Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально.

Сирил Норткот Паркинсон

В этом обзоре: как провести эффективно собрание, что является критериями эффективности собраний. А также будут расмотрены основные этапы и правила, которое помогут провести качественно собрание и достичь поставленных целей.

Чтобы определить эффективность собраний, проведите эксперимент. Тщательно записывайте все вопросы, с которыми к Вам обращаются подчиненные (в индивидуальном порядке, по электронной почте). Посчитайте число обращений. Подумайте, какие из этих вопросов можно решить один раз на собрании и подсчитайте, сколько времени Вы сэкономите.

По мере совершенствования Вашей техники проведения собраний, количество таких «отвлекающих» обращений обязательно уменьшится.

Во многих организациях не принято считать собрания рабочим инструментом, позволяющим решать повседневные задачи. В основном, собрания проводятся хаотично, от случая к случаю, они не подготовлены, Руководитель вести их не умеет. Поэтому многие участники собраний воспринимают информацию неверно («не услышал», «не понял», «забыл»), нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и принимаются — частенько не исполняются.

Статистика говорит следующее : «Когда руководители начинают проводить собрания со своими подчиненными, они вначале не придают им большого значения и не ждут от них многого. Но чем дольше они проводят собрания, тем они становятся полезнее. Во-первых, они таким образом «спихивают» 90% рутины. Руководителям не нужно так жестко контролировать сотрудников — результаты говорят сами за себя, и это отлично стимулирует персонал. Собрания помогают упорядочить работу Компании, и сразу становится видно, что надо делать дальше.

Но для того, чтобы собрания действительно заработали, нужно учесть очень много тонкостей его проведения.

Опытный руководитель знает, что собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри Компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между сотрудниками. Если Вы не будете проводить собрания с вашими подчиненными, то возникнет проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости.

Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

• оперативно решить текущие проблемы в коллективе;
• замотивировать персонал на выполнение плана;
• собрать мнения и протестировать планируемые изменения;
• сформировать из коллектива команду;
• продвинуть Компанию вперед наиболее быстро и с минимальными затратами;

К сожалению, как правильно проводить собрания в ВУЗах не учат…

С некоторыми наиболее часто встречающимися ошибками при проведении собраний и приемами их исправления мы познакомимся с Вами на этом обзоре.

При проведении собраний нужно учитывать 3 основных момента:

• ДО
• ВО ВРЕМЯ
• и ПОСЛЕ собрания.

Что нужно сделать ДО собрания?

1. Выделите несколько видов собраний, которые будете проводить регулярно. Определите их регламент и проводите по расписанию. Пока Вы не будете собираться регулярно, Ваша команда не будет развиваться.

2. Внезапные собрания вызывают лишние разговоры, беспокойство, а иногда — страх администраторов. Организуйте такие собрания крайне редко, только в случае «пожара». На экстренных собраниях разбирайте только один вопрос. Экстренные собрания должны быть короткими (старайтесь уложиться максимум в 45 минут, даже если надо решить сложный и тяжелый вопрос). Четко сформулируйте и сообщите заранее: цель собрания, участников, время с …до…, место. Пусть сотрудники не собираются без нужды, а спокойно занимаются своим основным делом, а именно — зарабатывают деньги.

3. Крайне сложно готовиться к каждому собранию. Где найти на это время? Поэтому оптимально сделать один раз Регламент собраний, в котором вы пропишите все важные аспекты: регулярность собрания (ежемесячное/еженедельное), время и место проведения собрания, участники, вопросы к собранию. Теперь Вам надо готовить не собрание, а только информацию по каждому вопросу.

4. Дублирование информации на разных собраниях вызывает общее недовольство администраторов — каждый ценит свое время. Рассматривайте только насущные вопросы. Не повторяйтесь — делайте обобщения, ссылки. Все, что можно, перенесите на доску в наглядном виде — таблицы, графики. Тогда не надо будет зачитывать, сразу можно переходить к анализу. (Кроме того, по некоторым оценкам, до 55% людей — визуалы, и на слух воспринимают новую информацию плохо — не более 7% всей информации).

5. Создайте форму Отчета, по которой будет докладывать каждый.
Во-первых, каждый будет знать, что конкретно он должен сказать и подготовит цифры заранее.
Во-вторых, этот отчет Вы сможете увидеть заранее, а значит подготовиться к собранию и сделать анализ информации, выводы, продумать решения.
В-третьих, информация останется для истории / статистики, что для бизнеса — бесценно.
По вопросам, которые не относятся к регулярным, готовьте информацию отдельно.

6. Продумывайте тщательно, что Вы хотите добиться по каждому вопросу и как конкретно Вы это сделаете. По возможности, проговорите текст сами себе или кому-то еще. Убирайте лишние слова. Говорите четко и просто. Готовьтесь каждый раз — это сэкономит Ваше время и время ваших сотрудников.

Что нужно сделать ВО ВРЕМЯ собрания ?

1. Если кого-то нет на собрании, позаботьтесь о том, как они могут узнать о принятых решениях. В начале собрания назначьте ответственного, который запишет основные моменты и задания.

