За последние десятилетия XX в. практически ни одна ведущая инновационная корпорация мира не смогла избежать такого слож­ного и комплексного процесса, как реструктуризация. При этом в большинстве случаев речь идет о кардинальной реструктуризации, предусматривающей изменение всех сфер деятельности компании.

В связи с этим при динамично меняющихся условиях хозяйство­вания, а также в кризисных ситуациях постоянно возрастает роль управления процессами реструктуризации, что является решающим фактором успешной реализации проектов в этой области.

Большинство специалистов в области управления сходятся во мнении, что реструктуризация — объективный процесс в развитии организации и ее менеджер должен быть готовым к проведению со­ответствующих работ и мероприятий и соответственно обладать всеми необходимыми знаниями и навыками в этой области. Прак­тика свидетельствует о том, что промедление и попытки обойтись без серьезных изменений приводят к исчезновению многих ведут корпораций мира.

В российских условиях к числу основных факторов, определяющих необходимость реструктуризации, относятся конкуренция со стороны западных фирм, поток импортных товаров, жесткие ус вия налогообложения, высокие процентные ставки коммерческих банков. Кроме того, массовые неплатежи, трудности сбыта, не конкурентоспособностью продукции и ряд других специфических для современной российской экономики факторов привели к убыточности десятков тысяч промышленных предприятий.

Глубина и масштабы реструктуризации могут быть различными:

частичная реструктуризация, охватывающая отдельные стороны деятельности предприятия или только одну из них (реструктурирование капитала, изменение организационной структуры предприя­тия, системы управления и др.);

глобальная или радикальная реструктуризация, охватывающая все или почти все сферы хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая переход его на новый качественный уровень.

Реструктуризацию не следует рассматривать как единовремен­ный проект, осуществление которого позволяет предприятию успо­коиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования пред­приятия может изменяться в довольно широком диапазоне (обычно от 2—3 до 6—8 лет). С учетом этого частичную, ограниченную ре­структуризацию, нередко оказывающуюся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а, напротив, мож­но рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат.

Наиболее характерными, хотя и не исчерпывающими ее задач, являются следующие условия функции реструктуризации: разработ­ка и освоение новых видов продукции; усиление конкурентной по­зиции; преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.

Поэтому не только очевидные кризисные процессы являются стимулом к реструктурированию предприятия, но и желание усиле­ния своих конкурентных позиций на целевом рынке. Грамотно про­еденная реструктуризация обеспечивает очевидные преимущества компании перед конкурентами.

Как свидетельствует мировая и отечественная практика, основная роль в проведении реструктуризации принадлежит менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу персонала для достижения наибольшего эффекта.

Успех реконструкции во многом зависит от того, насколько руководитель может адекватно оценивать связанные с ней реальные трудности и соответственно перестроиться сам, прежде чем брат реорганизацию компании. Практика показывает, что провалы в этом направлении порождены неготовностью или нежеланием менеджмента предприятия действовать по-новому, адаптировать свой стиль направления и используемые методы к новым задачам и ситуациям

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой степени неопределенное. Это лишает его менеджмент возможности основываться на пошлом, опираться на накопленный опыт и использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся сред заключается в том, что чем больше ситуация загоняет предприятие в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая составляющая действий. Последняя зависит от способности в усло­виях неопределенности ясно увидеть будущее организации.

Руководитель должен готовить менеджеров, способных самосто­ятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, превратить организацию в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же оши­бок) и где нет места рутине и самоуспокоенности.

Для реструктуризации характерен инновационный подход к ре­шению проблем предприятия. В табл. 5.1 наглядно показаны суще­ственные различия между традиционным и инновационным управ­лением кризисными ситуациями1.

Сопоставляя подходы к реструктуризации, следует иметь в виду два обстоятельства:

1) перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами при проведении реструктуризации предприятия;

2) речь идет не о противопоставлении, а о сочетании обоих под­ходов, особенно когда на предприятиях, осуществляющих реструк­туризацию, ощущается дефицит менеджеров, способных руковод­ствоваться инновационными преимуществами ее проведения.

