Главная Статьи Обучение менеджера по продажам

План обучения менеджера по продажам — реальная помощь руководителю в деле подготовки новобранцев, ведь продажниками не рождаются — ими становятся. Ответ на вопрос «Как организовать подготовку менеджеров?» ищет каждый бизнесмен. С чего начать и каким рекомендациям следовать разберем далее.

План обучения менеджера по продажам основан на следующих элементах:

• Экспертные тренинги продаж;
• Обучение техникам продаж внутри компании;
• Работа с наставниками;
• Изучение специфики продукции или услуги «под ключ»;
• Самообразование менеджера.

Основа плана обучения менеджеров по продажам — тренинг

Тренинг продаж организуется в формате деловой игры, где менеджеры принимают роли сотрудников и клиентов. Он позволяет организовать для менеджеров по продажам обучение еще до первой встречи с потенциальным покупателем. Действие записывается на видео, с помощью которого удобно оценивать результаты и разбирать ошибки. Менеджер по продажам должен проходить обучение постоянно. Простой факт: если сотрудник не пробовал свои силы на тренинге, он работает только на 30% своих возможностей. То есть полноценный, желательно двухдневный, процесс обучения повышает эффективность продажников на 70%. Готовый план обучения менеджера по продажам позволяет повысить эффективность работы до максимума.

Для проведения мероприятия нужно искать практика. Только человек с реальным опытом продаж может передать свои знания новичкам. Сам тренинг должен строиться на рабочих ситуациях, действиях, а не на пересказывании теории. План обучения менеджера по продажам включает не любой тренинг, а именно качественный.

Удобно проводить подобное обучение менеджера по продажам сразу после появления «новобранцев» в штате. Деловая игра даст возможность прочувствовать работу и отсеять слабых, покажет кто на что способен. «Старые» сотрудники также принимают участие для обмена опытом и объединения команды. Эффективное обучение менеджеров подразумевает выездной профессиональный тренинг не реже 1 раза в полгода.

Тренинг для менеджеров по продажам внутри Компании

Внутрикорпоративный тренинг – удобный способ повысить квалификацию подчиненных с приемлемыми затратами сил, времени и средств. Это еще один эффективный способ обучения менеджера по продажам. Формат обычный: воспроизводятся реальные ситуации общения с клиентами.

Чтобы результат был, придерживаются следующих правил:

• Начинает самый опытный сотрудник, показывая на своем примере как нужно проводить переговоры;
• На одну рядовую ситуацию отводится не более 5 минут;
• Анализировать результат начинает тот, кто играл роль менеджера. После него говорит «клиент», затем все остальные. Завершает анализ опытный продажник;
• В тренинге воспроизводится реальная цепочка работы с клиентом. То есть, для начала нужно отработать телефонные звонки, затем – реальные встречи, обсуждение цены и «дожим» клиента. Каждому звену отводится отдельный тренинг;
• «Разбор полетов» должен строиться на позитиве. В первую очередь менеджер скажет, что сделано верно, потом – над чем нужно поработать. Хвалить самого себя и других – задача не такая уж и простая.

Организовывать такие тренинги желательно каждую неделю. Менеджер по продажам, который прошел обучение, чувствует себя увереннее при работе «в поле». В совокупности с профессиональными тренингами занятия внутри компании дают хороший уровень подготовки сотрудников.

Обучение менеджера в работе с наставником

План обучения менеджера по продажам задействует не только новобранцев. Лучший способ научить новичка – вовлечь в реальную работу под руководством мастера. Никто не сможет эффективнее обучить работе в конкретной Компании лучше, чем наиболее успешный сотрудник. Обучение проходит эффективнее, если опытные сотрудники настроены позитивно. Цель опытного продажника – «дожать» клиента, с которым начал работать новичок. У неопытных сотрудников этот этап провальный, поскольку они до него редко доходят, «застревая» еще на телефонных переговорах. Работа в тандеме позволяет и обучить новичка в продажах, и заключить больше сделок для Компании.

Часть плана обучения менеджера по продажам: изучение специфики «под ключ»

Успешный специалист по продажам не только знаком с техниками убеждения и работы с возражениями, но и досконально изучил продукт, с которым работает. План обучения менеджера-новичка учитывает не просто знакомство с продуктом, а полное изучение всех его особенностей. Даже менеджер с опытом не подпишет договор на поставку двигателей без знания специфики. Не важно, что именно реализует Компания, знать о продукте нужно всё. Поэтому к обучению подходят с двух сторон, создавая универсального специалиста для конкретной фирмы.

Самообразование менеджера по продажам

Работа над собой – еще одна деталь, без которой план обучения менеджеров по продажам не работает. Руководитель выдаёт новичкам книги для самостоятельного изучения, а после выясняет, что они из них подчеркнули.

