Стратегия на развитие

Главная | Публикации | Библиотека избранных статей по менеджменту | Менеджмент знаний

В очередной, седьмой статье из цикла «Стратегия управления бизнес-процессами» (см. КР №10/1999 и КР №1-6/2000) речь пойдет о особой категории бизнес-процес-сов, решающих задачи самосохранения организации в условиях быстро меняющейся внешней среды. В одних организациях эти бизнес-процессы находятся под пристальным вниманием высшего руководства, в дру-гих руководство даже не отдает себе отчет об их существовании. Между тем, по своей актуальности для российских предприятий управление бизнес-процессами развития организации стоит в одном ряду со стратегическим планиро-ванием и управлением персоналом.

Организационные изменения — это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повыше-ние квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Все виды изменений в органи-зации можно свести к семи основным типам: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются на стихийные и запланированные.

Концепция организационного развития

Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при по-строении и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития.

Организационное развитие — это современная концепция плановых изменений в организации, которая использует зна-ния поведенческих наук для повышения эффективности организации через развитие ее способности справляться с измене-ниями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х годов, концепция подчеркивает необходимость систематического обследования организа-ции, планирования, реализации и поддержки непрерывных органи-зационных изменений.

В развитие данной концепции в восьмидесятых годах американским ученым И. Адизесом была предложена теория жизненных циклов организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это потерей адаптируемости.

Адизес по аналогии с кривой жизненного цикла товара предложил использовать для описания жизненного цикла органи-заций кривую развития, у которой выделяются две группы этапов развития организации — рост и старение. В свою очередь эти группы подразделяются на следующие стадии развития организаций:

  • Выхаживание — этап зарождения организации. На этом этапе предприниматель проводит обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании.
  • Младенчество — этап создания и начала деятельности организации. На этом этапе новая организация очень уязвима и нуждается в постоянном притоке денежных средств и преданности основателя. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.
  • «Давай-давай» — стадия быстрого роста. На этой стадии бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодоле-вается нехватка денежных средств, растет объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетво-рить все новые и новые запросы рынка. Однако, несмотря на то, что организация способна реагировать на изменения во внешней среде, она еще не умеет их предвидеть.
  • Юность — период второго рождения организации. На этом этапе формируют характерные черты данной организации — новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Отличительной чертой поведения организации на данном этапе являются конфликты и противоречия, например, между старой и новой командой, между предпринимателями и менеджерами, между основателем и организацией, между целями организации и целями ее сотруд-ников.
  • Расцвет — оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация на стадии расцвета имеет четкую ор-ганизационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Наличию процессов планирова-ния соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, налицо рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к стабилизации, которая, в свою очередь, являет-ся концом роста и началом падения.
  • Стабилизация — первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней орга-низованности компания уже начинает терять гибкость. Пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации, со-трудники начинают гордится прошлым своей организации, все меньше думая о будущем. Финансисты начинают играть более важную роль, чем маркетологи или специалисты по НИОКР. Организация больше думает о прибыли и возвратности инвестиций, чем о росте объема продаж и развитии рынка.
  • Аристократизм характеризуется следующими признаками — укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям. Все это происходит на фо-не избытка денежных средств, которые, по большей части, вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддер-жание существующего «статус-кво». Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как они обращаются друг к другу, как проводятся встречи и совещания. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение ве-щей, например, может декларироваться тот же уровень прибыли, хотя объем продаж уже начал сокращаться.
  • Ранняя бюрократизация — этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в существующих проблемах приводят к росту конфликтов и управленческой паранойе, при этом потребитель отодвигается на второй план.
  • Бюрократизация и смерть — на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, организация почти не общается с внешним миром, и клиентам приходиться изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в орга-низации бюрократические препоны. Наконец, последний клиент уходит, и, если государство по политическим соображе-ниям не пожелает продлить эту агонию, наступает смерть организации. Некоторые российские исследователи подвергают сомнению применимость данной теории в условиях российской дейст-вительности . В основном, они высказывают свои сомнения в отношении приватизированных предприятий, в которых трудно сказать, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Одни предприятия ока-зались на стадии «младенчества», другие — сразу на стадии бюрократизации. Другое дело — вновь созданные российские компании, имеющие конкретных основателей и уже прошедшие определенный путь развития. Для них теория Адизеса при-менима в полном объеме и, при разумном подходе, поможет осмыслить развитие организации и справиться со многими проблемами роста .

Управление организационными изменениями

Для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям .

Левин разбил организа-ционные изменения на три последовательных шага:

  1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)

  2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)

  3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)

В основе этой методологии лежит концепция «поля сил». Левин предложил рассматривать любую организацию или си-туацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами измене-ния. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как «размораживание».

Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой — его отсутствие. Поэтому «размораживание» возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений. Второй шаг в процессе осуществления перемен — собственно изменение — связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффек-тивными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопро-сам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является «замораживание». Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это — поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведе-ния и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация изменения. В любой фиксированный момент времени организация обладает определенным набором бизнес-процессов, некоторым состоянием их развития (оптимальности, механизации, автоматизации и т.п.) и уровнем управления этими бизнес-процессами. Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют организации в целях самосохранения совершенствовать свои бизнес-процессы, их качественные и количественные характеристики, а также степень соответствия текущим условиям ведения бизнеса.

От того, как организация совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. Такая постановка вопроса приводит руководство организаций к необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит о существовании в организации неких бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес-процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпа-дают из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития организации, забывают о процессе его осуществления.

В любой организации существует два основных взаимосвязанных друг с другом метапроцесса:

1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо проявляется в тех организациях, которые осознали необхо-димость и перешли к целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот метапроцесс направлен на достиже-ние режима отказоустойчивой работы организации; про такие организации говорят, что они работают «как часы». Под отказоустойчивостью работы организации понимается ее способность выполнять свои функции в режиме 24х365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустой-чивой работы в режиме 24х365 лежит положение о том, что организация должна выполнять существующий набор функций, соответствующий целям организации, при любых обстоятельствах в любое время суток (года) — счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Это концепция опирается на четкую, хорошо отлаженную и саморегули-рующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то, что не у всех организаций есть необхо-димость работы в режиме 24х365, основные положения данной концепции имеют важное практическое значение и при тра-диционном режиме работы организации.

