani, элитной «родниковой» водой, которую набирали из-под крана, значительно повредил репутации американской компании. Представители Coke заявили, что для очистки Dasani применяется система фильтрации как на космических кораблях, и ценность продукта определяется именно очисткой. Однако, как выяснилось, и очищали водопроводную воду неважно.

Проведенное исследование выявило повышенное содержание в воде бромата, длительное употребление которого повышает риск возникновения онкологических заболеваний.

Кроме того, в американской печати указывается, что Coca-Cola, одна из трех ведущих американских компаний, может угрожать национальной безопасности Соединенных Штатов. С тех пор как компания решила помещать в некоторые баночки устройство GPS, чтобы сразу же определять местонахождение победителей объявленного конкурса, в Пентагоне прозвучал сигнал тревоги: каждый военнослужащий рискует, сам того не подозревая, превратиться в проводника шпиона, раскрывая местонахождение суперсекретных баз и объектов. В знаменитом военном центре Форт Нокс солдаты должны осматривать баночки с напитком, прежде чем пронести их на территорию базы. «Мы просим наш персонал открывать баночки и не проносить их на базу, если в них находится устройство GPS», — пояснил один из офицеров.

На базе ВВС Райт-Паттерсон в Дейтоне рекомендовано обращаться с баночками Coca-Cola, как с любым другим электронным прибором, с которым запрещено проходить на некоторые важные объекты. «Если мы находим одно из таких устройств в каком-либо здании военной базы, мы убеждаемся, что устройство не приведено в действие, после этого возвращаем баночку владельцу и просим его использовать устройство лишь дома», — сообщила Сью Мерфи, официальный представитель базы ВВС.

Coca-Cola, со своей стороны, заявила, что беспокойство военных безосновательно. «Помимо прочего, баночки с устройством отличаются от остальных, — говорит Март Мартин, представитель компании, — лишь Coca-Cola может получать данные с GPS. Эти емкости не могут быть использованы как инструмент шпионажа». Баночки с GPS распространяются в связи с началом акции Unexpected Summer (Неожиданное лето). Внутри баночки устройство и номер мобильного телефона. Нажав на красную кнопку на баночке, клиент связывается с горячей линией компании. Если он победил, Coca-Cola находит его и вручает приз.

Таким образом, можно отметить, что в последние годы компания столкнулась с рядом очень серьезных проблем, которые могут негативным образом повлиять на ее имидж.

Возможно, выход из создавшейся ситуации лежит не в реанимации брэнда, а в создании новых марок, не связанных в сознании общественности с самой компанией. В частности, таким шагом может быть создание специальных брэндов, направленных на те целевые аудитории потребителей, которые отрицательно относятся к Coca-Cola. Тем более что подобные примеры уже существуют.

Несколько лет назад в Иране появилась ZamZam- Cola — первая кола, созданная специально для мусульман. Стоит отметить, что компания ZamZam долгое время, вплоть до самой революции 1979 года, выпускала в Иране Pepsi. После революции ненавистная американская марка была забыта, а на свет появилась независимая кола для мусульман, сделанная по тому же самому рецепту.

Затем появилась саудовская Star Cola, а три года назад аналогичный продукт, Mecca Cola, стал продаваться во Франции. Создатели этих брэндов сознательно позиционируют их как «антиподы» Coca-Cola, всячески подчеркивая при этом сходство напитков. Так, даже цветовая гамма всех новых напитков вращается вокруг традиционного красного цвета настоящей Coca-Cola. Продажи «мусульманских» Cola растут невиданными темпами. Они уже проникли на европейский рынок, где начинают теснить своих старших братьев. В частности, такая ситуация наблюдается на рынках Франции и Великобритании, где число мусульман достаточно велико. Все это не могло остаться незамеченным для руководства Coca-Cola. Неудивительно, что некоторые аналитики уже сегодня высказывают предположение, что за созданием последней по времени «мусульманской» колы — Mecca Cola может стоять кто-либо из лидеров мирового рынка. Конечно, ни Coca-Cola, ни PepsiCo никоим образом не связывают себя с этим брэндом, однако даже официальный владелец компании Mecca Cola француз тунисского происхождения Тауфик Матлути проговорился однажды, что его компания была создана с помощью «зарубежных спонсоров». Даже если Coca-Cola пока никак не связана с рынком «мусульманских» напитков, такой вариант для себя компания наверняка рассматривает. Это тем более вероятно, что Исделл является экспертом как раз по восточным рынкам, на которых он проработал почти тридцать лет. Характерно, что при вступлении в должность генерального директора, он произнес программную речь, ключевой фразой которой стала такая: «95% мирового населения живут за пределами США, и пока мы не перенесли 95% нашего бизнеса за границу, наша задача не выполнена». Из этого следует, что основной упор политики компании в ближайшее время будет направлен на зарубежные рынки. Возможно, там и следует ожидать новых успехов Coca-Cola.

3. Разработка маркетинговой стратегии фирмы

3.1 Выбор миссии

Одна из основных тенденций развития рынка соков на Западе, во многом связанная с массовым увлечением здоровым образом жизни, состоит в добавлении к сокам, напиткам на основе соков ингредиентов, обладающих свойством сохранять и улучшать здоровье. К их числу относятся:

витамины;

минеральные вещества;

натуральные каротиноиды (бета-каротин);

балластные вещества (представленные целлюлозой, гемицеллюлозой, пектином и др.);

протеиновые гидролизаты;

ненасыщенные жирные кислоты (в т.ч. полиненасыщенные жирные кислоты омега-2 и омега-3);

В зависимости от происхождения напитки с такими добавками подразделяются на две группы: естественные и комплексносоставные.

Рис. 3.1 — Характеристика напитков комплексного состава

Таким образом, на рынке распределились все основные группы комплексных напитков на основе соков, которые рассчитаны на определенные группы потребителей и, хотя в структуре питания населения Европы доля овощей и фруктов постоянно увеличивается, за последние 10 лет потребление комплексных напитков в Европе возросло на 35 %, что во многом связано с увеличением спроса на них за счет распространения информации о роли этих напитков в питании.

Учитывая сложившиеся тенденции Компании «Кока-кола» следует сфокусировать свои усилия на рынке напитков, предназначенных для здорового питания. Тем более это актуально ввиду последних судебных разбирательств с сетью ресторанов быстрого питания «Макдональдс», которых обвиняют в производстве и продаже высококалорийных продуктов с невысокой пищевой полезностью («пустые», жировые калории). В этой связи недостаточно делать акцент на напитках, имеющих почти нулевую калорийность, тем более это достигается за счет использования заменителей сахара, которые также вредны. Выход заключается в разработке серии функциональных напитков: энергетических, витаминизированных, обогащенных продуктами повышенной биологической ценности.

Таким образом, миссию Компании можно сформулировать следующим образом: производство и распространение напитков, способствующих сохранению и улучшению здороовья потребителей.

3.2 Формирование стратегических целей

Согласно разработанной миссии Компании стратегические цели должны быть следующими.

Цели внеэкономического характера:

Формирование и постоянная актуализация благоприятного имиджа Компании. Новые продукты акцентируют внимание на заботе о здоровье потребителя, которую проявляет Компания. Это весьма важно, учитывая разбирательства по поводу использования Компанией водопроводной воды при производстве продукции.

Расширение участия компании в социальных проектах

Цели экономического характера:

Увеличение собственной доли рынка за счет новой продукции с 10 до 11%

Обеспечение конкурентных преимуществ Компании по отношению к производителям спортивного питания и спортивных напитков

Добиться через год после начала реализации проекта уровня спонтанной известности в возрастной группе 14-26 лет, равного 60%.

>Европейский рынок >2. Сегмент «девочки до 14 лет, Северная Америка и Европа»: необходимые, вкусные напитки, удобные в использовании. >Согласно проведенному портфельному анализу можно сделать следующие выводы:

>Витаминно-минеральные напитки

Энергетические напитки

>Жиросжигающие напитки

Высокобелковые напитки

>Низкокалорийные напитки

Тонизирующие напитки

Собака:

Напитки с добавлением ПНЖК

Рисунок 3.2 — Матрица БКГ

2. К «дойным коровам» можно отнести низкокалорийные и тонизирующие напитки поскольку рынок уже устоялся и характеризуется невысокими темпами роста. «Кока-кола» исторически занимает в этом сегменте доминирующее положение.

