Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма широк — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользоваться ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом существующего баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, по было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (рис. 27.4).

Курт Левин (немецкий и американский психолог) предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа, позволяющие добиться принятия изменений.

Первый способ — увеличить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные свойства в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность (которую К. Левин назвал «эффектом сжатой пружины») состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создастся давление, достаточное для того, чтобы отразить удар.

Второй способ (при наличии сопротивления) характеризуется следующими действиями. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшить сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться па практике.

Рис. 27.4. Сопротивление изменениям (модель К. Левина «Анализ ноля сил»)

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они сторонниками или противниками таких изменений. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• 1) принятие или непринятие изменения;
• 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Преодоление сопротивлений

Руководство организации па основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис. 27.5).

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения, руководителям необходимо сделать следующее.

• 1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.
• 2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

В табл. 27.5 приведены некоторые возможные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В про

Рис. 27.5. Матрица «изменение — сопротивление»

Таблица 27.5. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Наименование метода
Представление информации	Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель метода в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать
Участие и вовлечение	Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результаты. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, i ем успешнее они будут происходить
Помощь и поддержка	Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала
Переговоры и соглашения	Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса
Манипуляция и кооптация	Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои «узковедомственные» интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь — попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа сотрудников
Явное и неявное принуждение	Когда другие способы не срабатывают, можно и «власть употребить», т.е. оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру

тивпом случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т.е. использовать так называемый экспериментальный проект, где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются.

Ситуация

Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных н региональных формированиях.

Ситуация 9-3 «Установка»

В салоне по реализации мебели, произведенной предприятием филиала корпорации (см. ситуации 9-1, 9-2), работает продавец-консультант, который в последнее время стал проявлять неуважительное отношение к окружающим, как клиентам так и коллегам по работе.

Одним из следствий этого стало снижение объемов продаж и заказов на производство в данном салоне предприятия.

Перед руководством салона встал вопрос: что делать с таким сотрудником, как возможно изменить его установки, отношение к клиентам?

Для конструктивного решения сложившейся ситуации рассматриваются такие меры, как:

• o повышение заинтересованности работника в уважительном отношении к клиентам и коллегам путем материального стимулирования но замечаниям;
• o активизация воздействия па его самовосприятие путем объявления выговора;
• o демонстрация общих потерь предприятия из-за жалоб клиентов и, как следствие, снижения объема реализации и прибыли в целом.

Оцените рассматриваемые и предложите свои действия по разрешению сложившейся ситуации

Сопротивление изменениям и методы его преодоления

Управление любой организацией основывается на постоянном внедрении изменений в ее работу. Однако при этом могут возникать препятствия, не позволяющие в полной мере применить инновации. Речь идет о сопротивлении нововведениям, демонстрируемом работниками, которые непосредственно вовлечены в процесс изменений. Как преодолеть такое сопротивление?

Под инновациями мы понимаем не только технические и технологические разработки, но и любые изменения, способствующие улучшению деятельности организации. По сути, сопротивление инновациям является реакцией работников на непривычное воздействие, а значит, оно может рассматриваться как обратная связь от персонала. С психологической точки зрения сопротивление — выражение иррационального поведения, отказ признать новые черты реальности и действовать в соответствии с ними.

Различают внутреннее и внешнее сопротивление. Первое проявляется внутри самой организации: нежелание или полный отказ от участия в процессе изменений демонстрирует персонал — рядовые работники и руководители различных уровней. Это сопротивление может быть осознанным или неосознанным и зависит от множества факторов, таких как:

1. качество управления в учреждении (например, полнота реализации руководителем функций планирования и контроля);
2. уровень развития коммуникаций и передачи информации в учреждении;
3. профессиональная подготовка работников и др.

Внешнее сопротивление оказывают поставщики, потребители, общественные организации, конкуренты, тем или иным способом связанные с организацией. В период внедрения изменений воздействие внешних факторов может переходить в давление или недовольство из-за того, что нововведения непременно затрагивают всех партнеров и клиентов учреждения.

Главные задачи руководителя — устранить возникшее сопротивление и направить эту энергию в позитивное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики (плана изменений).

Виды нововведений

Инновации, внедряемые различными организациями, классифицируются по многим признакам. Основные из них даны в таблице.

Признак	Виды нововведений
	нововведения, касающиеся производимых товаров и оказываемых услуг; инновации в технологическом процессе; рыночные инновации, позволяющие получить конкурентное преимущество
Степень новизны	базовые; улучшающие; псевдоинновации (внешние модификации продукта, не приводящие к изменению его потребительских характеристик)
Направление изменений	социальные (изменение отношений между работниками организации); материально-технические (применение новых материалов, технологии и методов организации производства); правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве); экономические (внедрение новых материальных стимулов для работников, показателей эффективности, изменение системы оплаты труда); организационно-управленческие (изменения в системе управления организацией, связанные с оптимизацией оргструктуры, пересмотром методов управления и др.)
Сфера деятельности организации	технологические; производственные; социальные; торговые; в сфере управления
Масштаб	локальные; глобальные
Уровень воздействия на производственный процесс	расширяющие (использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях); замещающие (совершение операций новым, более эффективным способом); улучшающие (повышение качества выполняемых работ)
Причины возникновения	стратегические; реактивные

Ниже приведены примеры сфер деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях.