Содержание литературы должно соответствовать стилю продаж Компании. Следующие книги помогут адаптироваться неопытным коллегам:

• Все работы Б. Трейси по теме продаж;
• Н. Рысев «Активные продажи»;
• «Школа продаж» А. Деревицкий. Книга раскрывает множество техник продаж и способов работы с возражениями клиента. Понятно разъясняет отличие продаж от маркетинга;
• К. Бакшт «Большие контракты». Из книги можно узнать многое о конкурентных войнах, способах выхода на крупных заказчиков, методиках успешного завершения сделки;

Эти книги станут основой библиотеки менеджера и на начальном уровне, и когда появится небольшой опыт.

Дополнительно стоит прочесть:

• «Как плавать среди акул» Х. Маккей. Автор демонстрирует использование личных связей в продажах. Популярна книга этого автора «Копайте колодец до того, как захотите пить»;
• Д. Росс «Переговоры в стиле Трампа». Полезная книга для тех, кто планирует заключать контракты на большие суммы.
• Б. Сингер «Собаки продаж». Основная мысль книги в том, что каждый менеджер по продажам выбирает для себя индивидуальный способ работы с клиентами. Удачный подбор сотрудника даёт гарантию заключения сделки.

Как «раскачать» личный порог ?

Большие деньги не только привлекают, но и пугают. Менеджер, легко заключивший десяток контрактов на 100 000, с опаской возьмется за Клиента, от которого ждут 500 000. Тем более тревогу вызовет 1 000 000. Личный порог – максимальная денежная сумма, на которую менеджер заключал контракт. Человеку сложно покинуть те рамки, которые он себе поставил. План обучения менеджера по продажам затрагивает не только командную работу, но и личную эффективность каждого сотрудника.

Опытный продажник будет проводить переговоры о сумме в 10 000 000 с Клиентом, которого новичок пытался вывести на 1 000 000. Неопытный сотрудник просто не сможет увидеть возможность заработать больше, что чревато потерями.

Как оттолкнуться от этого барьера? Молодые менеджеры по продажам могут присутствовать при «дожатии» Клиента на крупную сумму. Полезно будет пообщаться с коллегами, которые расскажут насколько большие деньги им платят и почему.

Важно, чтобы менеджер, способный заключить контракт на 5 000 000, не занимался сделками на 100 000. Это могут другие, пусть они этим и занимаются.

Продажа – это изменение мнения о продукте. И этому стоит учиться постоянно. Обучение менеджера по продажам требует сил, денег и времени, но окупается в будущем ростом продаж и лояльностью в отношении Компании.

Ролевые игры в тренинге, часть 3: как правильно провести и разобрать ролевую игру?

Сегодня очередная статья из серии про ролевые игры в бизнес-тренинге.

Если Вы пропустили предыдущие, смотрите здесь:

Часть 1 – Ролевая игра в бизнес-тренинге — как подготовить хорошую ролевую игру?

Часть 2 — Ролевые игры для тренинга переговоров: 7 часто встречающихся тем

Итак, Вы подготовили несколько ролевых игр для Вашего тренинга. Как проводить и разбирать их в процессе обучения?

Для того чтобы игра принесла пользу участникам, необходимо не только учесть все нюансы при ее создании, но и тщательно продумать, как именно она будет включена в процесс тренинга.

• Готовые, заранее прописанные ролевые игры лучше всего применять в начале блока. Сыграть ситуации, близкие к жизни – это почти идеальный способ Вам посмотреть, на что способны или не способны участники тренинга, а им – увидеть на практике те навыки, которые нужны в их работе, и свои собственные удачные ходы и ошибки. Ролевые игры можно применять и в конце тренинг-блока, но в этом случае рекомендую не прописывать их заранее, а сыграть ситуации, которые «всплывут» в процессе тренинга. А для начала блока идеальны именно придуманные заранее ситуации и вариант проведения, когда за каждой игрой наблюдает вся группа.

Первое, что необходимо сделать – выбрать добровольцев, которые сыграют основные роли в игре, например, менеджера и подчинённого или продавца и покупателя.

Как лучше выбрать добровольцев для ролевой игры в тренинге?

Если просто спросить участников тренинга «Ну что, кто хочет сыграть продавца?», есть вероятность, что все стыдливо потупят глаза и сделают вид, что их здесь нет, в надежде, что продавца сыграет кто-то другой, а им удастся просто «отсидеться», не прилагая больших усилий.

Что делать? Во-первых, Вы можете сначала спросить, кто готов быть добровольцем и поучаствовать в игре, а потом уже раскрыть детали. Во-вторых – можно разыграть роли при помощи модерационных карточек.