Кроме того, традиционный подход не отвергается инновацион­ным подходом, а является его составной частью, необходимым эле­ментом.

Так, институционализация риска вовсе не исключает его минимизации, наоборот, минимизация риска вполне сочетается с признанием его неизбежности в любых инновациях. Поиск неординарных решений не означает игнорирование существующих ограничений и препятствий.

Критерий эффективности реструктуризации может быть только один — конечный результат, достижение поставленной цели, а при этом сочетаются традиции и новаторство, неважно. В практике ре­структуризации выработан ряд стандартных приемов, обеспечива­ющих достижение поставленной цели, и нет оснований отказывать­ся от них только потому, что они опираются не столько на энтузи­азм, сколько на трезвый расчет.

Следует отметить также, что если менеджер ощущает себя не­способным в короткое время радикально измениться, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации исполнителя с необходимыми качествами. Это должен быть надежный специалист, которому можно доверять и делегировать необходимые права. При этом важно, что менеджер может значительно облегчить участь руководителя, сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реструктуризации, как правило, существенно возрастает.

Представляется, что усилия должны быть нацелены не на пре­одоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план, так как вряд ли будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной творческой среды.

Теперь рассмотрим отличия в традиционном и инновационном подходах к вовлечению персонала в процесс структурных измене­ний (табл. 5.2).

Существует подход, который базируется на широком использо­вании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опи­рающимся на командные организационные формы. При этом целе­вые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.

Представляется, что не существует альтернативы командным формам продвижения организационных инноваций. Они позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой мотивации и ответственности персонала. Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться инновационными менеджерами, работающими в тесном взаимодействии с другом и руководством.

Эволюция экономических систем как экономики в целом, так и отдельных предприятий осуществляется в двух основных формах:

а) структурных преобразований;

б) институциональных преобразований (институтов, правил игры, внутренних законов).

Можно вспомнить один из основных принципов преобразова­ний в компании 1ВМ: структурные преобразования при всей их важности ничего не значат, если не наделить соответствующими полномочиями руководителей и специалистов подразделений.

Структурные преобразования на предприятиях предполагают формирование системы подразделений на семи орбитах:

1) бюджетные подразделения (традиционные отделы заводоуп­равления);

2) хозрасчетные подразделения (производственные цеха и уча­стки);

3) центры финансовой ответственности (центры затрат, доходов, прибыли инвестиций);

4) дочерние предприятия;

5) зависимые предприятия (с пакетом от 50 до 20%);

6) участвующие предприятия (с пакетом менее 20%);

7) партнеры без пакета (зависящие от заказов и т.п.).

Так, например, при создании самостоятельной хозяйственной единицы (при различных организационно-правовых формах и, в частности, при образовании дочернего общества) возникают сле­дующие ключевые вопросы:

I. Основные опасения дирекции:

1) утрата возможности контроля;

2) появление внутреннего конкурента;

3) риск потери команды (перекупка ее конкурентом);

4) неопределенность в оценке ее необходимости;

5) дочерние АО не будут давать отдачу на вложенный капитал;

6) проедят оборотные средства;

7) «запустят» рискованные программы; не будут развивать техническую политику ОАО, будут завышать цены на продукцию и занижать цены на входные материалы и комплектующие;

9) частные интересы дочернего АО будут преобладать над об ми интересами фирмы;

10) будут нарушать договоры;

11) растеряют кадры;

12) возможно, станут банкротами;

13) произойдет дифференциация в заработной плате и расслоение коллектива;

14) повышенный износ оборудования из-за его эксплуатации;

15) некоторая потеря административной власти дирекции управляемости, контроля;

16) дочернее общество может оторваться от материнской ком­пании;

17) появится внутренняя напряженность на предприятии;

18) подкуп других заводов, цехов, служб со стороны дочернего общества;

19) саботаж со стороны других подразделений ОАО;

20) психологическая неготовность.