Отрасль	Тип организации	Возможные виды нововведений
Образование	Детские сады, школы, колледжи, вузы	Псевдоинновации, замещающие, организационно-управленческие, социальные, улучшающие
Культура и искусство	Библиотеки, галереи, музеи, выставочные залы, СМИ	Базовые, улучшающие, организационно-управленческие, социальные, информационные, экономические
Здравоохранение	Поликлиники, больницы, центры здоровья	Системные, совершенствующие, замещающие, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные
Туризм	Агентства организации отдыха и туризма, туристско-информационные центры	Совершенствующие, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные, информационные
Организация отдыха	Кафе, рестораны, санатории, лагеря	Локальные, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные
Физическая культура и спорт	Спортивные школы, ФОКи, спортивные базы	Улучшающие, замещающие, организационно-управленческие, социальные

Причины сопротивления

Сопротивление сотрудников нововведениям может возникнуть в следующих ситуациях:

1. внедрения нового продукта в производство;
2. организации предоставления новой услуги;
3. введения новой технологии производства существующего продукта или предоставления существующей услуги;
4. совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;
5. изменения организационной структуры;
6. изменения корпоративной культуры, прежних устоев.

Результаты же сопротивления изменениям могут быть, например, такими:

1. персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;
2. сотрудники в силу незнания новых аспектов работы выполняют ее неграмотно, снижая эффективность деятельности организации в целом;
3. сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение (недовольство), требуя дополнительных изменений;
4. организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.

Как правило, сопротивление инновациям указывает на ключевую проблему — недостаточные знания работника и его неумение приспосабливаться к новым условиям. Рассмотрим возможные причины сопротивления и способы их устранения.

Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений (особое внимание нужно уделить «старожилам» с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории сотрудников, как правило, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным). Необходимо подготовить почву для благоприятного восприятия персоналом новых начинаний.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Оно характеризуется такими настроениями работников: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Когда человек знает, что ему предстоит делать, и осведомлен обо всех условиях работы, он может более адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедрения.

Стремление сохранить ценное — те традиции, нормы и принципы, которые сотрудник, оказывающий сопротивление, считает более предпочтительными, нежели идеи, сопутствующие изменениям. Здесь руководству учреждения нужно разобраться, какие именно традиции оно может потерять вследствие реализации плана изменений, чем данный ценный опыт можно компенсировать (полностью или частично), в чем можно пойти на компромисс.

Угроза статусу. Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус (это прежде всего касается руководителей высшего звена, начальников отделов), необходимо дать гарантии сохранения указанной ценности. Должно соблюдаться последующее равноправие работников, которые находились в одинаковых условиях в исходной ситуации. Кроме того, инициатор нововведения не должен иметь очевидных преимуществ перед другими сотрудниками.

Влияние коллектива. Чтобы использовать для преодоления сопротивления силу коллектива, нужно определить, кто является сторонником изменений, а кто отрицательно влияет на процесс их внедрения, и начать работать с данными категориями сотрудников. Если та часть рабочего коллектива, которая задает стандарты поведения, настроена негативно, это может соответствующим образом повлиять на отдельно взятых сотрудников. А поддержка изменений со стороны неформального лидера способна подтолкнуть сомневающихся членов коллектива к принятию инноваций.

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Методы преодоления сопротивления

Каким же образом можно снизить негативный эффект от внедрения изменений? Рассмотрим сначала несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.

1. Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.
2. Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.
3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.
4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.
5. Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.

При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.

1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг. С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.
2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче «клиентской» информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.
3. Построить систему мотивации, направленную на развитие творческого потенциала сотрудников и разработку ими новых идей.
4. Ориентироваться на полезность изменений не только для организации, но и для клиентов.
5. Создавать крепкие связи с контрагентами и потребителями.
6. Учитывать при создании плана изменений мнение целевой аудитории. Это повысит качество самих изменений и эффективность их внедрения.

Обобщая сказанное, отметим, что самый деликатный способ преодолеть сопротивление — информировать, а самый жесткий — принуждать.

Введение ЕГЭ в школе как пример внедрения инновации

Введение единого государственного экзамена затронуло весь образовательный процесс и систему управления им. Данная инновация привела к перестройке учебного процесса и вызвала некоторые проблемы — в частности, негативную реакцию учеников, учителей, а также недовольство родителей обучающихся и руководства вузов. Кроме того, обнаружились и слабые стороны указанного нововведения: недостаточная мотивационная и технологическая готовность участников образовательного процесса, его упрощение и алгоритмизация.