2. Научитесь самодисциплине, разработайте Регламент собрания и не поддавайтесь на искушения и «творческие порывы». Собрания лучше не пропускать: если еженедельное собрание совпало с праздничным днем, перенесите его на другой день и сообщите об этом на предыдущем собрании.
Начинайте всегда вовремя! Никогда никого не ждите -«корабль уходит точно по расписанию». Только так вы сможете приучить всех собираться точно по Регламенту.
Если пришло время изменить Регламент, письменно внесите изменения, сообщите всем об этом, и снова живите по Регламенту.

3. Не давайте выступающему уходить от Регламента. Сразу прерывайте: «Ваше время истекло. Вы отклонились от темы». Ведите собрание по такой процедуре: вопрос поставили, все доложили, обозначили проблему, все высказались. Руководитель подвел итог, спросил: «Есть еще вопросы и мнения по данному пункту? Нет. Переходим дальше». Участников тоже надо учить грамотно, участвовать в собраниях.
Сначала надо объяснить правила игры, а потом их соблюдать: прерывать болтунов, давать — кратко и ёмко — оценку информации и дел.

4. Если на собрание возникает тягостная и занудная обстановка, то возможно, обсуждаются неактуальные вопросы — важные вопросы включают всех. Или подчиненные закрыты, они Вам не доверяют, боятся высказывать свое мнение. А может быть, все просто устали.
Всегда следите за настроениями присутствующих. Быстро реагируйте на ситуацию. Старайтесь разряжать обстановку, шутите. Пусть участники улыбнутся — и вопросы решатся быстрее.

5. Каждый участник должен выступить. Руководитель начинает и заканчивает собрание — используйте эти моменты максимально эффективно. У каждого должно быть «слово» как по текущим вопросам, так и по вопросам развития. Одна реплика выступающего не должна превышать 3-5 минут. Включая Руководителя.
Как результат — все включены и активно участвуют в решении вопросов.

6. Пусть каждый сотрудник докладывает о своих результатах самостоятельно.

7. Дайте высказаться сначала каждому, вовлекайте в дискуссию, спрашивайте мнение каждого.

8. Руководитель должен знать, когда и как правильно похвалить и пожурить, подбодрить и наказать, и собрание — самое правильное место для этого. Получите информацию до собрания и подготовьте Ваше мнение, а при необходимости — это поможет быстро реагировать на факты и оказать сразу нужное воздействие на коллектив. Иногда заранее подготовиться не получается, а реагировать надо быстро, отложить вопрос и сказать: «Я подумаю» — нельзя. Самый простой способ решить технологично эту проблему — сравнивать цифры за прошлый период с последними результатами. Должен быть только рост. У кого рост — тот молодец. У кого нет роста — красный сигнал. Можно плясать от плана: «Дотягиваем? Как можем увеличить показатели?»

9. Если вдруг на собрании возникает необходимость обсуждения неподготовленного вопроса и скоропалительное принятие решения на самом собрании, то Вы отложите обсуждение и тем более принятие решение. Самое большее, что Вы можете сделать — выслушать мнение других участников, если для них это тоже актуально. Запишите вопрос, чтобы не забыть. Вернитесь к нему после собрания и решите, что с ним делать.

10. Крайне осторожно пользуйтесь инструментом «казни»- очень велика его сила, вы можете обратить ее против себя. Если не ругать нельзя — всыпьте самому сильному. Остальные все поймут сами. Никогда не ругайте всех сразу, чтобы не становиться в оппозицию к коллективу. Гораздо эффективнее проводить «разборы полетов» по схеме: «Мы ошиблись, сделали то-то, и вот к чему это привело. Как будем исправлять ситуацию, и как не допустим это в следующий раз?»

11. Результатом каждого собрания должны быть действия, конкретные дела, иначе нет смысла собираться. К концу собрания каждый должен знать, что и как он должен делать для воплощения в жизнь принятых решений. Задача Руководителя проверить, что ответственные действительно взяли на себя ответственность и готовы к реализации поставленных задач. Для этого проведите оценку рисков, спросите каждого участика: «Что может помешать тебе добиться поставленных целей? Какие риски ты видишь?». Если принять решение в рамках данного собрания невозможно, скажите, где и когда будет оно принято и кто ответственный за это.

Что нужно сделать ПОСЛЕ собрания?

1. Выйдя с собрания, участники должны иметь четкое представление о состоянии дел в Компании и о том, что каждый лично должен сделать для продвижения к общей и личной цели. Оставьте после собрания документальные следы: назначьте ответственного за ведение Протокола собрания, пусть он записывает принятые решения.

2. Принятые решения должны контролироваться Руководителем, проверяться, внедряться. Если Вы позволили себе хоть раз «спустить на тормозах» реализацию ваших общих решений, то почему кто-то будет в следующий раз выполнять другие решения собраний? Не проводите следующее собрание, распустите людей — идите воплощать принятые решения.

3. Руководитель должен делать анализ своих ошибок после проведения собрания. Просмотрите еще раз план собрания. Прокрутите в голове, как Вы это делали. Запишите рекомендации себе

Как часто Вам нужно проводить собрания с вашими сотрудниками? Как Вы считаете? От чего это зависит?

«Разбор полетов» по типовым проблемам вполне уместно делать на ежемесячных собраниях, если у вас такие проводятся.Если срочно нужно донести сотрудникам информацию, связанную с какими-либо изменениями в Компании, можно эти изменения донести в электронном виде.

