1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации – это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов +
2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании +
обучение сотрудника
3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически +
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации
4. Создание собственного учебного центра целесообразно …
только для крупных организаций, работающих на периферии
для любой организации
для любых крупнейших организаций +
5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению +
информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению
6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала +
1-1,5% от общей численности работающих +
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих
7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров +
уменьшение количества ошибок в работе +
лучшее планирование карьеры всеми работниками
8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости +
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли
9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала +
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала
10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении
11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование +
кадровый учет и отчетность
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала
12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию +
специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами
13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами +
14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга +
на содержание собственного психолога
15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности +
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Ситуативные реакции человека на взаимодействия внтуренних и внешних раздражителей, имеющие выраженную субъективную лкраску, — это … Чувства Воля Эмоции + Аффект
17. Уровень общения, признаком которого является монологическая речь одного из партнеров без учета реакции адресата, называется … общением Деловым Манипулятивным Императивным + Игровым
18. Максимальная численность малой группы составляет … 25-40 человек + 50-60 человек 10-15 человек 7 +/- 2 человека
19. Наглядный образ предмета или явления, возникающий на основе прошлого опыта путем его воспроизведения в память, называется …. Узнавание Реминисценция Припоминание Представление +
20. Сторона общения, под которой подразумевают процессы восприятия человека человеком, называется … Коммуникативной Интерактивной Перцептивной + 21. Метод исследования, предполагающий изучение личности человека косвенно, т.е. на основании результатов его интеллектуальной, творческой или физической активности, — … Анализ продуктов деятельности + Включенное наблюдение Контент-анализ тестирование
22. Пределов функционирования группы как целого является группа численностью… +/-2 человека 38 14 7 21 + 23. Среди свойств внимания воспитанию и развитию труднее поддается … Устойчивость Концентрация + Объем Переключаемость + Рассеянность Распределение 24. Ощущения – это чувственное отражение … субъективной реальности в виде отдельных свойств предметов и явлений объективной реальности в виде целостных образов объективной реальности в виде целостных образов объективной реальности в виде отдельных свойств предметов и явлений + 25. Свойство восприятия, объединяющее поступившие сигналы в единый образ, если они сопутствуют друг другу во времени и пространстве, называется… Константностью Целостностью + Осмысленностью категориальностью 26. Группа, в которой выстраиваются эмоциональные отношения, но совместная деятельность направлена на удовлетворение интересов, называется … Ассоциацией Диффузной Командой + Корпорацией 27. Способ выполнения действий, закрепившийся в процессе регулярного воспроизведения и в результате превратившийся в автоматизм, — это … Операция Умение Навык + Инстинкт 28. Сплоченность группы — это … неоднозначное явление, т.к. она положительно влияет на психологический климат и мотивацию членов группы, но нередко препятствует неординарных личностей + во всех отношениях положительное явление нейтральное явление, само по себе не влияющее на продуктивность группы. отрицательное явление, т.к. всегда препятствует самовыражению личности 29. Сторона общения, связанная ч процессами взаимодействия партнеров, называется … Перцептивной Коммуникативной Интерактивной + 30. Мыслительная операция, направленная на выделение элементов, составляющих целый предмет или явление, — это … Сравнение Синтез Обощение Анализ + 31. Речь развивается … Независимо от мышления Вслед за развитием мышления + вместе с мышлением, стимулируя его развитие
32. Большинство работодателей изначально борются с излишком персонала при помощи … замораживания найма приостановки производства (временного увольнения) ротации принудительных отставок
33. В системе персонального менеджмента штатное расписание … является документом директивного характера может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций является документом методического (рекомендательного) характера
34. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к … информационному обеспечению нормативно-методическому обеспечению инструментарному обеспечению технологическому обеспечению
35. Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип … единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива опоры на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов своего подразделения над интересами организации в целом коллегиальности в принятии принципиально важных решений
36. Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации – это … взаимоотношения с профсоюзами консультации планирование человеческих ресурсов компенсации
37. Деятельность по отношению к человеческим ресурсам, которая определяет, как хорошо люди исполняют свои служебные обязанности – это … контроль равноправный найм адаптация регламентация деятельности управление на основе коллективного договора оценка
38. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться … на комбинацию указанных выше вариантов на содержание собственного психолога на услуги центров психологического консалтинга
39. Для нового работника (кроме главного бухгалтера и директора) максимально возможная длительность испытательного срока … определяются индивидуально работодателем и не ограничена составляет 6 месяцев составляет 1 месяц составляет 3 месяца составляет 2 месяца
40. Для противодействия конфликту, уже вышедшему на фазу кризисного развития, более целесообразно использовать методы … социального характера административного характера психологического характера
41. Для эффективного выполнения своих регулирующих функций на рынке труда закон рыночной конкуренции должен влиять на хозяйственное поведение … покупателей товара рабочая сила сервисных структур государственных структур продавцов товара рабочая сила
42. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает … психолог службы персонала руководитель структурного подразделения непосредственный технический руководитель
43. Закон перемены труда отражает … потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности потребность работников в повышении материального вознаграждения потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни
44. Затраты по выплате заработной платы относятся к … фонду потребления предприятия выручке себестоимости прибыли
45. К основным задачам аттестации сотрудников относится … повышение квалификации контроль исполнения и профессионализма выявление резервов повышения уровня отдачи работника реструктуризация компании

46. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность … стратегических целей по кадровому направлению стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации стратегических приоритетов в области работы на рынке труда
47. Корпоративные центры, как средство обучения персонала используются в рамках … открытой кадровой политики крупного инвестиционного проекта закрытой кадровой политики стратегии динамического роста
48. Мотивы человека … могут изменяться только под воздействием внутренних факторов могут изменяться под воздействием внешних факторов не могут изменяться под воздействием внешних факторов
49. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является … обучение на рабочем месте назначение на должность заместителя соответствующего руководителя обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
50. Одной из дополнительных льгот, которой более всего злоупотребляют, являются … листки отсутствия перерывы во время работы дни болезни выходные и праздники
51. Окончательное решение о целесообразности найма кандидата принимает … штатный психолог руководитель службы персонала руководитель структурного подразделения, в которое нанимается кандидат
52. Основанием для начала работы (независимо от способа оформления трудовых взаимоотношений) является … устная договоренность трудовая книжка с соответствующей записью заявление сотрудника приказ, подписанный руководителем прохождение испытательного срока трудовой договор
53. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на … линейного менеджера профсоюзную организацию отдел человеческих ресурсов сослуживцев
54. Основной целью политики развития персонала является … обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах
55. Отличие «бонуса» от «премии» заключается … в периодичности выплаты в форме выплаты (денежная/неденежная) в способе определения (процентная и фиксированная)
56. Повышение квалификации является условием … как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности сохранения рабочего места последующего повышения в должности
57. Постоянная часть денежного вознаграждения сотрудника – это … заработная плата по штатному расписанию базовый оклад, надбавки и доплаты базовый оклад, премии

Транскрипт

1 УДК 005.8:004.9:658 Лукьянов Дмитрий Владимирович Кандидат технических наук, профессор кафедры строительства и эксплуатации зданий и сооружений строительного факультета, orcid.org/ Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки кадров, Белорусский национальный технический университет, Минск КОНЦЕПЦИЯ СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ УЧЕБНЫХ ЦЕНТРОВ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ Аннотация. Описан один из возможных подходов к созданию корпоративного учебного центра в сотрудничестве с классическим учреждением образования. Рассмотрен концептуальный процессный подход к формированию учебных программ и оценке эффективности работы такого образовательного центра на основе моделей технологической зрелости, предлагаемых ведущими организациями в сфере профессионального управления проектами Международной ассоциацией управления проектами и Институтом управления проектами, а также модели, предложенной Дональдом Киркпатриком и в дальнейшем получившем развитие в работах Джима и Венди Киркпатрик. Предложен набор инструментов и методов для преобразования улучшенной модели оценки Киркпатрика в целевую деятельностную модель, следование которой повысит вероятность повышения эффективности образовательных программ и отдельных мероприятий. Ключевые слова: управление проектами; процессный подход; модель компетенций; корпоративный университет; модель технологической зрелости; IPMA Delta; PMI OPM3; модель Киркпатрика; возврат на знания; возврат на ожидания; сертификация организаций; IPMA OCB; IPMA ICB; Lifelong Learning Вступление В настоящее время многие организации приходят к идее создания внутренней системы обучения персонала, которую зачастую называют гордым словосочетанием «Корпоративный университет». Исторически первопроходцем в создании таких систем подготовки персонала является компания Дженерал Моторс (США). Она создала General Motors Institute (GMI) еще в 1919 году, который известен сейчас как Kettering University . Широко известна также компания McDonald s, создавшая в 1961 году свой знаменитый Hamburger University. Деятельность этого учебного заведения была направлена исключительно на подготовку персонала для развития собственной сети предприятий в целом, а само учебное заведение, выбравшись из полуподвального помещения в одном из ресторанов сети McDonald s, расположенного в небольшом городке Элк Грув, и начавшего свою работу с первой учебной «группой», состоявшей всего из 15 «студентов», превратилось за полвека в полноценное образовательное заведение, ведущее программу обучения более чем на 20 языках и имеющее филиалы в Великобритании, Германии, Японии и даже Австралии, подготовившее за это время более 80 тысяч сотрудников . Анализ последних исследований и публикаций Несомненным преимуществом такого рода систем подготовки кадров является их изначальная проактивность нацеленность на повышение компетенций персонала в контексте именно тех бизнес-процессов, участниками и владельцами которых являются «студенты» корпоративных центров обучения. С учетом того, что как технологические, так и бизнес-процессы в XXI веке имеют тенденцию не просто к изменениям, а и к высокой скорости и частоте таких изменений. Гибкость корпоративного центра компетенций, которым по сути и должен являться «Корпоративный университет», явно выше, чем способности «классического» учебного центра, предлагающего некие стандартизированные и унифицированные программы, рассчитанные на «усредненного клиента» рынка образовательных услуг. В связи с этим некоторые исследователи даже делали прогнозы в начале века о том, что число таких «Корпоративных университетов» со временем превысит количество «классических» учебных центров . На сегодняшний день в мире говорят уже о «втором поколении» реализации подхода к созданию «Корпоративного университета» и его целях: 168 Д.В. Лукьянов

2 Інформатизація вищої освіти «Второе поколение корпоративных университетов имеет более широкое понятие: для нас это не является более акцентом на обучении, но в большей степени речь идет о создании «занятости»» (способности быть трудоустроенным / выполнять конкретную работу в конкретной организации), что является подтверждением востребованости в такого рода центрах, основанной на способности удовлетворять потребность в «гибком» подходе к программам подготовки персонала . Разумеется, при такой ситуации классические университеты стараются предлагать инновационные подходы, направленные на способность оказывать высококлассные образовательные услуги, которые были бы востребованы как индивидуальными лицами-потребителями образовательных услуг, так и корпоративными заказчиками, в частности, объединяясь с другими образовательными учреждениями. В качестве наиболее яркого примера можно привести практику создания «консорциумов» университетов, имеющуюся в Германии. В Германии в 2006 г. был образован союз технических университетов TU9 объединение, созданное для улучшения сотрудничества с реальным сектором экономики, производством и бизнесом. В 2009 г. началась интеграция Технологического института Карлсруэ (KIT) и находящегося там же