«Скоринговые карты для оценки кредитных рисков» Наим Сиддики

Книга «Скоринговые карты для оценки кредитных рисков» расскажет о том, как использовать скоринговые карты для того, чтобы оценить кредитные риски, что позволит организациям эффективно управлять рисками, сводить их к минимуму и улучшать показатели своей работы.

Рекомендуем купить книгу «Скоринговые карты для оценки кредитных рисков» и узнать о:

— принципах интеллектуального и статистического анализа данных;

— понимании самого процесса разработки скоринговых карт и их внедрения;

— о том, как можно использовать накопленные знания, чтобы повысить качество скоринговых карт;

— практических знаниях во всех аспектах разработки и внедрения скоринговых карт;

— роли кредитного скоринга в выполнении соглашения Базель II;

— применении скоринговых карт для учета риска при разработке стратегий; предсказывать уровни просрочки по кредитам, а также проводить анализ поколений для получения точных прогнозов кредитных потерь.

Книга Наима Сиддика будет интересна и полезна финансовым директорам, а также всем специалистам в области кредитного анализа.

В большей части книг по кредитному скорингу внимание акцентируется на статистических аспектах, а в этой книге подчеркнута важность решения бизнес-задач. Именно такая методология позволит создать более стабильные скоринговые карты, которые отвечают нуждам компаний в современных рыночных условиях.

Мы уже делились одной из методик для быстрого погружения в проект, которую часто применяем на практике. Сегодня покажем, как работает ещё одна методика — модель SCORE. Её суть в том, чтобы фокусироваться на определённых точках и благодаря этому собрать информацию за меньшее количество шагов. Изначально модель использовалась в психотерапии, но потом стала применяться и для бизнес-переговоров.

Наш генеральный директор Арсений Кутовой узнал во время обучения в Высшей школе брендинга от куратора Сергея Леликова о методологии применения SCORE в брендинге. От теории в ВШБ перешёл к практике — стал применять в реальной работе, и даже начальные результаты произвели на него впечатление.

SCORE: 5 основных фокус-точек

Symptom (актуальное состояние) — то, что происходит сейчас.
Cause (причина) — что привело к тому, что происходит сейчас.
Outcome (желаемое состояние) — куда стремится и что хочет, чтобы происходило.
Resource (ресурс) — что нужно, чтобы перейти от актуального состояния к желаемому.
Effect (эффект) — что даст переход к желаемому состоянию.

Актуальное состояние — это не проблема, если человека всё устраивает. Разбираться со всем остальным нужно, когда возникает желание изменить текущее положение дел на другое. Первым делом, нужно выяснить причины, которые привели к текущему состоянию. Затем разобраться, чего человек хочет достичь, с помощью каких действий и какую выгоду он получит от этого, что конкретно ему даст достижение желаемого результата. Всё просто 🙂

Как и когда использовать методику

Фактически нужно задать всего 5 вопросов. Они могут задаваться в разной последовательности, иногда требуются дополнительные и наводящие вопросы. Главное — выяснить то, что нужно.

Чаще всего мы используем эту методику для проведения глубинных интервью с клиентами. Также она может быть полезна для аудита текущего состояния внутри компании или с продуктом/услугой, когда явной (озвученной вслух) потребности в изменениях нет, но есть понимание, что люди чего-то недоговаривают:) Не потому, что они работают под прикрытием, а потому, что мы часто пропускаем важные подробности. Так устроено наше мышление и, как следствие, речь. Для нас эти подробности кажутся очевидными вещами, а на самом деле они важны до степени критичности.

Какие вопросы необходимо задать

1. С каким проблемами или трудностями сталкивается ваш бренд (компания, отдел и т.п.)?
2. Как вы думаете в чем причина этих проблем?
3. К каким результатам вы стремитесь как компания, как бренд?
4. Какие ресурсы необходимы, чтобы достичь этих результатов?
5. Что даст достижение этих целей, каков будет эффект?