II. Чем можно удержать дочернее АО:

1) жесткие договорные условия;

2) контрактная система с руководителями;

3) приоритетность основных заказов фирмы;

4) контрольный пакет акций;

5) льготные внутренние цены;

6) социальная сфера;

7) гарантии обеспечения внутренним заказом ОАО;

8) материально-техническое обеспечение;

9) возможность получения кредитов на льготных условиях;

10) помощь специалистами;

11) содействие в информационном обеспечении;

12) возможность повышения квалификации кадров;

13) контрольный пакет акций;

14) площадь, земля;

15) уникальное оборудование, остающееся в собственности ма­теринской компании;

16) жесткие договорные отношения;

17) гарант со стороны материнской компании;

18) гарант безопасности;

19) плата за выход;

20) совмещение стратегий;

21) другие централизованные группы;

22) постоянное доинвестирование, подпитка развития дочернего АО в условиях сохранения своей доли;

23) разъяснительная работа в коллективе о негативных послед­ствиях в случае отрыва от материнской компании;

24) контроль сметы расходов на Совете директоров;

25) контроль через пассивы, прирост собственного капитала.

III. Основные трудности при создании дочернего АО:

1) кадры;

2) наличие лидера;

3) определение степени самостоятельности;

4) распределение функций между центром и дочерним предпри­ятием;

5) отсутствие опыта и квалификации;

6) сопротивление со стороны отдельных подразделений, лиц, администрации;

7) материально-техническое обеспечение;

8) отсутствие лидера;

9) трудности в разработке перспективных договоров, процеду­рах оформления, регистрации;

10) социальные гарантии, обеспеченность; И) большая подготовительная работа, особенно на первых по­рах;

12) нестабильность, неопределенность во внешних условиях;

13) стереотипы, закомплексованность;

14) нагрузка на первое лицо;

15) слабый управленческий учет.

IV. Основные резервы и эффекты преобразования в дочернее обще­ство:

1) возможность проявить инициативу;

2) экономические эффекты;

3) льготное налогообложение;

4) влияние на перспективу фирмы;

5) необходимость овладения новыми экономическими механиз­мами;

6) реализация сверхнормативных остатков неликвидов и лиш­него оборудования;

7) новые виды изделий, машин, услуг;

8) привлечение личного капитала;

9) экономия ресурсов, затрат;

10) лучшее использование свободных площадей;

11) снижение накладных расходов;

12) повышение технологической дисциплины;

13) лучшее использование интеллектуального потенциала;

14) развитие коммерческой и предпринимательской деятельно­сти;

15) внедрение более эффективной системы оплаты и стимули­рования;

16) улучшение финансового положения учредителей;

17) развитие деловой сети.

V. Основные критерии оценки готовности завода (производства, цеха и т.д.) к работе в статусе юридического лица:

1) технологическая законченность (автономность);

2) уровень квалификации;

3) наличие резерва мощностей;

4) наличие рынка;

5) наличие бизнес-плана, его экспертиза, затраты — результаты;

6) условия взаимодействия с материнской компанией;

7) система учета для материнской компании;

8) стартовый капитал;

9) лидер, команда.

VI. Критические точки преобразования, требующие согласования входе переговоров дочерних предприятий и дирекции ОАО:

1) ассортимент;

2) ценообразование;

3) прозрачность информации;

4) лицензирование;

5) раздел прибыли;

6) разделение оборотных средств;

7) схема формирования уставного капитала;

8) распределение долгов и убытков;

9) ценовая политика;

10) социальная сфера;

11) тарифная политика;

12) степень самостоятельности — ответственности;

13) централизованные функции;

14) органы предприятия, структура;

15) финансовые потоки;

16) рынок ценных бумаг;

17) условия и ограничения по взятию кредитов дочерними АО;

18) система сбыта;

19) система обеспечения;

20)учет и контроль;

21) показатели деятельности;

22) интересы персонала — акционеров;

23) программа развития;

24) условия взаимоотношений;

25) формирование общей стратегии.