2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большинстве организаций хотя и существует под давлением внеш-них обстоятельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те организации, которые включают совершенст-вование бизнес-процессов в свою стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществления изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Выполняя этот метапроцесс, организация подобно живому организму через саморазвитие и самосовершенствование обретает свой собственный путь в жестокой борьбе за выживание.

Андрей КЛЕНИН (a_klenin@euro.ru) группа компаний «Букет»

Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?

В деятельности любой организации постоянно возникают различные вопросы. Ряд из них носит оперативный характер, ряд – тактический, но есть и такие, которые определяют принципиальное направление дальнейшего развития организации. Такие вопросы принято называть стратегическими. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри или вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их. Для того, чтобы идентифицировать, отличить такие вопросы от всех прочих, возникающих в процессе управления организацией, были выработаны три основные критерия:

1. Данные вопросы важны.

2. Их нелегко избежать.

3. Они требуют значительных вложений ресурсов. Разберем эти критерии отдельно.

Стратегические вопросы важны. Понятно, что этот критерий условный и относительный в зависимости от деятельности рассматриваемой организации. Для кого-то поставка определенного сырья является важным вопросом просто потому, что без него производство остановится. В то же время для другого производителя поставка того же сырья, выполняющего вспомогательную функцию, важной не будет. Данный критерий говорит о том, что вопрос приобретает статус стратегического только в случае существенной важности последствий его решения.

Стратегических вопросов нелегко избежать. Всегда есть вопросы, от которых можно просто отмахнуться, и есть вопросы, которые нельзя оставить без внимания. От стратегического вопроса отмахнуться нельзя, если вам небезразлично будущее организации.

Стратегические вопросы требуют значительных вложений ресурсов. Дело в том, что решение по стратегическому вопросу определяет направление расходования значительного объема финансовых и других ресурсов. Соответственно, ошибочные решения влекут за собой либо прямые финансовые потери, либо неэффективное использование имеющихся и/или заемных ресурсов.

Приведенные критерии очень просты и удобны, их применение не вызывают сложностей в менеджерской практике. В то же время они представляют собой достаточно мощное «оружие». Дело в том, что многие проблемы отечественного менеджмента заключаются именно в неумении видеть будущее, потенциально эффективные стратегии развития и своевременно задавать стратегические вопросы. Но оружие это обоюдоострое! Дело в том, что сейчас, читатель, ты уже им вооружен, а значит, просто обязан применять на благо своего бизнеса. И сейчас уже не удастся отмахнуться и сказать: «Ну, не знал я, что такое стратегия и для чего она нужна…». Сейчас все стало по-другому! Вооружен, а значит, обязан применять полученные знания. Видеть, выявлять и решать стратегические вопросы организации, а не отмахиваться от них.

Итак, один их первых важных вопросов мы с вами разобрали. Вы обрели практический, аналитический аппарат для выявления стратегических вопросов. Это уже много! Если менеджер понимает проблему – значит, она уже наполовину решена. А вот как ее решать дальше, мы расскажем в главе, которая посвящена анализу внешнего окружения организации. Именно по такому пути автор и предлагает ходить всегда. Сначала понять стратегические вопросы организации, потом перейти к анализу внешнего окружения, отрасли, стратегических групп, затем оценить ресурсы и способности самой организации, сформулировать саму стратегию и оценить ее реализуемость.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке

Серия Warhammer 40,000

Дата выхода: 1992-2011 г.г.

Жанр: Стратегия в реальном времени

Серия Warhammer 40,000 самая популярная и одна из самых продаваемых игр. Поклонники постоянно ждут выхода новой игры. Самой знаменитой является Warhammer 40,000: Dawn of War. Игрок выбирает расу (Имперская гвардия, Космодесант, Тау, Некроны, Орки, Хаос, Эльдары с каждой игрой появляются всё новые расы) за которую хочет играть, после чего на планете или планетах выбирает место которое хочет захватить и сражается с той расой которая владеет этой землёй. Warhammer 40.000: Dawn of War входит в топ лучших военных стратегий на ПК.

Бой происходит в реальном времени на местности на которой происходит сражение. Игроки захватывают специальные точки которые дают влияние и строят генераторы дающие энергию, на эти ресурсы строятся сооружения, войска и производятся улучшения. Каждая раса обладает своими войсками, супер юнитами и героями и способностями. Цель игры в кампании захватить все земли и стать покровителем всех земель.

Серия Civilization

Дата выхода: 1991-2013 г.г.

Жанр: Глобальная стратегия, пошаговая стратегия

В Civilization Создана полная модель развития человечества начиная с самых древних времён и до современности Игрок должен создать и развивать свою могучую империю, среди других конкурентов, условием победы может является военная победа над всеми, победа по очкам, Игра заканчивается 2050 г. либо культурой или же построить космический корабль и улететь к Альфе Центавра. Сила и развитие цивилизации состоит из развития и создания новых городов, создание производство в городах войск, научные и военные исследования. Также в игре можно создавать чудеса света.

Для процветания цивилизации игрок должен уметь сосредотачивать и балансировать между научным прогрессом, наращиванием военной мощи, пополнением казны, развитием инфраструктуры и культуры, дипломатическими контактами и торговлей с другими цивилизациями. Игрок может поучаствовать в исторических событиях которые происходили, управлять лидерами такие как Сталин, Напалеон, Рамзес II, Екатерина II и так далее. Какая из серии лучшая трудно сказать. Кто-то говорит что часть самая лучшая, кто-то что четвёртая. Приверженцы графики заявляют что пятая самая лучшая из этой серии.

Warcraft III

Дата выхода: 3 июля 2002 г.