Как работает методика

Рассмотрим работу методики на примере из нашей практики. По понятным причинам мы не станем озвучивать название компании и показывать конечные стратегические решения.

Задача

Разработать платформу бренда и стратегию коммуникации для компании-разработчика программного обеспечения в сфере промышленной автоматизации.

Процесс: глубинные интервью по методике

Мы провели 9 глубинников со всеми ключевыми сотрудниками: от собственника и топов до специалистов операционного уровня. Каждое интервью длилось от 30 минут до часа. И вот несколько советов, как помочь человеку расслабиться, уйти от ощущения, что есть правильные и неправильные ответы, дать свободу высказать своё мнение, помочь наводящими вопросами.

Где проводить интервью

Выбирайте спокойное место (переговорка, отдельная комната), где вы сможете поговорить один на один. Если вокруг ходят люди, вам или собеседнику постоянно звонят или вас отвлекают, то создать доверительную и спокойную атмосферу не получится.

Как правильно задавать вопросы

Все люди уникальны, но у нас есть определенные модели поведения и общие черты. Одна из первых задач в начале беседы — понять, какой человек перед нами. Если это человек-процедура интровертного типа, склонный мыслить системно и последовательно, то можно вести беседу по плану: от симптомов к эффектам. Если это человек-возможности экстравертного типа, фонтанирующий идеями и забегающий вперед, то можно поговорить об эффектах и ожиданиях, а потом (как выдохнется), плавно вернуться к симптомам и т. п.

Во время интервью нужно придерживаться структуры методики, чтобы при расшифровке можно было структурировать информацию. Но сами формулировки вопросов можно и нужно корректировать по ситуации. Например, не всем нравится вопрос: «С какими проблемами вы сталкиваетесь при работе с брендом?». Зачастую ответ звучит так: «У нас нет никаких проблем». Можно спросить по-другому: «Как вам кажется, есть ли на данный момент какие-либо неудобства или трудности при работе с брендом?». Это помогает людям не воспринимать себя как «инсайдера», который «сливает» информацию на сторону, и быть более открытыми.

Как выявлять неочевидное

Когда люди погружены в свой продукт, им свойственно мышление в стиле «мне это нравится, потому что я это сделал» или «это так, потому что так всегда было».
Большая часть информации для них очевидна, и это создает барьеры в получении подробностей: человек чувствует себя Капитаном Очевидность. Вторая причина — способ выражения мыслей. Мы все регулярно используем три приема в процессе разговора: опущение, искажение, обобщение. Классический пример: «ну, вы понимаете, что я имею ввиду, да?», «все мужики — …», «все знают, что…», «я уверен, что он то-то и то-то».

Пример выдержки из реального диалога по бренду в сфере промышленной автоматизации со специалистом, который вначале чувствовал себя Капитаном Очевидность 🙂

— С какими сложностями вы сталкиваетесь, работая с брендом ХХ?

— Да ни с какими.

— Может быть проблемы при общении с целевой аудиторией бренда, с людьми. Бывают какие-то сложности?

— Нет. Не могу сказать ни про проблемы, ни про сложности. Тут вопрос в чем: вот есть продукт, я его знаю и рекламирую. Если необходима какая-то фича, дополнительные вопросы возникают у заказчика, я их коммутирую на конкретных инженеров, а они уже дальше решают, общаются.

Становится понятно, что нужно немного развернуть тему, отвлечь человека и всё-таки выявить проблему, так как проблем нет только у трупов 🙂
Через 10–15 минут:

— Я так понимаю, что одна из проблем, с которыми вы сталкиваетесь — это на данный момент отсутствие у ХХ большого опыта внедрений в тех сферах, где приходится продавать, зачастую.

— Да. У нас нет вот такого массового рынка. Да, нет такого, что продали и отработали до конца. Там где мы продаем по УУУ — там уже отработано и там уже продается. А куда вширь? Продажи не идут… И они не идут именно по причине того, что мы не знаем. Тут завязано: сперва нужно продать, отработать и потом уже дальше распространять.