Есть другой интересный способ проверить качество Ваших собраний — это узнать, как к нему относятся отсутствующие. Почему их не было на собрании? Они расстроились, что пропустили собрание и дотошно выясняют у присутствующих, что прошло мимо них. Или у них оказались дела поважнее? Делайте соответствующие выводы.

Помните о том, что регламент собраний надо также регулярно менять. Это касается как рассматриваемых вопросов, так и частоты собрания. Ваши подчиненные растут, учатся работать: и докладывать, и решать вопросы. Постепенно сокращайте время на обзор текущей ситуации. Увеличивайте время на решение вопросов и конечно, на вопросы их развития. Еженедельный ритм позволит успеть выполнить задания к собранию. На них надо время, а текущую работу никто не отменял.

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

На собрания и совещания может затрачиваться значительное время, которое не всегда рационально используется. Очень часто плохо организованные совещания бывают безрезультативными вследствие плохой организации и допущенных при их проведении технических и психологических ошибок. Совершенствуя порядок проведения совещаний, можно сократить их длительность и повысить продуктивность.

Важнейшим в подготовке совещания является определение его цели, т.е. ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Получению нужного результата будет способствовать точная формулировка предмета обсуждения.

Тема совещания – это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

При подготовке совещания важнейшим является вопрос разработки повестки дня.

Повестка совещания – это письменный документ, заранее рассылаемый участникам совещания. Правильно разработанная повестка дня содержит следующую информацию:

• • тема совещания;
• • цель совещания;
• • перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;
• • время начала и окончания совещания;
• • место, где оно будет проходить;
• • фамилии и должности докладчиков, выступающих по основным вопросам, ответственных за подготовку вопросов;
• • время, отведенное на каждый вопрос;
• • место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Повестка дня обеспечивает ход собрания по намеченному руслу, работу мысли присутствующих в нужном направлении.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора – двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое лучшее совещание – непродолжительное.

Необходимо, чтобы число участников было разумным, чтобы все они имели отношение к рассматриваемым вопросам (довольно часто можно наблюдать, что на совещаниях присутствуют люди, которым там нечего делать).

П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников.

Предположим, 10 присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно 10 ч рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего времени каждого из них – получится внушительная сумма, особенно если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга.

Оптимальное число участников совместных обсуждений 6–7 человек. Когда это необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Приглашать на совещание нужно в зависимости от его темы лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по участию в совещании тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Это помогает экономить время руководителю.

Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для его ведения. Вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений.

Заметим, что существует разница между совещаниями, которые ведет первый руководитель, и теми, которые ведет компетентный коллега. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении, и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным. Речь идет не о том, что первым руководителям не нужно вести совещание, а о том, что нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени от стереотипов.

При подготовке совещания нужно продумать организацию пространственной среды – порядок размещения участников.

Совещание нужно проводить за большим столом, в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, что когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.

Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации. Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Нужно избегать использования длинных и узких столов. Предпочтительнее несколько узких столов составить в один большой, по возможности, квадратный стол. При этом действует железное правило: руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания. Самым неудачным местом для руководителя совещания является торец длинного и узкого стола: так он потеряет контроль над участниками, сидящими на противоположном конце стола.

Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают свои задачи и правила поведения.

Задачи и правила поведения руководителя совещания. Для успешного проведения совещания его руководитель должен решить как общие, так и специальные задачи.

К общим задачам относятся следующие.

Руководитель совещания должен открыть совещание кратким и четко сформулированным сообщением относительно обсуждаемой проблемы. При этом его вступительное слово должно ориентировать на позитивное и успешное решение проблем.

В организационном плане руководителю нужно согласовать правила работы, уточнить повестку дня, сообщить о регламенте, о стоимости минуты совещания, предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса.

Во время совещания руководитель должен коротко и по существу подводить выработанные итоги для того, чтобы с их помощью придерживаться договоренностей и компромиссов.

Руководитель совещания должен удерживать дискуссию в том русле, которое им предусмотрено: ему следует осаждать многословных, настаивать на выступлении тех, кто отмалчивается, и ие давать выступающим отклоняться от намеченного вопроса, при использовании критики требовать ее конструктивности и не допускать переход на личности.

Правила по контролю за ходом совещания:

• 1) руководителю следует придерживаться нейтральной позиции, что положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих;
• 2) постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов;
• 3) необходимо немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения;
• 4) ни в коем случае не должен разгореться спор с переходом на личности участников совещания;
• 5) следует прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклонять непродуманные решения. Во внимание должны приниматься только подкрепленные фактическим материалом решения;
• 6) выступления всех участников совещания должны начинаться с помощью поименного вызова;
• 7) руководитель должен выслушивать мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались;
• 8) совещание не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому руководителю совещания следует стремиться к выработке общих подходов, искать точки соприкосновения;
• 9) следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно приближаться к решению поставленной проблемы;
• 10) для исключения недоразумений, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участников словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»;
• 11) руководитель совещания должен экономить время. Уже в начале совещания надо объяснить, что проблема, без сомнения, может быть решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивать совещание ни на одну минуту.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководитель совещания, который позволяет кому-то опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным, грозит полная потеря авторитета.