Жанр: стратегии в реальном времени с элементами RPG

В народе так называемый «Варик» была одной из наиболее ожидаемых игр: более 4,5 миллиона предварительных заказов и более одного миллиона копий игры, проданных менее чем за месяц, что сделало её самой быстро распродаваемой компьютерной игрой. Игра получила большое количество положительных рецензий, множество изданий отметили игру титулами «Лучшая игра года» и «Лучшая стратегия года». Также игра получила высокие оценки и у игроков. Игра просто культовая. До сих пор стримы по этой игре собирают значительную аудиторию. Также это ролевая игра для слабых ПК.

В игре есть 4 расы: Альянс (люди), Нежить, Орда (Орки) и Ночные эльфы. Каждая раса имеет своих уникальных героев, которые в сражениях получают опыт и новый уровень. С каждым уровнем открываются новые способности героя. Также герои могут покупать или поднимать с убитых мобов предметы, которые улучшают боевые характеристики героев и окружающих его войск. На разных картах игроки захватывают рудники с золотом и добывают лес, на эти ресурсы строят базу и юнитов и улучшают их характеристики.

Heroes of Might and Magic III

Дата выхода: 28 февраля 1999 г.

Жанр: Пошаговая стратегия, RPG

Heroes of Might and Magic III пошаговая фэнтези игра, третья часть из серии стала культовой и приобрела множество поклонников по всему миру. Несмотря на уже устаревшую графику, в неё до сих пор играют тысячи игроков по всему миру. Четвёртая и пятая часть игры вышли уже с более лучше графикой и улучшенным гейплеем, поэтому если вы не являетесь фанатом старых игр, и любите графику, то лучше всего играть в последние части. Уже на протяжении более 10 лет входит также в топ лучших РПГ игр.

Игрок путешествует по глобальной карте героями которые управляют мифическими существами, исследуя новые земли захватывая города и сражаясь с врагами. На карте игрок передвигает всего лишь одного героя и может пройти только некоторое расстояние или сделать одно или нескольких действий, после чего он пропускает ход и уже враги под управлением компьютера делают свой ход. Нападая на врагов вы перемещаетесь в боевой режим, армия врагов и ваша армия существ стоят напротив друг друга, передвигая по очереди боевые единицы нужно уничтожить врагов. С развитием городов можно открывать новые возможности и заклинания. Нанимать войска.

StarCraft II

Дата выхода: 26 июля 2010 г.

Жанр: RTS, космическая стратегия

StarCraft II является второй частью культовой первой части вышедшей в далёком 1998 г. Вторая часть игры стала самой ожидаемой игрой года в связи с большой популярностью первой части и полностью оправдала свои надежды у игроков. Многие игровые российские и зарубежные порталы поставили игре оценки свыше 9 баллов из 10, В рейтинге игроков получила 9,3 балла.

Сюжет игры и все действия происходят в далёком будущем, а точней XXVI веке в отдалённой части галактики Млечный Путь. Три расы Терраны, Зерги, и Протосы противостоят друг другу. Игроки добывают два вида ресурсов минералы и газ веспен на которые после чего строят здания и нанимают боевые единицы. Главной задачей является уничтожение базы противника. Каждый вид юнитов обладает своими сильными и слабыми сторонами, поэтому для уничтожения определённых типов войск противника надо нанимать войска которые хорошо их уничтожают.

Серия Total War лучшая Rome: Total War

Дата выхода: 2000-2015 г.

Жанр: пошаговая глобальная стратегия, стратегия в реальном времени

Total War рус. «Тотальная война» серия игр которая насчитывает уже семь игр и различные дополнения. Разные игры охватывают разные временные исторические периоды и государства. Самой популярной и культовой является Rome: Total War вышедшей в 2004 г. действия в которой происходят в Древнем Риме в период Республики с 270 года до н. э. до 14 года н. э. Например, действия Shogun: Total War происходят в Японии. Shogun: Total War в XVI веке где правящие династии противостоят друг другу. Empire: Total War — во времена европейских колониальных войн и так далее.

Геймплей игры очень похож на Civilization. Игрок управляет войсками, городами и поселениями на глобальной точке. После завершения всех действий игрок пропускает ход после чего конкуренты управляемые ИИ делают свой ход. Если вы или ваш враг нападёте друг на друга, то вы перемещаетесь на тактическую карту, где и управляете в реальном режиме всеми своими войсками, атакуя ими и расставляя в удобных позициях на карте.

Command & Conquer: Red Alert 1,2,3

Дата выхода: 1995-2009 г.

Жанр: Стратегия в реальном времени

Red Alert — игра вышедшая в прошлом веке и захватившая умы и души геймеров по всему миру, до сих пор в нее играют тысячи людей, более 30 миллионов проданных копий. Действие игры разворачивается в альтернативной истории, где войска союзников защищают Европу от агрессивного Советского Союза. Игрок может выбрать одну из двух воюющих сторон: Альянс или СССР. Соответственно, цель игры за Союзников — остановить Сталина, пока он не захватил весь мир, за СССР — добиться полного захвата Европы. В зависимости от выбранной стороны, победа игрока приводит к одной из двух альтернативных концовок.

Сражения в игре проходят как на земле, так на воде и в воздухе. Каждая сторона может иметь свою базу и может обучать сухопутные войска, военно-воздушные силы и военно-морской флот. Каждая сторона также имеет уникальные особенности. Игровая механика представляет собой то,что теперь даже простой пехотинец может уничтожить танк. Танк может легко уничтожить пулеметный дот, небольшая группа гранатометчиков так же легко справится с танком, если он не прикрыт противопехотной техникой или своей пехотой, что вынуждало использовать в бою различные типы войск.

Серия игр Europa Universalis

Дата выхода: 2000-2013 г.

Жанр: пошаговая глобальная стратегия

Продолжает серию глобальных стратегий Europa Universalis. Как и предыдущие игры серии, третья часть предлагает Вам возглавить одно из государств мира. Суть игры: развить национальные идеи, которые дают игровой державе те или иные преимущества; по мере открытия новых государственных технологий появляется возможность выбрать одну из национальных идей. Действие игры происходит в реальном времени, однако скорости реакции от игрока не требуется, так как в любой момент игры можно поставить паузу. Игра происходит на схематично изображённой карте мира, разбитой на более чем 1500 морских и наземных провинций.