— Да, я просто не знаю, что предложить клиенту. С чем заходить. Мы знаем, что можем все реализовать, но нельзя прийти к клиенту и сказать: «Мы сделаем вас счастливыми. Мы сделаем всё что хотите.». А что всё? Мы не знаем, что надо.

— И узнать можно только установив?

— Да. Либо с каждым клиентом долго общаться, выяснять.

— У них нет на это времени?

— Да.

Обработка информации по структуре SCORE

Все записи расшифровали в текст — получилось в среднем по 15 страниц информации от каждого из 9 респондентов. Дальше с помощью таблиц Excel, рук и головы мы провели анализ по структуре SCORE.

В первую таблицу собрали ответы каждого респондента по фокус-точкам. Выглядит она довольно просто, но информация становится более наглядной и её проще анализировать дальше. Примеры:

	Респондент 1	Респондент 2
Симптомы. Сложности, трудности	Мы не сфокусированы чётко по продукту: что именно мы продаем	Отсутствие системной стратегии продаж и понимания будущей нагрузки
Причины сложностей	Невозможно стоять на всех четырех опорах (две руки, две ноги) и ещё пытаться сделать какое-то действие. Пытаемся объять необъятное и в этом основная проблема	Не хватает общего видения, чёткой цели: куда мы идем, что строим?
Результаты. К чему стремимся внутри бренда	Участие в интересных новых, сложных проектах, которых вчера не было	Эволюция продукта в сторону системы аналитики, а не учета
Эффекты. Что мы получим, что я получу	Перейдем на новый уровень — создатели своего продукта	Если я добьюсь такого развития предприятия, то состоюсь в жизни
Ресурсы. Что нужно делать, какие действия предпринимать	Выбрать стратегию позиционирования: сфокусироваться, куда бежать и над чем работать. И дальше просто работать. Всё	Выбрать цель: Нам нужно четкое понимание, куда мы идём

Во вторую таблицу собрали всю информацию о целевой аудитории с точки зрения сотрудников компании. Все данные мы не можем привести, но можно посмотреть примеры из сводки:

	Респондент 1	Респондент 2
Опишите целевую аудиторию, сегменты	Человек, который отвечает за оптимальную работу бизнес-процессов. На стыке технических и экономических вопросов	Человек который на заводе каком-нибудь отвечает за энергохозяйство. Где-то это вообще уровень завхоза, продвинутого или не очень
Барьеры, страхи	«Зоопарк»: это будет еще один софт у нас? Нам это зачем?	Страх малознакомого продукта: с одной стороны, это недостаточно инсталляций, опыта, продукт молодой из-за этого многие заказчики смотрят с недоверием, что это может быть на коленке разработано
Мотивы, драйверы	Простота. Интуитивно понятные процессы. Люди не хотят учиться по большому счету	Наблюдать за своим энергохозяйством от и до
Инсайты	Я не верю данным, которые мне дают подчинённые	Я хочу получать отчеты в том формате, к которому привык, и не хочу ничего менять

В третью таблицу собрали всё о конкурентах с точки зрения компании.

	Респондент 1	Респондент 2
Преимущества	Надёжность и стабильность за счет обилия внедрений Референс большой, большое кол-во внедрений. За счет большого кол-ва внедрений и существования на рынке — надежность, стабильность работы	Специализация на отрасли Они больше ориентированы на что-то одно
Недостатки	Not friendly с клиентами и людьми За счёт старости продукта компании некая инертность, для каких-то клиентов, даже самых крупных, они не идут на уступки. Клиент должен смириться и принять их продукт, как есть	Not friendly с клиентами и людьми Что про YYY, что про ZZZ я бы сказал, что они не клиентоориентированные. Они не будут под конкретного заказчика делать отчет или ещё что-то. У них есть набор готовых формул. Там хоть распечатывай и с этих форм вручную списывай. Такая даже идея, что эти данные учёта не должны редактироваться, они вроде добавили какой-то генератор отчетов по многочисленным просьбам, но изначально нажал кнопку, получил оракл формс, которую можно только напечатать или в пдф выгрузить. И делай что хочешь

Отдышались, отдохнули, перечитали. Можно анализировать дальше.
Нужно внимательно всё прочитать, осмыслить, постараться найти причинно-следственные связи и подвести итоги. Тут понадобятся внимательность и аналитический ум, а лучше — несколько, так что зовите коллег 🙂
С помощью информации из «результатов» ищем гипотезы для видения будущего (куда мы должны прийти) и позиционирования бренда, в «эффектах» — базу для формулировки ценностей и миссии, в «ресурсах» — основу для дальнейшего плана действий.