Никто из руководителей совещания не должен терпеть того, чтобы несколько недисциплинированных коллег накаляли атмосферу, складывающуюся на совещании. От человека, занимающего руководящую должность, можно и нужно ожидать, что он основательно подготовится к совещанию, будет вести себя дисциплинированно на протяжении всего совещания и делать все от него зависящее, чтобы привести его к успешному завершению.

В заключении совещания руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Кроме того, нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевших неудачу будет стимулировать их выступление на последующих совещаниях.

Не менее значительно для оперативного совещания и соблюдение правил поведения его участниками, в соответствии с которыми нужно:

• 1) представлять себя в своих высказываниях и употреблять местоимение «Я» вместо «Мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит;
• 2) в высказываниях быть конкретным, ясно излагать свои мысли, отвечать за свои ошибки, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливым к инакомыслию;
• 3) после прослушанной информации задавать вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы. Не рекомендуется использовать провокационные вопросы, которые провоцируют конфликты и становятся причиной ухода от решения проблемы;
• 4) воздерживаться, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, т.е. формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например, вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка»;
• 5) выражать собственную позицию и стараться найти наиболее оптимальное решение проблемы.

Ход совещания и его результаты отражаются в протоколе, который должен вестись кратко. Важным моментом является ознакомление с протоколом тех лиц, которые будут выполнять принятые решения.

В деловом общении разрабатываются модели результативных деловых совещаний для руководителей среднего звена.

Совещание на высшем иерархическом уровне выглядит совершенно иначе. Здесь, кроме факта полезности принятия решения для фирмы, значительную роль играют вопросы распределения власти и положения менеджеров, занятых в процессе выработки решения. Фактически, все решения принимаются уже до начала совещания, в ходе закулисных переговоров, а в некоторых случаях – борьбы.

Что может быть хуже бесконечного собрания — оно все тянется, тянется и тянется! Вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы никто не отклонялся далеко от темы и не затягивал выступление. И как помочь людям сосредоточиться, не превращаясь в надсмотрщика и не подавляя инициативу?

Что говорят специалисты

Одно приятно: правила модерирования все же не высшая математика, и вы, скорее всего, и так знаете, как себя вести. Но вот в чем проблема: чтобы не дать собранию сойти с рельс, нужна дисциплина, и мало кто готов сделать над собой должное усилие. «Кто-то не задумывается, как надо вести встречу, кого-то не научили, а кому-то и подготовиться было некогда», — говорит Роберт Поузен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Брукингского института, автор книги «На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов». «В компаниях в наши дни темп работы ускоряется колоссальными темпами, и менеджеры просто не успевают заранее обдумать, как будет организована та или иная встреча», — подтверждает Роджер Шварц, организационный психолог, автор книги «Smart Leaders, Smarter Teams». Но, выиграв минуты сегодня, вы проиграете часы завтра. Так что не жалейте усилий, готовясь к еженедельному командному обсуждению или расширенному собранию всей организации, где будет обсуждаться стратегия работы отдела или всей фирмы. Вот несколько способов, как сделать очередное собрание продуктивнее всех предыдущих.

Четко обозначьте цель

Многих проблем удастся избежать, если сразу определить цель встречи. Шварцу запомнился плакат в конференц-зале компании Intel: «Не начинайте собрания, если не знаете, зачем оно нужно». Разумный совет. Заранее рассылайте материалы по повестке дня, чтобы участники знали, о чем пойдет речь. Если надо, составьте список тех тем, которые вы не будете обсуждать. Шварц рекомендует писать его в виде вопросов, то есть не «Обсудить график по видеофильмам», а «Когда будут готовы видеофильмы?» — тем самым сразу задается требуемый результат. Рядом с каждым пунктом имеет смысл обозначить роли участников собрания — от кого вы ждете информации, от кого свежих идей, кто принимает решения.

Контролируйте размер

Собрание может выйти из-под контроля, если соберется слишком много людей. «С большой вероятностью участники будут невнимательны, никто не захочет брать на себя ответственность за происходящее», — говорит Поузен. Но недостаточное количество участников также не обеспечит нужного разнообразия мнений. Зовите только тех, кто действительно пригодится. «Не надо приглашать каждого, кто имеет хоть какое-то отношение к теме, — советует Поузен. — Если вы боитесь кого-то обидеть, пошлите этому человеку резолюцию и другие материалы собрания, чтобы он был в курсе».

Задайте верный тон

От менеджера зависит, насколько свободно люди высказывают свое мнение. «Вам придется собрать воедино все идеи на собрании», — предупреждает Шварц. Нужно настроить людей так, чтобы им хотелось учить и учиться. Не тратьте время на то, чтобы заставить всех согласиться с вами, но внимательно выслушивайте противоположные мнения и оценки. Признайтесь, что всех ответов у вас нет, впрочем, как нет их ни у кого из присутствующих. Не бойтесь ошибаться. Шварц говорит: нужно, «чтобы участники воспринимали собрание как пазл или мозаику —каждый выкладывает свой кусок и все вместе собирают общую картинку».