Играющий может взять под управление любую страну из существовавших в этот исторический период (всего около 200 государств). Под его контролем находятся экономика страны, формирование армий и флотов и управление ими, дипломатия, внедрение новых технологий, внутренняя политика государства, изменение государственной религии и колонизация новых земель.

Особенностью игры является привязка к реальной истории (замечу, что в третьей части серии уже не привязывается к истории и геймплей более свободен) ; существуют предопределённые заранее для каждой страны исторические правители, каждый из которых обладает определёнными способностями, влияющими на игру, существовавшие в действительности полководцы (такие, как Суворов или Наполеон I Бонапарт), первопроходцы, исследователи и мореплаватели (такие, как Колумб, Ермак и Фернан Магеллан), а также исторические события, которые как правило происходят в той же стране и в то же время, что и в реальной истории (например, в 1517 происходит событие, дающее возможность перейти в протестантизм)

Company of Heroes 1,2

Дата выхода: 2006 г

Жанр: RTS, стратегия про вторую мировую

По геймплею Company of Heroes очень похожа на Warhammer 40,000: Dawn of War. Игрок командует целыми отрядами бойцов, но есть отдельные уникальные единицы. Каждый отряд имеет шкалу жизней (не отдельный боец) и если при повреждении отряда жизни заканчиваются, то весь отряд погибает. Игрок может оснащать различным вооружением, отряды пехоты, выбирая сам какое оружие перспективней в сражении. После гибели отряда остаётся вооружение которое можно подобрать и вооружить им другой отряд. Это относится даже к оружию стационарного типа, такому как противотанковые орудия, станковые пулемёты и миномёты.

Каждая сторона в игре разделена на три уникальных направления-пехотное, десантное и танковое у американцев и оборонительную, наступательную и пропагандистскую у немцев, продвижение в которых даёт доступ к новым боевым единицам и атакам (например, налёт штурмовиков). Другим важным отличием является то, что отряды и юниты в игре имеют три уровня опыта. После уничтожения противника получается новый уровень который увеличивает повреждение, скорость, здоровье, броню или дальность обзора боевой единицы, в зависимости от её типа.

В игре имеется три вида ресурсов: вооружение, топливо и личный состав. Личный состав используется для строительства зданий, найма новых боевых единиц, как пехотных, так и бронетехники, топливо, в свою очередь, для постройки зданий и бронетехники, а вооружение — для обеспечения отрядов дополнительным оружием, например, гранатомётом, для артиллерийских и авиаударов или для того, чтобы ваша техника получила новые возможности. Пополнение ресурсов осуществляется с помощью контрольных точек.

Age of Empires III

Дата выхода: 8 октября 2005 г.

Жанр: Стратегия в реальном времени

Age of Empires III стратегия заслужившей всемирное признание благодаря своему инновационному и увлекательному игровому процессу. Age of Empires получила большие рейтинги на игровых порталах и журналах. Особенностью этой игры является грамотно проработанный искусственный интеллект (противник которым управляет компьютер). Игрок управляет одной из держав (Великобритания, Пруссия, Голландия, Испания, Португалия, Российская империя, Османская империя, Франция), которая отправилась на завоевание нового света (Америка).

Основное действие происходит в колониях, на привычной для подобных игр карте, но теперь у каждой державы есть родной город в Старом Свете. Он служит единственной цели — помощи своей колонии. В игре три ресурса: пища, дерево и деньги. Которые добывают различные постройки. Переходы между эпохами, пятью эпохами: исследований, колонизации, крепостей, индустриальная и эпоха империи. Военные академии тренирует, перевязывает отправляет в колонии солдат. Пехота зависит от национальной принадлежности города, у испанцев это будут родельеро, а у русских — стрельцы и казаки. В академии также проводится улучшение параметров войск.

Сражения происходят в реальном времени. Максимальная численность отряда и группы солдат, выделенных «рамкой», — 50 юнитов. У стреляющей пехоты четыре построения: обычная шеренга, которая удобна для стрельбы залпом, разреженный строй, снижающий потери от артиллерийского огня, рукопашный бой и каре. У пехоты ближнего боя три построения, два таких же, собственно ближний бой и каре, и круговое построение для прикрытия стрелков. Кавалерия выучилась трем построениям — все те же ближний бой и каре, а также режим наступления с пониженной скоростью, но с нанесением повреждения по площади.

XCOM: Enemy Unknown

Дата выхода: 9 октября 2012 г

Жанр: Пошаговая стратегия, Тактическая RPG, про инопланетян

Видео обзор XCOM: Enemy Unknown

Игра является ремейком (переделка) популярной и старой игры X-COM: UFO Defense вышедшей в далёком 1993 году. На планету Земля нападают пришельцы и начинают инопланетное вторжение. Игра ведется от лица командира секретной международной организации XCOM (подразделение по борьбе с инопланетянами), которая располагает самыми передовыми технологиями, вооружением и научными разработками человечества. В ней работают лучшие специалисты мира — военные и ученые. Организация должна вести боевые действия против инопланетян, угрожающих существованию человеческой цивилизации.

Игроку предоставляется центральная база XCOM, с которой осуществляется стратегическое руководство организацией: наблюдение за действиями пришельцев на глобальной карте мира при помощи спутниковой сети, распределение финансирования на развитие научно-технического потенциала, вооружение и размещение перехватчиков для уничтожения летающих тарелок, а также проведение боевых операций против пришельцев силами имеющихся бойцов в наземных стычках. База представляется игроку в виде «муравьиной фермы» — среза грунта, позволяющего смотреть на помещения «сбоку».

В Тактическом бою бойцы выполнить до двух действий по очереди — перебежку, выстрел, бросок гранаты, использование аптечки. У каждого бойца всего три характеристики: меткость, сила воли и очки здоровья. После первого продвижения в звании солдат получает специализацию. Это может быть штурмовик, снайпер, тяжёлый пехотинец или солдат поддержки.