Раздайте карточки, где роли и порядок участия будут указаны в сокращенном виде. А потом попросите выйти и разыграть ситуацию участников с определенным сокращением н карточке, например, С1 и Р1 — Сотрудник 1 и Руководитель 1.

• Если Вы заметили, что у Вас есть потенциальные «трудные участники» – люди, которые заранее недовольны происходящим или уверены, что они и так уже все знают, рекомендую в ролевой игре директивно назначить именно их трудными клиентами или неподдающимися сотрудниками. У них будет повод выплеснуть недовольство и показать себя в безопасной ситуации – ведь эти роли не требуют применения навыков, изучаемых в тренинге, а самую главную задачу – договориться с таким «трудным человеком» – решают их партнеры по игре. Очень часто после такой игры недовольные участники становятся довольными и включаются в конструктивную работу на тренинге.

Как анонсировать ролевую игру?

Выбрав добровольцев или разыграв роли, обязательно озвучьте цель игры, например, скажите, что она поможет увидеть приемы торга или особенности разговора с сотрудниками-«звездами».

Помните, что участникам необходимо понимать, для чего в тренинг включена та или иная активность. Если Вы по какой-то причине не хотите озвучивать цель сразу, например, Вы хотите, чтобы смысл стал понятен в процессе упражнения, скажите участникам, что цель обязательно станет понятна им в процессе игры или будет озвучена после нее.

Скажите, что все участники тренинга, которым не достались активные роли, становятся наблюдателями, которым необходимо замечать все, что происходит в игре, и потом озвучить выводы о том, что было сделано правильно, а что нет.

Наблюдателям необходимо сосредоточиться на поведенческих проявлениях и конкретных деталях, чтобы быть в состоянии поделиться не только общими ощущениями, но и точными наблюдениями, о том, что именно было сказано или сделано правильно, а что нет.

Озвучьте инструкцию к игре — зачитайте роли и скажите, сколько будет длиться диалог участников — и дайте участникам озвученный временной промежуток — чаще всего, несколько минут — на то, чтобы сыграть доставшуюся им ситуацию.

Как проводить разбор игры?

После окончания игры необходимо провести ее разбор таким образом, чтобы участники пришли к необходимым выводам. Рекомендую использовать следующие вопросы:

1 – Вопросы об ощущениях участников во время игры

— Что вы чувствовали во время игры?

— Какие ощущения показались вам самыми важными?

— Как поменялось Ваше эмоциональное состояние?

— Что Вы сейчас чувствуете по поводу разыгранной ситуации и ее участников?

2 – Вопросы о действиях конкретных участников и наблюдениях

— Почему участники действовали именно так?

— Какие действия были удачными, а какие нет?

— Если бы была возможность начать игру сначала, что можно было бы сделать по-другому?

3 – Вопросы о сделанных выводах и о том, чему научились в этой игре

— Что из разыгранной ситуации похоже на происходящее в реальной жизни?

— Как можно сформулировать факторы успеха в подобных ситуациях?

— Какие выводы можно сделать для применения на рабочем месте?

По каждой категории вопросов рекомендую применять следующую последовательность задавания их участникам:

1 – Сначала вопросы задаются активному участнику ролевой игры – тому, кто играл продавца или руководителя, тому участнику, у которого была четко озвученная цель, связанная с темой тренинга.

2 – Затем вопросы задаются пассивному участнику, например, покупателю или подчиненному.

3 – После этого вопросы задаются наблюдателям – всем, кто не участвовал в данной игре, но получил задачу фиксировать удачные и неудачные ходы участников.

После проведения ролевой игры и ее разбора по данному алгоритму Вы можете перейти к тем выводам, к которым Вы хотели привести участников, и к мини-лекции, связанной с темой игры.

Тренинги по теме —

«Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Готовый тренинг «Активные продажи» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=935