Обуздывайте болтунов

«Люди часто произносят речи, вместо того чтобы задавать вопросы», — напоминает Поузен. Обуздать болтуна трудно, однако подчас другого выхода нет. Шварц предлагает такую формулу: «Окей, Боб, ты прав на все сто, и нам имеет смысл обсудить это отдельно». Бобу придется согласиться, и в этот день он уже не попытается вновь произнести ту же речь по иному поводу. А если среди членов команды есть любители вставить словцо, поговорите с ними заранее или во время перерыва и попросите свести свои реплики к минимуму, чтобы предоставить и другим шанс высказаться по делу.

Направляйте разговор в нужное русло

Порой проблема заключается в том, что кто-то говорит пусть и не слишком долго, но не совсем о том. «Если двое или трое затронут смежные, но не относящиеся непосредственно к делу вопросы, дискуссия выродится», — предупреждает Поузен. Нужно вернуть их к главной теме. Иногда к отвлекающему маневру прибегают намеренно: быть может, выступающий недоволен тем направлением, которое вы придали разговору, или же не желает никому уступать право принимать решение. Не уличайте такого человека в попытке сорвать встречу, а спросите, в чем дело. Поузен предлагает такую формулу: «Вы уже не в первый раз отклоняетесь от повестки дня. Вас что-то тревожит?» Нужно сразу разобраться с этой проблемой, предотвратить раскол и вернуться к основной теме собрания.

Наводите мосты

«Обычно ведущий переходит к следующей теме, когда сочтет нужным, — рассуждает Шварц, — но собеседники не поспевают за ним и застревают на предыдущих пунктах». Прежде чем перейти к следующему вопросу, спросите, все ли все поняли с предыдущим. «Предоставьте людям время на обсуждение», — советует Поузен. Это способствует большей сосредоточенности разговора.

Умейте правильно закончить

Продуктивное собрание должно заканчиваться на точной ноте, чтобы после него пошла настоящая продуктивная работа. Поузен предлагает спрашивать участников: «Какие шаги мы дальше предпримем? Какой установим график реализации?» Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были в курсе. Это способствует выработки ответственности: «Никто не сможет сослаться на неосведомленность», — говорит Поузен.

Запомните основные принципы

Следует:

• Четко сформулировать цель собрания и заранее разослать материалы по повестке дня.
• Предварительно поговорить с теми, кто склонен к многословности и попросить их быть максимально краткими.
• Разослать после собрания электронные письма с перечнем ближайших шагов, исполнителей, ответственных за каждый пункт в графике реализации.

Не следует:

• Приглашать слишком много участников — зовите только тех, кто реально нужен.
• Переходить к другой теме, пока не все высказались.
• Отвлекаться на смежные темы. Предложите обсудить второстепенные интересные вопросы в другое время.

Пример № 1: Выслушать всех

Билл Коллинз, вице-президент по техобслуживанию, ремонту и эксплуатации авиакомпании American Airlines, получил задание наладить отношения с членами профсоюза. Для большого разговора Билл организовал массовые заседания, пригласив 6500 его членов. Никакого успеха эти сборища не имели: «Массовые мероприятия не проводились вот уже пятнадцать лет, а у людей накопилось раздражение, и каждый из них рвался высказаться. Они бы меня охотно вздернули», — вспоминал Коллинз. Встречи, рассчитанные на час, затягивались на два и долее.

Билл решил кое-что изменить. Прежде всего, стал организовывать собрания по видам деятельности и по сменам, чтобы каждый раз в одном помещении было не более 250 человек. «Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, завязался разговор», — говорит он. Вдобавок он изменил сам ход собрания, заявляя тему в самом его начале и прося всех открыто высказываться о наболевшем. «Я говорил: ‘Мы хотим обсудить то-то и то-то. А что хотите обсудить вы?’ И если кто-то пытался высказаться на совершенно другую тему, то Билл отвечал: ‘Мы обсудим это подробно, когда перейдем к вопросам и ответам. Годится?'» — и ждал хотя бы кивка, прежде чем двигаться дальше.

Когда Коллинз описал коллегам свой новый метод, многие усомнились, не затянутся ли собрания дольше прежнего, ведь теперь все получили право высказываться. Но Билл был уверен, что все получится. «Рабочие обычно с недоверием относятся к руководству, а этот процесс нас сблизил». После первого же собрания, проведенного на новый лад, он получил доказательство, в котором нуждался: «Никто не орал. Все беседовали спокойно и сердечно. И в итоге мы закончили встречу на положительной ноте. Лидеры профсоюза сказали, что это было лучшее собрание на их памяти».

Пример № 2. Активно сдерживать мешающих

Когда Бетси Лукс заняла должность исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся вопросами здравоохранения в штате Род-Айленд, у нее появилась новая обязанность — проводить ежемесячные встречи с двадцатью представителями различных институтов, имеющих отношение к здравоохранению: от профсоюзов, больниц, страховых компаний до адвокатов пациентов. На них требовалось решать накопившиеся проблемы и достигать компромиссов. До прихода Бетси Лукс каждое собрание посвящалось конкретной теме, но при этом отсутствовала четкая структура его проведения и невозможно было принять итоговое решение. В результате все шло вразнобой. «У каждого были свои проблемы — и говорил только о них», — рассказывает Бетси.