Назовем основные негативные эффекты, возникшие в связи с введением ЕГЭ.

Участники образовательного процесса	Негативные последствия инновации
Обучающиеся	дополнительный страх (боязнь нового формата экзамена, ужесточения условий его сдачи); снижение способности школьника мыслить широко, что так необходимо при обучении в вузе; увеличение нагрузки при подготовке к экзамену; необходимость привлечения репетитора; психологическая неготовность к формату ЕГЭ
Учителя	увеличение нагрузки при подготовке обучающихся к ЕГЭ; уменьшение часов на изложение нового материала и увеличение — на повторение и систематизацию пройденного; необходимость повышения квалификации; контроль нагрузки учащихся выпускных классов; унификация учебного процесса, ограничение возможностей для самореализации учащегося и педагога; необходимость менять систему преподавания; психологическая неготовность; недостаточная мотивация к переходу на ЕГЭ
Вузы	Кардинальное изменение системы поступления абитуриентов
Родители обучающихся	увеличение расходов на дополнительные образовательные услуги для ребенка; недостаточная осведомленность о формате ЕГЭ, непонимание сути инновации

Чтобы снизить уровень недовольства участников образовательного процесса и избежать перечисленных проблем, необходимо спланировать действия учреждения как в отношении обучающихся и их родителей, так и в отношении педагогов. Например, действия могут быть следующими.

Участники образовательного процесса	Действия по устранению сопротивления инновации
Обучающиеся	ознакомить обучающихся с технологией проведения ЕГЭ, правилами поведения во время экзамена, психологически настроить учащихся; предоставить возможность индивидуального консультирования по вопросам ЕГЭ; организовать работу по выполнению в течение учебного года на консультациях и дополнительных занятиях тестовых заданий различной сложности; провести с учениками 11-х классов занятие по заполнению бланков ЕГЭ, проанализировать типичные ошибки при их заполнении; организовать участие школьников в пробных ЕГЭ и впоследствии провести анкетирование для выявления трудностей, с которыми ученики столкнулись при выполнении работы; проинформировать обучающихся по вопросам апелляции
Учителя	разъяснить педагогам цели введения ЕГЭ; организовать более комфортные условия труда; установить работникам, задействованным в подготовке обучающихся к ЕГЭ, повышенную оплату труда, доплату за ведение дополнительных курсов и факультативов; сформировать для учителей перечень учебной литературы и материалов по подготовке к ЕГЭ; разработать график проведения консультаций; пригласить экспертов по подготовке учеников к ЕГЭ с целью обучения педагогов
Родители обучающихся	подготовить для учащихся и их родителей информационные материалы по теме «Единый государственный экзамен»; организовать бесплатные курсы подготовки обучающихся к ЕГЭ с целью экономии бюджета родителей

Чтобы инновация (ЕГЭ) была положительно воспринята всеми участниками образовательного процесса, руководству школы потребуется осуществить следующие управленческие действия:

• создать позитивную информационную среду, в том числе обеспечить обратную связь со всеми участниками ЕГЭ;
• разработать и внедрить стратегию развития школы;
• контролировать содержание, процесс и результаты предметного обучения, не допускать тотального перехода на так называемые учебники-тренажеры и «натаскивание на тесты»;
• отслеживать и корректировать психологическую готовность учеников к ЕГЭ (посредством работы психологической службы в учреждении);
• изменить график уроков и занятий таким образом, чтобы не допустить чрезмерной нагрузки на учащихся;
• ввести тестовые технологии контроля знаний, обеспечивающие качественное усвоение обучающимися учебного материала, на всех ступенях общего образования;
• организовать дополнительные занятия и индивидуальные консультации с приглашением высококвалифицированных специалистов;
• мотивировать школьников на получение знаний посредством предоставления им своевременной, детализированной, объективной информации о достигнутом ими уровне;
• помогать обучающимся в выборе предметов для сдачи ЕГЭ.

Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения. Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.

Н.А.Заглумина

К. э. н.,

Очередные нововведения могут коснуться ОСАГО

Премьер-министр России Дмитрий Медведев поручил профильным министерствам совместно с ЦБ рассмотреть возможность включения ОСАГО в страховое покрытие по каско, сообщает РИА VladNews со ссылкой на РИА Новости.

О результатах будет доложено до 1 июня 2019 года.

Ранее была высказана идея о создании комбинированного полиса для автовладельцев, сочетающего в себе обязательную «автогражданку» и добровольное каско. При этом предполагается, что стоимость такого полиса должна быть ниже, чем совокупная стоимость двух полисов — ОСАГО и каско. Премьер счел идею интересной и предложил над ней поработать – прежде всего, выяснить, не возникнет ли здесь противоречия по закону.