исследовательского центра. В результате в новой структуре KIT работает 8500 сотрудников, а годовой бюджет превышает 500 млн евро. В 2012 г. 15 университетов объединились в союз под лаконичным названием U15. Важно отметить, что объединились самые «сильные»: университеты Бонна, Вюрцбурга, Геттингена, Гамбурга, Гейдельберга, Кельна, Лейпцига, Майнца, Мюнхена, Мюнстера, Тюбингена, Франкфурта-на-Майне, Фрайбурга и два берлинских университета, имеющие хорошую репутацию на рынке образовательных услуг . Также все большее применение находит практика создания «объединенных учебных центров» путем сотрудничества классических учебных заведений с конкретными организациями, имеющими потребность в подготовке персонала, и заключающаяся в создании специализированных учебных программ, направленных на подготовку персонала для конкретного работодателя, но, одновременно, и с выполнением требований к учебным программам, позволяющим выдавать таким «студентам» соответствующий документ об образовании. Наблюдается и обратная тенденция некоторые «корпоративные образовательные центры» начинают выходить на открытый рынок образовательных услуг, преобразовываясь в «университеты». Во многом этому способствует и виртуализация образовательных услуг, которая идет в ногу с глобальной парадигмой современного предприятия как фактически ИТ-предприятия, ведущего ту или иную деятельность в конкретной отрасли. Дальнейшее развитие получили и идеи Дональда Киркпатрика, впервые предложившего (после защиты в 1954 году кандидатской диссертации в Университете штата Висконсин (США) на тему «Оценка эффективности управления программами») соответствующую модель оценки учебного процесса в серии своих статей (опубликованных в 1959 в The Journal of American Society of Training Directors) и включающую такие шаги, как: шаг 1. Обратная связь или реакция (далее в тексте будем называть первый уровень обратная связь Reaction) насколько учащимся понравился / не понравился учебный процесс?; шаг 2. Обучение (Learning) что они изучали? (степень усвоения знаний и навыков учащимися); шаг 3. Поведение (Behavior) что изменяется в рабочей деятельности обучаемого в результате процесса обучения? (способность применять приобретенные в учебе знания и навыки в работе); шаг 4. Результаты (Results) каковы осязаемые (материальные) результаты процесса обучения в терминах снижения затрат, улучшения качества работы, увеличения выпуска продукции, повышения эффективности и т.п.? Позднее эта модель получила развитие в работах целого «клана Киркпатриков» с участием сына Джима и его жены Венди . В дальнейшем эта модель была модифицирована другими исследователями (Gilbert,1998 и Chyung, 2008), и именно эта, «улучшенная» модель, будет взята для дальнейшего исследования в предлагаемой работе. Значительное влияние на системы оценки, применяемые в различных сферах деятельности, оказала в последние десятилетия концепция использования такого показателя, как «оценка эффективности инвестиций» или «возврат на инвестиции» (ROI). Это отразилось и на той же модели Киркпатрика, в дополнение к которой впоследствии был предложен следующий, пятый уровень ROI (методика разработана Джеком Филипсом в 1991 году) . Позднее, по аналогии с ROI был введен показатель Возврат на знания (ROK return on knowledge) , который также присутствует в предлагаемой работе. Последней авторской версией «группы Киркпатриков» стала представленная в 2007 г. Дональдом и Джимом работа «Применение четырех уровней» (Implementing the Four Levels), в которой Киркпатрики предложили практикам принципиально новый подход формирование «цепочки 169

3 доказательств» (chain of evidence) для руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать топменеджерам, какая ценность создается для бизнеса: концентрирует внимание руководителей на шагах 3 и 4, где речь идет о влиянии обучения на достижение запланированных результатов и создание ценностей для бизнеса; помогает использовать модель четырех шагов (уровней) для измерения полученного результата, причем на всех этапах, начиная с момента возникновения инициативы по обучению. В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода, в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на шагах 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение). В последних работах авторов появился и уже упомянутый пятый шаг уровень оценки «Рентабельность инвестиций», в дальнейшем трансформировавшийся через показатель «Возврат на знания» (ROK return on knowledge) к показателю «Возврат на ожидания» return on expectations, ROE. Все это привело к появлению новых фундаментальных принципов оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика: «Конец это начало»; «ROE основной показатель ценности для бизнеса»; «Бизнес-партнерство необходимо для реализации позитивных ROE»; «Прежде чем продемонстрировать ценности, их следует создать»; «Ценность для бизнеса демонстрирует убедительная «цепочка доказательств» (Chain of EvidenceSM)». Цель статьи Целью исследования является развитие концепции относительно создания комплексной программы повышения квалификации и переподготовки кадров на уровне предприятия с использованием возможностей как предприятий, заинтересованных в качественной подготовке собственного персонала, так и существующих учреждений образования. Сегодня в серьезной опасности оказались уже не отдельные тренеры / тренинговые компании, а департаменты обучения частных и государственных организаций и даже классические университеты. Во многих случаях под сомнение ставится необходимость не только «получения диплома», как одного из результатов полученного образования, но и самой функции обучения. Результаты статьи предлагается использовать в разработке «стратегии спасения» рекомендации Киркпатриков срочно изменять свое представление о мире бизнеса и осваивать в организации новые роли, для чего следовать следующему: 1) выявлять потребности бизнеса; 2) достигать практических, не просто выдающихся, но превосходящих ожидания результатов; 3) оценивать (в цифрах) свой вклад в достижение успеха и развитие компании и убедительно демонстрировать его всем ключевым заинтересованным сторонам. Самое главное для современных провайдеров образовательных услуг научиться действовать в «проектной рамке», как это принято в других функциях: предоставлять экономическое обоснование для получения средств (инвестиций) на (в данном случае) образовательные проекты, заблаговременно планировать и обеспечивать бюджетом их реализацию. Изложение основного материала Важной проблемой в организации образовательных программ является задача оценки эффективности проводимых программ, которую гораздо проще решать в системе именно корпоративного университета, имеющего возможность доступа к внутренней информации, касающейся оценки эффективности бизнеспроцессов конкретной организации. Такая информация может быть получена путем проведения аудита зрелости собственных бизнес-процессов и возможности сравнения исторических данных за разные периоды с результатами проведенного статистического анализа, показывающего связь бизнес-результатов конкретной организации, реального вклада в них ее структурных подразделений и даже отдельных сотрудников с образовательной активностью, чего сделать в рамках образовательных программ классических учебных центров практически невозможно . В частности, именно в формате «корпоративного университета» можно в полной мере использовать подход к оценке эффективности образовательных программ, предложенный Дональдом Кирпатриком и получивший развитие в работах Джима и Венди Киркпатрик. Если планировать и выстраивать работу такого «корпоративного центра компетенций» с «чистого листа», либо принимать решение о реформировании подобного существующего центра, то стоит сразу же формировать стратегию оценки эффективности. При этом следует учесть, что его работу нужно будет в последующем оценивать, и принимать управленческие решения относительно деятельности такого учебного центра в целом, так и относительно создания, проведения и развития отдельных учебных программ, нацеленных на те или иные 170

4 Інформатизація вищої освіти профессиональные группы в организации. Это отражено в «исправленной» модели Киркпатрика, которую он сам не называл «моделью», а, скорее, «шагами» , которые представлены в табл. 1. Соответственно нужно изначально закладывать в фундамент такого центра компетенций механизмы, которые бы могли в дальнейшем обеспечивать возможность такой оценки эффективности, в частности, с разработкой соответствующих ключевых показателей эффективности, которые бы связывали между собой деятельность учебного центра и результаты деятельности организации . Примером могут быть разработанные в привязке к предлагаемым Американским центром продуктивности и качества (типовым для образовательной сферы процессам, приведенным в разработанном им Process classification framework for education ) соответствующие показатели , но адаптированные к бизнес-потребностям конкретной бизнес-организации (в отличии от предлагаемой привязки в указанных документах APQC к стратегическим целям округа). Таблица 1 Модель оценки эффективности образовательных мероприятий по Джиму Киркпатрику Цели (планирование) Сколько стоит обучение? Какую пользу приносит? Каковы цели нашей компании для развития бизнеса? Что наши обучаемые должны уметь выполнять, чтобы достичь этих целей? Какие новые навыки, знания и ресурсы требуются обучаемым, чтобы они смогли выполнять деятельность? Что обучаемым требуется для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность? Порядок оценки Уровень оценки Ценности Созданы ли реальные ценности для бизнеса и действительно ли получилась убедительной демонстрация важности этих ценностей? Результаты Почувствован ли ожидаемый эффект? Деятельность Были ли перенесены обучаемыми полученные навыки в работу? Обучение Осваивали ли обучаемые необходимые навыки и/или ресурсы? Мотивация. Они мотивированы учиться и выполнять работу? Рассмотрим «Цели» как «Входы», а «Уровень оценки», как «Выходы» образовательного процесса, и дополним методику «методами и инструментами», в частности, используя лучшую практику, представленную в моделях технологической зрелости IPMA Delta и PMI OPM3 , а также используя лучшую практику оценки бизнеспроцессов организации (в частности, для образовательных заведений), предлагаемую Американским центром продуктивности и качества . Кроме того, учтем логику «улучшенной модели», заключающуюся в формировании следующей причинно-следственной связи, которую можно и нужно рассматривать как совокупность бизнес-процессов с обратной связью от элементов, представленных в колонке «Цели» к элементам колонки «Результаты» (Табл.1) в логике «Снизувверх» от «Мотивации» к «Результатам» («Порядок оценки»). Результат (Result) какое влияние (последствие или результат) улучшит ваш бизнес? Деятельность (Performance) что должны сделать работники, чтобы достичь желаемого эффекта? Обучение (Learning) какие знания, навыки, ресурсы им нужны, чтобы выполнять свою деятельность? (курсы и занятия в аудитории должны быть последними в списке). Мотивация (Motivation) что им нужно для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность? Также в создаваемую модель интегрируем пятый уровень Ценности (Values), совместив на этом уровне вопросы, касающиеся как ROI, так и ROK. Условно можно отнести на этот уровень и упомянутый ранее уровень, предложенный в последних работах Киркпатриков уровень «Возврата на ожидания». Возможно, стоит соотносить даже не с 5 уровнем, а вынести его на следующий, еще более высокий уровень, если предположить, что, в соответствии с новыми фундаментальными принципами, «Ценность для бизнеса» демонстрируется путем наличия убедительной «цепочки доказательств» (Chain of Evidence), что должно быть связано не только с материальными атрибутами, но и воспринимаемым уровнем ценности, в т.ч. в сфере нематериальных активов социальной ответственности и т.д., что также является весьма важным трендом последнего времени . И теперь, как указано в , исправленную модель можно использовать для планирования (левая колонка) и оценки (правая колонка). 171

5 Дополнив колонкой «Инструменты и методы» табл. 1, получим следующую концепцию формирования целевой деятельностной модели корпоративного образовательного центра (табл. 2), которую можно, при необходимости расширить за счет предлагаемых Киркпатриками следующих обязательных шагов как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов: 1. Определение потребностей. 2. Постановка целей. 3. Определение предметного содержания. 4. Выбор участников обучения. 5. Формирование оптимального расписания. 6. Подбор соответствующего помещения. 7. Подбор соответствующих преподавателей. 8. Подготовка аудиовизуальных средств. 9. Координация программы. 10. Оценка программы. Предлагаемые 10 шагов могут быть встроены в блок «Инструменты и методы» и как своеобразный чек-лист для каждого из элементов этого блока для обеспечения постоянного фокуса на требуемых результатах образовательной деятельности. Для работы с «Выходами» блоком «Результаты» можно использовать опросные формы, предложенные Киркпатриками и их последователями . Для работы с «инструментами и методами» предлагается использовать инструментарий, описанный в модели технологической зрелости, разработанной Международной ассоциацией управления проектами и рекомендациях по проведению непосредственно самой оценки , в частности, использования самооценки при проведении оценки (ассессмента) организации. Данный подход, по своей сути, также будет соответствовать и логике профессионального развития организации, предложенной в модели технологической зрелости организации OPM3 (рис. 1). Таблица 2 Целевая деятельностная модель оценки Джима Киркпатрика «Выходы» «Инструменты и методы» Уровень оценки «Входы» Цели (планирование) Сколько стоит обучение? Какую пользу приносит? Каковы цели нашей компании для развития бизнеса? Что наши обучаемые должны уметь выполнять, чтобы достичь этих целей? Какие новые навыки, знания и ресурсы требуются обучаемым, чтобы они смогли выполнять деятельность? Что обучаемым требуется для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность? Расчет ROI, ROK, ROE. «Цепочка доказательств» (Chain of Evidence) Аудит организации Оценка (Ассесcмент) Оценка (Ассесcмент) Разработка модели компетенций, ориентированной на конкретную организацию / специальность Разработка учебных программ для корпоративного учебного центра Разработка/привязка программ мотивации персонала к участию в образовательных программах повышения квалификации и переподготовки Ценности Созданы реальные ценности для бизнеса и убедительно продемонстрирована важность этих ценностей для организации Результаты Получен ожидаемый эффект. Деятельность Перенесены полученные навыки обучаемыми в работу Обучение Обучаемые осваивали необходимые навыки и/или ресурсы Мотивация Обучаемые мотивированы учиться и выполнять работу 172 Рисунок 1 Взаимосвязь между организационным знанием, системой его оценки и мероприятиями по улучшениям в модели технологической зрелости PMI OPM3

6 Інформатизація вищої освіти Рисунок 2 Драйверы («усилители») закрепления новых поведенческих моделей Использование процессного подхода (рис. 2) также будет целесообразно, принимая во внимание тот факт, что развитие корпоративных университетов в современной конкурентной среде невозможно без участия организаций, которые занимаются сертификацией подобных образовательных центров, в т.ч. такими, как AACSB International The Association to Advance Collrgiate Schools of Business (USA) , AMBA Association of MBAs (UK) , EPAS EFMD Programme Accreditation System (EU) , IQA International Quality Accreditation (Аккредитация Международного Качества) от международной ассоциации развития управленческого образования CEEMAN (Central and East European Management Development Association) . Развитие идей, приведенных в данной статье на основе современных трендов, будет способствовать тому, что образовательные организации, применяющие указанные подходы, будут изначально ближе конкурентов к соответствию даже будущим требованиям к успешным организациям в сфере предоставления образовательных услуг. При этом также создаются предпосылки для действительно эффективной реализации такой концепции, как «Обучение через всю жизнь» Lifelong Learning . Выводы Обеспечение устойчивого развития учреждения образования в будущем видится, прежде всего, во взаимодействии с реальным сектором, как непосредственным потребителем образовательных услуг, приобретаемых от внешнего поставщика, такого как учебные центры, отдельные тренеры, учреждения высшего образования. Приобретает приоритетное значение инвестирование в создание собственных внутренних учебных центров с наиболее «гибкими» провайдерами образовательных услуг, способными создавать альянсы, создавая при этом, развивая и используя драйверы закрепления новых поведенческих моделей, формируя те самые «самоорганизующиеся» команды, обладающие способностью демонстрировать критически важное поведение в своей работе участниками таких команд, формируя и развивая корпоративную культуру, направленную на сотрудничество и создание ценности для своих потребителей, как это показано на рис. 2 . Список літератури 1. Kettering University / Режим доступа: 2. Hamburger University McDonald’s Center of Training Excellence /Режим доступа: Дата доступа: Корпоративные университеты в российской и зарубежной практике, 2012 / Режим доступа: Дата доступа:

7 4. Millar, Roddy. The Evolution of Corporate Universities / Режим доступа: 5. Галичин, Виктор. Международный рынок образовательных услуг: основные характеристики и тенденции развития / Режим доступа: 6. Заранко, Инна. Ключевые составляющие модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику (по материалам семинара Джима Киркпатрика) / Режим доступа: 7. Модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика / Режим доступа: 8. Оценка качества и эффективности обучения персонала / Режим доступа: 9. Clark, Donald. Kirkpatrick’s Four Level Evaluation Model; перевод Эдуарда Бабушкина / Режим доступа: Reference Model for IPMA Delta ) / Режим доступа: IPMA Delta Assessment Process / Режим доступа: / 12. Organizational Project Management / Режим доступа: APQC Process classification framework for education /Режим доступа: Лук янов, Д. В. Пріоритети соціальної спрямованості проектів у конкурентному середовищі / Д.В. Лук янов, К.В. Колеснікова, К.М. Дмитренко // Управління розвитком складних систем С IPMA Competence Baseline (ICB) / Режим доступа: IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB) /Режим доступа: Колесников, А. Е. Разработка модели представления компетенций в проектах обучения // А.Е. Колесников, Д.В. Лукьянов, В.Ю. Васильева / Вестник НТУ «ХПИ» (1173). C Оборский, Г.А. Инструменты реализации ценностного подхода в проектах дистанционного обучения / Г.А. Оборский, А.Е. Колесников, А.Н. Миколюк // Электротехнические и компьютерные системы С Колеснікова, К. В. Розробка посадових інструкцій проектних менеджерів за компетенціями національного стандарту / К.В. Колеснікова, Д. В., Лук ьянов, С.О. Величко // Шляхи реалізації кредитно-модульної системи: наук.- метод. семінар ОНПУ С Гогунський, В. Д. Визначення ядер знань на графі компетенцій проектних менеджерів / В.Д. Гогунський, Д.В. Лук ьянов, О.В. Власенко // Вост.-Европ. журнал передовых технологий /10 (55). С Колеснікова, К. В. Аналіз структурної моделі компетенцій з управління проектами національного стандарту України / К.В. Колеснікова, Д. В. Лук’янов // Управління розвитком складних систем С Лукьянов, Д.В. Некоторые аспекты подготовки к первому в Республике Беларусь выпуску специалистов по социальной работе и управлению проектами. Материалы конференции Теоретические проблемы гуманитарного знания: междисциплинарные и пограничные поля исследований Белорусский государственный университет Факультет социокультурных коммуникаций 2015/5 23. AACSB International The Association to Advance Collrgiate Schools of Business (USA) / Режим доступа: AMBA Association of MBAs (UK) /Режим доступа: EPAS EFMD Programme Accreditation System (EU) /Режим доступа: IQA International Quality Accreditation (Аккредитация Международного Качества) от международной ассоциации развития управленческого образования CEEMAN (Central and East European Management Development Association) / Режим доступа: Kolesnikova, E.V. Matrix diagram and the» strong connection» indicator value in the projects / E.V. Kolesnikova, T.M. Olekh // Electrical and Computer Systems (83). С «Lifelong learning» is a new paradigm of personnel training in enterprises / V. Gogunskii, A. Kolesnіkov, K. Kolesnіkova, D. Lukianov // Eastern-European Journal of Enterprise Technologies /2 (82). Р doi: / Otradskaya, T. Development process models for evaluation of performance of the educational establishments / T. Otradskaya, V. Gogunskii // Eastern-European Journal of Enterprise Technologies /3 (81). Р Статья поступила в редколлегию Рецензент: д-р техн. наук, проф. В.Д. Гогунский, Одесский национальный политехнический университет, Одесса. 174

8 Інформатизація вищої освіти Лук янов Дмитро Володимирович Кандидат технічних наук, професор кафедри будівництва і експлуатації будівель і споруд будівельного факультету, orcid.org/ Міжгалузевий інститут підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, Білоруський національний технічний університет, Мінськ КОНЦЕПЦІЯ СТВОРЕННЯ КОРПОРАТИВНИХ НАВЧАЛЬНИХ ЦЕНТРІВ ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ І ПЕРЕПІДГОТОВКИ КАДРІВ Анотація. Описано можливий підхід до створення корпоративного навчального центру у співпраці з класичною установою освіти. Розглянуто концептуальний процесний підхід до формування навчальних програм та оцінки ефективності роботи такого освітнього центру на основі моделей технологічної зрілості, пропонованих провідними організаціями у сфері професійного управління проектами Міжнародної асоціації управління проектами та Інституту управління проектами, а також моделі, запропонованої Дональдом Кіркпатріком і надалі отримав розвиток в роботах Джима і Венді Кіркпатрік. Пропонується розглянути набір інструментів і методів для перетворення поліпшеної моделі оцінки Киркпатріка в цільову діяльнісну модель, проходження якої підвищить ймовірність підвищення ефективності освітніх програм і окремих заходів. Ключові слова: управління проектами; процесний підхід; модель компетенцій; корпоративний університет; модель технологічної зрілості; IPMA Delta; PMI OPM3; модель Кіркпатріка; повернення на знання; повернення на очікування; сертифікація організацій; IPMA OCB; IPMA ICB; Lifelong Learning Lukianov Dmytro Professor of the Department of construction and operation of buildings and structures Civil Engineering Faculty, orcid.org/ Interbranch institute for advanced training and retraining, Belarusian National Technical University, Minsk THE CONCEPT OF THE CORPORATE TRAINING CENTRES FOR TRAINING AND RETRAINING Abstract: The article describes a possible approach to creating a corporate training center, in collaboration with a classical education institution. Conceptual process approach to the development of training programs and evaluating the performance of such an educational center on the basis of models of technological maturity, offered by leading organizations in the field of professional project management International Project Management Association and the Project Management Institute, and the model proposed by Donald Kirkpatrick and later earned developed by Jim and Wendy Kirkpatrick. It is proposed to consider a set of tools and methods for converting an improved Kirkpatrick evaluation model to the target activity-model, following which increase the probability of enhancing the effectiveness of educational programs and individual activities. Keywords: project management; process approach; competency model; the corporate university model of technological maturity; IPMA Delta; PMI OPM3; Kirkpatrick model; the return on knowledge; return expectations; organizations Certification; IPMA OCB; IPMA ICB; Lifelong Learning References 1. Kettering University / Access: Date of access: Hamburger University McDonald’s Center of Training Excellence / Access: Date of access: Corporate universities in the Russian and foreign practice. (2012). / Access: 4. Millar, Roddy. The Evolution of Corporate Universities / Access: / 5. Galichin, Viktor. (2013). International market of educational services: the main characteristics and development trends / Access: 6. Zaranko, Inna. Key components of the model evaluating the effectiveness of training by Kirkpatrick (based on Jim Kirkpatrick workshop) / Access: obuchenija_donalda_kirkpatrika Date of access: The model of assessing learning efficiency J. Kirkpatrick / Access: 8. Evaluation of the quality and efficiency of staff training / Access: 9. Clark, Donald. Kirkpatrick’s Four Level Evaluation Model / Access: 175