3. «Знак вопроса»: жиросжигающие и высокобелковые напитки. Это новое направление в производственной деятельности Компании и поэтому она занимает очень малую долю рынка. Основные конкуренты — производители спортивного питания (прежде всего в США). Однако рынок этих продуктов, по мнению экспертов имеет очень хорошие перспективы роста в сегменте «мужчины от 14 до 26 лет» — высокобелковые напитки и в «сегменте мужчины и женщины старше 40 леи» — напитки с жиросжигающими добавками.

4. «Собака» — напитки с бобавлением полиненасыщенных жирных кислот и коллагена. Рынок имеет невысокие темпы роста и только формируется. Доля Компании незначительна.

>3.6 Выбор базовой стратегии >2. Внешний вид: фирменные цвета выделяют продукцию среди товаров конкурентов, способствуют быстрому узнаванию. >3.7 Выбор стратегии роста

Поскольку Компания занимает доминирующее положение на рынке безалкогольных напитков, то целесообразно использовать стратегию лидера.

Как показал анализ, доступность напитков компании не является фактором, сформированным за счет цены. Напротив, завоевывая рынки, компания не стремится адаптировать свои цены к рыночной ситуации в новых странах. Умело используя агрессивную систему рекламы и обеспечивая близость к покупателям, компания может позволить себе устанавливать цену, которые будут выше, чем у обычных национальных производителей. Делая упор на качество, популярность и удобство этого напитка, компания проводит единую ценовую политику, приносящую ей стабильные прибыли. На многих рынках компания завоевала лидирующее положение не только благодаря своим вкусовым качествам, но и серьезной и дорогой рекламной компании. При этом цена ее товара зачастую выше, чем у аналогичных производителей фруктовой воды в какой-либо стране.

Благодаря своей умелой политики в области стимулирования сбыта «Кока-кола Кампани» достигла значительных успехов на всех рынках, которые она охватила своей деятельностью. По мнению многих специалистов, она является безусловным лидером в этой области.

При этом, анализ показал, что существуют и определенные проблемы: западное общество с каждым годом все больше склоняется к здоровому образу жизни, которому высококалорийный газированный напиток с сахаром служит явной помехой. Кроме того, войны в Афганистане и Ираке, бомбовые удары по Сербии и т.д. привели к тому, что большая часть населения азиатских стран стала воспринимать США резко негативно. Ненависть к США, в свою очередь, трансформировалась в отказ от всего американского, причем главным пострадавшим стала именно Coca-Cola — символ Америки для многих миллионов жителей стран третьего мира. Результатом такого отношения явилось беспрецедентное падение продаж напитка в Азии. Кроме того, как показывают опросы общественного мнения в Европе, уже две трети немцев и французов с высшим образованием и годовым доходом, превышающим $75 000 в год, готовы отказаться от покупки американских товаров из-за своего негативного отношения к политике Соединенных Штатов. В Германии продажи компании сократились на 16% по сравнению с 2003 годом. Coca-Cola уже снизила прогнозы по продажам на 2004 год. Курс акций компании упал на 20%. При этом надо отметить, что последние пять лет прибыли компании Pepsi растут втрое быстрее, чем у ее главного конкурента.

Задачи, стоящие перед компанией достаточно определенны. Если кардинальным образом справиться с «восточной» проблемой при нынешнем внешнеполитическом курсе США вряд ли удастся, то «западную» проблему можно и нужно решать, причем, как показывает опыт Pepsi, возможности для выхода из кризиса в принципе существуют. Сегодня продажи газированной воды Coca-Cola составляют 50% всех продаж компании Coca-Cola, в то время как в структуре продаж PepsiCo на долю Pepsi приходится лишь 25%. Куда большее внимание на рынке США PepsiCo уделяет «фитнесс-ориентированным» сокам под маркой Tropicana, энергетическим напиткам для спортсменов Gatorade и минеральной воде Aquafina, занимающей первое место по продажам в стране. Кроме того, PepsiCo удалось очень удачно позиционировать Pepsi Light — газированный напиток без сахара, который благодаря агрессивной рекламной кампании стал рассматриваться взрослыми американцами как полноценная и здоровая замена натуральной Pepsi. Аналогичная версия Coca-Cola — Diet Coke — не смогла завоевать подобных позиций. Как показали опросы общественного мнения, многие потребители считают Diet Coke «колой, лишенной вкуса». Для того чтобы исправить это положение, Coca-Cola уже запустила новую облегченную версию своего напитка — С2. Он содержит в два раза меньше сахара, других углеводов и калорий, чем обычная Cola. Как сообщалось в пресс-релизе Coca-Cola, идею таких напитков подсказали сами покупатели. «Coca-Cola С2» была создана для тех, кто хочет получить низкокалорийный напиток с настоящим вкусом Coca-Cola. Специалисты компании были уверены, что им удалось создать диетический продукт, напоминающий настоящую колу. В июне 2003 года новинка была запущена в США и Японии. Приверженцам настоящей колы вкус напитка не понравился, а любители здорового образа жизни все равно предпочитали негазированные напитки. В результате компания приняла неприятное для себя решение: на европейский рынок С2 не выйдет. В США и Японии его ждет репозиционирование — напиток будет продаваться как товар класса премиум — для ценителей, по более высокой цене и в ограниченных количествах.

Таким образом, разработанные стратегии по продвижению на мировой рынок новой линии продуктов — функциональных напитков, направлены на расширение доли Компании в рамках традиционных, сложившихся рынков, но и завоевание лидирующего положения на новых рынках.

Литература

1. Coca-Cola и Boots изучают возможность использования вторичного ПЭТФ // www.newsru.com

2. Coca-Cola призналась в нарушении антимонопольного законодательства в России// www.newsru.com

3. Coke уходит в отрыв от конкурентов // www.newsru.com

4. Балакирева О. Н., Ромат Е. В. Как проводить маркетинговые исследования?// Маркетинг и реклама. — 1999. — № 2. С. 29 — 31.

5. Всемирно известная марка теряет лидерство// www.newsru.com

6. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1997.- 386 с.

7. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. — М: Социальная литература, 1995.- 410 с.

8. Дайян А. Академия рынка: маркетинг. М.: Экономика, 1993. — 620 с

9. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. Учебное пособие. — К., 1998

10. Кардаш В. Л. Маркетингова товарна політика: навчальний посібник. К.: КНЕУ, 1997. — 197 с.

11. Коноплицкий В. А. Филина А. И. Маркетинг, рынок, финансы. Терминологический словарь-справочник. К.: ИМЭКС, 1992. — 562 с.

12. Котлер Ф. Управление маркетингом: Пер. с англ. / Общ. Ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. — М: Наука, 1984.

13. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. М.: Финстатинформ, 1994.

14. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. — СПб.: Наука 1996. — 588 с.

15. Макарова В.Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 1996

16. Маркетинг / Под.ред. Кредисова А.И. — К.: Украина, 1994

17. Маркетинг: Учебник. / А. Н. Романов, Ю. Ю. Кормолов, С. А. Красильников и др.; под ред. А. Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996

18. Маркетинговий менеджмент: навчальний посібник / Л.В. Балобанова, С.І. Коломицева, Л.А. Полонська та ін. / Під ре. Л.В. Балабанової. — Днецьк, 1998. — 128 с.

19. Новая акция Кока-Колы: сними рекламу и получишь игру на мобильный// www.newsru.com

20. Основы менеджмента / Под ред. Вачугова Д.Д. — М.: Высшая школа, 2001.

21. Пентагон заявляет, что Coca-Cola угрожает безопасности США// www.newsru.com

22. Портер Майкл. Конкуренция. — Санкт-Петербург-Москва-Киев: Изд. дом «Вильяме», 2000.- 385 с.

23. Современный маркетинг/Под ред. В.Н. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 1991. C. 56-57

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — М,: ЗАО «Бизнес-школа», 1999

25. Члены колумбийских профсоюзов о голодовке на заводах Coca-Cola// www.newsru.com

Суть

Матрица БКГ создана Брюсом Хендерсоном, основателем консалтинговой группы в Бостоне. Это отличный инструмент, необходимый для стратегического планирования в маркетинге. Он нужен для анализа своевременности продуктов фирмы, исходя из их актуального положения на рынке в соответствии с ростом сбыта этой продукции, а также занимаемой доли на рынке, выбранной для анализа этой компанией.

Этот инструмент для планирования и стратегического анализа теоретически полностью обоснован.

На матрице БКГ (пример построения и анализа приведен в статье ниже) по осям отображаются доля на рынке (горизонтальная) и рост рынка (вертикальная). Сочетание оценок данных показателей позволяет классифицировать товар, при этом выделив 4 роли товара для продающей или производящей его компании.