Разработка инновационным менеджером наиболее подходящего способа построения системы управления предприятием является важной составляющей полноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов (БП). С методической точки зрения существует два альтернативных способа межфункционального решения проблем: 1) использовать формальную структуру (группу) для постановки про­блемы, анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений, перед тем как прийти к окон­чательному решению (этот способ относительно безопасен с точки зрения организации); 2) применить системный подход реинжиниринга БП (при выборе данного способа следует учитывать риски, опасности и основные ошибки при реализации такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего раз­вития предприятия или всего процесса совершенствования).

Второй способ использования наших знаний о БП — описа­ние — более упорядочен. Он предусматривает определение важных БП в соответствии с едиными принципами (например, на базе ме­тода управления качеством продукции), указание миссии фунда­ментальных целей деятельности предприятия, формулирование миссии подразделений или отделов, а также перечень ключевых факторов успеха (КФУ), которые необходимы и достаточны для до­стижения миссии.

Реально на практике мы выделяем 7—9 КФУ. После формули­рования миссии и перечня КФУ следующим шагом является опи­сание БП, существующих сегодня и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно на предприятии мы выделяем от 15 до 30 разных БП. На этой стадии БП ранжируются по важности, существующей эффективности каждого из них. Решение принима­ется обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффек­тивной работы процесса и кто больше всех проиграет от плохой. Эти избранные всегда включаются в группу, описывающую процессы. На уровне предприятия это могут быть, например, генеральные ди­ректора и их заместители.

Владельцы (держатели) процессов отвечают за улучшение вы­полнения БП, для чего наделяются соответствующими полномочи­ями и получают доступ к необходимым ресурсам. Держатели про­цессов сохраняют свои должности, поэтому увеличения численно­сти на предприятии не происходит. Следует учесть, что нередко они заявляют, что у них нет времени на дополнительную работу с БП. Здесь необходимо убедить, что если БП, который действует на предприятии взять под контроль, то сократится ненужная работа будут разрешены проблемы и высвободятся время и другие ресурсы более эффективной работы. Важно отметить, что держатель процесса не должен выполнять всю работу по улучшению процесса однако он несет ответственность за то, что эта работа будет сделана.

Держатель процесса может воспользоваться различными инструментами решения задачи, один из которых — реинжиниринг бизнес процессов (РБП). При использовании последнего необходимо быть осторожным и четко координировать свои действия с осталь­ными держателями БП и руководителями подразделений, ибо без поддержки последних возможен риск возникновения хаоса и конф­ликтов на предприятии.

Третий способ управления БП — процессные структуры — по­зволяет определить организационно-управленческую структуру и управлять самим предприятием. Оргструктура оказывает решающее влияние на работоспособность предприятия, но, как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это проис­ходит потому, что в функционально ориентированной структуре от­дельные подразделения часто полностью сосредоточиваются на частных функциональных задачах. Поэтому избежать последнюю ситуацию возможно, переориентировав структуру на управление БП, создавая рабочие команды, которые укомплектованы необхо­димыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдель­ную его часть, относящуюся к их технической специализации.

Традиционно оргструктура воспринимается многими руководи­телями как вписывание имен в заранее нарисованные квадратики, т.е. содержание следует за формой, а должно быть наоборот, поэто­му оргструктура, ориентированная на БП, должна сформулировать цель. И любое внесение изменений в оргструктуру должно опирать­ся на изменение БП и целевых установок, в противном случае мы получает традиционную ситуацию, где все подразделения «слишком заняты, чтобы думать о клиенте».

На втором этапе группа вырабатывает основные принципы своей работы:

как правило, это пятидневная работа (для небольших предприятий трехдневная);

группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как это традиционно принято, а с чистого листа, я оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия;

активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность. Задача распределения людей по должностям — это прерогатива генерального директора. Наибольшую трудность здесь вызывает оценка уровня компетенции действующих специалистов (создание эффективной оргструктуры может занять несколько лет и включать ряд этапов развития, главное, она не должна быть «наименьшим злом» существующей ситуации при имеющемся персонале);

работа должна быть творческой, следует рассматривать все возможные варианты.