ЦБ счел возможным рассмотреть эту инициативу для российского рынка. При этом регулятор отметил, что надо оценить, насколько комбинированный полис будет дешевле двух раздельных полисов. Минфин РФ оценил идею как хорошую. При этом замминистра финансов Алексей Моисеев подчеркивал, что повышение опциональности не должно привести к удорожанию страхования. Он спрогнозировал, что совмещенный полис может быть внедрен уже в 2020 году.

Опрошенные РИА Новости эксперты отмечали, что идея не нова, — за рубежом есть успешные примеры ее реализации.

>Сопротивление изменениям

Сопротивления изменениям и их преодоление

Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др.

Причины сопротивления изменениям:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;
• ощущение угрозы социальным отношениям;
• нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации Экономические издержки в результате изменений Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен Неверие в других людей Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы Желание сохранить дружеские отношения

Преодоление сопротивления изменениям

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
• изменения не должны быть неожиданными для персонала;
• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
• изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);
• персонал должен знать все выгоды от изменений;
• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);
• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
• в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
• следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
• в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них.

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

• экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: -Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации?.

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрениисистемы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

О.Галяткина

Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

— принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

— демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

— достаточный авторитет

— формальный или неформальный

— достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

— важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

— общее понимание необходимости изменений

— участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

— общее ощущение причастности к изменениям

— достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

— согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

— привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

— открытие каналов связи

— обмен объективной информацией

— знание достигнутых результатов изменения.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

— информирование и общение

— участие и вовлеченность

— помощь и поддержка

— переговоры и соглашения

— манипуляции и кооптации

— явное и неявное принуждение. Воробьева Т.Л. Изменения на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. — №9. — 2008.

Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей.

Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной.

Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла. Орлов А.И. Менеджмент — М.: Издательство «Изумруд», 2006. — 298 с.

Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения — сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация — относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру.

Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности, М: ИНФРА — М, 2004, 367 с.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Таблица 2 — Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

2. Виды и причины сопротивления изменениям в организации.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются пе­ременам. Сопротивление переменам – это установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать изменения. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологиче­ских охранительных механизмов являются стереотипы, препятс­твующие правильному восприятию новшеств. Формы этих сте­реотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения:

• «это у нас уже есть»:

• «это у нас не получится»:

• «это не решает наших главных проблем

• «это требует доработки»:

• «здесь не все равноценно»:

• «есть и другие предложения

Группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми сред­ствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противо­действие внутри группы. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Перечислим еще несколько характерных фраз:

• «терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);

• «начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание «на по­том»);

• «не сыграть бы в ящик» (неопределенность);

• «новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения);

• «чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки» (стра­

тегическая неэффективность);

• «чего босс не знает, от того и не страдает» (саботаж);

• «давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).

Виды сопротивлений организационным изменениям. Для того чтобы понять причины, по которым люди довольно трудно вос­принимают изменения, необходимо исследовать виды сопротив­ления изменениям в организации.

Сопротивление работников изменениям в организации может быть в виде логических рациональных возражений, психологические эмоциональные установки, социологических факторов и групповых интересов.

Логическое сопротивление — означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанно­стей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление — обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. Является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менедже­рам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а зна­чит, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление — результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, цен­ности профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружес­ких отношений и статусы членов команды.

Проведение изменений предполагает, что менеджмент подго­товился к преодолению всех трех видов сопротивления, тем более что психологические и социологические его формы не являются чем-то нерациональным и алогичным, а напротив, отвечают ло­гике различных систем ценностей. В конкретных рабочих ситуациях наиболее вероятны умеренная поддержка изменений или оппозиция.

Задача менеджмента — создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное воспри­ятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопас­ности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия, слишком частое обращение к которым чре­вато их «истощением».

Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, пря­мой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стремятся защи­титься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопро­тивление, которые могут перерасти в несанкционированное от­сутствие на рабочем месте, саботаж и уменьшение интенсивности труда.

Причинами сопротивления могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, ста­тусе, компетентности или самоуважении.

Три основные причины сопротивления измене­ниям со стороны персонала:

1) неопределенность — возникает при недоста­точной информации о последствиях изменений;

2) ощущение потерь — возникает при убеждении в том, что нововведения уменьшают полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3) убеждение, что перемены не принесут ожи­даемых результатов.