Если рассмотреть пример построения и анализа матрицы БКГ, то станет ясно, что ее цель – выявление актуальности продуктов фирмы в зависимости от увеличения рынка этой продукции, а также занимаемой им доли. Она называется «Рост-доля рынка».

На матрице БКГ относительная доля на рынке продукции компании отображается на одной из координатных осей, вторая же используется для измерения скорости роста рынка данному продукта.

BCG Matrix – это матрицы 2х2. В ней области бизнеса демонстрируются окружностями, центры которых находятся на пересечении координат, которые образуются величинами примерной доли компании на соответствующем рынке и темпами роста.

Использование матрицы БКГ

Следует учитывать при анализе положения определенных товаров или товарных групп на рынке, что при некоторых условиях «трудные дети» могут оказаться «звездами», в то время как «звезды» превратятся с приходом зрелости в «дойных коров», после чего и в «собак». Таким образом, опираясь на эти данные, можно выбрать основные варианты стратегий компании:

увеличение и рост доли рынка — превращение в «звезду» «знака вопроса»;
сохранение своей доли рынка — это стратегия, которая подходит для «дойных коров», чьи доходы важны для финансовых инноваций и растущих видов продуктов;
«сбор урожая», другими словами, получение быстрой прибыли в возможных размерах, в том числе за счет уменьшения доли рынка — это стратегия для «дойных коров», которые лишены будущего, а также неудачливых «собак» и «знаков вопроса»;
ликвидация бизнеса — стратегия для «знаков вопроса» и «собак», не имеющих возможностей инвестировать с целью улучшения собственных позиций.

Матрица может быть применена:

для формирования и оптимизации делового портфеля компании;
для определения дальнейших перспектив некоторых видов товаров или услуг, подразделений или направлений деятельности предприятия, а также принятия по ним решений;
для переговоров между руководителями подразделений и высшими руководителями предприятия и принятия каких-либо решений о точных размерах инвестиций в определенную область;
для обоснования решений о перераспределении или распределении ресурсов компании, которые направляются на разные виды деятельности.

Преимущества

К преимуществам матрицы БКГ в плане ее использования как инструмента анализа внутренней среды компании можно отнести:

позволяет наглядно представить и проанализировать итоги применения принятых маркетинговых стратегий компании, положение на рынке, кроме того, вклад каждого конкретного вида деятельности (продукта) в итоги результата деятельности фирмы;
заостряет внимание именно на потребителе, а также ключевых результатах работы компании – продуктовой корзине предприятия (продукте), объемах производства, доходности и продаж, отталкиваясь от чего можно проанализировать предпринимаемые внутри организации для этого шаги;
дает обобщающую определенную картину о конкурентоспособности и спросе продукции компании;
показывает на приоритеты при подборе вариантов финансовых, производственных и маркетинговых решений по нескольким видам деятельности, созданию делового портфеля компании, стратегиям конкуренции;
представляет собой доступный для использования и понимания, простой подход к анализу продуктовой корзины компании;
помогает обосновать варианты различных маркетинговых стратегий.

Недостатки

К главным недостаткам матрицы можно отнести:

ориентирована в большей мере на компании – стремящихся к лидерству или лидеров;
основана на констатации и анализе достигнутого и без новых исследований не может дать подобную картину для будущего, при этом учесть влияние перемен во внутренней и внешней среде компании;
не дает точного ответа о потенциале, эффективности использования ресурсов предприятия и его возможностях (это важнейшее направление анализа остается за пределами возможностей матрицы);
при многономенклатурном производстве утрачивает такое свое достоинство, как наглядность, кроме того, требует раздельного рассмотрения товарных групп;
при ее подготовке могут появляться сложности с поиском необходимой информации по товарам конкурентов, например, их себестоимости, что в статистическую отчетность не включается, как и в годовые отчеты и балансы предприятий;
не дает понимания, что станет с «трудными детьми»: станут ли они неудачниками или лидерами, насколько долго «звезды» будут гореть, а «коровы» давать высокие удои;
характер рынка, количество конкурентов и прочие рыночные факторы не учитывает, что может привести к неверным стратегическим действиям;
матрица полностью сосредоточена на продуктовых стратегиях и финансовых потоках компании, при этом для нее являются не менее важными стратегии и в остальных областях: в технологиях, производстве, управлении, кадрах, инвестициях и пр.

Ограничения

У практики применения этой матрицы существуют свои минусы, плюсы, а также определенные границы её использования. К существенным ограничениям относится следующее:

Высокая доля, которой получилось достичь на рынке, является не единственным показателем успеха, и высокий уровень доходности при этом необязателен.
Стратегические перспективы каждого из портфелей компании должны быть приравнены к показателям темпов роста. Стоит учитывать, что для этого нужно, чтобы при этом соответствующие продукты в стратегической рассматриваемой перспективе пребывали в стабильных фазах жизненного цикла товара.
Периодически «Собаки» могут давать даже больше чистой прибыли, нежели «Дойные коровы». Следовательно, квадрант матрицы дает относительную правдивость.
Для определения будущей позиции организации на рынке и развития конкуренции достаточно понимать значение относительной доли рынка по методике BCG.
При тяжелых условиях конкуренции требуются другие инструменты анализа, другими словами, иной способ построения стратегии компании.

При применении матрицы БКГ необходимо правильно измерить относительную долю организации и скорость роста рынка.

Жизненный цикл товара

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Сущность и основные этапы развития жизненного цикла товара

1.1 Жизненный цикл товара

1.2 Этапы жизненного цикла товара

1.3 Жизненный цикл товаров фирмы Samsung, на примере телефона Samsung Galaxy Note 2

2. Связь жизненного цикла товара с его позицией на матрице БКГ

2.1 Матрица БКГ на примере товаров фирмы Samsung

Выводы и рекомендации

Список литературы

Введение

Актуальность контрольной работы заключается в возрастающей роли маркетинга в жизни общества, а именно:

— реальной ориентацией развития российской экономики по пути регулируемых рыночных отношений;

— возрастающим интересом к маркетингу как средству жизнеобеспечения и развития субъектов рынка;

— массовым изменением в ходе проводимых в стране реформ менталитета потребителей и формированием в их сознании нового рыночного образа жизни, неотъемлемой составляющей которого является маркетинг.

Маркетинг — это философия, стратегия и тактика участников рыночных отношений и взаимодействий, когда эффективное удовлетворение запросов и разрешение проблем потребителей ведут к успеху организаций и приносят пользу обществу. жизненный цикл телефон samsung

В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие вопросы: жизненный цикл товара и связь этого цикла с матрицей БКГ.

Жизненный цикл товара — одно из ключевых понятий, характеризующих товар в динамике его жизни на рынке. Это промежуток времени от замысла продукта до окончания его востребованности на рынке и снятия с производства.

1. Сущность и основные этапы жизненного цикла товара

1.1 Жизненный цикл товара

Жизненный цикл товара — это время существования товара на рынке. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Могут быть товары долгожители, но вечного товара нет.

Жизненный цикл товара, характеризуется колебаниями объема продаж и прибылью реализации, на каждой его стадии перед предприятием стоят определенные задачи и имеются различные возможности, связанные с маркетинговой стратегией.

1. Этап выведения товара на рынок (внедрение) — период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. Прибылей на этом этапе нет.

2. Этап роста — период быстрого восприятия товара рынком, быстрого роста продаж и прибылей.

3. Этап зрелости — период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже воспринят большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с затратами на защиту от конкурентов.

4. Этап упадка — период резкого падения сбыта и прибылей.

Самым коротким этапом является внедрение, а самым длительным — спад объема продаж, т.к. производители долго не решаются снять товар с производства.

Понятие жизненного цикла товара можно применить для описания целого товарного класса, разновидности товара или конкретной марки. Самый длительный цикл жизни у товарных классов. Сбыт многих товарных классов надолго задерживается в рамках этапа зрелости. Разновидности товара обычно имеют короткий жизненный цикл.

1.2 Этапы жизненного цикла товара

Этап выведения начинается с момента распространения товара и поступления его в продажу. Процедура выведения товара на рынок требует времени, и сбыт в этот период обычно растет медленно, Таким хорошо известным товарам, как растворимый кофе, замороженный апельсиновый сок и порошковые сливки для кофе, пришлось ждать не один год, прежде чем они вступили в период быстрого роста. Медленный рост может объясняться следующими обстоятельствами: 1) задержками с расширением производственных мощностей, 2) техническими проблемами (устранение «загвоздок»), 3) задержками с доведением товара до потребителей, особенно при налаживании надлежащего распределения через различные розничные торговые точки, 4) нежеланием клиентов отказываться от привычных схем поведения. В случаях с дорогостоящими новинками рост сбыта сдерживается и рядом других факторов, таких, как незначительное количество покупателей, способных воспринять товар и позволить себе его приобрести.