На третьем этапе методом мозгового штурма начинается нара­ботка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов.

На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовы­ваются ключевые характеристики, вокруг которых должна строить­ся новая оргструктура. На практике это 5—10 фундаментальных ха­рактеристик. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, по­скольку требуется полный консенсус. И то, сколько раз обсуждает­ся данная характеристика, не является показателем ее важности. Если группа не готова к такой форме работы, можно предложить ей рассмотреть ключевые характеристики в виде главных строительных блоков, на которых будет базироваться новая оргструктура. Нако­нец, возможен вариант представления, при котором члены группы должны дать предложения в ситуации, когда новая оргструктура бу­дет согласована, она ясно будет отражать заложенные в ней ключе­вые характеристики.

Только на пятом этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик. Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают: а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам, б) где не соответствует. помощью консультантов проводится беспристрастная оценка.

На шестом этапе генерируются все возможные варианты новой структуры (здесь не важно, кто предлагает — генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей (от 5 до 20 вариантов новой оргструкту-получить на этом этапе).

Седьмой этап проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. Он заключается в оценке предложенных вариантов новой оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик, именно характеристик, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают итоговый результат, резко отличающийся от ожидаемого.

На восьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант. Но и здесь следует четко пресекать желание вставить фамилии руководителей. На данном этапе анализируются сильные и слабые стороны новой оргструктуры.

На девятом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятству­ющие переходу.

На десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий, вплоть до стимулирования ответственных менеджеров и руководителей за разработку и внедрение.

Реинжиниринг оргструктуры мы проводим «с чистого листа».

Десять основных этапов разработки и внедрения новой орг­структуры:

1 — формирование команды из 3—5 человек при гендиректоре для разработки оргструктуры;

2 — выработка и принятие основных принципов работы группы;

3 — выработка набора целей новой оргструктуры;

4 — согласование ключевых характеристик оргструктуры;

5 — оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключе­вых характеристик;

6 — выработка набора возможных вариантов оргструктур;

7 — оценка различных возможных вариантов оргструктуры;

8 — выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры,

9 — определение основных барьеров и рисков, с которыми мо­жет столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;

10 — разработка компенсирующих мероприятий.

На первом этапе определяются человек или группа людей ( 5 человек для больших предприятий), которые будут осуществлять работу новой оргструктуры. Основными участниками группы должны быть первые лица, отвечающие за то, чтобы существую структура была наилучшим вариантом для целей организации также правильно распределялись люди по должностям.

Исследованию проблем реструктуризации субъектов хозяйствования, в том числе в условиях кризиса, посвятили свои научные и публицистические труды многие российские и зарубежные авторы.

Результаты теоретических исследований и практических апробаций различных механизмов реструктуризации предприятий и организаций рассматриваются во многих российских периодических изданиях и электронных научных журналах («Эффективное антикризисное управление», «Финансовый директор», «Вопросы управления», «Арбитражный управляющий», «Корпоративный менеджмент», «Управление экономическими системами», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Эксперт»), а также обзорно – во многих других российских экономических журналах и информационных изданиях.

Существуют различные трактовки определения понятия «реструктуризация предприятия», которые обусловлены наличием разных подходов к управлению деятельностью организации. Традиционный функциональный подход к управлению базируется на иерархической организационной структуре предприятия и заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями для выполнения тех или иных бизнес-процессов, и разработке эффективного механизма реализации этих функций. При процессном подходе, который в настоящее время доминирует в западном менеджменте, организация воспринимается как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата и создание ценности для клиента.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. В то же время латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную экономическую систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании – это изменение структуры и элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Ю. Ф. Тельнов под реструктуризацией понимает «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)», направленное на создание «совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления».

Рассматривая реструктуризацию в широком смысле, можно дать более полное определение этому понятию: реструктуризация предприятия – это его структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных, технологий, земли и т.д.), включающая в том числе создание бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Можно выделить две основные причины проведения реструктуризации организации:

• 1) необходимость вывода предприятия из кризисной ситуации;
• 2) повышение конкурентоспособности, эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности.