Основная причина сопротивления переменам — связанные с ними психологические издержки. Изменениям могут противиться как высшие руководители компании, так и линейные менеджеры, но постепенно, по мере восприятия новых благ, это противодей­ствие может сходить на нет. Безусловно, не все перемены натал­киваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные; другие изменения могут быть столь незначительными и незаметными, что сопротивление, если оно вообще имеет место, будет весьма слабым. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Изменения и ощущение исходящей от них угрозы могут спро­воцировать возникновение эффекта цепной реакции, т.е. ситуации, когда изменение, непосредственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной ре­акции многих в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Причинами сопротивления изменениям обычно являются:

• ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой приро­дой

изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности

принимаемых технических решений, негативно воспринимают

наступившую неопределенность;

• страх неизвестности, угроза безопасности их работе;

• методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны

ограничением информации, не приемлют авторитарный под­ход, не предполагающий их участия в осуществлении пере­мен;

• ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что пользу от проводимых ими изменений получает кто-то другой;

• ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. мень­шей степени удовлетворения какой-либо потребности. Так, рабочие могут решить, что новшества в технологии, высокий уровень автоматизации приведут к увольнениям или наруше­нию социальных отношений, уменьшат их полномочия в при­нятии решений, формальную и неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

• убеждение, что для организации изменение не является необходи­мым и желанным. Так, руководитель может решить, что пред­лагаемая автоматизированная информационная система управ­ления слишком сложна для пользователей или что она будет производить не тот тип информации; он может решить также, что проблема затрагивает не только его функциональную об­ласть, но и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении.

Таким образом, приступая к реализации намеченных перемен в работе коллектива, руководитель должен вначале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или уст­ранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление со­трудников нововведениям возникает в случаях, когда:

1) людям не объяснены цели перемен. Таинственность и дву­смысленность всегда порождают неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частым изменениям процесса работы;

2) сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке — ведь все готовы следо­вать собственным рекомендациям;

3) проведение реформ мотивируется личными причинами. Так, руководитель, который просит помочь какому-либо сотруднику обрабатывать документы, может быть уверен, что у других сразу возникнут вопросы о том, что этот сотрудник выгадает и почему надо помогать именно ему. Солидарность — прекрасная черта, но лишь немногие способны чем-то лично поступиться и согласиться на новшества в силу этого чувства. Людям необходимо убедиться, что это действительно помогает разрешить проблему, достичь же­лаемой цели, да и им приносит пользу;

4) игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль, режим работы. Многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;

5) подчиненным кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что возникла угроза снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководителя;

6) перестройка грозит подчиненным резким увеличением объ­ема работ. Подобная угроза возникает, если руководитель не удо­сужился запланировать перемены достаточно заблаговременно;

7) людям кажется, что и так все хорошо («Незачем высовы­ваться», «Зачем подставлять шею под удар», «У нас еще никогда так хорошо не шли дела», «Инициатива наказуема» и т.д.);

8) инициатор реформ не пользуется уважением, не имеет авто­ритета. К сожалению, антипатия к автору проекта бессознательно переносится и на его предложения, независимо от их истинной ценности;

9) при планировании реформ коллектив не видит конечного результата (что это даст коллективу?);

10) работник не знает, какова будет его личная польза;

11) подчиненный не ощущает уверенности, убежденности ру­ководителя;

12) реформы предлагаются и осуществляются в категоричной форме, с применением административных методов;

13) новшество может повлечь за собой сокращение штатов;

14) люди считают, что изменения могут привести к нарушениям принципа социальной справедливости;

15) в коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, уси­лия);

16) реформа не приносит быстрых результатов;

17) реформы принесут блага узкому кругу лиц;

18) ход реформы редко обсуждается в коллективе;

19) в коллективе нет доверительной обстановки;

20) под видом реформы на самом деле предлагают старое, не оправдавшее себя;

21) внутри коллектива есть мощные группы людей, которых устраивает старое, нынешнее положение (групповой эгоизм);

22) известны неудачные примеры проведения такой ре­формы;

23) неформальный лидер коллектива настроен против пере­мен.

Необходимо сказать и о достоинствах сопротивления измене­ниям. В определенных ситуациях оно приводит к тому, что ме­неджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Работники дей­ствуют как часть системы контроля реальности планов и поддер­жания равновесия. Сопротивление может помочь определить кон­кретные проблемные области, дать менеджеру информацию об установках сотрудников по определенным вопросам, а сотрудни­кам — возможность выплеснуть эмоции и поощрить их к осозна­нию сущности изменений.

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям бывают: предоставление информации, участие и вовлечение, переговоры и соглашения, манипуляция, принуждение.

1) образование и передача информации — от­крытое обсуждение идей и мероприятий, что помо­жет персоналу убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

2) привлечение подчиненных к принятию реше­ний. Дает возможность персоналу, который может оказывать сопротивление, свободно выражать свое отношение к новшествам;

3) облегчение и поддержка — средства, с помо­щью которых персоналу легче вписываться в новую обстановку. Возможны дополнительная профессио­нальная подготовка и повышение квалификации пер­сонала, чтобы он мог справиться с новыми требова­ниями;

4) материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

5) кооптация. Означает предоставление лицу, ко­торое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

6) маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, состав­ление четкого графика мероприятий;

7) поэтапность преобразований, дающая воз­можность постепенного привыкания к новым усло­виям;

8) принуждение — угроза лишить работы, продви­жения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

Причины сопротивления инновациям.