На этом этапе фирма либо несет убытки, либо прибыли очень невелики из-за незначительных продаж и высоких расходов по организации распределения товара и стимулированию его сбыта. Затраты на стимулирование достигают в это время своего наивысшего уровня «в связи с необходимостью концентрированных усилий по продвижению новинки, дабы: 1) информировать потенциальных потребителей о новом, не известном им товаре, 2) побудить их к опробованию товара и 3) обеспечить этому товару распространение через предприятия розничной торговли». Производителей на этом этапе немного, и они выпускают только основные варианты товара, поскольку рынок еще не готов и восприятию его модификаций. Фирмы фокусируют свои усилия по сбыту на потребителях, наиболее подготовленных к совершению покупки, как правило, на представителях групп с высоким уровнем доходов. Цены на этом этапе обычно повышенные.

Если товар отвечает требованиям покупателей, то он постепенно получает их признание. Многие покупатели совершают повторные покупки. Благодаря проводимой фирмой информативной рекламе к этим покупателям присоединяются новые покупатели. Объемы продаж значительно растут. Наступает этап роста. К тому времени на рынке увеличивается число конкурентов, что приводит к усилению конкурентной борьбы за позиции на рынке. Поэтому товаропроизводитель должен по-прежнему тратить значительные средства на продвижение товара и одновременно снижать цену на него. Такие меры могут предпринять лишь финансово самостоятельные фирмы. Другие фирмы разоряются. Их позиции на рынке занимают оставшиеся предприятия. Конкуренция уменьшается, а цены стабилизируются. В результате объем продаж увеличивается и растет прибыль. Конечно, каждая фирма хочет, чтобы такое положение продолжалось как можно дольше. Для этого она может принять одно или одновременно несколько решений из следующих возможных:

— выйти на новые сегменты рынка; — повысить уровень качества товара; — увеличить число ассортиментных позиций товара; — снизить цену на товар; — обеспечить более высокий уровень политики продвижения товара на рынок и повысить значимость увещевательной рекламы; — усовершенствовать систему распределения товара.

При принятии одного или одновременно нескольких из указанных выше решений фирма может рассчитывать на лидирующее положение на рынке. В то же время обеспечение реализации принятых решений ведет к дополни-тельным затратам, расходованию части прибыли. Таким образом, фирма должна решить, что для нее важнее на данном этапе: получить наибольшую прибыль или завоевать прочные позиции на рынке.

Этап зрелости — в этот момент ЖЦТ рост объема его продаж замедляется. Этот этап обычно продолжительнее предыдущих этапов. Перед фирмой встают сложные задачи управления маркетингом. Этап зрелости может быть разделен на три фазы.

1 фаза — растущая зрелость: объем продаж медленно увеличивается, т.к. появляются покупатели, принявшие решение о покупке с некоторым опозданием.

2 фаза — стабильная зрелость: объем продаж находится на постоянном уровне и обеспечивается повторными покупками с целью замены использованных товаров.

3 фаза — снижающаяся зрелость: объем продаж начинает снижаться, т.к. некоторые постоянные покупатели товара начинают приобретать товары других предприятий.

На данном этапе жизненного цикла товара может быть использована одна из трех стратегий: модификация рынка, модификация товара и модификация маркетинговых средств.

Модификация рынка. Фирма стремится увеличить потребление существующего товара, ищет новых пользователей и новые сегменты рынка, изыскивает способы стимулирования более интенсивного потребления товара существующими клиентами.

Модификация товара. Фирма может модифицировать характеристики своего изделия. Улучшить качество — совершенствовать функциональные характеристики товара (срок службы, надежность, вкус). Придать новые свойства товару, делающие его более универсальным, более безопасным и более удобным. С улучшением внешнего оформления повыситься привлекательность товара.

Модификация маркетинговых средств. Наиболее действенной мерой является снижение цен. Другая мера — новая форма рекламы. Еще один путь для привлечения новых покупателей — активное стимулирование продаж: материальное стимулирование торговых агентов, предоставление торговых скидок, подарки покупателям, призовые конкурсы среди покупателей.

В конце концов, сбыт разновидности товара или марки все-таки пойдет вниз и начнётся этап упадка. Падение сбыта может быть медленным или стремительным. Сбыт может упасть до нулевой отметки, а может опуститься до низкого уровня и оставаться на этом уровне в течение многих лет. Падение сбыта объясняется рядом причин, в том числе достижениями в технологии, изменением вкусов потребителей и обострением конкуренции со стороны отечественных и зарубежных соперников. По мере падения сбыта и прибылей некоторые фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут сократить ассортимент товарного предложения, отказаться от мелких сегментов рынка и наименее эффективных торговых каналов, урезать ассигнования на стимулирование и еще больше снизить цены. Сохранение в своей номенклатуре товара, вступившего в стадию упадка, может оказаться для фирмы чрезвычайно накладным делом. Товар может отнимать слишком много времени у руководства. К тому же он часто требует корректировки цены и переоценки товарно-материальных запасов. Стоимость его производства высока, он требует и рекламы, и внимания продавцов, а средства или силы, возможно, было бы лучше направить на организацию производства новых, более прибыльных товаров. Сам факт падения его успеха может вызвать у потребителей недоумение по отношению к фирме и производителю в целом. Но самые значительные неприятности могут ожидать фирму в будущем. Не будучи своевременно снятыми с производства, дряхлеющие товары мешают началу энергичных поисков замены себе. Из-за них фирма довольствуется однобоким комплексом маркетинга, в котором слишком большая роль отводится «вчерашним кормильцам» и слишком маленькая — «кормильцам завтрашним». Такие товары подрывают рентабельную деятельность сегодня и ослабляют позиции фирмы в будущем.

С учетом всех этих соображений фирма должна уделять больше внимания своим дряхлеющим изделиям. Первым делом необходимо выявлять товары, вступившие в стадию упадка, посредством регулярного анализа показателей их сбыта, доли рынка, уровни издержек и рентабельности. В отношении каждого из них руководство фирмы должно принять решение либо о продолжении его выпуска, либо о «пожинании плодов», либо об исключении его из номенклатуры. Решение о продолжении выпуска марки может быть принято в надежде, что конкуренты уйдут из конкретной сферы деятельности. Руководство может решить, что пора пожинать плоды», т.е. резко сократить любые издержки в связи с товаром (на производственное оборудование, материально-техническое снабжение, НИОКР, рекламу, штат продавцов и т.п.) в надежде на то, что сбыт еще продержится некоторое время на довольно приличном уровне. В случае успеха стратегия пожинания плодов обеспечит фирме кратковременный рост прибылей. Руководство может также принять решение об исключении товара из номенклатуры, продав его другой фирме или просто прекратив его производство.

1.3 Жизненный цикл товаров фирмы samsung, на примере смартфона Samsung Galaxy Note 2