Успешные компании часто проводят структурные преобразования, чтобы соответствовать требованиям меняющихся рыночных условий и увеличить свою конкурентоспособность.

Целями реструктуризации являются повышение конкурентоспособности предприятия с последующим увеличением его стоимости.

Существуют различные подходы к определению форм и видов реструктуризации предприятий. С определенной степенью условности все имеющиеся виды реструктуризации могут быть сгруппированы по формам ее осуществления:

• 1) реорганизация (см. параграф 6.4);
• 2) реструктуризация без признаков реорганизации;
• 3) комбинированная реструктуризация.

Как правило, в зависимости от стратегии компании различают следующие виды реструктуризации:

• 1) оперативную;
• 2) стратегическую;
• 3) комплексную;
• 4) частичную.

Данные виды реструктуризации различаются по целям проведения, масштабам и объемам затрат.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры предприятия с целью его финансового оздоровления (если оно находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Оперативная реструктуризация направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних источников (как правило, не затратных).

Основные задачи оперативной реструктуризации:

• 1) восстановление платежеспособности предприятия в текущий момент времени (в краткосрочном периоде);
• 2) создание условий для успешного функционирования предприятия в долгосрочном периоде и обеспечение его конкурентоспособности;
• 3) создание условий для инвестиционной привлекательности.

Программа оперативного оздоровления предприятия предусматривает

использование преимущественно незатратных способов проведения следующих мероприятий:

• • снижения издержек производства, особенно условно-постоянных расходов;
• • проведения инвентаризации;
• • сокращения численности работников;
• • временной остановки капитального строительства;
• • продажи излишнего оборудования и материалов;
• • продажи незавершенного производства;
• • продажи дочерних фирм и долей в капиталах других предприятий;
• • реструктуризации долговых обязательств путем преобразования краткосрочных обязательств в долгосрочные;
• • оптимизации дебиторской задолженности;
• • капитального ремонта и модернизации основных фондов, замены устаревшего оборудования, приобретения дополнительных основных средств;
• • внедрения прогрессивных форм и методов управления.

При проведении оперативной реструктуризации необходимо учитывать критические точки (точки повышенной опасности):

• 1) в процессе производства:
  • – динамику цен на материалы и на конечную продукцию;
  • – объемы реализации;
  • – соотношение постоянных и переменных затрат;
• 2) в процессе инвестирования:
  • – величину основного капитала;
  • – изъятие основного капитала;
  • – приток чистых инвестиций;
• 3) в процессе финансирования:
  • – соотношение между собственным и заемным капиталом;
  • – выплаты процентов и дивидендов по обслуживанию обязательств.

Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и рост стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, увеличение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Формами стратегической реструктуризации являются:

• • слияние (присоединение);
• • создание стратегических альянсов (strategic alliances);
• • продажа части компании или изъятие инвестиций (divestiture), что обеспечивает приток денежных средств для оставшихся направлений бизнеса;
• • аутсорсинг (autsourcing) – передача производственной или иной операции сторонней организации;
• • расщепление капитала (equity carve-out) – продажу внешним инвесторам доли в акционерном капитале дочерней компании;
• • создание дочерних компаний, или отпочкование {spin-off) – создается новая компания, выпускаются новые акции, которые распространяются между акционерами материнской компании, но смены владельцев ие происходит;
• • отделение {split-off) – акции выделяющегося подразделения обмениваются на акции материнской компании;
• • разделение (split-up) – компания разделяется на отдельные части, а материнская компания перестает существовать;
• • добровольная ликвидация (liqueidation), идея осуществления которой заключается в том, что активы компании при ликвидации могут иметь более высокую стоимость по сравнению с приведенной стоимостью денежных потоков, ожидаемых от их использования компанией;
• • приватизация, в том числе в широком смысле (goingprivate).