Результаты

Проблемы клиента

Основная проблема клиента, с которым мы работали по этой методике, — непонимание продукта, который он производит. Для собственника — это прорывное отраслевое решение на рынке, для отдела продаж — продукт, которому не хватает уникального предложения, а для разработчиков — это сырой, но перспективный проект, который они собрались менять в ближайшее время 🙂

Чем глубже мы копали, тем очевиднее становилось, что отраслевые спецы просто не понимают, к какой категории относить собственный продукт и кому его предлагать, как и с кем они конкурируют. Люди озвучивали проблему так: «Все предлагают то же, что и мы, но у нас есть то-то и то-то».

Во время бесед про аудиторию стало понятно, что мы имеем классический случай: «производственное мышление». По сути, производители не понимали, что именно движет их клиентами, что их цепляет, что беспокоит и что им реально нужно.

Решение проблем

В процессе работы нам понадобилась дополнительная информация. Мы выявили людей, которые реально являются целевой аудиторией продукта, провели с ними глубинные интервью, расшифровали и получили настоящие данные об их мотивах и драйверах. Большая её часть стала открытием для компании.

Оказалось, например, что клиенты очень не любят, когда им не хватает самостоятельности в доработке продукта, или, что они чувствуют себя уязвленными, когда вынуждены обращаться в техподдержку.

Для анализа конкурентов мы выполнили собственное исследование, которое помогло лучше понять их позиционные заявления и собрать больше данных об их услугах. Провели более детальный анализ рыночной категории программного обеспечения в сфере промышленности и его разновидностей.

Мы смогли создать уникальную сегментацию целевой аудитории по таким критериям, которых ещё не было на рынке, и дать заказчику полное понимание, с кем и почему ему необходимо работать на различных стадиях развития компании.

В результате у нас было достаточно информации, чтобы разработать платформу бренда:

• что из себя представляет продукт, какие цели достигаются при его внедрении;
• кто целевая аудитория, их ключевые ценности, как с ними строить коммуникацию с примерами сообщений;
• как позиционировать продукт, какая у бренда миссия, видение, ценности;
• подобрали слоган и составили принципы коммуникаций.

SCORE — один из методов разработки, который мы применяли в этом проекте. И, хотя он не закрывает полностью весь цикл проекта по стратегическому брендингу, это очень эффективный инструмент диагностики ситуации, в первую очередь, внутри компании. В результате вы получаете систематизированные данные от реальных людей об их собственном бизнесе и продукте. А это лучший способ создавать эффективные и работающие стратегии.

Бонус для тех, кто дошёл до конца

Результаты применения метода SCORE для брендинга вдохновили нас изучать его и дальше. Сергей Леликов, носитель этого метода, согласился нам помочь глубже изучить теорию и подготовить более подробную статью о применении метода SCORE.

P.S. Автор статьи — генеральный директор студии Арсений Кутовой выражает благодарность своему преподавателю в Высшей школе брендинга, бренд-консультанту, директору «Школы практического брендинга BRANDEFFECT» Сергею Леликову, который дал основы применения в брендинге модели диагностики SCORE.

Скоринговая карта (Scorecard)

Разделы: Бизнес-задачи, Алгоритмы

Loginom: Логистическая регрессия (обработчик)

Решения: Loginom Scorecard Modeler

В области потребительского кредитования скоринговой картой называют набор характеристик (возраст, доход, профессия, стаж работы, наличие имущества и т.д.) потенциального заемщика и присваиваемых им весовых коэффициентов, выраженных в некоторой балльной шкале. Данные о заёмщике собираются из анкеты, в которой он сообщает о себе необходимые сведения, из бюро кредитных историй, с места работы и других источников. В результате обработки собранных сведений ему начисляется определенное количество скоринговых баллов.