История человечества свидетельствует, что люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественный жизненный факт. Почему же тогда внутренние процессы в людях так часто становятся узкими местами в организационных изменениях? Почему «изменение» — такое страшное слово для многих? Люди сопротивляются и стараются избежать перемен, которые ухудшат их настоящее положение в отношении содержания и условий работы, рабочей нагрузки, дохода, личной власти и т.д. Но сопротивление может быть значительным, даже если предлагаемые действия нейтральны или благоприятны.

Разные исследователи выделяют свой набор причин сопротивления организационным изменениям, но несмотря на это, основная их масса схожа между собой. Так же существуют различные точки зрения на классификацию этих причин: «технические – политические – культурологические» (Н. Тичи и М.А. Деванна), «психологические – социальные – организационные – экономические» (А.И. Пригожин) и др. Но наиболее универсальной и признанной многими авторами считается классификация «логические – психологические – социальные».

Сопротивление инновациям может иметь логические, психологические, социальные, экономические причины.

Логическое сопротивление.Означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это сопротивление связано с реальными издержками, которые понесут работники данной организации

К логические причинам сопротивления организационным изменениям относятся следующие экономические факторы:

Затратность. Дешевизна рабочей силы и дороговизна замены ее техникой.»Чем меньше предприятие затратит материалов, тем хуже его экономические показатели — реализация в рублях, в тоннах. Здесь же коренится при­чина еще одной разновидности инновационной патоло­гии: тяга к дорогим нововведениям. Выпускаются утяжеленные станки, строители охотно берутся за дорогие отделочные материалы и т. д. Удешевляющие же нововведения затрудняются». Пригожин А.И. Указ. соч. – С. 88.

Отсутствие связи с доходами работников. «Весьма рас­пространен такой управленческий предрассудок: субъ­ект экономических отношений — это организация (пред­приятие, учреждение). В абсолютном большинстве слу­чаев речь ведется именно о ее доходах, убытках и вооб­ще заинтересованности. Однако организация — посред­ник между обществом и работником. И если не поста­вить в прямую зависимость экономические интересы предприятия и личный заработок каждого трудящегося, то эффект будет ослаблен. Это, прежде всего, касается продуктных нововведений, которые, как мы выяснили ранее, играют ведущую роль по отношению к обеспечивающим. Поэтому установление дифференцированной заработной платы для всех работников предприятия, ее повышение либо понижение в зависимости от спроса на продукцию взамен детальных тарифов и заданных окла­дов радикально перестроило бы трудовые отношения в сфере нововведений». Пригожин А.И. Указ. соч. С. 88-89.

Возможность создания нежелательных условий.При организационных изменениях люди могут видеть реальные угрозы своему положению: понижение заработной платы или квалификации, увольнение, и т.д.

Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений.Бывают случаи, когда целесообразность осуществляемых изменений вызывает сомнение у персонала организации, т.е. когда эффективность изменений реально мала. В этих случаях сопротивление можно рассматривать как позитивный фактор в развитии организации, который заставляет менеджеров еще раз проверить качество принятого ими решения.

Время необходимое для адаптации. Иногда люди противостоят или просят отсрочить перемены из за того, что не имеют знаний и навыков для новой рабочей ситуации.

Психологическое сопротивление. Обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» С точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут боятся неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

К психологическим причинам сопротивления организационным изменениям относятся:

Страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неопределенности и «могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему». Управленческое консультирование. Под ред. Кубра – М. 1992. – С. 80.

По данным проведенного социологического исследования, данная причина сопротивления, по мнению 66,6% респондентов, имеет место в ходе организационных изменений, но в незначительной части всех изменений.

Антипатия к менеджменту или другим агентам перемен. «Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны». Управленческое консультирование. Под ред. Кубра – М. 1992. – С. 80. Так, 16,7% руководителей встречаются с антипатией к агентам перемен очень часто; 50% опрошенных руководителей утверждают, что подобная проблема имеет место, но, как правило, редко; и 33,3% респондентов с подобным явлением не сталкивались.

Неразвитая достижительная мотивация, которая во-многом задана культурой, и неумением адаптироваться к переменам. Здесь «у личности ориентация на избежание неудач сильнее ориента­ции на достижение успеха, что влечет за собой уклоне­ние от нововведений, в которых видится риск и непред­виденные трудности».Пригожин А.И. Указ. соч. – С. 83.

Эффект «изобретено не здесь». «Имеется введу, авторская ревность в ситуации соперничества. Особенно ча­сто она проявляется у профессиональных инноваторов по отношению к самодеятельным. Даже весьма перспек­тивные новинки могут задерживаться, а то и вытесняться пусть даже менее эффективными, но предлагаемыми теми, кто разрабатывает их в соответствии со своими должностными обязанностями и в плановом порядке. Не меньше противоречий эффект «изобретено не здесь» создает и между самими профессионалами. Размеры потерь для организаций по этой причине нельзя недооцени­вать».Пригожин А.И. Указ. соч. – С. 83.