Стратегические альянсы основаны на сотрудничестве компаний

по отдельным направлениям деятельности с целью реализации стратегических решений (освоение новых рынков, разработка новых продуктов и технологий, создание производств и рабочих мест в различных странах и регионах, объединение усилий и ресурсов на НИОКР и др.). Стратегический альянс – это форма делового сотрудничества между организациями, в рамках которого они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес-функции для достижения взаимной выгоды. Стратегический альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы:

• 1) совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;
• 2) инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;
• 3) лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой.

Особенности стратегических альянсов:

• 1) основаны на среднесрочных или долгосрочных партнерских отношениях с целью реализации конкретных проектов или целей (на основе заключения двухсторонних или многосторонних соглашений);
• 2) могут объединять не только поставщиков и клиентов, но и конкурентов для совместных усилий в какой-либо области деятельности;
• 3) создаются, как правило, на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
• 4) компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов.

Одной из форм широко распространенной в западной практике приватизации публичной компании является преобразование ее в частную силами небольшой группы инвесторов, состоящей, как правило, из руководства компании. Обычно акционерам выплачивается значительная премия. При такой форме приватизации в качестве одного из методов используют выкуп акций за счет заемных средств (LBO – leverage buyout), если в качестве инвесторов выступает третья, а иногда и четвертая сторона.

Обязательным условием конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании является непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту рыночной стоимости собственного капитала компании и инвестиционной привлекательности.

Инвестиционная привлекательность – это система мер, стимулирующих в долгосрочном периоде привлечение инвестиций различных типов и форм (портфельные инвестиции, налоговые льготы, прямые дотации и т.д.), направленная на установление требуемых масштабов, структуры, источников получения и направлений использования инвестиций.

Можно выделить следующие подходы к определению инвестиционной привлекательности:

• 1) рыночный подход, основанный на анализе внешней информации о ценах акций компании;
• 2) бухгалтерский подход – основан на анализе внутренней информации и использует обычные механизмы анализа хозяйственной деятельности;
• 3) комбинированный подход – сочетает в себе методологии рыночного и бухгалтерского подходов к оценке;
• 4) стоимостный подход в управлении инвестиционной привлекательностью предприятия (SVA, EVA, MVA);
• 5) подход, основанный на анализе рисков.

Инвестиционную привлекательность компании целесообразно рассматривать с точки зрения потенциальных инвесторов, которыми являются государство, кредитные организации, физические лица, иностранные инвесторы.

Различные группы инвесторов имеют различные инвестиционные интересы, и инвестиционная привлекательность компании означает для них разные возможности. С точки зрения отдельных групп инвесторов, инвестиционная привлекательность определяется разными показателями.

Привлекательными для государства являются инвестиции в стратегически важные отрасли, инфраструктурные элементы. Формами сотрудничества государственного и частного капитала являются концессии, государственно-частные партнерства, государственное владение контрольным или блокирующим пакетом акций компании, государственные гарантии.

Для инвесторов, относящихся ко второй группе и предоставляющих заемные средства, интерес представляет возможность компании своевременно и полностью вернуть выданный кредит и проценты за использование заемных средств. Ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности для инвесторов второй группы являются кредитоспособность, платежеспособность и финансовая устойчивость и показатели, характеризующие эти характеристики:

• • выручка и прибыль;
• • устойчивость потока доходов от основной деятельности;
• • коэффициенты ликвидности;
• • ликвидационная стоимость активов;
• • соотношение собственного и заемного капитала.

Для инвесторов третьей группы ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются стратегия развития компании, рост ее капитализации и деловая репутация, в том числе отсутствие нарушений законодательства и высокая корпоративная культура. Частных инвесторов в большей степени интересуют такие показатели, как:

• • поток доходов на акцию;
• • прибыль на акцию;
• • соотношение «цена/прибыль на акцию» (P/EPS);
• • перспективы роста цен на акции.