В зависимости от числа набранных баллов рассчитывается максимальная сумма кредита, которую банк может предоставить заемщику с учётом рисков, связанных с его характеристиками.

Использование скоринговых карт является частью более общей методики оценивания кредитоспособности заёмщиков, называемой скоринговым моделированием, а их разработка производится на основе статистической обработки больших массивов исторических данных о кредитных прецедентах (погашенных и непогашенных кредитах).

Простой пример скоринговой карты представлен в таблице:

Показатель	Значение показателя	Скоринг-балл
Возраст	До 30 лет От 30 до 50 лет Старше 50 лет	0 35 28
Образование	Среднее Среднее специальное Высшее	0 29 35
Состоит ли в браке	Да Нет	25 0
Брал ли кредит ранее	Да Нет	41 0
Трудовой стаж	Менее 1 года От 1 до 5 лет От 5 до 10 лет Более 10 лет	0 19 24 31
Наличие авто	Да Нет	49 0
Возраст авто	Менее 3 лет От 3 до 7 лет Старше 7 лет	45 25 0

Появление скоринговых карт связано с именем Д. Дюрана, который в 1941 году впервые применил методику классификации клиентов на «плохих» и «хороших». Дюран определил группы основных факторов, позволяющих оценить степень кредитного риска и коэффициенты, характеризующие кредитоспособность заёмщика.

На ранних этапах развития метода составление скоринговых карт производилось вручную. В настоящее время это делается в основном с помощью специализированных программных средств, широко представленных на рынке. Основным алгоритмом для расчета баллов скоринговых карт является логистическая регрессия.

Ольга Зинкевич,
заместитель директора дирекции розничного бизнеса и пластиковых карт Промышленно-строительного банка:

— При определении кредитного лимита для клиентов наши кредитные специалисты применяют специальную скоринговую программу. В массовом порядке данную технологию Промышленно-строительный банк начал применять с 2001 года.

Используемая скоринговая программа была разработана и модифицируется исключительно собственными специалистами ОАО «ПСБ».

Потребительский кредитный портфель нашего банка характеризуется хорошими показателями, процент просроченной задолженности, как правило, не превышает 0,6—0,7% от объема текущей задолженности.

На наш взгляд, эффективность скоринговой системы можно оценить с помощью показателей рентабельности и прибыльности кредитного портфеля. Процент невозврата в принципе является в таких условиях второстепенным показателем, так как основная задача банка — обеспечить заданную прибыльность при зафиксированном уровне риска.

Можно ли научиться обманывать скоринговую программу, зависит от того, насколько продумана («защищена») эта программа, а также от того, какие показатели она использует в своей работе. Например, если используется только документально подтвержденная информация, то, естественно, обмануть такую систему практически невозможно. Если же значительная часть вопросов относится к информации, которую сложно проверить непосредственно при заполнении, то клиент может попытаться «обмануть» скоринг.

Фирмы, оказывающие услуги по оказанию помощи в заполнении анкет, на практике можно разделить на две группы. Первая группа оказывает обычную консультационную помощь в заполнении документов. В принципе ровно такую же помощь клиент мог бы получить и от кредитного специалиста банка. Вторая группа — это фирмы, рассказывающие клиенту, как лучше обмануть банк. Как показывает практика, услуги последних редко приводят к положительному результату, так как заведомо ложная информация выявляется достаточно легко, и клиент в итоге получает отказ.

К сожалению, подобные организации получили достаточное распространение в крупных городах России. Это связано прежде всего с традиционным страхом населения перед финансовыми институтами, а также с низким уровнем информированности и знания специфики банковской деятельности.

Максим Чернущенко,
вице-президент Инвестсбербанка:

— Наш банк использует систему принятия кредитного решения с участием статистических моделей оценки заемщика. Система разработана специалистами нашего банка и работает с момента появления в банке массового потребительского кредитования.

Наша система — это сложная компьютерная программа, использующая передовые технологии. Ее целью является выявление недобросовестных заемщиков до выдачи кредита и помощь «хорошим» клиентам в правильной оценке своих возможностей. Соответственно, и эффективность системы оценивается на основе показателей, характеризующих поставленные цели. В частности, скоринговые модели, предназначенные для выявления мошенничества, оцениваются с использованием статистики несвоевременных поступлений платежей и невозвратов.

На данный момент мы имеем передовую систему оценки заемщика, которая позволяет быстро реагировать на изменения в бизнесе. Специальные сотрудники регулярно (практически на ежедневной основе) проводят анализ изменений рынка, изменений категорий клиентов, появления новых схем обмана банка и соответственно адаптируют скоринговую систему.

Для нашей системы не существует «заведомо» проходных ответов, так как заемщик оценивается в комплексе на основе всей имеющейся информации о нем, о его кредитной истории, о месте получения кредита. Тем не менее, обманывать систему возможно, но достаточно непродолжительное время. Новые схемы мошенничества регулярно выявляются и пресекаются, а их исполнители преследуются по закону.

Алена Желтова,
начальник отдела по связям с общественностью Хоум Кредит энд Финанс Банка:

— Скоринговая система, используемая в нашем банке, является собственной разработкой и включает в себя информацию о 4,2 млн человек. Использование данной системы позволяет принимать решение о выдаче кредитов на сумму до 50 тыс. рублей в течение нескольких минут.

Автоматизированная система скоринга, используемая в нашем банке, была разработана и протестирована членами группы Home Credit в странах Центральной Европы на основании статистики платежей по потребительским кредитам в этом регионе. В 2003 году данная система была доработана с учетом специфики российского рынка финансовых услуг, а в последующем была несколько раз обновлена.

Основной критерий оценки эффективности системы скоринга — количество невозвратов, которое, естественно, учитывается.

Процент невозвратов в «Хоум Кредит» остается ниже заложенного в бизнес-модели банка.

Скоринговая система регулярно обновляется с учетом реалий российского рынка потребительского кредитования и в соответствии с требованиями, необходимыми для полноценной деятельности банка.

Если сотрудники каких-то сторонних фирм просто помогают человеку заполнять документы на получение кредита, то их деятельность банкам идет только на пользу, так как в конечном счете ведет к увеличению количества клиентов. Другое дело, что процесс получения кредита в нашем банке не настолько сложен, чтобы требовались услуги специалистов. Правильно заполнить анкету помогает администратор банка или сотрудник магазина, с которым сотрудничает банк.

Если же сотрудники фирмы подсказывают человеку, что именно следует писать, чтобы пройти скоринг, пусть даже эта информация не соответствует действительности, то это уже обман банка и подпадает под определение «мошенничество».

Для справки:

Кредитный скоринг, это система оценки кредитоспособности (кредитных рисков) физического лица, основанная на численных статистических методах. Как правило, используется в потребительском (магазинном) экспресс-кредитовании на небольшие суммы. Также возможно его использование в бизнесе сотовых операторов, страховых компаний и.т.д. Скоринг заключается в присвоении баллов по заполнению некой анкеты, разработанной оценщиками кредитных рисков андеррайтерами. По результатам набранных баллов системой принимается решение об одобрении или отказе в выдаче кредита (по информации с сайта Википедия).

FutureBanking и издательский дом «Регламент» в шестой раз собирают ведущих специалистов по скорингу из финансовых компаний, чтобы обсудить тренды, успешные и не очень истории, новые технологии, правовые риски и так далее.