«Проще купить за границей».Это бывает и обоснованное недоверие к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых». Пригожин А.И. Современная социология организации. – М., 1995. – С. 221.

Недовольство переменами насаждаемыми сверху.Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами. Они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения. По оценкам экспертов, подобное недовольств персонала в период организационных изменений наблюдается всегда: 50% опрошенных руководителей сталкиваются с этим явлением в большинстве случаев, другие же 50% — наблюдают такое недовольство, но редко.

Снижающиеся издержки. «Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек (материальных и психологических) и при старом способе ведения дел». Исходя из данных проведенного экспертного опроса, 25% руководителей встречались с подобным поведением своих сотрудников практически в половине всех случаев организационных изменений; 50% опрошенных редко приходилось наблюдать подобное поведение; а, оставшиеся 25% вообще никогда не наблюдали подобного.

Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами.»Руководители и другие лица часто стараются избежать непри­ятной реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что не смогут делать этого всегда». Данная проблема является одной из наиболее часто встречающихся. По утверждению 33,3% руководителей высшего и среднего звена данная проблема встречается очень часто; 16,7% ответили, что данная проблема всегда имеет место; и 50% респондентов встречались с подобным явлением, но редко.

Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотно­шений. «Организации, как и люди, это собрания привычек». После организационных изменений установленный и хо­рошо отработанный порядок и навыки труда могут стать ненуж­ными, а знакомые взаимоотношения — трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к значительным фрустрации и разочарованию. С подобной причиной сталкивались 91,7% опрашиваемых руководителей: 66,7% — редко, 16,7% — в половине всех случаев, и 8,3% — очень часто.

Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей. «Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изме­нениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомне­ваются, могут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения». В соответствии с данными, полученными в ходе опроса, 75% руководителей встречались с подобной причиной сопротивления очень редко, а другие 25% — не наблюдали подобного явления.

Недовольство неожиданностями.Люди не хотят, чтобы их дер­жали в неведении относительно подготавливаемых действий, и возмущаются решениями руководства относительно важных пе­ремен, если они принимаются неожиданно. Как показал опрос, с подобным явлением, в большей (25% опрошенных часто сталкиваются с этой проблемой) или меньшей (75% респондентов — редко) степени сталкиваются все руководители в ходе организационных изменений.

Прошлый отрицательный опыт. Люди испытывают отрицательное отношение к переменам, когда на их памяти все перемены (или большая их часть) заканчивались неудачей. Опыт человека является одним из факторов формирующих социальную установку на какое-либо явление. Следовательно если прошлый опыт основан на неудачных изменениях, то и установка работника будет ориентированна на избежание организационных преобразований.

Неверие в других людей.Человеку свойственно не доверять свою судьбу в чужие руки, особенно когда не существует ни каких гарантий. Как выяснилось в ходе опроса, с подобной причиной, очень редко, встречалось лишь 33,3% руководителей. Но, тем не менее, данная проблема имеет место и, следовательно, требует соответствующего внимания.

Социальное сопротивлениеесть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы – весьма значимый фактор, менеджмент должен тщательно учитывать отношения различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

К социальным причинам сопротивления организационным изменениям относятся:

· Заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профес­сиональных группах, от которых зависит решение про­блем нововведений. «Каким бы ни было тяжелым по­ложение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что сжились, срослись с ним. Прямо или косвенно они склонны противодейст­вовать нежелательным для них переменам. Известно, например, что рост самостоятельности трудовых коллек­тивов связан с ограничением вмешательства аппаратов министерств в их работу. А это рассматривается в аппа­ратах как снижение их власти и даже угроза ликвида­ции некоторых из них. В этом одна из причин того, что они стремились в чем-то удержать свой контроль над предприятиями в прежнем объеме». Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М. 1989. – С. 84. По результатам опросов выяснено, что 41,7% руководителей высшего и среднего звена управления, встречались с этой проблемой, но редко; 16,7% руководителей наблюдали подобное явление почти в половине всех случаев; а остальные 41,7% — не встречали сопротивление изменениям связанное с такой причиной.

· Инерционность организации.Организационное нововведения социального и управленческого типа являются самыми дешевыми с финансовой точки зрения, но они имеют дело с самой консервативной сферой человеческой деятельности – характерами, привычками, ценностями и т.д. Поэтому с социальной точки зрения они обходятся весьма дорого, приводя порой к стрессам, конфликтам, дестабилизации. Инерционность организаций объясняется также отсутствием социальных технологий, профессиональных методов обслуживающих инновации.

· Межведомственные компромиссы.»При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, эко­номического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: плановых, финан­совых, отраслевых, контрольных и т. п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потен­циала. Причем интересы ведомств оказываются соблю­дены, а эффективность нововведения уменьшается», что в свою очередь рождает пессимистичное отношение некоторых руководителей и специалистов к нововведению. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М. 1989. – С. 85.Большинство опрошенных руководителей встречаются с этой проблемой: 41.7% — редко и 16,7% – почти в половине всех случаев. Остальные 41,7% руководителей не сталкивались с подобной проблемой.