Она решила проводить эти встречи иначе — стала сразу определять цель. Это помогло сфокусировать дискуссию. Бетси также старалась наладить отношения с людьми, склонными завладевать разговором. «Реформа здравоохранения охватывает множество весьма острых вопросов. Каждый из участников переживает только за свою проблему, и некоторые способны бесконечно говорить об одном и том же, ведь им кажется, будто их никто не слушает», — поясняет Лукс. С этими людьми она встречалась до проведения ежемесячного общего собрания, выслушивала их лично и проверяла, верно ли она понимала их точку зрения. Затем, уже на общем собрании, она с разрешения такого участника излагала его позицию во всеуслышание, но более кратко.

К сложным в общении людям она приставляла «наблюдателя». «Был у нас человек, который всегда повторял одну и ту же речь», — вспоминает Бетси. Она попросила члена президиума сесть рядом с этим болтуном и останавливать его, как только он разойдется. Ее помощник всякий раз почтительно произносил: «Да, это прекрасная мысль» — и повторял ее, но вкратце. Болтун чувствовал, что его уважили, а Бетси спокойно продолжала собрание. «Я избавилась от роли регулировщика, но при этом не поссорилась с занудой», — подытожила она.

Такие же методы Бетси использовала и на менее крупных мероприятиях. «В случае, когда собеседников больше одного, я использую такую тактику. Если пригласить нужных людей, разослать четкий план и заранее нейтрализовать трудных участников, все пойдет как по маслу».

«По всему миру встречи Startup Grind проходят в едином формате – fireside chat, что-то вроде паблик-тока или неформального интервью со спикером, всегда есть часть с вопросами и нетворкингом. Именно это и отличает мероприятия Startup Grind от всех других», — о запуске проекта и сложностях формата, личном опыте и выстраданных лайфхаках читателям Event LIVE рассказывает Екатерина Ерина, координатор содружества SPECIA и официальный представитель Startup Grind Saint-Petersburg.

Екатерина Ерина,
координатор содружества SPECIA, официальный представитель Startup Grind

Как мы выбираем спикеров

Спикеров для петербургских встреч мы выбираем, ориентируясь на его проекты, достижения и репутацию – потому что каждая встреча вносит свой вклад и в формирование образа Startup Grind, и здесь нельзя допускать опрометчивых шагов.

Нашими спикерами за первые четыре месяца работы стали: Роман Горбачев (Логомашина), Даниил Щербаков (Radario), Василий Эсманов и Мила Кудрякова (Make Sense), Фёдор Скуратов (Combot).

Ближайшая встреча состоится 12 ноября – на ней эстонский предприниматель Мартин Рэнд расскажет, как создал компанию, привлек несколько раундов инвестиций и продал её крупной корпорации.

Что такое Startup Grind?

Startup Grind – крупнейшее независимое стартап-сообщество, которое объединяет более 1,5 млн предпринимателей в более чем 450 городах и 120 странах.

Основная цель Startup Grind – объединять, обучать и вдохновлять предпринимателей по всему миру, формировать тесные локальные сообщества, в которых участники помогают друг другу, и на мероприятиях находят не «новые контакты», а новых друзей.

Аудитория мероприятий – предприниматели, как начинающие, так и более опытные, занимающиеся развитием технологических стартапов или «реального» бизнеса, а также те, кто так или иначе связан с темой стартапов – акселераторы, инкубаторы, инвесторы, отраслевые медиа.

Лайфхаки подготовки

Для меня начинать этот проект – сплошное удовольствие. Я как менеджер проектов из мема «Ну теперь-то мы сделаем всё как надо», только который, действительно, начал делать «как надо» (почти во всём).

И в этом мне помогло несколько лайфхаков.

1. Стандартизация и порядок во всех файлах

Во время подготовки у нас есть:

• общий файл, где собраны все контакты и все полезные компании, которые так или иначе могут помочь развитию Startup Grind в Петербурге,
• есть шаблон приглашения и онбординга спикеров,
• шаблон письма инфопартнерам,
• шаблон материалов для анонсирования.

Когда в документах всё в порядке, можно сэкономить уйму времени на панику и поиски нужной информации.

2. Точный тайминг подготовки встречи

Когда мероприятия идут потоком, задачи часто наслаиваются друг на друга и возникает дефицит ресурсов. Именно он сильнее всего влияет на конечный результат. С ежемесячными мероприятиями такой ситуации не возникает (хотя одну из встреч и пришлось готовить за 4 дня. Такой опыт продемонстрировал, что это вполне реальный тайминг, но и выявил серьезные проблемы, о которых подробнее расскажу дальше).

Лично я при планировании всех задач пользуюсь связкой Todoist + iCal. Это позволяет видеть прогресс и оценивать, сколько в среднем занимает подготовка одного мероприятия (по средним подсчетам, от 10 до 20 часов).

3. Открытость возможностям

Практически все, что происходит в рамках Startup Grind, очень сильно взаимосвязано друг с другом: одно знакомство приводит к другому, один проект плавно перетекает в другой, и это невероятно круто.

В целом, эта открытость формируется только вами и теми ценностями, которыми вы руководствуетесь при организации мероприятия. Если ваша цель – заработать на мероприятии, к вам придут люди примерно с такими же намерениями. Если помочь и объединить – то совсем другие.