Графовая аналитика

В этот раз много говорилось о такой модной штуке на рынке скоринга и KYS («Знай своего клиента!»), как графовая аналитика. Как сразу оговорился Сергей Голицын, начальник управления инструментов и моделей Сбербанка, игрушка это дорогая:
— Графовая аналитика — дорогостоящее решение, дорогое железо и софт.
Графовая аналитика представляют собой совокупность вершин сущностей (какими могут быть заемщик, члены его семьи, работодатель, родственники и так далее) и связей между ними. В Сбербанке загрузили в программу данные из 500 тысяч анкет своих клиентов, и программа построила на их основе 300 миллионов связей. С помощью графов можно не только эффективно отслеживать мошенников – графы успешно применяются и в маркетинге – для поиска конечных покупателей продукта, которые обладают высоким уровнем влияния в своей социальной группе. Графы, например, показывают, через сколько рукопожатий знакомы два человека из, скажем, удалённых друг от друга регионов и даже континентов.
Компания Datafabric специализируется на корпоративном графовом анализе – выполняет заказы клиентов по проверке контрагентов. Как рассказал Сергей Исаев, директор этой компании, к графам они прилагают технологии семантического анализа. Например, система связывает между собой такие события, как появление в компании нового сотрудника, на счету которого несколько (как вариант, десятки) закрытых ООО.
— Значит, этот человек пришёл в новую компанию, чтобы вскоре и её закрыть, — привел пример Сергей Исаев.

Поведенческая биометрия

Екатерина Казак, директор по рискам ID Finance (Money Man, Solva), рассказала о собственной разработке по противодействию антифроду – поведенческой биометрии. Речь идёт о биг-дате, связанной с манерой, скоростью заполнения анкетных данных, типичных ошибках, цифровом почерке (способом нажатия на клавиши). Разработка позволяет, например, точно определить, правша человек или левша и множество других особенностей человека.
— Мы запустили разработку в прошлом году и смогли поднять уровень одобрения в два раза. А это сокращение расходов на специалистов, которые меньше связывались с потенциальными клиентами.

Конференция Scoring Days-2018
Фото: Альберт Тахавиев, Finversia.ru

Соревнование снаряда и брони

Ошеломляющим для всех стал доклад Сергея Афанасьева из банка «Ренессанс Кредит». Афанасьев слайд за слайдом показывал, насколько уязвимы существующие системы идентификации, включая фотобиометрию. По его словам в настоящее время можно в реальном времени обмануть сотрудника банка, «переставив» при видеосвязи себе голову другого человека.
— И это будет незаметно, не отличить, — подчеркнул специалист.
Социальная инженерия становится всё более популярной у тех людей, кто не хочет раскрывать о себе информацию. И речь идёт далеко не о преступниках, точнее не столько о преступниках.
Его спросили из зала, а как он оценивает в связи с этим перспективы биометрии в России.
— Выход в мультимодальном подходе. Банкам нужно комбинировать полученные биометрические сведения с другими способами идентификации – пин-кодами, отпечатками пальца и прочими, — ответил Афанасьев.

Социальный скоринг

Алексей Чаленко, генеральный директор компании 7seconds, рассказал о скоринговой революции в США и в Европе. В Старом Свете после вступления в силу Payment Services Directive 2(PSD2) — директивы Европарламента и Еврокомиссии по регулированию общего европейского рынка онлайн-платежей и онлайн-банкинга, доступ к данным о клиентах получили множество небанковских компаний. Это компании, которые используют новые технологии для скоринга, а значит, лучше, чем средний традиционный банк, могут оценить платежеспособность клиента.
В результате за пару последних лет Barclays Bank потерял половину рынка POS-кредитования в Великобритании.
— Но дальше — интереснее. В Китае активно развивается частная кредитная скоринговая система Sezam Credit. Это дочернее подразделение Alibaba. Уровень платёжеспособности клиента вычисляется не только на основе его предыдущих покупок через сервисы Alibaba, но также на основе анализа активности человека в социальных сетях и в оффлайн. Вот, к примеру, мой уровень после посещения этого мероприятия вырос бы. Поскольку я выступил на такой уважаемой конференции, где присутствуют весьма обеспеченные люди. Sezam Credit всё это считает.
Москва.