Степень сопротивления зависит от той стратегии, которую выбирает сопротивляющаяся сторона: оборонительная, активно-наступательная, умеренно наступательная. Организация всегда имеет средства преодоления сопротивления.

Инновации – это идеи, товары или технологии, которые применяются в производстве и реализации продуктов. Они воспринимаются владельцами, сотрудниками или покупателями, как новые, неизвестные, которые обладают новыми свойствами. Термин используется в экономической сфере, отрасли управления персоналом.

Введение инноваций: чего стоит ожидать?

Все проблемы, с которыми сталкивается руководство компании при внедрении инноваций, так или иначе связаны с отсутствием их принятия. Такое непринятие воспринимается руководством как саботаж, в некоторых случаях ставит под удар всю инновационную программу. В это время важно предпринять ряд ответных действий, которые помогут стабилизировать ситуацию и ускорить процесс внедрения.

Стоит отметить, что все развивающиеся компании, как крупные, так мелкие, на каждом этапе своего развития сталкиваются с понятием сопротивления инновациям. В первую очередь это связано с консерватизмом, инертностью людей, их стремлением к стабильности в жизни. При возникновении изменений люди неловко себя чувствуют, что сопровождается внутренним протестом и отображается на поведении. Это создает внутренние/внешние барьеры на пути к прогрессу.

Внутреннее сопротивление – это отрицательная реакция с отказом от участия во внедрении новых стратегий управления. Характерно для реализации товаров, разработки рекламной кампании и всего того, над чем работает предприятие. Такое сопротивление может наблюдаться среди организационных единиц компании (управляющих) и простых служащих.

Сопротивление может носить осознанный и неосознанный характер.

Важными факторами при нейтрализации сопротивления являются:

• Профессиональная подготовленность сотрудников.
• Наличие практики принятия подобных решений со стороны руководства предприятия.

Важным условием при планировании внедрения новшеств является подготовка сотрудников к таким изменениям, прогнозирование реакции. Внешнее сопротивление – реакция, которую оказывают на фирму другие участники рыночных отношений. К ним относятся:

• Поставщики.
• Покупатели.
• Посредники.
• Общественность, СМИ.
• Конкуренты.

Все эти составляющие высказывают свое мнение о деятельности компании и конечном продукте. Например, финансовые институты значительно влияют на стоимость, популярность того или иного бренда на фондовой бирже. Это обусловлено регистрацией предприятием своих акций/облигаций и продажу их через рынок ценных бумаг.

Подобным способом производится оценка рыночной стоимости компании. Это же касается средств массовой информации, которые не только собирают и анализируют информацию, но также способны интерпретировать её в своем понимании.

Одними из самых крупных консалтинговых агентств можно назвать Moody’s, Dun&Bradstreet, Standard&Poors. Эти агентства составляют рейтинг успешности и значимости компаний, что значительно влияет на их популярность.

Таким образом, любые инновации, в особенности в крупных организациях, не проходят мимо критики как внутри предприятия, так и на внешнем рынке. Критика со стороны СМИ, других участников рыночных отношений может носить как положительный, так и отрицательный характер.

Внутренние сопротивления инновациям часто сопровождаются:

• Отсутствием необходимой информации об изменениях.
• Наличием консервативных взглядов.
• Страхом перед неудачей.
• Отсутствием материальных стимулов.
• Возникновением дополнительных конфликтов и разногласий внутри коллектива.
• Психологическим фактором (страх перед изменениями).

Интересным фактом является то, что молодые люди не выделяют отсутствие опыта, как одну из основных причин сопротивления инновациям.

Еще одной важной проблемой является готовность работников к изменениям, стремление развиваться. При наличии своевременного планирования внедрения инноваций, мудрого лидера, эти проблемы возникают гораздо реже.

Способы нейтрализации сопротивления на пути к инновациям

Вопрос о том, как снизить риски отрицательной реакции на изменения, своевременно среагировать на сопротивление, остается открыт. Множество гуру в сфере управления рекомендуют новичкам тщательно продумывать внедрение инноваций, постепенно переходить к плану. Это необходимо для снижения рисков отрицательной реакции со стороны сотрудников компании, внешнего рынка.

Множество ведущих компаний, прежде чем выпустить новый продукт или услугу, проводят подготовку его к презентации. Таким образом, готовят потребителей и рынок к изменениям. Как правило, такая подготовка осуществляется с помощью положительной рекламы, что предрасполагает аудиторию.

Это же происходит внутри компании с её сотрудниками, только намного раньше.

Важно внедрить систему коллективного принятия решений, что позволит увеличить значимость и ответственность каждого сотрудника. Важный фактор – личная, психологическая подготовленность сотрудника к изменениям, что определяет его ценность на бирже труда. С этим фактором сотрудник в конкурентной среде чаще всего вынужден сражаться сам.