Homeworld

Дата выхода: 28 сентября 1999 г.

Жанр: стратегия в реальном времени

Проработанная графика и трёхмерное игровое пространство — реализация шести степеней свободы (можно рассматривать поле боя, боевой флот под разными углами) передвижения игровых объектов и наличие продуманного управления флотом в трёх измерениях. Богатый и сложный сюжет, постепенно раскрывающийся непосредственно в процессе игры. В следующей игровой миссии игрок получает тот флот, с которым завершил предыдущую.

В начале игры игрок может выбрать флот двух рас Кушан, либо Таидан: на дальнейшем сюжете это не отражается никак, меняются лишь боевые единицы. Ключевой особенностью флота как Кушан, так и Таидан является наличие главного материнского корабля, выполняющего роль основной базы операций. Материнский корабль имеет собственное вооружение, и гипердвигатель, позволяющий преодолевать значительное пространство.

Весь космический флот делится на боевой флот и флот поддержки. Флот поддержки включает в себя специальные корабли, такие как сборщик и контроллер ресурсов, исследовательский корабль, зонд, судно-детектор кораблей невидимок, генератор гравитационного колодца. Боевой флот подразделяются на классы: Малые корабли — истребители, корветы, Тяжёлые корабли — фрегаты, Сверхтяжёлые корабли, Флагманы.

Серия игр Stronghold

Дата выхода: 1993-2014 г.

Жанр: Стратегия в реальном времени, экономическая стратегия

Игровая система всех игр серии базируется на экономическом симуляторе средневекового города или замка. В играх присутствует ряд уникальных параметров, характерных только для игр серии Stronghold. Так, в первом Stronghold впервые был введён параметр «популярность», влияющий на работоспособность и количество населения. Боевая система стандартная для стратегий — непосредственное управление группами юнитов .Экономическая составляющая — одна из главных в играх серии. Существуют достаточно сложные и длинные производственные цепочки. Как правило, в играх серии большее внимание уделено именно экономической, а не военной составляющей средневековых замков.

Во всех играх серии, кроме Stronghold Kingdoms, существуют кампании (серии сюжетно-связанных миссий) и режим редактора карт. В Stronghold единая кампания, в остальных играх существует несколько кампаний.

Во всех играх, кроме Stronghold и Stronghold Kingdoms, есть возможность играть против компьютерных противников на выбранной карте. В Stronghold и Stronghold 2 присутствует режим осады (осада или защита замка без ведения экономики). В первых играх серии (до Stronghold 2 включительно) присутствует режим свободного строительства (ведение экономики без войны).

Дата выхода: 5 сентября 2008 г.

Жанр: RTS, симулятор бога, игры с созданием героя

Spore игра является симулятором эволюции жизни на планете, а также стратегией и космическим симулятором. Цель игры состоит в развитии существа от микроорганизма до продвинутой космической расы. Во время прохождения игры есть возможность вносить изменения в существо, улучшая его характеристики.Так же, по мере развития,игрок будет самостоятельно создавать различную технику и здания, или выбирать готовые варианты из каталога.

В начале игры под управление игрока попадает микроорганизм, живущий в водной среде. На данном этапе игра — Чтобы выжить, микроорганизму необходимо питаться кусочками мяса или водорослями, а также стараться, чтобы вас не съели другие плотоядные существа. С поеданием пищи клетка растёт и превращается в микроорганизм. После чего существо выбирается на землю, где так же развивается. Со временем под вашим руководством окажется племя, цивилизация и космос которыми вы должны будете управлять.

Ground Control 1,2

Дата выхода: 2000 г, 2004 г

Жанр: Тактическая стратегия в реальном времени

Эта игра являлась передовой игрой своего жанра и снискала множество наград. Ground Control имеет трёхмерную графику и свободно вращающуюся камеру, позволяющую игроку смотреть на бой с любого ракурса. В игре полностью отсутствуют сбор ресурсов, развитие базы и исследования. Цель игрока — управление ограниченным количеством боевых единиц и выполнение с их помощью разнообразных заданий.

Главная цель игры — уничтожение войск и зданий оппонента с использованием особенностей рельефа и сильных сторон собственной армии. Боевые единицы включают в себя различные типы бронетехники, самолётов и солдат, доставляемых на поле боя орбитальными челноками. После начала очередной миссии игрок не может вызывать подкрепления, что требует тщательного выбора боевых единиц и их конфигурации до битвы.

Важнейший элемент игры — требование к тактическому подходу в любой ситуации. Каждый отряд имеет свои ярко выраженные сильные и слабые стороны. Боевые единицы объединены в отряды. Игрок может отдавать приказы только отрядам, хотя сами единицы будут сражаться и получать повреждения отдельно. Существует четыре категории отрядов: пехота, бронетехника, поддержка, и авиация. Игрок может выбирать конфигурацию каждого отдельного отряда до битвы. Например, танковый отряд корпорации Крэйвен может существовать в четырёх конфигурациях: разведывательная, лёгкая, основная, и тяжёлая. У каждой из них есть свои преимущества и недостатки, поэтому различные конфигурации подходят для разных задач.

Тибериумная серия Command & Conquer

Дата выхода: 1995-2010 г.

Жанр: Стратегия реального времени

Серия успешных компьютерных игр, имеющая наибольшие продажи среди серий стратегий. Действие игры разворачивается в альтернативной временной реальности, условно современной нашей, в которой по всему миру идёт война между двумя глобальными группировками — международными войсками ООН, объединёнными в Глобальную Оборонную Инициативу, и военно-религиозным Братством Нод во главе с его харизматичным лидером Кейном, борющимися за обладание инопланетной субстанцией тиберием, медленно распространяющимся по всей планете.