Успех – это …

Основная задача Startup Grind – объединять и обучать максимальное количество предпринимателей по всему миру. Поэтому есть две основные метрики, которые определяют, насколько успешным было мероприятие. Первая – активные участники сообщества, которые помогают друг другу и постоянно посещают мероприятия. Вторая – охватность мероприятий, над которой мы сейчас работаем.

Каких-то определенных KPI от главного офиса Startup Grind нет, каждое представительство действует в рамках своей собственной реальности. Где-то успехом будут считаться 15 участников, а где-то 100. Мы пока поставили для себя планку постоянной посещаемости в 50 человек, и маленькими шагами растим сообщество именно на привлечении активных участников, которым интересно развивать стартап-комьюнити в Петербурге.

Как подходят к вопросу эффективности мероприятий крупные бренды? Какие вопросы они хотят услышать от агентства? Своим мнением об эффективности мероприятия и возможных метриках с читателями Event LIVE эмоционально, легко и живо делится Наталья Никифоренко, CISCO «А что если не «мероприятие ради мероприятия?»

Сложности формата

Самые сложные моменты подготовки таких встреч – это как раз те самые незаметные порой для внешней аудитории вещи, от которых напрямую зависит успех мероприятия. С поиском спикеров или координацией самого события на площадке у меня проблем не возникало. Однако были и моменты, с которыми возникли сложности. На них и остановимся.

• Представление спикера

Формат fireside chat предполагает, что у спикера нет какой-то заготовленной лекции с презентацией, поэтому обычно довольно сложно заранее определить общую тему встречи. Кроме того, большинство спикеров не могут правильно сформулировать описание самих себя, чтобы всем вокруг стало очевидно, в чем их ценность и польза.

С этой проблемой я столкнулась при анонсировании встречи с Фёдором Скуратовым, который активно занимается темой сообществ в широком смысле этого слова. Несмотря на то, что в целом довольно очевидна ценность и темы, и спикера, описание приходилось постепенно менять и трансформировать во что-то более понятное и близкое целевой аудитории.

Проблема представления спикеров решается довольно просто – общение с потенциальным выступающим нужно начинать с живой беседы. В процессе важно выявить основные темы и сильные стороны спикера. Потом на их основе самостоятельно сформулировать его описание, не полагаясь на то, которое спикер может прислать сам.

• Подготовка интервью

В гайдах Startup Grind так и написано – «ваше мероприятие будет настолько хорошим, насколько хороша ваша подготовка к интервью». И это действительно так. Интервью со спикером создает сразу две сложности для организатора: потерю контроля над ситуацией на площадке и необходимость держать интерес аудитории на необходимом уровне.

Подготовка интервью начинается как раз с момента общения со спикером – иногда мы делаем даже два отдельных скайп-колла или встречи, чтобы обсудить, о чем пойдет речь на самом интервью. Для спикера это отличная возможность морально подготовиться к ответам, а для меня – прощупать почву, насколько те или иные вопросы вообще достойны того, чтобы их задать.

Неочевидный лайфхак – вопросы тоже нужно репетировать, проверять, насколько они понятны и хорошо звучат, привыкнуть к ним, чтобы не упустить ничего важного даже без списка вопросов на руках. И это, конечно, не «выучивание наизусть», а скорее погружение в контекст жизни и работы спикера, которое тоже позволяет сформулировать описание встречи и спикера более детально.

На самом мероприятии важно учитывать, что ведущий не может во время такого интервью перемещаться по залу, поэтому обязательно нужны хотя бы несколько волонтеров (спасибо и горячий привет моим помощникам!), чтобы контролировать ситуацию.

Ещё один важный момент — так как мы зовем очень классных спикеров, иногда может возникнуть слишком сильное давление, связанное с повышением какой-то внутренней психологической планки, которой «обязательно нужно соответствовать». Лично для себя эту проблему я решила именно тщательной подготовкой к интервью — когда ты знаешь, что ты сделал всё возможное, чтобы всё получилось, чувствуешь себя гораздо увереннее даже с очень пугающим тебя своей крутостью спикером.

• Нетворкинг

Один из самых неочевидно сложных моментов на мероприятии – организация качественного нетворкинга. Здесь есть сразу два важных аспекта, о которых организаторы порой вообще не задумываются.

Аудитория должна быть достаточно однородной, чтобы легко находить общие темы для разговора, и достаточно разнообразной, чтобы участникам было интересно продолжить общение. И это важно планировать уже на этапе анонсирования. Если мы слишком упростим описание встречи и разместим анонс в сообществе, например, инфобизнесменов, то к нам придет слишком разная аудитория.

Кроме того, гостей важно активировать – для этого есть различные инструменты и техники. Мы на своих встречах пока используем самые примитивные из них, чтобы познакомить участников друг с другом.

К сожалению, у нас пока не так уж сильно развита культура нетворкинга, по сравнению, например, с той же Финляндией, где предприниматели легко начинают small talk и всегда готовы перекинуться парой фраз с незнакомцем на конференции.

• Спонсорские интеграции

Мы пока не развернули работу по спонсорским интеграциям. Из первого общения со спонсорами могу отметить, что ежемесячные мероприятия на 50 человек выглядят для них менее привлекательными, чем, к примеру, ежеквартальные на 200 или ежегодные на 1000. Это логично, но создает определенные сложности для организаторов маленьких серийных мероприятий.

У нас нет задачи «привлечь столько-то спонсоров на такую-то сумму». В целом гайды Startup Grind рекомендуют привлекать спонсоров именно с позиции «очень активных участников сообщества, которые готовы поддерживать проект чуть больше, чем другие».

По опыту работы в содружестве SPECIA могу уверенно сказать – всё, что не строится на взаимном доверии и единых ценностях, рано или поздно разрушается. Касается это и спонсорских интеграций, потому что здесь вовлечены сразу две (обычно очень сильно нуждающиеся друг в друге) стороны. Любое несоответствие «ожидания-реальность» сразу ярко проявляет себя.

Материал подготовлен эксклюзивно для Event LIVE. При перепечатке или цитировании активная, открытая для индексации гиперссылка на страницу с публикацией обязательна. Фото в материале предоставлены Startup Grind (Санкт-Петербург).

Виды служебных совещаний

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т. д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными .

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Проблемное совещание является наиболее сложным его видом. Проблемные совещания — это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. В процессе такого совещания вырабатывается коллективное решение по комплексным вопросам, затрагивающим изменение функциональных задач звеньев структуры или их приспособление к новым направлениям деятельности организации. Проблемное совещание посвящено, как правило, формированию общей программы, имеющей элементы стратегии и длительные сроки реализации.

Таким образом, деловые (служебные) совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе. Деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Эти моменты будут рассмотрены в следующих главах контрольной работы.

Особенности подготовки служебного совещания

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.

При подготовке совещания нужно, прежде всего, определить степень его необходимости и постараться сократить по возможности его длительность. Для этого можно рекомендовать выполнить несколько этапов подготовительных работ, которые укажут на степень предварительной проработанности выносимых на обсуждение проблем. Эти этапы включают:

1. подготовку нескольких вариантов проектов решений по вопросам, предполагаемым к рассмотрению на совещании;

2. рассылку проектов решений заинтересованным и компетентным в предлагаемых вопросах подразделениям и специалистам с просьбой дать свое заключение к установленному сроку. Это заключение должно включать или принятие одного из проектов решения, или предложения по корректировке одного из приемлемых его вариантов, или собственную трактовку нового решения;

3. обработку полученных от подразделений или отдельных специалистов заключений по проектам решений и проработку вопроса о необходимости проведения совещания.

Совещание при таком подходе следует признать целесообразным, если мнение большинства заинтересованных и компетентных сторон не сводится к одному из предложенных вариантов решения проблемы.

Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;

2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;

3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Залогом успешного совещания является разработка подробной повестки дня и регламента. Правилом организации управления и этики служебных отношений должна стать обязательная предварительная рассылка участникам совещания повестки дня с указанием круга намечаемых к обсуждению проблем, ответственных за их подготовку и примерного регламента. Кроме того, нормой этики деловых отношений следует считать предварительную рассылку краткой письменной информации по существу рассматриваемых на совещании вопросов.

Недопустимо, если подобной рассылкой будет заниматься человек, некомпетентный в выносимых на совещание проблемах, — это заведомо снижает ощущение его актуальности.

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.) .

Эффективность служебного совещания во многом определяется оптимальным подбором его участников. Главной задачей в этой связи является обеспечение участия тех специалистов, которые заинтересованы и компетентны в рассматриваемых на совещании вопросах. Отчасти решение этой задачи зависит от того, насколько будущие участники готовы к обсуждению проблем повестки дня. Такая готовность закладывается через предварительную рассылку достаточно подробной информации о готовящемся совещании.

Его организаторы требуют, как правило, участия первых лиц подразделений организационной структуры. Однако более компетентным в решении конкретных задач может оказаться кто-либо из неруководящих сотрудников. Поэтому целесообразно предоставить право руководителю определять, кто будет представлять его подразделение на совещании.

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант — соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания — это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов, т. е. достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их авторов. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня.

Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Активному и действенному ходу совещания способствует выполнение определенных требований, предъявляемых к оснащенности помещения для его проведения. Естественно, оно должно быть вместительным с хорошей вентиляцией. Кроме того, при оснащении специального помещения мебелью следует руководствоваться тем принципом, чтобы взаимное расположение участников во время совещания не подчеркивало различий в их служебно-иерархическом статусе. В данном случае понятие «круглый стол» имеет прямой и переносный смысл как средство, обеспечивающее непринужденность взаимных контактов между людьми и их оптимальное пространственное расположение.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т. д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Подготовка участников совещания — последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т. д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти .

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к следующей тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию — поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила — требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40_минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90 % ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания — не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15_минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки .

Таким образом, в общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подведение предварительных итогов, определение последующих действий. Важным общим правилом этики деловых отношений является недопустимость проведения неподготовленного совещания — результатом его будет потеря времени и доверия к организатору. Кроме того, участники подобного совещания почувствуют ущемленность собственного достоинства и личностного статуса, поэтому так важна подготовка к служебному совещанию.