Компания Samsung изначально в 2012 г. позиционировала аппарат Samsung Galaxy Note 2 именно для бизнес аудитории, слоган рекламной кампании «work hard, play harder» (что в вольном переводе на русский означает: делу — время, потехе — два). Получается, что аудитория аппарата молодые люди от 22 до 35 лет. Это преимущественно мужчины (до 85 процентов). В слогане заложен скрытый смысл, устройство адресовано тем, кто только начинает свой рабочий путь, имеет свободное время для игр. Упор сделан именно на вторую часть слогана, она подходит к устройству больше. Ставка сделана на определенную нишевую аудиторию, она для такого устройства существует. Функциональность, эргономика Note 2 полностью отвечает запросам его целевой аудитории. Профиль типичного пользователя Note 2 выглядит следующим образом. Этот человек проводит какую-то часть своего времени в дороге, преимущественно на общественном транспорте или пешком. В это время он задействует с FM-радио, либо мр3 плеер. В машине прослушивание Note 2 выглядит излишним, так как встроенная аудио система обеспечивает лучшее звучание. В дороге такой пользователь может проверить свой почтовый ящик, написать SMS/MMS сообщение. На работе, как правило, у него также отсутствует доступ к сети, поэтому он использует смартфон для этих же целей (проверка своей почты). В перерывах на работе, вечером дома (в отсутствии нормальной игровой приставки, либо ПК) такой человек может играть на нем. Из профиля использования смартфона можно сделать и вывод о доходах целевой аудитории, это средний уровень достатка, покупатель не бедный, но и не богатый. Оговорюсь, что речь идет об основной массе покупателей Samsung Galaxy Note 2, которая составляет около 70 процентов от общего числа. Оставшиеся 30 процентов (конечно, не все 30%, а только часть) приходится на тех, кто любит новинки, эксклюзивность. Эти покупатели приобретают новинки в высоком ценовом сегменте сразу после их выхода, их число постоянно и неизменно. Другая категория потребителей, по меткому определению T-Mobile, так называемые Techie. Это люди, стремящиеся найти идеал среди многофункциональных устройств, зачастую приобретающие их сразу после выхода и использующие их максимально полно, что называется на все сто процентов. Они также готовы идти на покупку устройства сразу после выхода, несмотря на его высокую стоимость, им необходимо получить максимум функциональности в данный момент. Для каждой из описанных групп людей характерны свои предпочтения в области торговых марок, производителей. Они также оказывают влияние на выбор и их необходимо принимать во внимание. Поклонники марки Samsung, до последнего времени не имевшие альтернативы смартфонам других производителей, получили такой продукт, для них он является топовым продуктом в линейке. Для таких покупателей аппарат интересен не только функциональностью, но принадлежностью к определенной торговой марке, в данном случае Samsung. В Mid и High сегментах Samsung Galaxy Note 2 начал продаваться сразу после его появления на рынке. Основной сегмент пользователей начал покупать аппарат, спустя 2 месяца после его выхода на рынок, затем с планомерным снижением цены поддерживались и его продажи массе потребителей. В то же время имиджевые потребители не чувствительны к дополнительной функциональности аппаратов, их интересует в первую очередь броскость телефона, выполнение им основных задач (звонки, хороший экран, звук). В то же время в категории Mid (сегмент Techie) пользователи способны разобрать аппарат буквально до последнего винтика, выжать из него максимум возможного. Начало продаж Samsung Galaxy Note 2 началось не случайно не с того момента, когда были устранены все недоработки в программном обеспечении. Компания правильно посчитала, что на большом количестве пользователей отработать, обнаружить ошибки проще и начала продажи относительно сырого продукта. Подобная практика не является изобретением компании Samsung, она негласно применяется и другими компаниями и не только в области мобильных телефонов. Ошибки касались ряда проблемных ситуаций с программным обеспечением, с ними в основном стали сталкиваться те, кто активно использовал возможности смартфона (группа Techie). Благодаря их усилиям компания смогла в короткие сроки локализовать наиболее серьезные ошибки и решить их к следующим поставкам. К концу декабря 2012 г., когда цена на устройство стала более доступной, его стабильность значительно увеличилась. Можно говорить с уверенностью о том, что высокая цена за Samsung Galaxy Note 2 на первых этапах (стадия массового выпуска и внедрения и стадия роста) является свидетельством нежелания компании широких продаж устройства на этапе его доводки. Вопрос не в отсутствии свободных производственных мощностей, а в искусственном ограничении спроса. Как только устройство стало стабильным, цена стала ниже, начались продажи, ориентированные на основную аудиторию аппарата. Жизненный цикл Samsung Galaxy Note 2 составил около 1.5 лет с начала реальных продаж. Из этого времени на активные, массовые продажи приходится чуть более полугода (декабрь-июль 2013 г.). Оставшееся время продажи были на постоянном, стабильном уровне, увеличить их можно лишь резким сокращением цены, но на это производитель не пошел. Необходимо обратить внимание, что в конце жизненного года разница между оптовой и розничной ценой становится минимальной. Это характерная особенность такого рода продуктов. Для оптовой цены Samsung Galaxy Note 2 предполагался минимальный уровень цены — стоимость в 13000 рублей, она достижима лишь при очень больших объемах поставок, продаж. В компании рассматривается вопрос по выпуску обновленной версии смартфона с другой раскраской корпуса, но, по всей видимости, окончательного решения не было принято и изменений не последовало. На текущий момент данная модель не снята с производства и от своих конкурентов выгодно отличается ценой (порядка 15000 рублей, по сравнению с близким аналогом iPhone 4s- стоимостью порядка 18500.). В силу быстрого изменения рынка сотовых телефонов, Samsung Galaxy Note 2 уже не может быть продан за ту цену, которая была на стадии роста. Однако смартфоны не являются устаревшим продуктом и модель держится, что в целом соответствует теории ЖЦТ.

2. Связь жизненного цикла товара с его позицией на матрице БКГ

2.1 Матрица БКГ на примере товаров компании Samsung

Построим матрицу БКГ для фирмы Samsung, которая занимается продажей электроники, а также ремонтом и обслуживанием своей продукции. При этом техника внутри компании разделяется на: телефоны, планшеты, телевизоры и ноутбуки . Матрица БКГ данной фирмы строится следующим образом. Телевизоры и ноутбуки кампания продает уже давно и имеет большую часть дохода именно с этой группы товаров, следовательно заносим ее в квадрант дойных коров. Продажа телефонов активно развивается внутри предприятия и растет прибыльность этого направления — это звезда. Перспективы нового направления — планшеты — не ясны, поэтому относим его в левый верхний квадрант матрицы БКГ — это трудные дети. Сервис и ремонт — это сопутствующие услуги и они не могут быть превращена в серьезное направление деятельности, но без этого деятельность предприятия будет затруднена. Это собака — нижний левый квадрант матрицы БКГ.

Выводы и рекомендации

Итак, маркетинговая деятельность обеспечивает гибкое приспособление производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономной ситуации (доходы, цены, конъюнктура) к требованиям потребителей на рынке. Организации и предприятия все больше осознают необходимость разработки новых товаров и услуг и связанные с этим выгоды. Срок жизни ныне существующих товаров сокращается, и их приходится заменять новинками. Однако новинка может потерпеть неудачу. Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики и связанные с ним материальные выгоды. Залогом успешной новаторской деятельности служит создание добротной организационной структуры для работы с идеями новых товаров, проведения серьезных исследований и принятия обоснованных решений на каждой стадии создания новинки. Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов: формирование идей, отбор идей, разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях и развертывание коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или нецелесообразности продолжения работы над идеей. Фирма стремится свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсева добротных. Каждому товару, запущенному в коммерческое производство, присущ свой жизненный цикл, отмеченный рядом постоянно возникающих проблем и открывающихся возможностей. Ярким примером действия концепции ЖЦТ является рынок сотовых телефонов. Удобство анализа связано с тем, что ЖЦТ достаточно короток. Исследуя стратегии фирмы на примере одной модели в различные периоды ее существования, была определена ценовая стратегия фирмы в тот или иной сегмент ЖЦТ. Многим предприятиям следовало бы использовать рекомендации по осуществлению диверсификацию производства и это поможет повысить их конкурентоспособность и эффективность деятельности. Концепция жизненного цикла товара является ключевой в деятельности любого предприятия, ориентированного на потребителя. При правильном определении стадии жизненного цикла можно без особого труда выбрать именно ту стратегию, которая наиболее подходит предприятию и принесет наибольшую прибыль или, в крайнем случае, наименьшие потери.

В результате можно сделать следующие выводы:

1. Фирма обладает достаточным количеством преимуществ перед клиентами: более низкая цена, широкий ассортимент, высокое качество.

2. Спрос на товары постоянен, поэтому фирме не рекомендуется снижать объемы производства и не допускать падения объемов продаж.

3. Рекомендуется придерживаться принятой в компании ценовой политики, заключающейся в снижении цены на товар по мере обновления ассортимента данной фирмы, для поддержания занимаемых позиций на рынке.

Список литературы

1. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник — М.: Издательский центр «Академия», Мастерство, 2002.

2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М,2002.

3. Маркетинг: Учебник для вузов/Под ред. проф. Г.А.Васильева — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с анг. — М.: Издательский до «Вильямс», 2002.

5. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. М.31 Маркетинг. — Сб.: Питер, 2002.

6. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. — М.: ИКФ Омега-Л, 2002.

7. Щегорцов В.А., Таран В.А. Маркетинг, Учебник для вузов/ Под ред. В.А. Щегорцова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Размещено на Allbest.ru

> Методы стратегического портфельного анализа

Матрица БКГ

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ (BCG — Boston Consulting Group), предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом стратегических хозяйственных единиц.

В основе модели БКГ лежат две гипотезы:

1) обладание значительной долей рынка (хотя и не всегда) порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, который обусловлен эффектом масштаба и накопления опыта. В результате самый крупный конкурент имеет наибольшие прибыль и рентабельность, а его финансовые потоки максимальны;
2) работа на растущем рынке увеличивает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр.

Главное внимание в модели сосредоточено на анализе финансовых потоков, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих, что обеспечивает нормальное устойчивое существование и функционирование компании в целом.

С помощью модели БКГ можно:

• разделить СХЕ (табл. 4.1):
- — на перспективные, но требующие дополнительных инвестиционных вложений в развитие;
- — бесперспективные, но прибыльные, необходимые для обеспечения финансовой стабильности;
- — бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавиться;
• оценить потребности каждого стратегического подразделения компании в финансировании и возможности генерирования финансовых средств и определить возможности их перераспределения между ними;
• определить конкретные направления деятельности, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ и разработать соответствующие стратегии;
• составить оптимальный бизнес-портфель;
• создать объективную основу стимулирования высшего руководства. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения

конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве.

Таблица 4.1

Матрица БКГ

Темп роста рынка	Доля фирмы на рынке
Темп роста рынка	Низкая	Высокая
Высокий	«Трудные дети» Финансы потребляются	«Звезды» Финансы генерируются
Низкий	«Собаки» Финансы потребляются	«Дойные коровы» Финансы генерируются

Матрицы БКГ строятся также для фирм конкурентов с целью анализа и прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

При построении матрицы БКГ используются два показателя.

1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси У, см. рис. 4.1).

Ось Y разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка, границей между которыми является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10%-ное увеличение производства в год. Однако современная практика показала, что речь должна идти о 5%.

Если анализ показывает, что темпы роста рассматриваемого рынка высоки, то фирма может рассчитывать на сравнительно легкое увеличение своей доли на нем, ибо нет нужды тратить силы на вытеснение конкурентов. Однако это требует значительных объемов инвестиций, что может привести, даже при высокой норме прибыли, к нехватке финансовых средств.

Верхний предел роста во многом ограничен финансовыми потоками, потому в первый период применения матрицы БКГ (1970—1980 гг.), когда имела место высокая инфляция и фирмы ориентировались на внутренние источники средств, существовала необходимость сохранения баланса между их генерированием и использованием. Здесь стратегической целью была оптимизация распределения ограниченных ресурсов между независимыми СХЕ для максимизации общей прибыльности корпорации.

Сегодня существуют широкие возможности обеспечения роста за счет заемного капитала. В этих условиях максимальный темп роста g можно определить с помощью формулы:

где g — верхний предел устойчивого роста; р — процентная ставка по привлеченным средствам; ROA — скорректированная с учетом налогов прибыль на активы; D — общий долг; Е — общий собственный капитал; i — скорректированная с учетом налогов стоимость.

В современных условиях коэффициент устойчивости роста К можно определить с помощью формулы:

Показатель рассчитывается по данным бухгалтерского баланса и представляет собой отношение реинвестированной чистой прибыли организации к среднегодовому размеру собственного капитала.

Если расписать более подробно данную формулу, то коэффициент устойчивости экономического роста будет иметь следующий вид:

2. Относительные (по отношению к лидеру) рыночные доли СХЕ,

входящих в состав портфеля, откладываются по оси X, которая разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли (см. рис. 4.1).

Модель Б КГ можно дополнить и третьим параметром, отражающим вклад каждого вида бизнеса в достижение общих целей — долей приходящегося на него корпоративного объема продаж.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и его относительной доли, принадлежащей СХЕ, продукты последних (а соответственно, и они сами) могут занимать четыре стратегических позиции. Эти позиции отражаются в квадрантах матрицы в виде окружностей с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли компании на нем. Причем величина окружности пропорциональна доле компании на данном рынке (его размеры чаще всего оцениваются по объемам продаж).

Позицию растущих продуктов («трудные дети», «товары — проблемы», «вопросительные знаки»), которые находятся в процессе внедрения на рынок, необходимо анализировать на предмет:

• потребности в дополнительных ресурсах, ибо это требует немалых финансовых затрат, собственные источники которых ограничены вследствие незначительных объемов производства и рыночной доли СХЕ, делающих невозможной экономию на масштабах и использования опыта;
• темпов и перспектив роста рыночной доли, увеличения прибыли и отказа от внешнего финансирования.

Позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, рассматривают с точки зрения:

• возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке и потребности в связи с этим в дополнительных финансовых средствах;
• величины остаточного дохода после осуществления инвестиций и возможности выполнять функции финансового донора для других СХЕ;
• перспективы при незначительных инвестициях «превратиться» либо в устойчивого донора («дойную корову»), либо в «трудного ребенка», а затем — покинуть рынок;
• определения оптимальной величины инвестиций.

Позицию высокоприбыльных продуктов {«дойные коровы»), для которых характерен низкий спрос и значительная доля рынка, позволяющая получать прибыль в объемах, превышающих их потребности (обычно это вчерашние «звезды»), изучают в разрезе:

• величины текущих затрат на поддержание функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции, укрепления распределительной сети, снижения цен);
• объема остающихся свободных финансовых средств, которые можно направить на финансирование «звезд» и «трудных детей».

Позицию бесперспективных продуктов {«собаки») анализируют, чтобы выявить:

• СХЕ, способные продолжать свою деятельность некоторое время в качестве доноров;
• СХЕ, способные продолжать деятельность на уровне самоокупаемости или нулевой рентабельности, но по тем или иным причинам необходимые корпорации. Например, чтобы повысить гибкость, сохранив портфель для стратегического выбора; не терять источник конкурентной информации; облегчить преодоление входных барьеров на рынок в определенных отраслях и т.п.;
• убыточные СХЕ, от которых необходимо избавляться.

Целесообразно анализировать причины падения рыночной доли СХЕ,

попавших в категорию «собак». Такими причинами могут быть:

• потеря товарной маркой сторонников;
• падение уровня эксклюзивности;
• абсолютное сокращение числа покупателей и пр.
11оскольку рынок может и уменьшаться, то в диапазоне отрицательных значений роста объема появляются новые квадранты, и матрица принимает вид, представленный в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Расширенная матрица БКГ

Темп роста рынка	Доля фирмы на рынке
Темп роста рынка	Низкая	Высокая
Высокий	«Трудные дети» Финансы потребляются	«Звезды» Финансы генерируются
Низкий	«Собаки» Финансы потребляются	«Дойные коровы» Финансы генерируются
Отрицател ьн ы й	«Птицы додо» Продукты убыточны	«Боевые лошади» Продукты минимально доходны

В процессе использования модели БКГ можно выделить нескольких этапов.

1. Выделение СХЕ с учетом того, что их оптимальное число, позволяющее осуществлять эффективное управление, не должно превышать 30.
2. Оценка темпов роста рынка каждой стратегической организационной единицы.
3. Оценка относительной доли рынка каждой СХЕ.
4. Позиционирование СХЕ в матрице БКГ.
5. Построение матриц для всех конкурентов.
6. Разработка стратегий для каждой СХЕ.
7. Дезагрегация каждой СХЕ по отдельным продуктам.
8. Представление аналитической динамики устойчивого роста с учетом исторической эволюции рынка.

Расчетный пример

Выбор стратегии на основе матрицы БКГ

Задание

Общество «Сдоба» производит и реализует хлебобулочную продукцию. Объем реализации за иятилетний период и доля рынка общества и его основного конкурента по видам реализуемой продукции приведены в табл. 4.3.

Какова продуктовая стратегия предприятия согласно матрице БКГ?

Таблица 43

Количественные данные по обществу «Сдоба» необходимые для построения матрицы БКГ

Продукция	Объем реализации но годам, млн руб.			Доля рынка, 2015 г., %
Продукция				«Сдоба»	Конкурент
Пирожные
Пряники
Булочные изделия
Пирожки	—	—	—
Хлебные изделия
Торты

Решение

Средний темп роста рынка, характеризующийся изменением объемов реализации, можно определить по следующей формуле:

где Y — значение объема реализации соответственно за п-й или первый (базовый) год.

1. Вычислим средние темпы роста рынка по каждому виду продукции:

2. Определим относительную долю рынка, которую занимает общество «Сдоба» по каждому виду продукции. Относительную долю рассчитаем как отношение доли общества на рынке к рыночной доле основного конкурента:
33:18=1,83; 15: 10=1,5; 21:30 = 0,7; 5:8 = 0,625; 11:9= 1,22; 40:22= 1,81.
3. Определим, какую долю в общем объеме реализации общества составляют продажи каждого вида продукции за 2014 г.

При условии, что общий объем реализации общества «Сдоба» составляет 19730 млн руб., тогда доля каждой продукции равна:

2390:19730 100% = 12%;
590: 19730- 100% = 3%;
6160: 19730- 100% = 31%;
540: 19730 — 100% = 3%;
69500: 19730 — 100% = 35%;
3100: 19730 — 100% =16%.
4. Определим стратегические позиции общества «Сдоба», построив матрицу БКГ (рис. 4.1). В системе координат — средний темп роста рынка, относительная доля рынка — расположим последовательно результаты расчетов объемов реализации продукции общества «Сдоба». Объем реализации изобразим в виде круга, диаметр которого определен в соответствии с расчетной долей объема каждого вида продукции в общем объеме реализации.

Рис. 4.1. Матрица БКГ общества «Сдоба»

Выводы: позицию «звездных продуктов» («звезд»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка, занимают два вида продукции: булочные изделия и пирожки. Необходимо использовать возможности поддержания высоких темпов роста и сохранения лидирующего положения на рынке данных видов продукции общества «Сдоба».

Из анализа модели БКГ можно сделать следующие выводы:

1) если рост доли рынка приводит к более увеличению объемов, а соответственно, к более низким издержкам, т.е. к большей прибыльности, значит, ресурсы компании используются эффективно;
2) увеличение доли рынка каждой СХЕ является самым надежным способом максимизировать общую прибыль корпорации. Для этого необходимо, с учетом фаз жизненных циклов продуктов, управлять финансовыми ресурсами с тем, чтобы зрелые подразделения становились донорами растущих;
3) долю рынка легче всего сохранить в условиях высокого роста, поскольку здесь ответные действия конкурентов являются менее жесткими, ибо свободного экономического пространства в целом хватает для всех.

Популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью ее квадрантов, а основная аналитическая ценность состоит в том, что с ее помощью на основе прогноза роста спроса, поведения конкурентов, возможного изменения доли рынка возможен укрупненный перспективный анализ и балансирование финансовых потоков между СХЕ.

Однако модель строится на теоретических допущениях, которые в определенных случаях являются не бесспорными. Было выяснено, что:

• относительная доля рынка необязательно является адекватным показателем для характеристики конкурентной позиции, ибо не обязательно то, что большая доля рынка будет более прибыльна, чем маленькая;
• многие фирмы доказали, что конкуренция на зрелых рынках низкого роста не должна исключаться как стратегический вариант;
• мнение о том, что быстрорастущие рынки предполагают более низкие затраты, не подтверждено проведенными исследованиями, поэтому темпы роста не являются однозначно признаком привлекательности;
• вложения в «собаку» потенциально в ряде случаев могут принести более высокие доходы, чем в «звезду»;
• продуктовый портфель не должен быть в финансовом отношении обязательно сбалансирован;
• центр нс должен жестко контролировать общекорпоративные финансовые ресурсы, отбирать у СХЕ и перераспределять все их излишки.

Кроме того, модель:

• является упрощенной, поскольку выделяет всего четыре типа субъектов (на самом деле, их значительно больше) и рассматривает только крайние ситуации, в которых они могут находиться, в то время как СХЕ в основном являются середняками;
• строится на нечетком определении доли рынка для СХЕ и переоценке ее значения;
• не прослеживает в достаточной мере зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (в условиях насыщенного спроса и острой конкуренции позиция компании зависит не столько от рыночной доли, сколько от конкурентного преимущества ее товаров и потенциала в целом);
• ограничивает область применения отраслями крупносерийного и массового производства, где в полной мере проявляется эффект масштаба и кривой опыта, и непригодна для тех, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
• бессмысленна, если отсутствует возможность роста;
• отвечает лишь в целом на вопрос, какую стратегию выбрать (агрессивную, защитную, ухода), не позволяет определить, куда именно выгоднее вкладывать средства (выявить потенциальных победителей; делать предположение о судьбе «трудных детей»);
• завышает роль прибыли и занижает роль балансирования финансовых потоков;
• не отражает основных приоритетов инвестирования;
• не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком;
• игнорирует цикличность развития рынков;
• ограничивает связи хозяйственных единиц финансовыми потоками;
• не дает возможности определить общую фазу жизненного цикла фирмы;
• определяет привлекательность рынка только темпами роста спроса (в то время как на нее влияют другие факторы, в частности, его доступность, наличие сбытовой сети и пр.).

Тем не менее модель является весьма эффективным аналитическим инструментом общего характера, позволяет дать предварительную характеристику ситуации достаточной степени точности, поэтому широко используемся на практике.

Матрица «рост / доля рынка» (БКГ) позволяет определить (рис. 4.2):

• бизнес на быстрорастущих рынках — доминирующее на рынке положение «звезды» позволяет получить большой объем прибыли и определить перспективы роста;
• бизнес на зрелых рынках — «дойные коровы»;
• не имеющие сильных конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети».

Рис. 4.2. Портфельная модель БКГ

Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов». Занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки». У них недостаточно возможностей для роста.

Расчетный пример

Оценка продуктового портфеля парфюмерной организации на основе матрицы БКГ

Задание

Имеются данные по организации, специализирующейся на производстве и реализации гигиенических средств. В скобках приведены доли организации по данным товарным направлениям на рынке.

1. Крема для женщин (0,08).
2. Мыло (0,21).
3. Дезодоранты (0,83).
4. Крема для мужчин (0,85).
5. Духи (0,75).
6. Шампуни (0,91).
7. Гели (0,17).

Решение

Построим график продуктового портфеля по методу BCG.

Размер круга зависит от доли организации на рынке. Стандартный порядок прохождения всех стадий: продукция находится в категории «трудные дети», затем в категории «звезда», затем в категории «дойная корова» и далее в категории «собака».

Рис. 43. Анализ продуктового портфеля организации по методу BCG

Выводы

1. Продукция «звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. К категории «звезда» относятся: шампуни (0,91), крема для мужчин (0,85), дезодоранты (0,83), духи (0,75).
2. Продукция «дойная корова» (мыло (0,21)) является источником финансовых средств и, как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация и НИОКР.

,3. Продукция «знак вопроса» (гели (0,17)) имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста.

4. Продукция «собака» (крема для женщин (0,08)) — необходимы значительные капитальные вложения на развитие.

Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:

• рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
• сохранение доли рынка — стратегия для «сильных дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
• «сбор урожая», т.е. увеличение краткосрочных денежных поступлений (применяется к «слабым дойным коровам», «трудным детям» и «собакам»), получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах;
• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей укрепления своих позиций.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ используется для принятия управленческих решений о выборе стратегии для каждого отдельного вида деятельности, определении выгоды от перераспределения ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица БКГ, ее построение и использование в маркетинге

Матрица Бостонской консалтинговой группы – одна из самых первых комплексных моделей стратегического анализа деятельности компании. В ее основе лежит систематизация информации о положении компании на рынке и перспективах ее дальнейшего развития. Матрица БКГ имеет большое влияние на весь маркетинг в целом. С помощью нее можно спрогнозировать дальнейшее развитие хозяйственного субъекта и принять решение о целесообразности экономического проекта. В основе матрицы лежит понятие о стратегической хозяйственной единице, исследование которой является основой анализа.

СХЕ или стратегическая хозяйственная единица

В основе матрицы БКГ лежит отдельная СХЕ или стратегическая хозяйственная единица. Каждая такая единица – это составная часть общего портфеля корпорации либо отдельный экономический субъект. Каждый субъект действует независимо от других СХЕ корпорации, однако должен учитывать ее общую политику. Набор отдельных хозяйственных единиц формирует единый корпоративный портфель, для управления которым и создана матрица БКГ. Корпорация может создавать 2 типа портфелей:

Сбалансированный портфель – предусматривает осторожный тип инвестиций с минимальным уровнем риска.

Портфель роста – агрессивные инвестиции с высоким уровнем риска.

В зависимости от выбранного типа корпоративного портфеля происходит анализ каждой СХЕ и определяется ее судьба. Если отдельная хозяйственная единица вписывается в общую стратегию портфеля, то она и дальше может ожидать дополнительных ресурсов на развитие и поддержку со стороны корпорации. Актив, который не вписывается в общую стратегию компании, как правило, ожидает продажа или ликвидация. В основе анализа каждой СХЕ лежит изучение ее положения относительно всего рынка и анализ роста рынка.

Матрица БКГ и ее компоненты

Матрица БКГ включает в себя два показателя, которые определяют место компании в системе. Первый фактор – это доля СХЕ на рынке. Она показывает не только положение хозяйственной единицы на рынке, но и ее возможность влиять на рынок в целом. В этом заключается стратегическое преимущество СХЕ, занимающих доминирующее положение на рынке. Для того, чтобы определить данное положение, используют несколько способов. Самый простой – если компания занимает свыше 20 % рынка, то считается, что она занимает значительную долю рынка, поэтому оказывается в правой части матрицы. Компании, у которых доля меньше 20 %, оказываются в левой части.

Для оценки СХЕ по вертикальной оси, анализируют общее состояние рынка. Если рынок переживает рост на более чем 10 % в год, то темпы роста считаются высокими. Компании, которые находятся в условиях быстрорастущего рынка помещаются в верхнюю часть матрицы. Компаний, рынок которых растет менее чем на 10 % в год, помещают в нижнюю часть матрицы. Такие рынки считаются малоперспективными, однако более стабильными и предсказуемыми, чем рынки с высокими темпами роста.

Исходя из определяющих факторов, каждой СХЕ отводится свое место. Выделяют 4 возможных позиции в матрице Бостонской консалтинговой группы:

«Звезды» или компании лидеры, доминируют на рынке с высоким темпом роста.

«Дойные коровы» занимают большую долю на стабильных рынках

«Трудные дети» или «темные лошадки» – играют не ключевую роль на растущих рынках

«Собаки» – мелкие компании на стабильных рынках.

Каждая позиция на матрице БКГ подразумевает выбор в отношении СХЕ отдельной стратегии. Данная стратегия зависит от прибыли, генерируемой компанией в конкретных рыночных условиях и необходимости затрачивать дополнительные ресурсы на ее развитие.

Типы компаний в матрице БКГ

«Звезды» или компании, занимающие лидирующее положение на быстрорастущих рынках. Такие компании получают максимальную прибыль на рынке, благодаря чему являются самым ценным активом в общем портфеле корпорации. Главная проблема для «звездных» компаний – определение оптимальной инвестиционной политики. Если в текущих условиях она как правило оптимально, то в дальнейщем, из-за недостатка инвестиций «звезды» могут потерять значительную долю рынка и перейти на уровень «трудных детей». Другая стратегическая проблема – если рынок перестанет расти быстрыми темпами, то звезды могут стать «дойными коровами» и стать не интересны для портфелей роста.

«Трудные дети» или «темные лошадки» одни из самых распространенных видов СХЕ. В данном случае компании либо только начинают свой путь на рынке или были вытеснены более успешными игроками. Трудные дети – самый перспективный актив в инвестиционном портфеле, правильные инвестиции и затраты ресурсов могут вывести таких игроков на позиции звезд. Однако в случае отсутствия качественной стратегии развития и инвестиций «трудные дети» могу перейти в стадию «собак» либо ликвидируются. Такие компании часто составляют значительную часть высоко рискованных портфелей роста, однако они недостаточно привлекательны для стабильных портфелей.

«Дойные коровы» – самый предсказуемый игрок в матрице БКГ. Такая компания работает в условиях сформировавшегося рынке уже много лет. Как правило, «дойные коровы» не требует больших инвестиций, однако необходимо тщательно анализировать рыночные условия. Несмотря на лидирующее положение на рынке, «дойная корова» не может оказывать влияние на общий спрос, поэтому в случае его снижение может перейти на положение собаки. Главная цель корпорации – получить максимальную прибыль от дойной коровы. Такой актив уместен как для портфелей роста, так и сбалансированного портфеля.

«Собака» является одним из самых распространенных типов СХЕ. Для такой компании характерна высокая конкуренция и отсутствие больших инвестиций. Как правило, такой тип компании может приносить небольшую прибыль, однако в целом она бесперспективна. «Собаки» редко переходят на другой уровень, однако на рынках со циклическим спросом возможен переход к «трудному ребенку». Данные компании могут составлять часть сбалансированного портфеля, однако из-за того, что требуют большое количество ресурсов, могут быть ликвидированы.

Таблица 1. Матрица БКГ

		Рыночная доля
		Незначительная	Значительная
Темпы роста рынка	Высокие	«Трудные дети» или «темные лошадки»	«Звезды»
Темпы роста рынка	Низкие	«Собаки»	«Дойные коровы»

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Матрица БКГ может играть большую роль не только для стратегического менеджмента, но и маркетинга компании. В зависимости от типа СХЕ выбирается маркетинговая стратегия. Она зависит как от рыночной доли, так и от типа рынка. С помощью матрицы БКГ можно определить место компании на рынке и в зависимости от этого строить всю дальнейшую маркетинговую стратегию. При этом, если в стратегическом менеджменте с помощью данной модели определяется целесообразность той или иной СХЕ в портфеле корпораций, то в маркетинге модель БКГ определяет место компании на рынке и план ее дальнейших действий.

Матрица БКГ показывает объективное место компании в условиях рыночной конъюнктуры. Это особенно важно на высоко конкурентных рынках, где большую роль играют даже незначительные детали. Зная место компании в текущих условиях, можно прогнозировать ее поведение в будущем. За основу, как правило, берется достижение определенных числовых показателей: совокупный доход, объем прибыли. Более сложная модель предусматривает построение матрицы БКГ в зависимости от объемов рынка. Как правило, такая матрица делается в виде таблицы с дальнейшим определением места каждой компании на рынке. В таблице 1 показывается упрощенная модель построения (при условии рост рынка на 20 % в год).

Таблица 2. Построение матрицы БКГ

Название компании	Цена продукции (шт)	Объем продаж	Доход	Доля рынка	Место
Авангард	90	1000	90000	14 %	«Трудный ребенок»
Бета	100	2000	200000	32 %	Звезда
Вид	110	3000	330000	54 %	Звезда

После построения матрицы выбирается оптимальная маркетинговая стратегия компании. В представленной таблице мы можем увидеть, что для каждой компании будет выбрана отдельная модель поведения. Если компания «Авангард» должна нарастить свою рыночную долю, то компании «Бета» должна стремиться стать лидером. И если для первых двух оптимальной будет стратегия увеличения дохода (например, на 50000 или 30 %), то для компании «Вид» наиболее целесообразно будет стратегия сохранения лидерства. Возможность увидеть реальное место компании на рынке – одна из главных возможностей матрицы БКГ. Ее использование позволяет проводить анализ положения компании и выработать меры по ее улучшению.

Более подробно, познакомиться с матрицей БКГ можно на официальном сайте Бостонской консалтинговой группы.

Пример матрицы бкг

Связь жизненного цикла товара с его позицией на матрице БКГ

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Готовые решения

Построение матрицы БКГ

Использование матрицы БКГ на предприятии

Матрица БКГ на примере предприятия

Стратегический маркетинг корпорации «The Coca-Cola Company»

2.5 Проблемы и возможные направления развития фирмы

3.1 Выбор миссии

Рис. 3.1 — Характеристика напитков комплексного состава

3.2 Формирование стратегических целей

Собака:

Поскольку Компания занимает доминирующее положение на рынке безалкогольных напитков, то целесообразно использовать стратегию лидера.

Суть

Использование матрицы БКГ

Преимущества

Недостатки

Ограничения

Жизненный цикл товара

Матрица БКГ

Матрица БКГ, ее построение и использование в маркетинге

СХЕ или стратегическая хозяйственная единица

Матрица БКГ и ее компоненты

Типы компаний в матрице БКГ

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Добавить комментарий Отменить ответ

Пример матрицы бкг

Связь жизненного цикла товара с его позицией на матрице БКГ

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии

Готовые решения

Построение матрицы БКГ

Использование матрицы БКГ на предприятии

Матрица БКГ на примере предприятия

Стратегический маркетинг корпорации «The Coca-Cola Company»

2.5 Проблемы и возможные направления развития фирмы

3.1 Выбор миссии

Рис. 3.1 — Характеристика напитков комплексного состава

3.2 Формирование стратегических целей

Собака:

Поскольку Компания занимает доминирующее положение на рынке безалкогольных напитков, то целесообразно использовать стратегию лидера.

Суть

Использование матрицы БКГ

Преимущества

Недостатки

Ограничения

Жизненный цикл товара

Матрица БКГ

Матрица БКГ, ее построение и использование в маркетинге

СХЕ или стратегическая хозяйственная единица

Матрица БКГ и ее компоненты

Типы компаний в матрице БКГ

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Посмотреть еще:

Добавить комментарий Отменить ответ