Для иностранных инвесторов ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются:

• • политическая стабильность;
• • стабильность налогового законодательства;
• • ограничения на движения капитала;
• • конвертируемость валюты;
• • уровень инфляции;
• • темпы развития экономики;
• • цены на сырье и ресурсы.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и высоко затратный комплекс мероприятий, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Комплексная реструктуризация, направленная на вывод предприятия из кризиса, как правило, включает следующие пять наиболее значимых направлений:

• 1) разработку общей стратегии вывода предприятия из кризиса;
• 2) реструктуризацию портфеля заказов;
• 3) реструктуризацию производственной структуры;
• 4) реструктуризацию организационной структуры;
• 5) финансовую реструктуризацию.

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе проведения комплексной реструктуризации представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе комплексной реструктуризации

№	Направление	Стадии проведения реструктуризации
		Вывод из кризиса	Стабилизация деятельности	Экономический рост
	Цели	Стабильность и достаточность денежного потока для осуществления деятельности	Рост прибыли в запланированном объеме	Рост рыночной стоимости
	Реструктуризация портфеля заказов	Снятие с производства убыточной и малорентабельной продукции и увеличение производства и сбыта рентабельной продукции	Увеличение объемов производства и расширение рынков сбыта рентабельной продукции	Производство новых перспективных бизнес-линий и освоение новых рынков сбыта
	Реструктуризация производства	Остановка, консервация, продажа нерентабельных производств, сокращение производственного и операционного цикла рентабельной продукции	Реализация краткосрочных инвестиционных проектов, направленных на снижение себестоимости и увеличение выпуска рентабельной продукции	Реализация долгосрочных инвестиционных проектов, обеспечивающих стратегическое конкурентное превосходство
	Реструктуризация организационной структуры	Формулирование проблем и формирование команды управления	Оптимизация организационной и управленческой структуры; определение центров ответственности; аттестация и переаттестация кадров	Учреждение дочерних фирм, присоединение и поглощение других компаний; вхождение в холдинговые структуры; создание стратегических альянсов
	Финансовая реструктуризация	Увеличение собственного капитала; реструктуризация краткосрочной задолженности; сокращение непроизводительных расходов	Внедрение системы оперативного учета и внутреннего бюджетирования; поиск новых источников, обеспечивающих эффективность реализации инвестиционных проектов	Управление структурой капитала и его стоимостью; проведение эффективной дивидендной политики

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы, поэтому часто приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Выбор конкретных видов реструктуризации зависит от следующих факторов:

• 1) конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия;
• 2) внешних экономических условий.

В соответствии с основными принципами управления проектами основными этапами реструктуризации предприятия являются (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Этапы реструктуризации предприятия

Содержание этапов реструктуризации предприятия представлено в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Этапы реструктуризации предприятия

Этап

Подготовка плана реструктуризации:

• Разрабатываем планы реструктуризации;

• Помогаем компаниям планировать свою деятельность;

• Консультируем по вопросам оптимизации расходов на деятельность предприятия, моделируем возможные сценарии реструктуризации деятельности;

• Принимаем участие в переговорах с основными кредиторами в целях обеспечения их поддержки при утверждении плана реструктуризации;

• Общаемся с государственными учреждениями (Соцстрахом, государственной налоговой инспекцией) чтобы в плане реструктуризации была представлена вся необходимая информация, которая требуется для того, чтобы их структуры приняли положительное решение относительно одобрения плана реструктуризации.

Накопленный опыт позволяет оптимально моделировать предусмотренные в плане реструктуризации цели и их реализацию на практике.

На подготовку, утверждение и подачу в суд плана реструктуризации отводится 6-месячный срок. Суд может на один месяц продлить срок утверждения плана. Администратору реструктуризации план должен быть представлен в течение 5 месяцев.

Затем информация представляется кредиторам, они знакомятся с планом, созывается собрание кредиторов с целью утверждения плана. Собрание должно быть проведено не позднее, чем за 10 дней до истечения срока, отведенного на подачу плана реструктуризации в суд. Для утверждения плана реструктуризации требуется, чтобы не менее, чем 2/3 или 66,66% всех кредиторов проголосовали «За». Право голоса имеют те кредиторы, которые предъявили финансовые требования, и они былиутверждены судом. План реструктуризации вступает в силу после утверждения судом.

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия «сбора урожая»
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.