Поделиться в соцсетях

Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

• стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
• повышение производительности труда;
• создание позитивного настроения внутри команды;
• снижение кадровой текучки;
• привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
• повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
• создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

• Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
• Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
• Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
• Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
• Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

1. денежное вознаграждение,
2. неденежное вознаграждение,
3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

• повышение заработной платы;
• процент от продаж;
• премии и надбавки;
• денежные бонусы за перевыполнение KPI;
• соцпакет, страховка, льготы;
• крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

• возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
• путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
• билеты на различные культурные мероприятия;
• внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
• обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
• заграничные командировки;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

• материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
• снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
• введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

• возможность карьерного роста;
• публичное признание, похвала за успехи;
• приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
• комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
• культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
• поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
• мотивирующие совещания;
• участие в принятии стратегических решений;
• профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
• обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

• корпоративные квесты,
• рейтинговые таблицы,
• соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

• 1 этап — привлечение новых клиентов;
• 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
• 3 этап — заключение сделок.

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Кузнецов С.А. 1 Мищенко А.В. 1 Нарыкина Д.А. 1 1 ФГБОУ ВО «Воронежский государственный лесотехнический университет им. Г.Ф. Морозова» В последнее время усилилось внимание к мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия. Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Она является базовым психологическим процессом. Это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Главным приоритетом для российских компаний сейчас является решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают сотрудников после окончания рабочего дня, из-за чего у работника накапливается утомление от большого объема выполненной работы и. как следствие, постепенно, снижается производительность труда. Исследования показали, что лишь 19% российских компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей, 43% компаний делают это периодически, а остальные 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив. 108 KB мотивация стимулирование мотивация и стимулирование персонала. 1. MOTIVATIONANDINCENTIVESFOREMPLOYEESINBUSINESS, KuznetsovS.A. Лесотехническийжурнал.2012. № 1. С. 122-130. 2. НЕДОСТАТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В РОССИИ КАК СЛЕДСТВИЕ НЕСОВЕРШЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, Кузнецов С.А. Современные проблемы науки и образования. 2011. № 6. С. 207. 3. АНАЛИЗ УРОВНЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ — ВАЖНЕЙШЕГО СТИМУЛИРУЮЩЕГО ФАКТОРА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Кузнецов С.А. Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2011. № 4. С. 13-18. 4. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В РОССИИ Болгова Т.Ю., Болгова М.В., Кузнецов С.А. Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 1. С. 262-265.

Мотивация представляет собой процесс стимулирования сотрудников предприятия к продуктивной деятельности. Целью этого процесса являются удовлетворение собственных интересов и потребностей наемных работников и достижение целей организации .

Мотивация — совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью . Применительно к трудовой деятельности — это стремление к удовлетворению своих индивидуальных потребностей посредством работы, направленной на достижение целей и задач организации, причем под термином «работник» подразумевается сотрудник, как элемент функциональной структуры организации.

Стимул — побудительная причина деятельности и поведения человека, заинтересованного в совершении чего-либо, в получении социального одобрения или неких материальных благ . Стимулирование труда — это мера или комплекс мер, направленных на удовлетворение конкретных потребностей сотрудника. В большинстве случаев этот комплекс мер, прямо или косвенно, направлен на материальное поощрение работника. Иными словами, мотив — это некий сигнал, который побуждает к действию ради достижения результата. А стимул, в свою очередь, выступает в роли цели — объекта деятельности.

Таким образом, мотивация — это процесс внутренних побуждений, стимулирование же — процесс побуждений внешних. С точки зрения процесса управления персоналом представляют ценность те знания и методики, с помощью которых можно управлять процессами мотивации и стимулирования, то есть то, как руководитель может сбалансировать эти процессы и прийти к их оптимальной управляемости .

При первом приближении, сотрудничество работника и работодателя — взаимовыгодно, но стоит отметить и тот немаловажный факт, что интересы наемного сотрудника и работодателя отличаются. Приоритетом работника выступает достижение личных целей, получение общественно-значимых благ. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием сотрудников, прежде всего, выступают экономические интересы, достижение финансовых и иных плановых целей, часто интересы работника и работодателя могут быть противопоставлены друг другу. При этом ключевым показателем эффективности организации будут ее экономические результаты, которые определяются количеством и, что главное в условиях рыночной экономики, качеством труда. Объем работы, предоставляемой персоналом своему работодателю, коррелирует с социальными благами, получаемыми ими взамен. При таких симбиотических отношениях можно говорить об определенном уровне социальной эффективности предприятия. Если этот уровень достаточен, организация находится в устойчивом экономическом положении, получает прибыль, которая в свою очередь, позволяет прямо или косвенно решать социальные задачи и удовлетворять интересы работников.

Таким образом, управление мотивацией и стимулирование персонала, через реализацию личных целей сотрудников, позволяет решать экономические задачи предприятия, повышая его социальную эффективность .

При управлении стимулированием и мотивацией персонала необходимо выстраивать два типа стимулов: краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные стимулы должны быть выстроены, исходя из общественных и коммерческих целей организации, долгосрочных целей ее руководства; личных профессиональных, трудовых целей сотрудников,ориентированных на продолжительное сотрудничество и профессиональное развитие.

Иными словами, долгосрочные стимулы связаны с общими целями работника и работодателя, эти стимулы должны ориентировать сотрудника на профессиональное развитие, поддерживая его социальными гарантиями работодателя, возможным карьерным ростом. Краткосрочные стимулы связаны с непосредственной деятельностью сотрудника, с его прямыми обязанностями и должны напрямую влиять на качество его работы.

На сегодняшний день можно выделить две основные концепции теории мотивации: содержательная и процессуальная. Процессуальные теории описывают процесс мотивации, содержательные идентифицируют процессы и стимулы, которые во внутренней (личностной) или внешней (рабочей) среде побуждают к определенному поведению. При этом всех наемных сотрудников можно отнести одной из трех групп по типу мотивации:

1. Работники, ориентированные на материальные ценности.
2. Работники, ориентированные на нематериальные ценности, на содержание труда, его общественную значимость.
3. Работники, чьи ценности сбалансированы. Независимо от группы, к которой можно

отнести сотрудника, на его мотивацию оказывают влияние внешние (доход, карьерные

достижения, общественное признание, престиж профессии и др.) или внутренние (само- реализация, творчество, самоутверждение и др.) факторы.

Если обобщить примеры в этих группах, то можно сделать вывод о том, что внутренние факторы ориентированы на удовлетворение от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на их приобретение. Так же нельзя не учитывать механизмы формирования мотивации, под которыми понимают совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающие процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда. На формирование мотивации, обусловленной как индивидуальными психосоматическими особенностями человека, так и социокультурной средой, в которой он воспитывался, во многом влияет национальные и региональные особенности трудовой деятельности, качество жизни, семья и социальное окружение, уровень и качество образования. В своей деятельности руководитель организации может применять монетарные меры и немонетарные побудительные системы. Согласно последним исследованиям доход и прямое материальное стимулирование остается наиболее эффективным фактором заинтересованности работников. К монетарным мерам относятся: оплата труда, участие в прибыли, участие сотрудников в капитале. К немонетарным мерам относят: социальные коммуникации, престиж и социальный статус профессии, регулирование рабочего времени, неформальные отношения сотрудников в коллективе, стиль и методы руководства, расположение и качество рабочего пространства, возможность удаленной работы. Стоит отметить, что не все методы одинаково эффективны и применимы к конкретным сотрудникам, использование адресных индивидуальных методов может оказать большее влияние на мотивацию, чем прямое материальное стимулирование.

Немаловажную роль в мотивации сотрудников играет и их непосредственный руководитель. Так начальник, допускающий принципиальные ошибки, при условии верно выработанной стратегии мотивации и стимулирования, может добиться обратного эффекта и потерять команду компетентных специалистов. Наиболее распространенными ошибками руководителей, оказывающих негативное влияние на команду выступают:

1. эгоизм, незаслуженное присвоение результатов работы команды;
2. авторитарность, агрессия по отношению к подчиненным;
3. избегание проблем, уход от ответственности, перекладывание ответственности за принятые решения на подчиненных;
4. вероломство, обман, интриги в коллективе;
5. политика двойных стандартов, игнорирование заслуг одних сотрудников, незаслуженное выделение других;
6. Неспособность учесть все детали, неготовность к взаимозаменяемости и ряд других.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования сотрудников, компетентному руководителю необходимо придерживаться ряда четких правил:

1. определить цель работы и роль конкретного сотрудника в команде;
2. сформировать краткосрочные и долгосрочные планы для этого сотрудника в организации;
3. выбрать верные методы стимулирования, учитывая внешние и внутренние факторы мотивации;
4. вести себя достойно, воспитывать команду и конкретных сотрудников, избегать типичных управленческих ошибок.

В различных странах делают разные акценты в системах мотивации и стимулирования персонала. Так, например, в Японии акцент сделан в большей мере на нематериальное стимулирование и высокие гарантии. Так, главной чертой менталитета японцев является преданность и уважение к старшим, и организация в которой работает сотрудник, становится для него второй семьей. Японцы остаются на одном предприятии вплоть до выхода на пенсию, но дополнительное материальное стимулирование конечно тоже присутствует и представлено, например, в выдаче кредита самой организацией сотруднику за небольшие и очень выгодные проценты, за счет чего компания утверждается сама и полностью способствует росту персонала не только карьерному, но и личностному.

В США акцентируют внимание на заработную плату, сокращение, увольнение, конкуренцию, денежное вознаграждение. Мотивация сопровождается постоянным влиянием и воздействием из вне и направлена на привлечение внешних и исчерпаемых средств, таких как льготы, денежные средства и т.д.

Если сравнивать японские и американские системы стимулирования, то наглядно видно, насколько они отличаются. Целью компании в Японии является утверждение сотрудника внутри рабочей среды, развитие внутренней сознательности, необходимость коллективу и организации. А американские компании нацелены только на получение прибыли и почти не развивают систему стимулирования внутри компании, не ориентированы на личностное развитие своих сотрудников, начинают задумываться о коллективе, только в трудное для компании время.

Главным приоритетом для российских компаний сейчас является решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают сотрудников после окончания рабочего дня, из-за чего у работника накапливается утомление от большого объема выполненной работы и. как следствие, постепенно, снижается производительность труда. Исследования показали, что лишь 19% российских компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей, 43% компаний делают это периодически, а остальные 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив .

Таким образом, можно сделать вывод, что главным отличием российских и зарубежных компаний является применение больше материального стимулирование персонала, в то время как вторые увеличивают долю нематериальных стимулов. Понимание ценности организации, удовлетворения потребностей сотрудников может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Научно доказан факт, что самым лучшим мотивирующим к эффективной и продуктивной работе средством, является заинтересованность в свое трудовой деятельности. Однако, как правило, заинтересованность в работе встает на первое место как мотивирующий фактор в человеческой деятельности тогда, когда наблюдается в целом достаточно высокий уровень жизни. В противном случае на первый план выходят факторы материального стимулирования. Фактически в соответствии в очередностью удовлетворения потребностей по пирамиде А. Маслоу, потребности в уважении и творчестве в трудовой деятельности наступают уже после решения проблем со стабильным заработком, жильем и уверенностью в завтрашнем дне. Можно сделать вывод о том, что высокая заинтересованность сотрудников российских организаций в денежном вознаграждении и, соответственно, приоритетность материального стимулирования в российских организациях связана как раз с недостаточно высоким качеством жизни и неуверенностью в стабильности экономики в долгосрочной перспективе.

Библиографическая ссылка

Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 1.;
URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=18001 (дата обращения: 26.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Г. А. Волковицкая

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА

Работа представлена кафедройуправления персоналом Научный руководитель — доктор философских наук, профессор О. Я. Гелих

В статье автор рассматривает проблему оптимизации стимулирования труда персонала организации. Дается определение и классификация стимулов трудовой деятельности. Описаны основные методы стимулирования труда работников, а также типы кадровой политики и принципы эффективности действия стимула.

Управление в настоящее время все плот -нее встает перед проблемой оптимизации стимулирования труда персонала, сотруд-

ников организаций. И это несмотря на то, что современный менеджмент располагает огромным опытом в области научной орга-

2 9

низации трудовой деятельности. При построении качественной системы стимулирования труда работников организации необходимо учитывать не только ставшие классическими критерии и принципы стимулирования. Важно, чтобы политика предприятия защищала и обеспечивала реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей. Политика и стратегия качественного стимулирования труда должна гарантировать работникам достойное качество трудовой жизни не только для эффективного воспроизводства их трудового потенциала, но и для формирования самого смысла трудовой жизни.

1. Актуальность проблемы

Управление в настоящее время все плот -нее встает перед проблемой оптимизации стимулирования труда персонала, сотрудников организаций. И это несмотря на то, что современный менеджмент располагает огромным опытом в области научной организации трудовой деятельности. Многие новейшие достижения науки, техники и технологий внедрены в производство за последние годы, что уже во многом позволило оптимизировать процессы труда. Почему же столь активный поиск новых форм стимулирования продолжается, почему острота проблем и задач не снижается? Причиной следует назвать недостаточно полное соответствие сегодняшней практики организационного управления новым сформировавшимся социальным реалиям XXI в., связанным в первую очередь с управлени-ем персоналом в организации. В итоге немалое число современных организаций столкнулись и продолжают сталкиваться с проблемой недостаточной заинтересованности сотрудников организаций в результативном и качественном труде.

Только тогда, когда мотивационно-сти-мулирующие факторы работы персонала способствуют решению стратегических за -дач компании, возможна ее успешная деятельность. При этом политика стимулирования персонала компании должна соотно-

ситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социально-культурной), особенностями ее функционирования, должна учитывать потребности, цели, нравственные и социальные ценности своих сотрудников. Философией и стратегией решения этой проблемы являются повышение качества стимулирования и мотивации трудовой деятельности работников современных фирм, предприятий, компаний, т. е. организаций любого уровня и экономического профиля.

Проблема стимулирования труда актуальна, таким образом, для формирования действенной стратегии управления персоналом в настоящее время требуется если не серьезный пересмотр существующих на предприятиях трудовых отношений между работником и работодателем, то, по крайней мере, их назревшая социальная и психологическая коррекция. Это станет возможным благодаря разработке и внедрению новых качественных систем стимулирования и мотивации персонала, основанных на сбалансированности целей и миссии организации с целями, ценностями и потребностями персонала.

Одна из главных задач любого современного предприятия состоит в поиске эффективных способов управления трудом, которые будут способствовать активизации трудового потенциала. Важнейшим аспектом, влияющим на эффективность работы персонала, является стимулирование труда работников, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Эти модели представляют собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей организационной системы предприятия. Стимулирование труда работников современных предприятий представляет собой не только научные технологии, процедуры, документирование и регламентирование трудового процесса, но и искусство управления, потому что обращаться

приходится как к разуму, так к чувствам и всей системе ценностных ориентацией работников.

По мнению А. И. Пригожина, «подход к проблеме трудового стимулирования состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направляются эти стимулы»1. И в той мере, в какой согласуются эти встречные «потоки», стимулирование будет эффективным, замечает А. И. Пригожин. Задача управления, резюмирует ведущий отечественный специалист в области социологии организации, состоит в таком воз -действии стимулами на потребности, которое вызвало бы целесообразное для организации трудовое поведение работников.

2. Стимулирование труда как технология управления

Значение стимулирования труда как технологии управления персоналом трудно переоценить, так как оно выполняет следующие основные функции, отмеченные отечественными учеными2:

• экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое проявляется в повышении производительности труда и качества продукции;

• нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют жизненную позицию, нравственный климат в организации и в обществе в целом. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта;

• социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от воздействия стимулов на людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В связи с этим задачей любой организации в сфере управления персоналом долж-на стать разработка такой системы стимулирования труда, которая способствовала бы развитию личности работника, гарантировала бы ему высокий уровень жизни и соответствовала требованиям современного общества.

Стимул, как известно, является внешней побудительной причиной к какой-нибудь деятельности. Поэтому как внешняя причина стимул не зависит от работника. Однако действенность стимула зависит от качества и глубины его восприятия работником. Мотив в отличие от стимула представляет собой внутреннее побуждение человека к труду и в определенной мере может осоз -наваться работником. Понятно, что стимулы и мотивы по сути явления взаимосвязанные. Поэтому стимулирование труда можно определить как влияние системы управления организацией на мотивационную структуру личности работника с целью получения определенного результата посредством направленного воздействия.

3. К классификации стимулов трудовой деятельности

Известно, что сами по себе стимулы многообразны как по характеру действия, так и по результату. Существует немало научных подходов к классификации стимулов, которые подразделяют последние на различные типы и виды. Стимулы можно рассматривать в зависимости от цели воздействия. В данном случае их следует подразделить на:

1) мотивационные (ориентируют человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждают его производительную активность и представляют интерес для самого работника, согласно его жизненным целям);

2) манипулятивные (стимулы вынуждают человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего). Подобные стимулы представляют интерес только орга-низации, отвечают исключительно ее целям.

По степени времени действия можно выделить стимулы:

1) длительного воздействия (например, возможность получения жилья после определенного срока работы в организации);

2) краткосрочного воздействия (стимулирование с целью выполнения разовых работ/задач).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Главная цель любого стимула заключается в том, чтобы стать движущей силой деятельности работника организации. Но такой движущей силой может стать не любой стимул, а лишь тот, который соответствует следующим критериям:

• эффективность (наличие ценностно-значимой окраски: стимул должен удовлетворять актуальную потребность);

• оптимальное соотношение стимулов прямого (заработная плата, премии и т. д.) и косвенного воздействия (условия труда);

• однозначность восприятия (стимул должен быть не только принят сотрудником, но и правильно им понят и оценен);

• целенаправленность влияния (не стихийно возникшее воздействие, а спланированное для достижения намеченного результата труда);

• оптимальное соотношение стимулов длительного и краткосрочного действия (таким образом будет достигнут эффект качественного выполнения сотрудниками задач и повышение их уверенности в своей организации).

Данные критерии получены на основании анализа классификации стимулов с точки зрения влияния на персонал. Чем большему числу критериев соответствует стимул, тем оптимальное будет его воздей-ствие.

В практике современного менеджмента организаций выработаны три основных метода стимулирования труда работников: денежное, административное и психологическое стимулирование.

Денежное стимулирование в настоящее время работает с постоянно снижающейся степенью эффективности, так как всегда может появиться тот работодатель, кото-

рый способен предложить ценному работнику большую заработную плату. Уход такого сотрудника особенно ощутим в том случае, если переманиваемого зарплатой сотрудника растили в данной организации много лет, тратили силы и время на его обучение. Конечно, в такой ситуации всегда можно обвинить «неблагодарного» сотрудника , но, скорее всего, проблема лежит гораздо глубже, и связана она как раз с тем, что сотрудник ожидает получить от компании и своего работодателя. Поэтому при организации системы стимулирования персонала менеджменту компании всегда необходимо быть готовым к тому, что работнику захочется использовать компанию в качестве трамплина для своей карьеры. Или, как парадоксально определяет А. В. Тихонов, «организация — это средство для решения индивидуальных задач сотрудника»3.

Неизбежно возникает вопрос, как грамотно и правильно мотивировать сотрудника, как с помощью стимулирования трудовой деятельности повысить качество и эффективность труда персонала, как сделать так, чтобы сотрудник почувствовал свою личную заинтересованность в результатах деятельности компании, в которой он работает.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а те, кто обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить сотрудников общей идеей, сформировать команду единомышленников. Это становится и ключевым вопросом кадровой политики организации.

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде4:

• Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает акцент на использование различных стимулов (как

правило, денежных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Подобный подход таит в себе много опасностей для руководителя. Ведь в трудный для компании период может просто не найтись сотрудника, который был бы готов работать в ней даже при условии снижения заработной платы. Ведь у сотрудников не было сформировано ни чувства патриотизма, ни чувства гордости за свою организацию.

• Преобладание системы мотивационно-го управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается актуализация бескорыстного энтузиазма работников, формирование патриотизма ит. п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования. Данный подход воспитывает в работнике чувство долга и привязанности к компании лишь на начальном этапе его работы. В дальнейшем же подобное стимулирование может привести к демотивации и снизить активность персонала. В этом и есть его существенный недостаток.

• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационно-гоуправления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, сглаживающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура и справедливый механизм распределения материальных благ организации.

Именно к такому гармоничному сочетанию и своего рода принципу построения систем стимулирования и должен стремиться современный руководитель, ведь в процессе стимулирования труда происходит взаимодействие организации и работника. Потребителями системы стимулирования являются, с одной стороны, сама организация, так как ее руководство разрабатывает эту систему, ориентируясь на свои задачи и

потенциальные возможности; а с другой стороны, работник, который выступает непосредственно заинтересованным лицом, так как приходит в компанию, преследуя свои цели и жизненные задачи. И от того, каким будет это взаимодействие названных сторон и как оно будет сформировано и построено, зависят прежде всего результаты и успех деятельности всей организации в целом.

4. Трудовая деятельность как процесс социального обмена

Не секрет, что человек, будучи социально свободным индивидом, осознанно вступает в трудовые отношения, сам выбирает род деятельности и приходит в организацию с конкретными требованиями к ней и за свое поведение ожидает чего-то определенного. Большая часть целенаправленного поведения человека в организации — результат сознательных решений, в частности об объеме усилий (вклада), который имеет смысл прилагать в своей работе. Это решение принимается на основе расчета, сравнения своего вклада с отдачей орга-низации и стремления получить ожидаемый результат5. В этом смысле поведение, направленное к социальному результату, всегда есть социальное отношение, непосредственное или опосредствованное соци-альное взаимодействие, поскольку индивид здесь имеет дело не только с необходимы -ми ему социальными объектами (благами), но и с социальными субъектами — другими людьми, группами, организациями, социальными институтами, — «производящими» и контролирующими эти блага6.

Эта особенность социального вза-имодействия работника и организации дает основание рассматривать трудовую деятельность как процесс социального обмена.

Теоретически в обмен может быть включен почти любой набор целей или ожиданий индивида. Иногда даже делаются попытки определить, что на что обменивается, что дает организация за каждый вид вклада индивида: деньги — за время работы; социальное признание и безопасность —

за работу и доверие к организации; возможность творческого и свободного труда -за высокую продуктивность и качество, за творческие усилия для достижения целей организации и т. п.7 При использовании схемы обмена относительно трудовой деятельности предлагается рассматривать его как результат «сделки» между индивидом и обществом по поводу четырех основных «ресурсов» — денег, времени, отношений и умений8.

В таком случае, что же может быть проще, чем изучить особенности личности работника, его потребности и предложить ему то, что он хочет, а взамен получить ожидаемый результат? Тем более что существуют необходимые для этого методики (тесты Кеттела, Роршаха, Томаса, методики Ай-зенка, Кучера и т. д.). Но даже знание вскрытой логики процесса стимулирования, увы, не может гарантировать успеха в управлении этим процессом. Почему? Потому, что важной детерминантой здесь является неочевидность большинства мотивов поведения личности вообще и работника организации в частности. Можно только предполагать, какие мотивы в каких случаях преобладают, но в конкретном виде определить и выявить их все же достаточно трудно.

Очень сложно выявить, какие потребности являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в определенных условиях. Ведь сами потребности находятся между собой в комплексном, постоянно меняющемся взаимодействии, и поэтому они могут даже противоречить друг другу. В силу этого утверждать, что человек в своих поступках всегда рационален, неправильно и необоснованно. Ведь само понятие «обмен» относится к добровольным действиям, которые обусловлены ответными вознаграждениями. Но люди в процессе своей профессиональной деятельности способны руководствоваться не только ориентацией на собственные интересы, «но они могут также руководствоваться и другими стремлениями — альтруизмом, чув-

ством справедливости, соответствия статусу и т. д.»9. Да и не всякая трудовая деятельность есть исключительно добровольный выбор индивида. Этот выбор свободен и доброволен в рамках сложившихся соци-альных условий, детерминированных конкретно-исторической необходимостью, в которой, например, таджикский крестьянин «добровольно» становится российским гастарбайтером, толкаемый на строительство окружной петербургской автомобильной дороги нуждой и неотложной необходимостью прокормить собственную семью.

Таким образом, появление другой «мотивации», которая не попадает в схему классического «обмена», можно расценивать как проявление множества иных механизмов социального взаимодействия. Побуждения, которые не могут быть объяснены только взаимными выгодами и вознаграждениями, реализуются посредством механизма внутреннего вознаграждения10. Вознаграждение этого типа приходит не от социального окружения — индивид в каком-то смысле «выдает себе сам», а окружение не может непосредственно ни дать, ни отнять это вознаграждение. К такому типу вознаграждения можно отнести психологическую отдачу, которую человек получает от самого процесса работы (чувство общественной значимости труда, успеха и т. п.). Следовательно, к этой группе можно отнести любое положительное психологическое состояние, вызванное любым вознаграждением (например, оплатой труда). Процесс внутреннего вознаграждения можно представить как цепочку «отдача — социальное вознаграждение — внутреннее переживание вознаграждения».

Само «внутреннее» вознаграждение появляется там, где оно (и тем самым обмен) не может быть гарантировано. Организация, например, может предоставить сотруднику помещение, информацию, интересные задания, но она не может считать, что вознаграждает его творческим удовлетворением, поскольку не может его гаранти-ровать. В любых условиях этого удовлет-

ворения не получит работник, не способный и (или) не мотивированный самим творчеством. И даже там, где творческое удовлетворение имеет место, оно не носит гарантированного организацией характера. Работник может приписать его исключительно своей заслуге («я умею получать удовольствие от своей работы в любых и даже в таких условиях») или отрицать его наличие («кто бы смог получать удовлетворение от работы в таких условиях?»).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

При разработке системы стимулов необходимо учитывать, что чем более работ -ник будет осознавать «гарантированность обмена», тем эффективнее он будет трудиться. Но и в этом случае не все так просто. Действительно, обмен, как таковой, можно гарантировать, но как гарантировать работнику то, что обмен будет эквивалентным, т. е. будет адекватно отражать индивидуальный вклад каждого участника в трудовой процесс?

Увеличение числа «коллективных»11 видов работ, углубление технического разделения труда привели к тому, что даже самому работнику бывает трудно определить свой вклад в общий результат. Углубление социального разделения труда способствовало возникновению таких социальных функций и такого труда, по отношению к которому очень трудно определить, в чем, собственно, состоит его непосредственный результат (например, труд врача). Именно поэтому некоторые организации стали заменять оценку результатов деятельности работника оценкой его поведения в организации — дисциплины, исполнительности, лояльности и т. д.

В связи с этим следует отметить, что любой индивид стремится в процессе своих социальных отношений вообще и в процессе своей трудовой деятельности в частности достичь такого положения, при котором уровень эквивалентности обмена для него был бы максимальным. Подобное стремление задает ориентиры деятельности, придает ей смысл и делает поведение индивида целенаправленным.

Гарантия эквивалентности вознаграждения результатам труда — это залог успеха стимулирования трудовой активности работника. Данный факт необходимо учитывать при проектировании систем стимулирования. Достичь этого можно путем разработки нормативов и показателей труда, определения четких и понятных позиций премирования сотрудников и их дальнейшего профессионального продвижения.

Попытку обобщить причины и стимулы, которые побуждали бы работника к труду, т. е. способствовали возникновению целесообразного трудового поведения, предпринял представитель концепции социального обмена Дж. Хоманс. Он предположил, что трудовое поведение — это функция соответствующих вознаграждений и наказаний, и выделил пять их основных положений12:

1. «Положение об успехе». Чем чаще деятельность вознаграждается, тем более вероятно ее осуществление. Поведение, которое повлекло позитивные последствия для индивида, с очень большой вероятностью повторится. А следовательно, появляется возможность стимулировать те результаты деятельности, которые наиболее важны для организации.

2. «Положение о стимуле». Схожие обстоятельства или аналогичные ситуации будут стимулировать такое поведение, которое вознаграждалось в аналогичных случаях в прошлом. Это позволяет прогнозировать необходимые поведенческие реакции на нововведения и способствует расширению влияния на работника.

3. «Положение о ценности». Чем более ценны результаты действия для индивида, тем более вероятно то, что действие будет совершено. Здесь речь идет о необходимости так организовать рабочий процесс, в котором работник не только получал бы денежное вознаграждение, но и чувствовал бы значимость своей деятельности.

4. «Положение о депривации — пресыщении». Чем чаще человек получает конкретное вознаграждение за действие, тем менее

ценным является дополнительный элемент такой награды. Таким образом, некоторые вознаграждения становятся менее эффективными, из чего следует, что стимулы к труду даже за одно и то же положительное действие не должны быть длительное время постоянными. Правда, это положение менее справедливо относительно тех вознаграждений, где насыщение случается с меньшей вероятностью (например, деньги).

5. «Положение об эмоциональности». Речь идет об условиях, в которых люди эмоционально реагируют на различные вознаграждающие ситуации. Это положение охватывает два типа реакций. Ожидается, что люди, не получающие того, что они предполагали, становятся рассерженными и начинают вести себя агрессивно, а это не способствует качеству трудовой деятельности. Более того, такие работники могут настроить против организации своих коллег, распространяя негативную информацию. Люди же, получающие больше или столько, сколько они предполагали, будут счастливы и поведут себя положительно, тем самым «говоря» организации, что они ее ценят и готовы и дальше в ней работать.

Названные «положения» нельзя игнорировать, так как они отражают ту сторону человеческой мотивации, которую нельзя в полной мере определить простым экономическим измерением, и руководителю необходимо учитывать их при разработке систем стимулирования с учетом особенностей функционирования предприятия и организационных принципов деятельности.

5. К построению качественных систем стимулирования труда

Тенденция современной модернизации культурного и внутриорганизационного пространства фирм, компаний, организаций получила резонанс в обществе, последствиями которого можно считать появление новых социальных механизмов регуляции общественных и производственных отношений. Вследствие этого появилась необходимость рассмотрения целого ком-

плекса факторов, влияющих на деятельность трудового коллектива и вместе с тем на характер процесса построения и функционирования системы стимулирования труда работников, что позволяет установить критерии анализа эффективности и качества действенности подобных систем.

При построении качественной системы стимулирования особое внимание необходимо уделять эффективности действия стимула . Для этого важно соблюдать выведенные наукой и практикой управления принципы13:

• доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными;

• ощутимость. Различные стимулы по-разному влияют на разных людей, и данный принцип необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула;

• постепенность. Экономические стимулы подвержены постоянной коррекции, и это необходимо учитывать в практике орга-низации труда. Однажды сильно увеличенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и фактического возникновения у работника нового нижнего порога стимула, который был бы приемлемым с точки зрения последнего. В то же время не допускается снижение уровня материального стимулирования;

• минимизация разрыва между результатами труда и его оплатой. Одномомент-ность действия стимула замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет даже снизить уровень вознаграждения, так как многие сотрудники предпочитают «лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его непосредственная связь с реальным результатом является сильным мотиватором. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение;

• сочетание денежных, административных и социально-психологических видов стимулирования. По своей природе все эти виды эффективны и действенны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих стимулов. Имеется в виду сфера деятельности организации, материальное положение и особенности деятельности работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо рационально и интуитивно точно (ибо управление всегда одновременно и искусство действий) сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного влияния на отдельного работника;

• сочетание стимулов и антистимулов. Под последними понимаются прежде всего административные воздействия на работника, представляющие собой определенные формы допустимого насилия14, как, например, выговор, угроза увольнения за невыполнение трудовых обязательств. Установлено, что «отрицательная мотивация» способна в определенных случаях действовать как мобилизующий фактор активности.

Условием высокой эффективности трудового вознаграждения является системный подход к разработке и применению систем стимулирования, учитывающий15:

• комплексность системы (единство экономических административных и социально-психологических стимулов, соотношение которых зависит от подходов к управ -лению персоналом, опыта и традиций предприятия). На практике часто встречается сочетание экономических форм вознаграж-дения с социально-психологическими и административными, что значительно усиливает их эффект. Неденежные формы вознаграждения всегда являются дополнительной формой вознаграждения. Хотя их доля

в структуре вознаграждения сравнительно невелика, стимулирующий эффект и воздействие на трудовое поведение работников очень существенен. Как правило, роль и значимость неденежных форм вознаграждения повышается по мере роста уровня денежных доходов и возрастания творческой составляющей трудовой деятельности;

• дифференцированностъ системы (означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников, основанный на их реальных интересах и потребностях);

• гибкость и оперативность системы (постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе).

Выводы

Таким образом, при построении качественной системы стимулирования труда работников организации необходимо учитывать не только ставшие классическими критерии и принципы стимулирования. Важно, чтобы политика предприятия защищала и обеспечивала реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей. Политика и стратегия качественного стимулирования труда должны гарантировать работникам достойное качество трудовой жизни не только для эффективного воспроизводства их трудового потенциала, но и для формирования самого смысла трудовой жизни как важнейшей социальной ценности16. Стимулирование высокопродуктивного труда позволяет обеспечить в итоге, наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работника, формирование его нового трудового сознания и трудовой этики орга-низационных отношений в целом.

ПРИМЕЧАНИЯ

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1 Пригожим А. И. Стимулирование // Российская социологическая энциклопедия. М.: НОРМА-ИНФРА, 1998. С. 539.

2 Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю., Машаров И. М. Управление и диагностика персонала. СПб.: Знание, 2002. С. 185.

3 Тихонов А. В. Социология управления: теоретический анализ. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. С. 24.

4 Верхоглазенко В. Система мотивация персонала // Консультант директора. 2002. № 4. С. 19.

5 Lawler E. E. Motivation in work organizations. Belmont: Wadsworth, 1973. P. 120.

6 Наумова H. Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. М.: Наука, 1988. C. 8.

7 Schein E. Organizational psychology. N.-Y.: Wiley, 1965. P. 65.

8 Gerson E. On «quality of life» // Ibid. 1976. Vol. 41. N 5. P. 793-806.

10 Наумова H. Ф. Указ. соч. C. 13-15.

11 Наумова H. Ф. Указ. соч. C. 15.

12 Homans G. The Human Group. N. Y.: Harcourt, Brace and Co. 1950; Homans G. Social Behavior as Exchange. N.-Y.: Harcourt, 1974.

13 Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю., Машаров И. М. Указ. соч. С. 186-187.

15 Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю., Машаров И. М. Указ. соч. С. 185.

Зачастую на практике мотивация сводится к определенному проценту от оплаченного ежемесячного оборота или валового дохода. И нам, руководителям, кажется, что это должно работать: «Продавай больше и дороже — зарабатывай больше». Тем не менее, как показывает практика, такая система не всегда эффективна. И в результате размер торговой надбавки сокращается, хотя специалист по продажам мотивирован на увеличение валового дохода; клиенты новые не привлекаются, хотя они прямо влияют на увеличение оборота, и т.д.

Между тем мотивация как система показателей должна учитывать стратегию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели. Если при построении мотивации не будут учитываться направления развития организации, ее цели достигнуты не будут, ведь финансовый результат компании в любом случае зависит от результативности отдела продаж.

Ниже изложены основные принципы построения мотивации торгового персонала, которые вытекают один из одного.

Принцип 1: как уже отмечалось, увязывайте цели компании и мотивацию отдела продаж.

Например, торговая фирма определяет для себя следующую цель на предстоящий год: «Увеличение валового дохода на 30% по отношению к прошлому году за счет привлечения новых клиентов (конечных потребителей), а также увеличения объемов продаж товаров с торговой надбавкой более 30%».

Компания четко планирует, за счет чего она достигнет поставленной цели, и эти намерения обязательно должны быть отражены в системе показателей (пример приведен в табл. 1).

Если в мотивации не учтено, за счет чего организация планирует достичь целей, то можно спрогнозировать следующие сценарии:

• торговый персонал «додумывает» все сам, в результате чего видение задач персоналом и их реализация не всегда будут совпадать с мнением собственника;
• отсутствие у руководства понимания, за счет чего необходимо выполнять планы, демотивирует персонал

Принцип 2: вовлекайте персонал в разработку системы мотивации.

Специалист по продажам как никто другой знает о потребностях клиентов, действиях конкурентов, трендах на рынках, поэтому его знания полезно учитывать при разработке стратегии. Соответственно, когда вы «уложите» стратегию в систему мотивационных показателей, предварительно разъяснив все задачи отделу продаж и учтя его мнение, сопротивления будет меньше, так как специалисты по продажам в данном случае «сами определяют» дальнейший вектор своей работы. Вовлеченность, как правило, формируется путем анкетирования персонала или проведения общего собрания, направленного на поиск идей. После проведения сбора идей важно проанализировать и презентовать итоги отделу, тем самым подготовив его к изменениям.

Руководителям также не стоит забывать, что у каждого сотрудника есть определенные ожидания от будущей системы мотивации. И если планы продаж растут, а возможность заработать больше отсутствует, это демотивирует. Помимо этого, персонал испытывает потребность в самореализации, работе в команде, возможности построения карьеры в компании и прозрачности перспектив и др. Соответственно, если эти факторы не учтены, специалист не станет ставить долгосрочные цели по отношению к работодателю.

Принцип 3: учитывайте ожидания и потребности персонала.

Все как в продажах: невозможно выстроить долгосрочные отношения с клиентом, не понимая истинные его потребности.

Итак, мотивация включает в себя не только финансовую составляющую, как обычно считают руководители, но и нематериальную. Сотрудников мотивируют к труду в том числе обыденные вещи: свежий ремонт в офисе, наличие столовой, своевременная обратная связь, наличие новых и интересных задач (проектов) и проч. Далеко не самые плохие идеи — выслать благодарность родителям сотрудника, вручить ему диплом за достижения и успехи в работе или повысить в должности, например, перевести специалиста по продажам в разряд ведущих специалистов. Для компании это практически ничего не стоит, а эффективность работы персонала растет…

При разработке мотивации отдела продаж компания часто забывает о том, что многие рынки подвержены сезонным росту и спадам. Рынок строительных материалов — яркий тому пример. Учитывая сезонные колебания, полезно применять поправочные коэффициенты к премиальной части, так как в сезон нагрузка растет (увеличиваются планы, документооборот, растет число рекламаций). Или, например, в низкий сезон доходность падает — в этом случае «для поддержания штанов» можно ввести корректирующий коэффициент на показатель по доходности. Пример: изменение процента, начисляемого на продажи специалиста отдела в зависимости от месяца (см. рис. 1).

Важно помнить, что правила игры надо установить продавцам в начале года, чтобы применение 3%-ной ставки в высокий сезон не стало для них неприятной неожиданностью.

Иногда оптовые компании к премиальной части торгового персонала могут применять так называемый пульсирующий коэффициент (см. рис. 2 и табл. 2).

Комбинаций может быть много. Если используется несколько поправочных коэффициентов, важно проверить, насколько при уменьшении одного коэффициента и увеличении другого меняется доход продавца, чтобы не возникла демотивация: «Доход и оборот в сезон вырос, а из-за искусственных коэффициентов зарплату урезали!». Цель поправочных коэффициентов — сбалансировать с точки зрения сезонных скачков доход продавца. Если в высокий сезон будут гипервысокие доходы, в низкий сезон продавец не «простит» уменьшения своего дохода (табл. 3).

В своей управленческой практике я привязываю пульсирующий коэффициент к общему плану отдела продаж. В случае невыполнения плана повышающий коэффициент не применяется. Это так называемый командный мотиватор, и он почти всегда срабатывает — во всяком случае продавцы свои отгрузки не останавливают и не переносят на следующий месяц, если выполнили индивидуальный план. Работа будет спориться, если у ваших продавцов сопоставимые планы.

Принцип 5: включайте по возможности командный мотиватор.

Применение этого принципа уменьшает риски невыполнения стратегического плана, увеличивает вклад продавцов в общий результат.

Если в компании принято ставить цели на год, полезным будет «подвесить морковку» и для долгосрочной цели. Выполнение годового плана отделом в целом и достижение индивидуальных показателей в частности может быть поощрено, например, туристической путевкой.

Многие компании при построении системы мотивации зацикливаются на финансовых показателях (как правило, валовом доходе или обороте), что в корне неверно. Помимо финансовых показателей, любая мотивация должна содержать клиентскую составляющую.

Если клиенты недовольны нашей работой, они уходят к конкурентам — в итоге достижение финансовых показателей становится невозможным. Полезно проводить анализ удовлетворенности клиентов, повторные закупки, изучать процессы оттока клиентов и возврата продукции, проценты рекламаций и т.д. Такая работа, на мой взгляд, должна проводиться ежеквартально, поскольку в течение месяца подобные задачи не реализовываются. Для компании важна стабильность и развитие клиентской базы, поэтому необходимо мотивировать на это персонал.

Для того чтобы достигнуть конкретной цели, компании важно обладать определенными компетенциями. Соответственно, в мотивационную систему необходимо закладывать показатели, связанные с обучением и развитием персонала. Как представляется, это полугодовые либо годовые показатели (соответствие стандартам, знание продукции, применение 5-ступенчатой модели продаж и т.д.).

Абсолютно нормально, когда в системе мотивации присутствует 5-7 показателей. При этом все равно необходимо расставлять приоритеты, определять значимость того или иного показателя. Их приоритетность может быть установлена путем введения веса; сумма всех показателей — это 100% (табл. 4).

В зависимости от коэффициента выполнения показателя и его веса рассчитывается эффективность работы сотрудника. При перевыполнении плана растет общая эффективность, а значит, увеличивается доход специалиста по продажам. Рекомендую мотивацию делать именно открытой, так как сотрудник, достигнув максимального значения в своем доходе, останавливается. У него возникает вопрос: «А зачем мне прикладывать дополнительные усилия, искать новые возможности? Ведь больше я все равно не заработаю». Наличие верхней границы в доходе — существенный демотивирующий фактор, который нередко вынуждает сотрудников увольняться. С ростом компетенции сотрудника, его достижений обязательно должен расти и доход.

В то же время, если компания не ограничивает возможности в области дохода своих сотрудников, она должна предусмотреть нижние допустимые значения в выполнении показателя. Например, коэффициент выполнения не менее 0,9 (табл. 5).

Как видно из примера, эффективность работы по показателю «Просроченная дебиторская задолженность» не засчитывается, что существенно влияет на доход сотрудника. Такие лимиты необходимы, поскольку компания не может выплачивать премии, если планы не выполняются.

И в заключение несколько слов о внедрении новой системы мотивации.

Менять систему оплаты труда не рекомендую в низкий сезон. Как правило, доходы в этот период невысоки, тогда как любые изменения несут в себе риски, а вам важно, чтобы мотивация была принята персоналом. При этом важно показать сотрудникам новые возможности для увеличения их дохода, объяснить, почему вводятся именно эти показатели, как они связаны со стратегией, за счет чего продавцы могут их выполнять.
Также следует в первый месяц после запуска новой мотивации гарантировать сотрудникам право выбора расчета дохода по старой или новой системе в зависимости от достигнутого результата. Уделяйте запуску проекта максимальное внимание, оказывайте сотрудникам консультационную помощь в работе по новым схемам. Ваши коллеги убедятся, что вы, как руководитель, заинтересованы в их успехе, и будут делать все возможное, чтобы не обмануть в том числе ваши ожидания.