Геймплей игры строится по принципу -собрать ресурсы построить базу уничтожить противника. Единственным источником денег (кредитов) в игре является тиберий. Другим важным ресурсом в игре является электроэнергия, производимая только энергостанциями. Различные сооружения и юниты, производимые игроком, в совокупности образуют технологическое древо, в котором доступ к технологически более совершенным, а соответственно, более дорогим сооружениям и юнитам. База может быть защищена различными сооружениями, в число которых входят как заградительные укрепления.

Divinity: Original Sin

Дата выхода: 2014 г.

Жанр: Пошаговая стратегия, RPG, про магию

«Божество: Первородный грех» — стратегическая пошаговая RPG с видом сверху. Действия игры происходят в вымышленной фентезийной вселенной, где два героя отправляются в опасное приключение на поиски таинственного ордена под названием «Источник». Адепты ордена используют запрещенную магию и практикуют жертвоприношения для своих темных целей. Один из лучших инди проектов, за последнее время. Игра делалась на деньги с пожертвований игроков и благодаря этому получился штучный проект сделанный с душой.

Проект отличается хорошим графическим исполнением, большой и интересной вселенной, а также множеством квестов и побочных заданий, но главной особенностью стало взаимодействие с окружающим миром. Игрок может комбинировать различные предметы, использовать их в роли баррикад и оружия, или использовать силу стихий. Стала лучшим инди проектов по версии многих игровых журналов.

Cities: Skylines

Дата выхода: 2015 г.

Жанр: Градостроительный симулятор, экономическая игра

Градостроительная стратегия с элементами экономики и логистики. Игра представляет собой продвинутый симулятор, в котором игрок должен построить современный мегаполис и создать лучшие условия для комфортной жизни горожан, имея в запасе ограниченные финансы и ресурсы.

Игра сможет порадовать широкими возможностями в постройке зданий, создании коммуникаций, а также в развитии инфраструктуры своего города. Особое внимание уделяется мелким деталям вроде электрификации домов, прокладыванию водопровода и канализации, а также созданию хороших условий для бизнеса.

XCOM 2

Дата выхода: 2016 г.

Жанр: Пошаговая стратегия, RPG

XCOM 2 — пошаговая тактическая стратегия с элементами RPG. Сюжет игры расскажет про Землю, которую захватили инопланетяне. Интервенты сломили сопротивление и полностью колонизировали планету установив постоянную слежку и контроль за остатками человечества. Но на одной из окраин большого города, вновь начинает работать организация XCOM. Эту игру очень многие ждали и она удалась. Большинство игровых журналов признали её лучшей игрой года, а также лучшей стратегий года.

Геймплей как и в первом XCOM. Качаем летающую базу высаживаемся на задания со своим отрядом и на гексагональных картах в пошаговом режиме уничтожаем всех инопланетян получаем опыт, бойцами и качаем им перки. В процессе прохождения можно опробовать большой набор инопланетного оружия, прокачать навыки и специализации, а также сразиться с превосходящими силами космических захватчиков.

Stellaris

Дата выхода: 2016 г.

Жанр: Глобальная космическая стратегия.

Космическая 4X стратегия в реальном времени. Сюжет игры заключается в противостоянии внеземных цивилизаций, которые исследуют космические глубины, колонизируют новые планеты, добывают ценные ресурсы и стремятся к полному доминированию во всей галактике.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Матрица И. Ансоффа приведена на рис. 4.4. Американский экономист И. Ансофф еще в 1950-е годы разработал матрицу роста компании. Матрица Ансоффа определяет возможности компании в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков относительно имеющихся. В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии.

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях:

• привлечения потенциальных потребителей;

• создания конкурентных преимуществ;

• стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

Рис. 4.4. Матрица И, Ансоффа

2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибуции.

3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стремится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы создать конкурентные преимущества и долговременно получать намеченные доходы.

Страницы: 1 2 3 4 5

Игорь ПашанинВедущий консультант консалтинговой компании ITeam
Журнал «Мастерство управления» № 1 за 2007 год

«Сбалансированная система показателей — это не способ создания стратегии. Это способ оценить и понять, что именно нужно сделать для компании, чтобы стратегия исполнялась».

Дэвид Нортон

Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний — отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы топ-менеджеров. Причем далеко не всегда их видение совпадает. Между тем, компании необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия. В данной статье представлен наш подход к ее созданию.

Даже если в компании есть документ под названием «Стратегия», то, как правило, это всего лишь программное заявление собственников предприятия, не доведенное до конкретных сотрудников и не являющееся руководством к действию в ежедневной работе. Иначе говоря, стратегия «не работает». Очевидно, что без понимания целей развития и путей их достижения невозможно занять лидирующую позицию на рынке. Таким образом, управление развитием компании надо начинать с формализации ее стратегии.

Формализованная стратегия компании обеспечивает следующие преимущества:

    1. создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

    2. определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

    3. сокращаются сроки принятия решений;

    4. оФормируется основа для совершенствования бизнес-процессов;

    5. создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;

    6. создается основа для построения эффективной управленческой структуры;

    7. сбеспечивается основа для мотивации сотрудников; компания становится более привлекательной для работников, повышается ее конкурентоспособность на рынке труда;

    8. повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

    9. помпания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

Наличие «работающей» стратегии в компании дает большое конкурентное преимущество — возможность действовать целенаправленно.

Управление стратегией, основанное на предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом идее построения системы сбалансированных показателей (ССП), позволяет:

  • донести стратегию до всех сотрудников компании;
  • привязать мотивацию к целям компании;
  • связать стратегический и оперативный уровни управления компании;
  • сделать разработку стратегии не искусством, а понятной и регулярной работой менеджеров.

Однако Нортон и Каплан не предложили строгой методологии описания и управления стратегией. По сути, они только собрали и обобщили лучшие практики. Используя их идеи и опираясь на свой опыт постановки процессов стратегического управления в российских компаниях, мы выработали некоторые подходы, которыми хотим поделиться с читателями.