Адские башни
Необходимое время: около часа
Цель: это упражнение на построение команды, в котором делается попытка показать конфликт, возникший из-за коммуникационных барьеров между участниками. Такие барьеры возникают в связи с тем, что люди, расценивая свое восприятие мира как единственно верное, зачастую отказываются принимать иные точки зрения. В «Адских башнях» эта концепция взята на вооружение и используется для побуждения игроков задуматься о факторах, как способствующих, так и препятствующих построению единой команды.
Размер группы, инструкции, представленные ниже, рассчитаны на группу хотя бы из 12 человек (то есть две команды по 6 человек в каждой). Если по каким-то причинам вы захотите иметь команды большей или меньшей численности, вы можете изменить количество карточек с инструкциями. При наличии достаточного места играть может любое количество человек
Условия: классная комната, комната для семинаров или конференц-зал — при минимальном количестве мебели. У игроков должна быть возможность собираться в команды и возводить свои «строения».
Порядок действий
Разбейте группу на команды по 6 человек.
Дайте каждой команде побольше деталей из «Лего» или какого-нибудь другого похожего конструктора. Объясните, что им будет нужно построить башню.
Всем участникам каждой из команд вручите карточку, на которой будут записаны данные, касающиеся какой-то одной части задания. Подчеркните что этой информацией ни с кем нельзя делиться.
Объявите, что игра будет проходить в полном молчании, и разрешите игрокам приступить к делу.
Ниже предложены инструкции для карточек, но вы можете свободно заменить их своими собственными. Главным условием является их противоречивость:
Башня должна состоять из 20 блоков.
Башня должна иметь высоту в 10 уровней.
Башня должна быть построена только из белых, красных и желтых «кирпичиков».
Башня должна быть построена только из синих и желтых «кирпичиков».
Шестой уровень башни должен отличаться по цвету от остальных.
Башню должны построить именно вы. Если за «кирпичи» возьмутся другие члены вашей команды, остановите их и настаивайте, что построите башню самостоятельно.
Анализ: за игрой в «Адские башни» интересно наблюдать со стороны (если сможете, запишите ее на видео), так как отдельные игроки неизбежно придут к замешательству, неразберихе и разочарованию, едва лишь поймут, что все их попытки следовать инструкциям приводят исключительно к противодействию со стороны членов их команд. Их постигнет разочарование, как только они поймут, что вся совместная работа над общей задачей сводится к выявлению того факта, что на деле ничего подобного не происходит. Например, какой-нибудь игрок пытается положить синий «кирпичик» только для того, чтобы другой игрок убрал его с явным негодованием. Третий постарается удержать других от каких бы то ни было действий вообще, и т. д.
Завершение: по окончании действия полезно обсудить ситуации — они повторяются всякий раз, когда используют эту игру,
Побеждает игрок, которому поручено быть единственным строителем. Такое случается, если эту роль отводят волевому человеку, который хорошо владеет невербальными методами общения и ясно дает понять, что не потерпит никакой оппозиции. В этих условиях другие члены команды более или менее терпеливо — в зависимости от темперамента — сидят в сторонке и наблюдают за «самозванцем». Все идет гладко, пока этот человек не сделает что-то, противоречащее инструкциям другого игрока: последний заявляет молчаливый протест, к которому строитель обычно прислушивается и соответственно изменяет конструкцию. Когда двое протестующих вступают между собой в конфликт (возможно, из-за того, что одного из них не устраивает цвет «кирпичей»), строитель зачастую начинает экспериментировать, меняя один «кирпич» на другой, пока ‘ оба спорщика не будут удовлетворены — тем, например, что используются исключительно желтые кирпичи.
Такое поведение команды чаще всего оказывается эффективным, в результате чего группа, подобная описанной выше, может построить башню первой и остаться очень довольной своим выступлением, изделием (башней) и друг другом. Так происходит, вероятно, по причине того, что никто из них «не потерял лица». Первоначальное унижение, испытанное членами команды, которых отстранил! от работы, компенсируется их последующими указаниями «строителю», как и что ему строить. Это другой аспект лидерства ка1 компромисса между вожаком и подчиненными.
Самозваный строитель терпит поражение от мощной оппозиции в лице других игроков, которые настаивают, чтобы их допустили до «кирпичей». Такое поведение обычно приводит к серьезным конфликтам. Мы видели, как люди вырывали «кирпичи» друг у друга или вынимали их из конструкции. Если события примут такой оборот, башня вряд ли будет построена.
Налицо комбинация описанных стратегий. Между потенциальными строителями идут непрерывные переговоры, которые отнимают много времени. Каждый «кирпич» становится предметом невербальной, иногда горячей, дискуссии. При достаточном времени башня в конце концов вырастет, но команда, ведущая себя подобным образом, обычно проигрывает соперникам, которые выбирают стратегию.
На взаимодействие…
Ролевая игра «Пиратский бриг»
Цель: исследование параметров взаимодействия в условиях жесткого ролевого диктата.
Участники путем жеребьевки разбирают роли
1) капитана — вправе обрывать речь любого;
2) старшего помощника — вправе обрывать речь любого, кроме капитана;
3) штурмана — кроме капитана и старпома;
4) боцмана-подхалима — всех, кроме первых трех;
5) матроса-шута — всех, кроме капитана;
6) матроса-марионетки — всех, кроме капитана и недовольных матросов (кочегаров);
7) недовольных матросов (кочегаров) — всех, кроме капитана и старпома;
8) юнги — их обрывают все, они — никого.
Нарушивший правила, переводится в юнги, юнга, нарушивший правила, выбрасывается за борт.
Задача: договориться о том, как будут грабить испанский галеон с золотом, и кому и как будет распределяться добыча.
В ходе предварительного анализа участников просят определить возможные причины дискомфорта в ролевом общении. Чаще всего выясняется, что доминантным людям достаточно сложно выполнять роли, предполагающие подчинение. Наоборот, людям доброжелательным и демократичным в общении бывает сложно выполнять роли капитана и боцмана. В итоге анализа группа приходит к пониманию того, что качество исполнения деловых ролей связано с личностными установками и ценностями человека – субъекта личностного общения..
Если упражнение снимается на видео, то в ходе видеоанализа выявляются т.н. «пусковые кнопки» неконтролируемого, конфликтного общения. Оказывается, что они соотносимы с понятиями «личностная дистанция», «самооценка», направленность личности (на деятельность, на общение, на себя) и т.п.
В качестве итоговой иллюстрации участникам может быть предоставлена информация:
— о базовых личностных реакциях;
— о правилах примитивного реагирования
— об уровнях общения (примитивном, масочном (ролевом), манипулятивном, конвенциональном, игровом, деловом, духовном).
Тренинги >> Игра «Патрон»
Предмет игры: механизмы и динамика формально-статусных отношений.
Устойчивость социальных групп обеспечивается особыми коммуникационными образованиями — иерархическими социальными играми, которые одновременно обеспечивают условия стабильного самовоспроизводства социальных систем и здесь же порождают иррациональные тенденции к их саморазрушению.
Противоречие разрешается в пользу усиления стабильности только при доминировании системно ориентированных лидеров, способных использовать потребности индивидов в самоутверждении для реализации общих организационных целей. Если система выработала механизмы служебного продвижения для тех своих членов, кто успешно наращивает потенциал в масштабности своего социального мышления, то это обеспечивает ей длительную стабильность и развитие, в противном случае разбалансировка системы неизбежна.
Структура игровой модели
Стратификация внутренних отношений организации представляется в виде иерархической системы с единоначалием в верхней части структуры и коллегиальностью со-управления по горизонтали и вертикали в средних и нижних сегментах.
Участники располагаются лучами по направлению к центру («Патрону»), вокруг него сидят (3-4) заместителя, одновременно являющихся «заведующими отделами». За их спинами располагаются их два непосредственных подчиненных — «руководителей нижнего звена», за которыми сидят также по два, теперь уже «рядовых работников». Последний и общий для всех сегментов круг — «безработные». Таким образом, вся система статусных отношений представлена пятью окружностями-уровнями руководителей/подчиненных, пятый — сам патрон, начальник данного «института» (учреждения, предприятия).
По игре отношения «руководителей/подчиненных» предельно обобщены по характеру их обращения друг к другу. Полностью снимается бытовой уровень общения, который, чаще всего , скрывает под покрывалом других социальных игр реальность напряжения отношения карьерных установок. Участники общаются друг с другом в основном посредством специальных карточек. Безработные, понятно, ничего не имеют и ждут своей очереди или благосклонности свой будущих «работодателей», которые приглашают их на освобождающиеся места рядовых служащих. Важный момент: из «безработных» в «начальники» в одном из вариантов эксперимента попасть невозможно, начинать всегда придется с уровня «рядовых служащих».
Игроки, попавшие на этот и следующий сегменты, получаю четыре карточки: «ЗА», «ПРОТИВ», «ВАС», «ЗАМА» (заместителя-заведующего). Заместители «Патрона» получают к этим дополнительную карточку: «ПАТРОНА».
Игра проходит по раундам, в каждом из которых участники делают один ход: определяют тактику своих действий в этом раунде, выбирают объект воздействия, характер воздействия (набор из двух карточек) и по сигналу ведущего (с определенного раунда «Патрона») предъявляют одному из своих коллег своего непосредственного окружения или своим подчиненным, если такие есть, две карточки в определенном наборе:
— «ПРОТИВ ВАС» («ЗА ВАС»); — «ПРОТИВ ПАТРОНА» («ЗА ПАТРОНА»). Если «руководитель отдела» показал своему «подчиненному» «ПРОТИВ ВАС», то это автоматически означает, что данный подчиненный уволен и должен направиться в сегмент «безработных», а на его место «руководитель» тут же приглашает участника своего отдела (группы) из нижнего сегмента.
Патрон также участвует в этих процессах, но демонстрирует своим «заместителям» карточки уже своего набора:
«ХОД ЛЬВА» — увольнение; «ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ» — о том, что если подчиненный не изменит свои намерения в отношении своего начальника, то он его уволит и отправит к «безработным»; «РАЗДРАЖЕНИЕ» — требование к «неблагонадежным» замам предъявить ими набор карточек, которые они пытаются показать друг другу; «КОМАНДИРОВКА» — выключение одного из замов из игры на один раунд (в некоторых вариантах эксперимента используются дополнительные карточки-действия).
У «подчиненных» третьего-четвертого сегментов есть особые права: они могут, объединившись, потребовать «через голову» непосредственного начальника его увольнения от вышестоящих инстанций. Если просьба удовлетворяется, то уволенный отправляется к безработным, а на его место «заместителем» назначается кто-либо из «бунтовщиков». Если просьба остается без внимания, игра продолжается обычным порядком.
Цель игры для каждого участника — войти в центр и удержаться на кресле «Патрона» как можно дольше. Цель группы (отдела) набрать как можно больше баллов. Баллы могут начисляться по турам (например, по 3 раунда — 1 балл у «замов», 3 балла — у «Патрона»).
Снятие с должности «Патрона» происходит в случае, если большинство его «заместителей» в одном раунде одновременно предъявят ему ход «ПРОТИВ ПАТРОНА» (разное количество «лучей» дают различные варианты возможных ситуаций). Затем «заместители» посредством переговоров выбирают из своего круга нового «Патрона», и начинается новый отсчет туров игры.
Диагностические параметры эксперимента
Многими авторами в литературе по психологии управления отмечается необходимость для людей, ориентирующихся на руководящие должности, наличие у них достаточного уровня энергии, стрессоустойчивости и многих других качеств. Данный эксперимент дает возможность его участникам испытать немало численные «сценарные» коллизии, которые выпадают на долю управленческого персонала.
Участники с высокой мотивацией достижения в первых же раундах группируются вокруг кресла патрона. Этот сегмент иерархической структуры наиболее напряженный и активный. Группы, которые они возглавляют (отделы в игре), колеблются в своем внутреннем отношении между факторами групповой сплоченности/конкурентной индивидуализации. В первом случае лидер «отдела», получая поддержку и уверения в лояльности от своих «подчиненных», может полностью сконцентрироваться на своих взаимоотношениях с коллегами по горизонтали и контроле за действиями патрона. Если последний не является выдвиженцем данной группы, то задачами действий ее лидера становятся обеспечение своей стабильности (демонстрация лояльности патрону) и поиск контакта с другими «замами» в выработке стратегии «снятия» патрона.
В случае, если члены группы ориентированы на личные достижения, то позиция их лидера становится шаткой и потребует от него мобильности в контроле за информационными потоками, которые идут вокруг него по трем каналам: от патрона, его заместителей и своих подчиненных за спиной. Типичные действия в этих ситуациях: пока лидер «отдела» решает с замами свои карьерные намерения в отношении патрона, подчиненные через его голову обращаются к патрону с просьбой уволить их «неэффективного» начальника.
Продуктивность социального мышления проявляется в способности участника завоевать право на кресло «патрона» и удержаться там как можно дольше, обеспечивая баллы себе и своей группе. Как правило это удается в том случае, когда патрон расставляет на места своих заместителей «рабочих лошадок», больше озабоченных тем, чтобы не напутать правила игры и не быть уволенными. Подчас уже сама группа подобного «руководителя» всерьез настраивается против него, поскольку он задерживает карьерное развитие более социально мобильных чем он, тем более что для победы в игре необходимо иметь в кресле патрона именно своего представителя. В то же время патрон, обнаружив такого «удобного» игрока, может хладнокровно игнорировать требования группы о смещении их начальника.
Особая зона напряжения — манипуляции замов в общении друг с другом в попытке договориться о единстве действий в смещении «Патрона». Наиболее опасна роль активатора этих действий, поскольку именно он легче всего вычисляется и становится первой жертвой. Часто участник в кресле «Патрона» выбирает тактику «перетасовки кадров», когда ни один «зам» не может удержаться на своем месте больше одного цикла: «Патрон» по очереди их увольняет в каждом раунде. Однако именно эта тактика приводит к тому, что рано или поздно будущие «замы» договариваются о «смещении» заранее, в крайнем случае уже все участники, отставив групповые интриги, громко поощряют всех замов на активные действия.
Основное достоинство игровой модели в том, что участники получают возможность в действии исследовать механизмы перехвата управления, технологию «аппаратных игр», т.е. всего того, что, используя биологическую терминологию, можно назвать «внутривидовой конкуренцией». В каждые 5-10 минут эксперимента на игровом поле происходит столько «организационных событий», сколько в действительности их можно наблюдать в одном учреждении в течении 1-3 лет.
Отношение рационального/иррационального в организационных сценариях взаимодействия определяет способность к выживанию и саморазвитию самой организации. Часто иррациональные действия (например, создание явной обструкции вокруг «патрона», который в целях личного самоутверждения ведет фирму к банкротству) становятся необходимыми средствами достижения рациональных результатов. Так же и достаточно «рациональные» действия могут породить иррациональные последствия для организации в целом: стабилизация взаимоотношений на высшем и среднем уровне управления часто становится барьером в подготовке и выдвижении потенциально сильных руководителей из низших сегментов иерархии.
Каждый сегмент иерархической системы представляет собой социально-психологическую нишу, которая постепенно заполняется участниками с соответствующими ей личностными характеристиками.
Сегмент безработных, как это не парадоксально, тоже становится удобным местом для желающих отстраненно наблюдать за историей чужих достижений или срывов. Уровень рядовых работников предоставляет игрокам с низкой мотивацией достижения относительную безопасность с возможностью ощущать свою причастность к происходящему на игровом поле. Средний уровень управленческого персонала занимают люди с определенной степенью потребности в социальном самоутверждении, но с преобладанием адаптационных настроений.
Высший сегмент руководства становится целью и жизненной ареной для игроков с предельными в этой группе показателями мотивации достижения. Именно от этой группы участников требуется максимальная способность к оперативности в социальном самообучении.
Цель: наладить взаимодействие между отделами. Но это цель на полгода. А именно этого тренинга — показать необходимость во взаимодействии и дать общий базис для всех груп. Их будет минимум 5.
Тренинг будет о взаимодействии, немного о командной работе. Возможно о корпоративной культуре (но сомневаюсь пока). (c форума)
Игра «Футбольное поле»
Есть в Московской области несколько деревень, в которых сохранилась еще «деревенская» жизнь. Есть, конечно, дачники, и дома побогаче, но в основном люди живут своим хозяйством. Помидорчики, огурчики выращивают, кур разводят, летом продают со своего огорода – все натуральное, без химии, тем и живут. Между деревнями общаются, ходят друг к другу в гости, ведут совместный бизнес. Где молоко продают, где дом подремонтируют…
Деревня «Тимошкино» — почти поселок, в деревне много «зажиточных» домов, да и председатель сельского хозяйства, что всем в районе заправляет, решил здесь поселиться. Есть свой клуб, он же кинотеатр по выходным. Население 1000 человек, много молодежи. Ну, и то, что председатель в вашем селе то же неплохо, всем чем нужно обеспечены – коммунальные службы вовремя приезжают, дорогу сделали вам хорошую и мусор вывозят регулярно. В общем, жизнью довольны, с другими деревнями общаетесь, и девушки предпочитают парней из вашей деревни.
Конечно не все от этого в восторге, кое-кто и завидует, вот деревня «Урюпинка», например, не очень вас жалует из-за этого.
В «Урюпинке» речка зато есть, так и называется Урюпинка, родник там самый чистый. Все, кто приезжает, стараются на этот родник попасть, а самое главное, есть в «Урюпинке» футбольное поле – как праздник случается, так вся молодежь из деревень собирается там, дискотеку устраивает, в футбол играют.
Сам председатель иногда заезжает за команды поболеть. Своя-то команда в «Урюпинке» слабая, но полем своим гордятся, гостей приглашают с ними мяч погонять.
А вот в соседнем селе, «Заболотово» — своя футбольная команда отличная, выезжают играть даже в районный центр. Больше в деревне ничего хорошего нет, живут в основном своим хозяйством, население небольшое, человек 170. Молодежь в основном футболом и живет, кто игрок хороший, так и перспективы в Москву попасть, а там уж совсем другая жизнь.
Есть еще «Лесово», там человек 30 всего живут. В основном мужики, все работящие – и дом подремонтировать, и поле футбольное покосить в «Урюпинке», много-то им не нужно, угостят самогоном и хорошо, иногда приходят в футбол поиграть с местными ребятами, как-никак культурное мероприятие.
Подготовьте презентацию своей деревни – чем живете, как взаимодействуете с другими.
Забыла написать, как проводится игра. Группа делится на 4 команды, каждая команда продумывает презентацию своей «деревни». Инструкция всем раздается одна и та же. Тренер на доске рисует примерную карту (произвольно). Каждая команда делает презентацию, обычно проходит весело . Затем группам новая вводная — «председателю сельсовета» поступило предложение продать футбольное поле. По одному представителю от каждой команды — на переговоры по-поводу сложившейся ситуации. Во время подготовки к переговорам каждая команда продумывает свои интересы, цели. Для усиления эффекта можно дать скрытую инструкцию одной из команд — за продажу поля лично вам будет бонус.

Всевозможные тренинги по продажам переживают настоящий бум: кажется, что их сейчас не ведет только ленивый. Разумеется, далеко не все тренеры — гуру продаж, и далеко не все они могут действительно дать ценные знания и навыки. Как понять, кто перед вами — настоящий тренер или тот, кто «поймал волну» и озабочен лишь заработком? Профессионал или дилетант? Разобраться непросто, но реально.

Как выбрать тренера по продажам: задаем вопросы.

Рекомендуем задать тренеру несколько вопросов. Узнайте:

• Есть ли у него собственный опыт продаж? Ответ, начинающийся с «Нет, но….», должен насторожить. Теоретики знают многое о продажах, но не умеют продавать.
• Являются ли тренинги по продажам основным направлением деятельности тренера? Можно, конечно, допустить, что «и швец, и жнец…» превосходно разбирается во всех сферах, в которых ведет обучение, но вряд ли это так.
• Будет ли тренинг адаптирован под особенности бизнеса? Предлагают шаблонный курс обучения продавцов? Смело отказывайтесь: в нем не будет информации, которую ученики при желании не смогут найти сами, и тренинг процентов на 60-70 будет состоять из бесполезной «воды» и устаревших, неактуальных сведений. Эффективное обучение включает в себя «полевую работу», то есть реальное взаимодействие тренера с клиентами, в ходе чего он сможет показать, как применить знания на практике.

Крайне желательно поинтересоваться портфолио бизнес-тренера по продажам и отзывами его учеников. Изучая отзывы, помните: они, как правило, оставляются на последнем занятии, когда в группе царит атмосфера дружелюбия, а настроение участников тренинга в целом приподнятое. Поэтому восторги вроде «Потрясающий тренинг!!!» делите на 2, а то и на 3. Вам должно быть важнее не то, какие эмоции занятия вызвали, а то, какие плоды они принесли в цифрах.

Неплохая идея — обратиться к руководству компаний, где были проведены тренинги, если они действительно были полезными и результативными, тренер с готовностью поделится деловыми контактами, чтобы вы могли получить рекомендацию и узнать, насколько эффективной была его работа.

Когда вы прояснили основные аспекты того, как выбрать тренера по продажам, и уже удовлетворены ответами на вышеперечисленные вопросы, поинтересуйтесь планом тренинга. Он должен быть достаточно насыщенным практикой. Идеальное соотношение: 20 процентов теории к 80 процентам практических занятий. Знания, не превратившиеся в отработанный навык, забудутся вскоре после окончания тренинга, это — выброшенные на ветер деньги.

Специалисты советуют покупать не тренинг, а тренера. Это значит, что методика обучения должна разрабатываться под вашу компанию, и потому профессионал не будет предлагать готовое решение, не выяснив реальных потребностей и проблем бизнеса.

Хороший бизнес-тренер по продажам: какой он?

Как мы уже говорили, человек, способный чему-то научить продавцов и сделать их профессионалами, должен уметь продавать. В идеале вам нужен тот, кто сам прошел путь от продавца или менеджера до руководителя отдела, причем важно, чтобы в этой должности он проработал как минимум год. В таком случае у него точно есть опыт разрешения конфликтных ситуаций, «выращивания» продажников с нуля под своим руководством.

Отвечая на вопрос, как выбрать тренера по продажам, нужно упомянуть важность умения общаться с людьми (что, впрочем, для продавца — обязательный навык), располагать их к себе, привлекать и, что еще важнее, удерживать внимание.

Обычно на тренинг от компании отправляются все сотрудники отдела продаж. Продавцы, давно работающие в компании и явно опережающие других в показателях, могут с предубеждением отнестись к обучению, но хороший тренер тем и хорош, что умеет заинтересовывать даже скептиков. На его занятиях ученики никто не отсиживается в углу. Он не боится острых вопросов из зала, знает «кухню» продаж и готов делиться знаниями.

Тренер не только должен знать предмет обучения. Он должен уметь учить: доносить свои мысли в простой и понятной форме, выражаться лаконично, четко, недвусмысленно. Видите, что человек мнется, долго подбирает слова и с трудом строит фразы, ища ответ на вопрос, часто употребляет слова-паразиты и говорит неуверенно, тихо? Лучше сразу отказаться от его услуг: он не сможет удержать внимание аудитории.

Сколько стоят услуги бизнес-тренера по продажам?

В этом плане все просто: чем лучше тренер, тем дороже стоит его работа, ведь он ценится как отличный специалист и может позволить себе выбирать, с кем ему сотрудничать.

Минимальную цену за тренинги обычно просят новички-фрилансеры, им только предстоит отточить навыки и набраться опыта взаимодействия с аудиторией. Среди них есть самородки, но шанс, что один из них попадется именно вам, не так велик, чтобы рисковать.

Выбирая бизнес-тренера по продажам, вы выбираете, кому добровольно отдадите часть авторитета, позволите влиять на стандарты работы компании. Это значит, что тренер на время станет для ваших сотрудников примером, идеалом, к которому следует стремиться. Стоит ли пытаться сэкономить на идеале?