Прежде всего, нужно отметить, что разработка стратегии — итеративный процесс. Как правило, невозможно выработать оптимальную стратегию во всех деталях в определенный промежуток времени. Но к оптимальной стратегии можно приближаться, последовательно повторяя все этапы от начала до конца. Каждая такая итерация дает новое понимание, позволяет уточнить и скорректировать ранее сделанные предположения и постулаты. Из этого следует, что разработкой стратегии нужно заниматься на регулярной основе.

Говорить о существовании в компании формализованной стратегии можно при наличии следующих документов:

  • Миссия;
  • Видение;
  • Система стратегических целей;
  • Стратегический план.

Стратегия — это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения — системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение — реализовывать стратегию.

Миссия — это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: «Что ценного мы создаем для общества, страны, человечества?» или «Что мы хотим изменить в окружающем мире?».

Видение — это текст, описывающий будущее компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.

Стратегические цели — это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей.

Цели должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based).

Ниже мы рассмотрим каждую из этих характеристик подробно.

Ясность

Для конкретизации целей необходимо, опираясь на результаты стратегического анализа, рассмотреть четыре базовые проекции компании («Цели организации», «Окружение», «Бизнес-процессы» и «Активы»), отражающие различные стратегические аспекты.

Первая проекция отражает интересы создателей компании. Так, учредители и инвесторы коммерческой компании, безусловно, ожидают получения отдачи от своих вложений. Поэтому они заинтересованы в повышении прибыли, увеличении эффективности инвестиций в проекты, росте стоимости компании. Создатели некоммерческих организаций ставят цели удовлетворения тех или иных социальных потребностей определенных групп граждан. Например, целью национального проекта «Доступное жилье» является выполнение государственных обязательств по предоставлению жилья установленным группам граждан на льготных условиях. Корпорация «РЖД» стремится к увеличению масштабов транспортных перевозок для обеспечения растущих потребностей государства, юридических и физических лиц. Таким образом, цели этой проекции не обязательно могут быть финансовыми. Для некоммерческих организаций финансы являются не целью, а ресурсом для решения основных задач. Поэтому, так называемая, «финансовая проекция» может оказаться на втором или третьем уровне в системе целей таких организаций.

Формулировка целей зависит также от этапа жизненного цикла компании. Цель новой компании — выживание, на этапе юности организация стремится к завоеванию рынка, стабильные компании борются за увеличение прибыли, умирающие — выжимают последние соки из бизнеса для последующего его закрытия или продажи.

Достичь целей первой проекции невозможно без учета взаимодействия с внешней средой. Ответ на вопрос «Что надо изменить во взаимоотношениях с окружением, чтобы достичь ожидаемых результатов?» дает вторая проекция — «Окружение». Рассматривая наиболее значимые силы в окружении компании, безусловно, в первую очередь выделяют клиентов. Поэтому данная проекция часто так и называется: «Клиенты». Вместе с тем на бизнес могут оказывать заметное воздействие и другие влиятельные силы: поставщики, органы государственного надзора, экологические организации и т.п. Необходимо выделить все стратегически значимые «группы влияния» и определить цели, которые ставит компания во взаимоотношениях с ними.

    Пример. Для удовлетворения интересов акционеров в росте долгосрочной прибыльности строительная компания поставила перед собой цель увеличить приток целевых клиентов, осознающих ценность ее услуг и готовых платить более высокую цену за качество. Текущая ситуация на рынке такова, что главным критерием выбора подрядчиков является низкая цена. Поэтому, обеспечивая себе стратегические перспективы роста бизнеса, компания поставила цель увеличения целевой группы клиентов путем планомерного воспитания рынка, формирования культуры потребления качественных услуг.

Определив цели, связанные с внешним окружением, можно переходить к рассмотрению самой компании: ее бизнес-процессов и активов, которые будут использоваться для достижения целей.

Цели проекции «Бизнес-процессы» определяют, какие процессы необходимо перестроить, чтобы они приносили результаты, определенные в проекциях «Цели организации» и «Окружение».

    Пример. Геофизическая компания для увеличения рентабельности (проекция «Цели организации») решила перейти от производства геофизических операций к геофизическому консалтингу (проекция «Окружение»). Увеличение доли интеллектуальной составляющей своих услуг позволило компании повысить их ценность для клиентов. Для осуществления такого перехода необходимо совершенствование инновационных процессов организации (проекция «Бизнес-процессы»).

Ответ на вопрос: «Какие активы необходимо создать или развить для проведения необходимых изменений?» — дает последняя базовая проекция — «Активы».

В концепции системы сбалансированных показателей это, пожалуй, самая неопределенная проекция. Каплан и Нортон называют эту проекцию «Обучение и рост». У других авторов встречаются термины «Развитие персонала», «Корпоративные знания», «Трудовые ресурсы» или «Будущее». В то время как другие авторы выборочно фокусируются на отдельных ресурсах, мы используем понятие «Активы», охватывающее все ресурсы компании.

Мы выделяем пять категорий активов:

  • Материальные активы;
  • Финансовые активы;
  • Бренд;
  • Интеллектуальный капитал;
  • Информационные системы.

Цели по каждой, существенной для компании группе активов, целесообразно отражать в отдельных проекциях.

Набор стратегических целей и причинно-следственных связей между ними удобно представить в виде диаграммы. Она получила название «Стратегическая карта».

    Пример. Декомпозируя цель строительной компании по привлечению клиентов, осознающих ценность их услуг, мы видим, что для ее достижения необходимо повышать культуру потребления услуг. Это, в свою очередь, возможно только при реализации эффективной программы продвижения компании и ее продуктов. Эта программа может быть создана лишь на основе тщательно разработанной стратегии маркетинга, создание которой обусловлено позиционированием компании на рынке.

Важно отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадают только стратегически значимые цели. Цели, необходимые для поддержания текущей деятельности, не включаются в систему стратегических показателей. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, должны иметь причинно-следственные связи. Не существует целей, достижение которых не влияет на другие цели.

Измерение

При разработке ССП для каждой цели определяются измеримые критерии ее достижения.

Эти показатели являются основой для регулярного мониторинга выполнения стратегии, служат критериями успеха, задают направления планирования всей деятельности компании.

    Пример. Критериями успеха совершенствования инновационных процессов геофизической компании могут быть следующие показатели: (1) число инновационных предложений, (2) число предложений, перешедших в НИОКР, (3) число реализованных предложений.

Действия

Стратегические инициативы — это действия, которые должны быть выполнены для достижения целей компании. Цели и стратегические инициативы удобно представить в виде таблицы с четырьмя колонками: «Цели», «Показатели», «Нормативы» и «Действия». Можно ввести еще одну колонку, определяющую ответственного за достижение поставленных нормативов.

Пример. В таблице показана часть стратегической карты инжиниринговой компании, определяющая цели «Развить личные компетенции в области управления проектами».

Цель Показатели Норматив Действия
Развить личные компетенции в области управления проектами. Обучение методам управления проектами 20 чел Организовать обучение сотрудников методам управления проектами и направить их на сертификацию.

  • Внутренне обучение участников проектов
  • Внешнее обучение руководителей проектов
  • Сертификация руководителей проектов
Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «D» 6 чел
Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «С» 3 чел

Совокупность стратегических инициатив, входящих в ССП, фактически определяет состав портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, сбалансированная система показателей служит основой для планирования инвестиционной деятельности на основе четко определенных приоритетов развития компании.

Обеспечение стратегии ресурсами

Для того чтобы стратегические планы выполнялись, они должны быть обеспечены ресурсами. Распределение ресурсов на среднесрочный период осуществляется в процессе бюджетного управления. Поэтому заложенные в ССП стратегические инициативы на очередной календарный год организационно оформляются как проекты с четко определенной структурой работ, бюджетом, сроками реализации и ответственностью за достижение намеченных результатов. В ходе разработки и согласования бюджетов уточняются возможности финансирования проектов, вносятся коррективы в ранее намеченные планы.

Таким образом, взаимодействие между стратегическим и тактическим уровнями осуществляется в двух направлениях. С одной стороны, система сбалансированных показателей (стратегический уровень) дает целевые показатели для планирования на очередной календарный год. Это обеспечивает связь тактических (годовых) планов с долгосрочными целями компании. С другой стороны, стратегические проекты подвергаются тщательной проработке в рамках годового планирования и соотносятся с фактически доступными ресурсами. При этом стратегические планы получают материальное воплощение и начинают выполняться.

Временные интервалы

Концепция Нортона и Каплана учитывает только один временной интервал для определения стратегической карты, показателей, их целевых значений и инициатив. Мы же советуем привязывать сбалансированную систему показателей к трем временным горизонтам. Например, 2 года, 4 года и 7 лет. Выбор временных интервалов зависит от стабильности отрасли и экономики в целом, от этапа жизненного цикла компании. Конечно, на 2-4 года цели можно определить существенно точнее, чем на 6-8 лет. С другой стороны, если мы хотим через 7 лет достичь какой-либо цели, то начинать двигаться в этом направлении мы должны уже сегодня, намечая промежуточные цели на временных интервалах 2 и 4 года. Другими словами, в двухлетних планах действий должны быть предусмотрены инициативы, направленные на достижение целей следующих периодов, поскольку длительности следующего периода может не хватить для достижения поставленных целей.

Необходимо отметить, что добавление к стратегической карте оси времени превращает ее в трехмерную структуру.

Каскадирование системы целей

На основе корпоративной системы показателей нужно разработать ССП бизнес-единиц, управлений, департаментов и отделов. И, в итоге, декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Далеко не все компании каскадируют ССП до уровня сотрудников. В нашей компании ежегодно для каждого сотрудника составляются личные планы развития. По каждому направлению развития планируются способы повышения компетентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.

Основная ценность концепции ССП в том, что она позволяет разработать регулярно функционирующую систему контроля, опирающуюся не только на «жесткие» показатели учета (например доход подразделения), но и на «мягкие» показатели мониторинга, такие, например, как имидж компании, удовлетворенность сотрудников.

От системы показателей — к стратегическому управлению

Формализовав стратегию, мы заложили основу для создания системы управления реализацией стратегии:

  • разработали планы действий на всех уровнях управления;
  • рпределили показатели оценки эффективности этих действий;
  • внедрили систему мотивации, поддерживающую реализацию наших планов;
  • связав стратегические цели с бюджетами, мы обеспечили ресурсами наши инициативы.

Система показателей не работает сама по себе. Для приведения стратегии в действие необходимо создать действующую на постоянной основе систему планирования, мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию. Наш подход к созданию системы стратегического управления предусматривает следующие этапы:

Этап 1. Создание условий для внедрения.

Этап 2. Стратегический анализ окружения компании, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Этап 3. Разработка сбалансированной системы показателей на корпоративном уровне:

  • определение горизонтов планирования;
  • выбор проекций;
  • определение базовых целей организации;
  • разработка, согласование и документирование целей всех проекций;
  • выбор критериев достижения и определение нормативов;
  • подготовка плана стратегических действий;
  • согласование плана по срокам и ресурсам;
  • разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей;
  • разработка регламента пересмотра стратегии.

Этап 4. Каскадирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни управления вплоть до личных планов:

  • определение структуры, по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться;
  • проведение каскадирования;
  • согласование и документирование стратегических карт.

Этап 5. Реализация стратегии и мониторинг исполнения.

Таковы основные вехи на пути к созданию «работающей» стратегии компании.

Как бы подробно ни описывалась методика, при попытках ее практической реализации вы скоро окажетесь в окружении множества неизвестных по имени «Что?» и «Как?». За рамками данной статьи остался целый ряд очень интересных и важных вопросов:

  • Чем следует руководствоваться при выборе показателей и нормативов?
  • Как проводится согласование стратегических карт?
  • Как проверить стратегическую карту на полноту и непротиворечивость?
  • Как осуществляется каскадирование целей?
  • Какими средствами обеспечивается выполнение стратегии?

Этим вопросам будут посвящены следующие статьи этого цикла.

Версия для печати

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *