Каждый человек — индивидуальность, но на работе, общаясь с коллегами, мы, к сожалению, не всегда можем и хотим учитывать психологические особенности наших сотрудников. В HR-отделах компаний существуют различные способы оценки персонала с учетом психологических особенностей личности, многие из них опираются на известные типологические характеристики. В службе персонала в качестве одного из эффективных инструментов работы с кадрами может применяться методика диагностики межличностных отношений Тимоти Лири.

Эта методика дает возможность определить преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке. С помощью специального опросника и «ключа» к нему можно составить личностный профиль каждого сотрудника (подробное описание данной методики — в книге М. И. Еникеева «Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты»). Любая типология носит условный характер, личность каждого человека уникальна и неповторима, ее сложно уместить в рамки одного психологического типа. Однако типология полезна тем, что она отражает общую тенденцию, направленность личности в целом. Для построения системы развития персонала знание типологических особенностей помогает сотрудникам кадровых служб грамотно сформировать модель развития, обучения и мотивации персонала.

Рассмотрим типологию Т. Лири, выделим сильные и слабые стороны каждого из представленных типов, а также определим оптимальные способы взаимодействия с данными типами сотрудников. Для построения системы развития персонала необходимо учитывать не только профессиональные знания и умения, опыт и квалификацию сотрудников, но и личностные особенности. Личностный профиль сотрудника — это описание компетенций. В современном HR-менеджменте компетенции определяются как психологические качества (например, стрессоустойчивость, командность, толерантность, креативность, общительность и др.), а также профессиональные знания и навыки, необходимые для успешного выполнения работы, соответствующей данной должности в данной организации.

Типология Т. Лири дает возможность систематизировать психологические (или личностные) компетенции сотрудников компании. Т. Лири выделяет две большие группы — ведущих и ведомых, — которые, в свою очередь, делятся на четыре подгруппы.

1. «Ведущие» или «доминирующие», «лидеры», «управляющие»

• Властно-лидирующий (авторитарный) тип

Сильные стороны. Людей, у которых преобладает «властный-лидирующий» тип межличностных отношений, отличает оптимистичность, быстрота реакций, высокая активность, выраженная мотивация достижений, тенденция к доминированию, повышенный уровень притязаний, легкость и быстрота в принятии решений. Люди такого склада ориентированы в основном на собственное мнение и минимально зависят от внешних средовых факторов. Поскольку у них высокий уровень мотивации достижения, они нацелены на результат. Им необходимо взаимодействие и общение. Это хорошие коммуникаторы, они знают, как воздействовать на других, их лидерские качества не вызывают сомнений: завоевательная позиция, стремление вести за собой и подчинять своей воле других. Уверенность в себе, упорство и настойчивость — такие личностные компетенции дают возможность быть хорошим наставником и организатором.

Слабые стороны. Поступки и высказывания могут быть непродуманными, «опережать мысль». Реагирование по типу «здесь и сейчас», тенденция к спонтанному выражению эмоций могут негативно сказываться на взаимоотношениях. Их выраженные лидирующие черты и авторитаризм носят, как правило, манипулятивный характер. Доминантный, энергичный, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения, может быть нетерпим к критике, ему свойственна переоценка собственных возможностей. Властный, диктаторский, деспотичный характер проявляется в желании поучать, а иногда и подавлять. Дидактический, менторский стиль высказываний по отношению к коллегам, партнерам и подчиненным затрудняет взаимодействие. Не склонен принимать советы других, стремится к командованию другими. Если его мнение оспаривается, идет на открытый конфликт.

Как работать? Как правило, сотрудники, соответствующие такому типу межличностных отношений, сами стремятся делать вертикальную карьеру. Быть руководителем — это их природа, сильная сторона их личности. Здоровые амбиции, стремление к достижениям и реальным результатам помогают им быть успешными в профессии. Это прекрасные организаторы и вдохновители. Важно учитывать, что люди такого склада уважают сильных и самодостаточных профессионалов. При общении с ними следует подчеркивать их статус, но при этом сохранять чувство собственного достоинства и уверенность в своем профессионализме. В современном менеджменте авторитарным руководителям необходимо развивать такие личностные компетенции, как гибкость, эмпатия и эмоциональный интеллект (умение управлять своими эмоциями).

• Независимо-доминирующий (эгоистический) тип

Сильные стороны. Для представителей этого типа характерны независимость, оригинальность, нешаблонность мышления, креативность, высокий уровень притязаний, амбициозность, самостоятельность, уверенность в себе, преобладание мотивации достижения, конкурентоспособность, стрессоустойчивость. Эти личностные компетенции дают им возможность управлять своей жизнью.

Слабые стороны. Черты самодовольства (или самовлюбленности), отсраненность, эгоцентричность, завышенный уровень притязаний, выраженное чувство соперничества, проявляющееся в стремлении занять обособленную позицию в группе. Доминантность здесь в меньшей степени обращена на общие с группой интересы и выражается в стремлении вести людей за собой, заражая их своими идеями. Мнение окружающих воспринимается критически. Эмоциям недостает тепла, поступкам — гибкости. Они плохо подчиняются, что делает их плохими исполнителями, но при этом сотрудники с такими чертами личности не стремятся делать вертикальную карьеру, им не интересно руководить другими, быть лидерами, вести за собой. Самодовольный, нарциссический, с выраженным чувством собственного достоинства, превосходства над окружающими, такой сотрудник склонен иметь особое мнение, отличное от мнения большинства, и занимать обособленную позицию в группе. Стремится возвыситься над всеми, самовлюблен, расчетлив. К окружающим относится отчужденно. Заносчивый, хвастливый. Т. Лири еще называет такой тип личности «одиночка». Как правило, это интроверты, их стремление увеличить дистанцию, отсоединиться от других может объясняться чувством недоверия, страхом раскрыться, проявить слабость.

Как работать? Безусловно, независимость — сильная сторона личности, но когда она граничит с отчужденностью, общение становится затруднительным. Не стоит ожидать, что сотрудник такого типа будет командным игроком. Нет смысла мотивировать его совместными мероприятиями, корпоративными ценностями, общими идеями. Многие считают людей такого склада высокомерными, однако, это не всегда так. Они просто не готовы соответствовать ожиданиям других людей. Поэтому для сотрудников такого склада личности лучше предлагать работу на фрилансерской основе, варианты удаленной работы, проектной деятельности. Сотрудники, относящиеся к этому типу межличностных отношений, могут прекрасно зарекомендовать себя в таких профессиональных сферах, где поддерживаются креативные идеи, инновации, где востребован нешаблонный подход к решению задач. Горизонтальная карьера — это их путь развития в профессии.

В формате индивидуального коучинга для профессионального роста и личностного развития можно порекомендовать обратить внимание на преимущества совместной деятельности, сотрудничество и развивать коммуникативные навыки в деловом взаимодействии.

• Прямолинейно-агрессивный тип

Сильные стороны. В первую очередь, к сильным сторонам можно отнести их упорство в достижении целей, убедительность в общении и поведении, а также повышенное чувство справедливости. Такие сотрудники стараются отстоять свою точку зрения или позицию той группы работников, которую они представляют. Еще следует отметить, что они незаменимы в жестких переговорах с партнерами. Представители этого типа межличностных отношений обладают способностью обескураживать своего оппонента напором, активностью, энергией, бескомпромиссностью, убежденностью в своей правоте. Для руководителей с таким типом межличностных отношений характерны строгость и требовательность ко всем своим подчиненным, единые критерии оценки успешности деятельности.

Слабые стороны. «Прямолинейно-агрессивному» типу межличностных отношений свойственна ригидность (т. е. жесткость) установок, сочетающаяся с высокой спонтанностью, вспыльчивостью, недружелюбием и несдержанностью. Эмоциональная неустойчивость, легко возникающее чувство враждебности при противодействии и критике в свой адрес, прямолинейность в высказываниях и поступках, повышенная обидчивость делают общение с ними тяжелым испытанием. Они скорее склонны во всем обвинять окружающих, чем себя. Такой агрессивный тип личности формируется как ярко выраженный протест, ответ на непонимание, подавление или ограничение активности его обладателя.

Как работать? Нужно учитывать сильные стороны такой личности. Это упорство, целеустремленность, направленность на результат. В работе необходимо подчеркивать реальные достижения, обращать внимание на то, где и как он сотрудничает с коллегами и партнерами. Такие люди сильно нуждаются в поощрении, поэтому их успехи, их вклад в деятельность компании должен адекватно оцениваться и мотивироваться. Серьезный мотиватор для них — признание их профессионализма как со стороны коллег, так и со стороны руководства. Жесткие рамки вызывают только еще большее ожесточение и повышают уровень конфликтности. Им будут интересны тренинги командообразования, на которых такие сотрудники смогут отстоять престиж своей группы, своего подразделения, а чувство справедливости даст им возможность поддержать слабых игроков в своей команде.

Для HR-отдела в формате индивидуального коучинга с такими сотрудниками можно рекомендовать развитие у представителей данного типа таких личностных компетенций, как гибкость, клиентоориентированность, конфликт-менеджмент.

• Недоверчивый-скептический тип

Сильные стороны. В любой команде для эффективного развития нужны сотрудники, которые берут на себя роль критика, скептика. Эта позиция особенно полезна при «мозговом штурме», когда принимаются важные решения или обсуждаются новые проекты. Человек с такой скептической установкой дает возможность выявить слабые звенья, проработать вероятные варианты возражений. К безусловным плюсам психологических особенностей такого типа сотрудников относятся системное мышление, опирающееся на конкретный опыт, практичность, реалистичность, склонность к иронии.

Слабые стороны. Обособленность, замкнутость, ригидность установок, критический настрой к любым мнениям, кроме собственного, неудовлетворенность своей позицией в компании, в отделе, подозрительность, сверхчувствительность к критическим замечаниям в свой адрес, негибкость суждений и поступков, склонность к построению ригидных и сверхценных умозаключений, связанных с убежденностью в недоброжелательности окружающих лиц, опережающая враждебность в высказываниях и поведении. Недоверчив к окружающим, испытывает трудности в межличностных контактах из-за подозрительности и боязни плохого отношения. Свой негативизм проявляет агрессивными интонациями в речи, что приводит к конфликтам. Чувствует себя «лишним» во враждебном мире, сомневается во всем. Для людей такого склада в большей степени характерна следующая деталь: во всех их проблемах и неудачах виноваты другие люди или обстоятельства, а не они сами.

Как работать? Практичность и педантичность помогают этому типу личности быть успешным в тех сферах деятельности, в которых важны точность, структурированность, организованность. Задача специалистов службы персонала при работе с таким сотрудником — помочь адаптироваться в организации, создать условия для того, чтобы он мог с большим доверием относиться к своим коллегам и работодателю. Для этого нужно показать, что с его мнением готовы считаться, что его суждения могут представлять интерес. Как уже отмечалось, таким сотрудникам можно предлагать участвовать в обсуждении новых программ компании. Это расширяет зону доверия и снижает уровень тревожности.

Для развития личностных компетенций сотрудников, относящихся к этому типу, следует обратить внимание на следующие компетенции: эмпатия (то есть понимание других, умение встать на позицию своего собеседника), толерантность, позитивное отношение к окружающим и к жизни в целом, лояльность. Участие в тренингах и обучающих семинарах, на которых обсуждаются вопросы корпоративной культуры, индивидуальный коучинг способствуют снижению уровня конфликтности и помогают выстроить конструктивные отношения с такими сложными и скептически настроенными сотрудниками.

2. «Ведомые», «покорные», «зависимые», «избегающие неудач»

• Покорно-застенчивый тип

Сильные стороны. К ним, безусловно, можно отнести неконфликтность, умение сдерживать свои эмоции, стремление сотрудничать, лояльность, готовность помочь и поддержать своих коллег по работе, желание оправдать ожидания руководства. Щепетильность, повышенное чувство ответственности, порядочность и доброжелательность в общении таких сотрудников не вызывает сомнений. Это очень дисциплинированные, организованные исполнители. Они не умеют и не хотят манипулировать другими для достижения своих целей.

Слабые стороны. В силу своей природной застенчивости и робости не умеют активно отстаивать свои интересы. Неуверенность в себе и заниженная самооценка не позволяют им достичь успеха в профессиональной деятельности. Им скорее свойственна мотивация избегания неудач; все, что они делают, направлено на то, чтобы их не критиковали. Интровертированность и пассивность в общении не дает им возможности проявить себя в команде. Стратегия поведения в конфликтной ситуации выражается в желании уступить, даже если такая уступка может нанести ему вред. Т. Лири называл этот тип «милым подчиненным». Это прекрасные исполнители, но от них нельзя ожидать инициативы и готовности решать профессиональные вопросы самостоятельно.

Как работать? Истоки такого типа отношения к себе и к окружающим закладывается в раннем детстве. Обычно дети этого типа покладистые и послушные, без серьезных проблем. Чтобы заслужить любовь родителей и внимание со стороны взрослых, они готовы быть такими, какими их хотят видеть, а не такими, какие они есть на самом деле. Так же, как с родителями, люди такого типа строят отношения с начальством. Желание заслужить доверие со стороны руководства и коллег приводит к игнорированию своих подлинных интересов, к обесцениванию каких бы то ни было достижений в профессии. Для мотивации таких сотрудников важно подчеркивать их значимость в компании, при оценке их деятельности делать акцент на сильные стороны, обозначить перспективы дальнейшего роста в компании. Такие сотрудники ценят стабильность, это люди, преданные той организации, которая открывает для них новые возможности. Участие в тренингах развития навыков уверенного поведения, коммуникативных навыков будут очень полезны для таких сотрудников. Индивидуальный коучинг может быть направлен на развитие мотивации достижения и преодоление внутренних блоков, мешающих поверить в себя.

• Зависимо-послушный тип

Сильные стороны. Более преданных и лояльных сотрудников вряд ли можно найти среди других типов личности. Они без критики и сомнений разделяют ценности компании. Служение своей организации для них — способ самореализации. Это, можно сказать, приверженцы японской модели развития персонала. Потребность в привязанности и теплых отношениях — у них основная движущая сила. Работу они воспринимают как вторую семью. Исполнительность и ответственность в профессиональной деятельности создают им хорошую репутацию в коллективе. Доверчивость и эмпатия по отношению к другим сотрудникам помогают им легко устанавливать контакты, они открыты для общения.

Слабые стороны. Лица с преобладанием стремления оправдывать чужие ожидания обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к внешним воздействиям, тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся отношений с другими значимыми людьми, собственное мнение во многом складывается из мнений окружающих. Неуверенность в себе, инертность в принятии решений, повышенная самокритичность и мнительность тесно связана с неустойчивой самооценкой. Для сотрудников такого плана характерен конформистский стиль поведения и общения. Это послушные, зависимые от чужого мнения люди, не способные оказывать сопротивление в тех ситуациях, где необходимо отстоять свою точку зрения, профессиональную позицию.

Как работать? Как правило, сотрудники такого типа стремятся угодить и понравиться окружающим, они боятся проявить свои чувства, свои амбиции, поэтому в профессиональной среде взаимодействовать с ними легко и приятно. Однако надо учитывать, что такой сотрудник мог сделать для компании больше, если бы чувствовал себя увереннее на своем рабочем месте. Мотивация избегания неудач — ведущая для таких сотрудников; для них важно, чтобы их не критиковали и не осуждали. Им сложно решиться на самостоятельные действия, даже если они — квалифицированные профессионалы и имеют большой опыт работы. Предложение стать наставником для новых сотрудников может быть хорошим способом реализации себя в компании. Наставничество, помимо высокого уровня профессионализма, предполагает такие качества, как терпение и понимание, желание помочь и объяснить; именно такими личностными компетенциями обладают люди, относящиеся к зависимо-послушному типу. Проведение обучающих программ для новичков повысит самооценку такого сотрудника и даст возможность поддерживать преемственность корпоративных ценностей в компании.

• Сотрудничающе-конвенциальный тип

Сильные стороны. Склонность к сотрудничеству, поиск разумного компромисса в конфликтных ситуациях, стремление к причастности группе, компании в целом характеризует таких сотрудников как командных и лояльных. Они могут быть прекрасными представителями компании в контексте связей с общественностью, в различных PR-акциях. Дружелюбие, гибкость в общении, восприимчивость к эмоциональному настрою других людей, энтузиазм, широкий круг интересов — все это делает общение с ними приятным и создает условия для развития центростремительной карьеры такими сотрудниками. Можно отметить, что люди такого склада готовы проявлять инициативу для достижения целей группы.

Слабые стороны. В межличностных отношениях обладают такими индивидуально-личностными характеристиками, как эмоциональная неустойчивость, высокий уровень тревожности, повышенные реакции на сторонние воздействия, зависимость самооценки от мнения значимых других. Сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам «хорошего тона», иногда в ущерб своим принципам. Стремление удовлетворить требования всех, быть «хорошим» для всех без учета ситуации может негативно сказываться на профессиональной репутации.

Как работать? Взаимодействие с такими сотрудниками не представляет сложностей, они с удовольствием принимают участие и выступают организаторами в корпоративных мероприятиях. Сотрудники, относящиеся к этому типу межличностных отношений, как правило, занимают должности заместителей, личных помощников руководителей, поскольку не готовы в полной мере брать на себя ответственность за решения, но, будучи хорошими коммуникаторами, успешно справляются с возложенными на них обязанностями. Эта позиция, с одной стороны, удовлетворяет их амбиции и желание быть в центре внимания, с другой — дает возможность переложить ответственность за непопулярные решения на своего руководителя. Участие в тренингах командообразования, мотивации персонала помогает таким сотрудникам четче выстроить свои взаимоотношения и обозначить свою роль в команде. Индивидуальный коучинг может быть направлен, прежде всего, на развитие личной эффективности и стрессоустойчивости.

• Ответственно-великодушный (альтруистический) тип

Сильные стороны. Эмоциональная вовлеченность, открытость в общении, ответственность делают их отличными наставниками, неформальными лидерами. Им свойственен художественный тип восприятия и переработки информации, а стиль мышления характеризуется как целостный, образный. Легкое вживание в разные социальные роли, артистичность, гибкость в контактах, коммуникабельность, доброжелательность, жертвенность, стремление к деятельности, полезной для всех людей, искренность и проявление эмпатии к людям помогают легко устанавливать контакты. Это ответственные исполнители, они выполняют работу добросовестно и в срок, всегда готовы прийти на помощь своим коллегам даже в вопросах, не связанных с работой. Могут эффективно проявить себя в таких сферах, как наставничество и адаптация новых сотрудников. Лояльность, командность, искренняя приверженность корпоративным ценностям делают таких сотрудников незаменимыми на PR-мероприятиях, где они могут представлять компанию.

Слабые стороны. Выраженная потребность в соответствии социальным нормам поведения, склонность к идеализации гармонии межличностных отношений, экзальтация в проявлении своих убеждений, выраженная эмоциональная вовлеченность, которая может носить более поверхностный характер, чем это декларируется. Гиперответственный, приносит в жертву свои интересы, иногда может быть навязчивым в своей помощи и слишком активным по отношению к окружающим, неадекватно принимает на себя ответственность за других.

Как работать? Общение и взаимодействие с ними очень комфортно, однако самим представителям этого типа важно обратить внимание на умение выстраивать психологические границы с окружающими. Тренинги, на которых развиваются такие компетенции, как умение отстаивать свою точку зрения, убедительность, разумный эгоизм дадут возможность эффективно строить взаимоотношения с коллегами и начальством. Индивидуальный коучинг может быть направлен на формирование более четкой картины дальнейшего профессионального и карьерного роста для достижения поставленных целей.

Представленные типы межличностных отношений, как уже отмечалось, носят условный характер, но знание типологии помогает развивать у каждого сотрудника те личностные компетенции, которые у представителей данного типа представлены в недостаточной степени. Знание психологических особенностей помогает грамотно планировать развитие карьеры и личности в целом. Иными словами, мы можем компенсировать свои слабые стороны и развивать сильные, что дает возможность каждому сотруднику быть востребованным и мотивированным. При этом стоит учитывать, что в одном человеке могут сочетаться в той или иной степени качества различных типов, поэтому индивидуальный подход, акцент на сильные стороны сотрудников компании создают условия для повышения мотивации персонала, максимальной профессиональной и личностной самореализации ключевых сотрудников. Современные технологии коучинга направлены на позитивные изменения личности сотрудника, они расширяют представления человека о своих возможностях, способах выхода за рамки описания определенного типа и достижения реальных результатов в профессиональном развитии.

Армине Воронова

КАК стимулировать ПРОДАВЦОВ РЕКЛАМЫ? ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ДЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА

Продавцы рекламы – люди особенные. Подчас капризные, подчас требовательные. И мы все зависим от них, потому что отдел продаж – это единственное подразделение компании, которое приносит деньги; все остальные деньги только тратят.

О том, как управлять и как стимулировать этих важных для компании людей, какими различными кнутами и пряниками пользоваться руководителю отдела продаж – в этой небольшой статье совладельцев ADCONSULT Александра Белгорокова и Романа Пивоварова.

Около года назад наша коллега и близкий друг московский бизнес-тренер Ольга Паратнова рассказала нам об одной очень забавной классификации мотивационных типов сотрудников компаний, предупредив при этом, что это никакая не классическая психологическая теория мотивации или какая-либо стройная концептуальная система. Нет, это просто удобная метафора, своего рода обобщение жизненного опыта, которое довольно многое позволяет узнать о наших сотрудниках, их устремлениях, ценностях и, главное, о том, как этим можно распорядиться и как учитывать в управлении людьми.

Нам очень понравилась эта типология и те рекомендации, которые она дает, поэтому мы решили чуть-чуть «обработать ее напильником» и адаптировать под реалии российского рекламного рынка. Эта типология применима ко всем сотрудникам медиакомпании – от секретарей и бухгалтеров до дизайнеров, операторов, верстальщиков и креативных директоров. Но поскольку львиная часть нашего опыта – это все же обучение продавцов рекламы, то мы в большей мере адаптировали данную типологию именно под продавцов. Как нам кажется (после многолетнего общения более чем с 5000 различными продавцами рекламы по всей стране), эта модель довольно многое объясняет в их поведении.

Итак, какие бывают у нас сотрудники агентства вообще и продавцы рекламы в частности? Согласно этой полушутливой ненаучной классификации, их 6 типов, причем последний тип делится на 3 подгруппы:

1. «Не работник вообще».
2. «Денежник».
3. «Результатник».
4. «Статусник».
5. «Бюджетник».
6. «Романтик»:
   a) «романтик коллектива»,
   b) «романтик процесса»,
   c) «идейный романтик».

С первыми, не работниками вообще, все предельно неинтересно. Это люди, которые не будут работать. Это хронические лодыри, лентяи, алкоголики и так далее. Люди с разрушенной (еще в детстве) мотивационной системой. Им действительно ничего не надо. Нам, кстати, это часто бывает трудно понять: «Ну как так? Тебе ничего не надо?!» А вот действительно не надо. Сидеть дома, играть на компьютере, выпивать на лавочке. Заставлять работать их можно только из-под палки – и то, в этом если и преуспевают, то скорее не их руководители на работе, а родители и жены (да, мужчины в этой категории встречаются чаще).

У нас у всех, как у довольно престижных компаний в своих городах (все-таки телестанция или радиостанция, а не пилорама какая-нибудь!), как правило, такие люди не работают долго – мы быстро их распознаем и расстаемся с ними. Но есть в стране предприятия, которым трудно избавиться от этих «неработничков». Например, какой-нибудь градообразующий завод-гигант в моногороде. Там и рады бы уволить всех таких «не работников вообще», да где ж нормальных-то взять? Другие ведь все такие же, кадровый ресурс моногорода минимален…

Для нас же здесь рекомендация простая: быстро признаться себе в том, что случай безнадежный, перестать тешить себя пустыми надеждами («а вдруг раскроется?»), не льстить себе, что под покровом лентяя вы сумели распознать в будущем талантливого продавца, – быстро уволить, и все, чтобы и других не заражал своим бездельем.

Второй тип – денежники – наш самый любимый. Это люди, которые «заточены» на зарабатывание денег. В фокусе внимания «денежников» – «грязные зеленые бумажки». «Денежники» охотятся за клиентами, выжимают из них максимальные цены, стараются дать минимальные скидки… но не всегда, а только когда это напрямую и существенно влияет на личный заработок. Если не влияет или влияет мало – пойдут по пути наименьшего сопротивления.

В данном случае это, конечно, очень эгоцентричные люди. Они часто задают нам не вполне приятные вопросы из серии «А что мне за это будет?», «А сколько мне за это доплатят?», «А почему я должен это делать, ведь в мою зарплату эти обязанности не входят?» И мы тогда немного наивно-печально думаем: «Ну как же так, ребята?.. Какие же вы сволочи… Ну разве так можно?! Мы же все одна команда!

А вы – всё про деньги…»

А они – действительно всё про деньги. И здорово, если этот человек – продавец! Потому что если дать ему возможность заработать, почувствовать, что в компании можно, как говорят такие продавцы, «рубануть» – сделать себя человеком иного покупательского уровня, чем был раньше (например, «ездил на маршрутке – стал ездить на машине»; «снимал квартиру – купил квартиру»), если все это сделать – такой продавец принесет вам много денег.

Мы поговорим о конкретных приемчиках и феньках для стимулирования такого типа ребят чуть ниже, сейчас кратко пробежимся по всем типам. Третий тип – результатники – хорошие ребята для управления подгруппами продавцов, или для координации работы, или для выполнения проектных задач. Как обычные продавцы «результатники» чуть хуже, чем «денежники». Сейчас объясним почему.

Как очевидно следует из названия, для таких людей самое главное – добиться результата, поставить точку, галочку, «нарисовать «псису», закрыть проект. Именно поэтому для управления это хорошо, а для продаж не очень. Мы часто обнаруживаем, что таким продавцам важно продать «из принципа». Пусть это маленький и не такой уж важный клиент, который все время отказывает, «но уж я его дожму, он у меня все равно разместится!» «Денежник» давно бы уже плюнул и стал работать с более легкими «удойными коровами», в итоге принеся больше денег в компанию, но «результатник» не успокоится, пока своего не добьется. Черта хорошая, когда она в меру.

Четвертый тип – статустники, как опять же следует из названия, полные чувства собственного достоинства, обычно при поступлении на работу спрашивают нас: «А что у меня будет написано на визитке? А какой у меня будет монитор? Такой же стул, как у всех, или вращающееся кресло? А золоченая табличка на двери?»

Для них статус действительно важен. Они не просто хорошо одеваются, а очень хорошо одеваются. Часто даже выползая за рамки бюджета. В юности такие ребята часто покупают на последние деньги машины и потом стреляют у близких друзей 100 рублей на бензин. У просто знакомых не стреляют – это принижает статус, зачем тогда было покупать машину?

В продажах такие продавцы незаменимы при работе с государственными органами, тендерами, корпоративным информационным обслуживанием, советами директоров крупных компаний, VIP-клиентами и т. д. Разумеется, для успешных продаж таким клиентам одного «статусничества» мало, нужно еще и продавцом быть умелым. Но если к обычным продажным навыкам нашего менеджера присоединяется еще и его, выражаясь умными словами, «статусо-сфокусированный мотивационный фон», то вообще отлично. В целом для компании полезно иметь в команде продавцов хотя бы одного «статусника» для показательных выступлений.

Для пятого типа – бюджетников – работа вообще не главное в жизни. Ни первое, ни второе, ни третье. Их цели, чаяния, интересы лежат вне пределов профессиональной деятельности. Возможно, это любимые люди; возможно, дети; возможно, хобби; возможно что угодно. К работе они относятся исключительно как к средству достижения или сохранения того, другого, главного в жизни. Поэтому они просто продают вам свое время с 9 до 18. Скажите таким сотрудникам: «Ребята, давайте выйдем в субботу, чтобы закончить проект!» – и вы увидите мучительные гримасы на лицах.

Для этих людей важно «на берегу» договориться о правилах игры, четко определить круг обязанностей: что я должен сделать за 8-часовой рабочий день, 22 рабочих дня в месяц – и всё. Установка «бюджетников» проста: я продал вам свое время, выполнил все обязательства, теперь дайте мне деньги и не мешайте наконец-то заняться тем, что для меня на самом деле важно. На всякие наши новогодние корпоративы эти люди, конечно, приходят («потому что нужно»), пару часов ковыряют вилкой салат, потом извиняются («Видите ли, дома дети одни остались…») и незаметно уходят – обратно к себе, в свой настоящий мир.

Поручать таким людям новые амбициозные проекты, предлагать выступать перед клиентами на презентациях, заниматься динамичными активными продажами, правда, не стоит. Зато как линейные продавцы, как эккаунты, как продавцы в отделах по сопровождению (когда клиент уже давно рекламируется и мы передаем его от продавца-инициатора с большим процентом к продавцу-сопроводителю с пониженным), как менеджеры по работе с партнерскими рекламными агентствами – такие сотрудники очень хороши.

Наконец, шестой тип, это романтики. Их, как мы сказали, три подвида, и для каждого из них есть в работе нечто, что гораздо важнее, чем собственно основная цель работы продавца, – полученный результат и закрытая сделка.

Романтики коллектива во главу угла ставят отношения с людьми на рабочем месте. Это из серии «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались». Таких в рекламном бизнесе пруд пруди. «Я пришла работать в эту компанию, потому что у меня тут подруга работает». «Мне скучно сидеть дома, сын вырос, пойду поработаю в рекламном агентстве, что ли». «Ой, у нас такой коллектив подобрался замечательный, мы и отдыхать ездим вместе, и на Новый год собираемся!»

Это все, конечно, очень весело и здорово, но вот про деньги, сделки, звонки клиентам, повторные продажи, суммы средних чеков и прочие другие «ненужные мелочи» такие сотрудники быстро забывают, фокусируясь на главном – отношениях в коллективе. И тут наши с вами коллеги часто совершают большую ошибку, думая: «Ну раз этим ребятам так важна вся эта тусовка, то пусть они и занимаются внутрикорпоративными вещами». И тогда всё – продажи встают окончательно, «потому что нам надо выбрать кафе для празднования 5-летия компании». «Романтик коллектива» окончательно превращается в Шурочку из «Служебного романа», оставив все профессиональные обязанности или выполняя их лишь для прикрытия своих «по-настоящему главных задач».

Романтики процесса, наоборот, довольно глубоко погружены в работу. Они заваривают вечером кофе и, прихлебывая его у компьютера, уходят «в ночное».

Дизайнеры, айтишники, иногда даже бухгалтеры – частые представители этой категории сотрудников. Не совсем корректно назвать их трудоголиками. Трудоголиком может быть и «результатник», и «денежник». Но у их трудоголизма есть конкретная цель – доделанный проект или полученные деньги. Для романтиков процесса, наоборот, сама работа, сам процесс гораздо более важнее, чем результат.

С одной стороны, это неплохо, потому что платить таким людям надо немного. Главное, создать им условия для работы и чуть-чуть подтолкнуть – в духе знаменитой фразы Генри Форда, который приходил к своим конструкторам, высказывал им какую-нибудь очередную свою безумную идею и потом небрежно говорил в конце: «Даже не знаю, ребята, сможете ли вы с этим справиться…»

С другой стороны, если ведущим мотивом у таких сотрудников является интерес к самому процессу работы, то это для нас довольно рискованно, потому что такой интерес нередко пропадает в самый ответственный момент, в середине работы. Дизайнер бросает проект на полпути, потому что «он, в принципе, уже все понял, как тут надо сделать, задача в целом решена, осталось лишь чуть-чуть доделать». Но это «чуть-чуть» будет длиться еще две недели, потому что дизайнеру уже стало неинтересно, головоломка-то ведь решена. А доделывать…

В продажах рекламы «романтики процесса» встречаются очень часто. И самые разные из них «западают» на различные участки процесса продаж, оставляя без внимания остальные, неинтересные, с точки зрения «романтиков процесса», этапы.

Есть те, кто бесконечно правит коммерческие предложения, корректирует шаблоны спецпакетов, акций, новых прайсов, клиентских презентаций… но так и не звонит клиентам, так и не отправляет эти предложения, «потому что они еще не идеально готовы».

Есть те, кто бесконечно разговаривает по телефону с клиентом, выявляет на встрече его потребности, выявляет и выявляет, выявляет и выявляет, потом еще полчаса разговаривает, потом обсуждает еще какие-то сложности клиента… но так и не доходит до завершения сделки.

Есть и те, кому очень нравится продавать, и они совершают много сделок, много зарабатывают, хотя деньги для «романтиков процесса» не главное, быстро становятся звездами… а потом говорят нам: «Что-то мне надоело продавать, поеду-ка я поживу пару лет в Таиланде…»

И последний подтип – идейные романтики – характеризуются тем, что для них просто важно работать в этой компании, почти неважно кем и как. Они очень любят рекламу. Или радио. Или телевидение. Или саму компанию. Они заражены силой бренда, постоянно смотрят «Каннских львов», у «идейных романтиков» много креативных идей: что бы такого можно было бы поделать. До продаж дело тоже не всегда доходит, но, когда доходит, «идейные романтики» заражают своими идеями и проектами всех, часто даже и самого клиента.

Таких сотрудников хорошо бросать на амбразуру «холодных», «мертвых» и сложных клиентов, предлагать проводить презентации во время массовых клиентских мероприятий (конечно, если у этих сотрудников есть хотя бы минимальные презентационные навыки), начинать планерки с отчетов «идейных романтиков» и так далее. Хорошо, когда такой сотрудник приходит в компанию раньше других и, как батарейка, всех с утра заряжает.

* * *
Разумеется, все эти типы – лишь утрированные картинки. Яркие представители какого-либо одного «чистого» типа встречаются очень редко. Зачастую у человека проявляются 2 или 3 мотива. Но один из них все-таки будет ведущим.

К тому же эти ведущие мотивы не на всю жизнь. Они меняются, хоть и не очень часто, не каждый день, но меняются. Например, человек окончил институт, человеку безумно интересно попробовать себя – он «романтик процесса». Год проработал, все отлично, потом бах! – влюбился, теперь стал «бюджетником». Ничего, кроме любви, больше не существует. Через какое-то время родился ребенок, срочно нужны средства на памперсы – стал «денежником». Долгое время «денежник»-«денежник»-«денежник», потом кризис среднего возраста наступил, и тут уж как карта ляжет – то ли «статусник», то ли «результатник», то ли «не работник вообще»…

* * *
Ну вот мы и обсудили, какими бывают наши продавцы (и не только продавцы), теперь поговорим о том, что же с ними делать. Как использовать эти их мотивационные портреты в своих корыстных управленческих интересах?

На различных наших семинарах вместе с коллегами – руководителями компаний на российском рекламном рынке, шефами отделов продаж теле- и радиостанций, издательских домов, агентств наружной рекламы и многими другими – мы набросали различные мотивационные ходы, феньки и приемы, которые могут показаться вам полезными.

1. «Не работник вообще»:

уволить и не мучиться.

2. «Денежник»:

очевидно, премии, бонусы и проценты;

подвешенные к люстре в отделе продаж на ниточке 5 тысяч рублей (или в рамке на стене), которые достанутся продавцу, «забившему гол» на максимальную сумму / с максимальной средней суммой чека за месяц / давшему минимальную скидку за размещение / разместившему наибольшее количество новых клиентов и т. д.;

предложить этому продавцу большого и статусного клиента с заданием «выжать из него максимум», отдавать БОЛЬШИХ клиентов, забирая у других менеджеров (черт с ней, со справедливостью базы данных, ведь хозяином базы данных является компания, а не клиент-менеджер);

позволить «денежнику» повысить свою производительность и показать возможность заработать больше – дать ему помощника (аккаунт-менеджера), который позволит зарабатывать больше (или зарабатывать на нем тоже);

балльная система по взаимозачетам и бартеру (если таковой есть): продавец рекламы накапливает баллы/бонусы, на которые он берет потом утюги, пылесосы и кухонные комбайны;

возможно, дать этому человеку новые знания, чтобы он повысил свой профессионализм и зарабатывал больше, но только по конкретным навыкам продаж;

дать человеку возможность ДОЖИМАТЬ чужих клиентов и получать с этого процент (частичный от полного);

изменить систему мотивации, найти какие-то особые для этого человека стимулы, которые позволяют ему не видеть горизонтов;

справедливые условия игры: если пообещали что-либо, то точно должны выполнить; «денежники» очень чувствительны к невыполненным обещаниям;

короче говоря, много денег от больших продаж.

3. «Результатник»:

• не давать ему зацикливаться на конкретных клиентах, соответственно, ставить задачи не по клиентам/людям, а исключительно по деньгам;
• разбивать для него большие задачи на маленькие шажочки, образ результата каждого из которых виден и понятен;
• поручать человеку спецпроекты, новые вещи, новые задачи;
• давать ему трудных («холодных») клиентов на активацию / первые продажи – пусть продает; возможно, предоставить особые условия для работы с этими клиентами;
• поставить четкие условия и критерии продаж, и образа результата – это должны быть не только общие деньги, но и сумма среднего чека, количество клиентов и т. д.;
• составлять рейтинг менеджеров, где бы человек мог четко видеть, что свой план он выполняет (графики социалистического соревнования), сделать результаты его работы публичными (на сервере, в красном уголке), как и всех остальных продавцов (но только тех индикаторов, по которым все могут соревноваться, вне зависимости от базы: количество новых клиентов, количество сделок и т. д.);
• ставить перед ним важные задачи и делать акцент на необходимости их выполнения;
• предлагать руководить группой продавцов, с четкими критериями и планами;
• короче говоря, главное – образ результата задавать человеку самостоятельно и желательно в деньгах.

4. «Статусник»:

• официальная должность;
• дипломы и вообще большое количество маленьких медалек;
• доска почета и всевозможные отличительные признаки;
• кожаное кресло (или вращающееся), особый монитор, особая клавиатура, особая мышь – в обмен за достигнутые в продажах результаты;
• наставничество, делегировать человеку функции быть наставником; часто наши коллеги просят, чтобы именно «денежники» вводили новичков в курс дела (потому что «денежники» обычно бывают лучшими продавцами по оборотам), но у «денежников» для этого нет ни времени, ни мотивов, потому как раз «статуснику», чтобы подчеркнуть его статус, стоит делегировать работу с новичками;
• дорогая ручка;
• назначить руководителем рабочей группы;
• обеспечить прямой доступ к «топу» и нормальное неформальное общение с ним;
• дать человеку возможность работать только с «топами» и ВИПами, отправлять его в госучреждения;
• на собственный корпоратив сделать именные приглашения для сотрудников и именно этого человека первым приглашать на тусовку (приглашение № 001);
• какие-то особые привилегии;
• просить его совета в сложных случаях.

5. «Бюджетник»:

• узнать о тех ценностях, которые для него важны, и вплести их в канву работы («подарим сноуборд»);
• больше свободного времени, но только В ОБМЕН на конкретные результаты –
расплачиваться не деньгами,
а временем жизни («заработал 5 минут»);
• перетащить человека в другой тип, заставить быть «статусником», например;
• «выполнишь план – в пятницу не приходи»;
• ставить на линейные продажи.

6.1. «Романтики коллектива»:

• направить в русло коллективных тусовок с клиентами – клубная жизнь, встречи в ТПП, бизнес-сообщества города, чтобы хоть с пользой тусовался;
• организовывать после выполнения плана тусовочки – только при условии что все выполнили план, можно покатать шары в боулинге;
• дать возможность персонально именно этому человеку организовывать тусовки – быть этой «Шурочкой», но только в обмен на достигнутые личные результаты;
• выделить специальное время на общение за чаем (с 15 до 15:30);
• ставить очень четкие планы по количеству звонков и встреч с клиентами (это, в принципе, стоит делать и со всеми остальными типами);
• угрожать человеку (ежедневно), что мы его уволим и не дадим возможности «быть в коллективе»;
• если совсем все плохо – расставаться.

6.2. «Романтик процесса»:

• не дать ему выпадать из рабочего процесса;
• обучать периодически, чтобы, самосовершенствуясь, человек находил новые интересные моменты в своей работе;
• постепенно усложнять работы – предлагать более сложные макеты/форматы / элементы работы;
• предлагать работу с более сложными клиентами, предоставлять возможность видеть новые горизонты;
• давать возможность обучать кого-то и самовыражаться, чтобы он мог делиться счастьем от процесса;
• давать человеку новые инструменты для этого самого процесса;
• пусть человек представляет компанию на фестивалях, раз ему так интересно;
• придется быть в тесном контакте с «романтиком», поскольку процесс нескончаем;
• так же вводить четкие критерии на выполненные работы – конкретные индексы и индикаторы продаж.

6.3. «Идейный романтик»:

• дать возможность заниматься промокампанией самого агентства (рассылками, новостями на сайте, эвентами для клиентов);
• дать возможность выступать на конференциях и проводить коллективные презентации для клиентов;
• пусть ведет или организует корпоративное обучение, внутриколлективное обсуждение, мозговые штурмы;
• поручить человеку обучать наших клиентов, заражать их верой в наш продукт;
• человек будет незаменим на уровне стартапа (как большого нового проекта, так и маленьких инноваций/изменений);
• пусть берет на себя функции организатора утренних планерок и заряжает людей, ведь в 9 утра он незаменим.
* * *
Подведем короткий итог.
Люди разные. Разработать персональные стратегии мотивации для каждого из продавцов – нереально. Ведь тогда не будет никакой системности. Задача всех этих длинных списков – предоставить руководителям большой выбор маленьких кнутов и пряников (больше пряников, конечно), которые можно использовать для мотивационного микроменеджмента: одному – чуть-чуть одно, другому – чуть-чуть другое.

Существуют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются в компаниях. На их основе можно будет выяснить, как разные типажи относятся к организации.

«Гранды»

Для такого типа сотрудников характерна «звездность», которая проявляется во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей «универсальности» они видят в заслугах прежних времен, но никак не в каждодневной работе. Они относят себя к «имеющим право»: на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам «сверху вниз», наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников.

«Грандов» делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие «звездности» происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае «звездность» является своеобразной компенсацией.
Такие сотрудники легко нарушают корпоративные устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.
В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.

«Имитаторы»

Сотрудников этого типа легко определить по результатам выполнения ими своих рабочих обязанностей, которые стремятся к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально на пустом месте. «Имитаторы» активизируют свою занятость в присутствии руководителя или ближе ко дню выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как «пересидку» — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.
Соответственно об истинной лояльности говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного типа не существует.
Если в компании нет системы оценки работы персонала, им, как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.

«Флюгеры»

Работники, которые не имеют четкой позиции в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами по принципу «свой в доску», — «флюгеры» обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.
Их доброжелательность часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются «генераторами сплетен», участниками противостоящих руководству альянсов. Причина — в том, что они не смогли найти свое место в функциональной структуре организации.
Бывает, что развитию «флюгерства» способствует сама система управления в компании. Ведь «гибкими» сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно сломать, призвав поддерживать действия, которые «флюгеры» не в состоянии адекватно оценить.
Такие сотрудники не уверены в собственных силах и озлоблены по отношению к начальству. Хотя по характеру своего поведения они ориентированы на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если «флюгер» не обладает информацией обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему «волну». Сотрудники такого типа проявляют лояльность организации лишь до определенного времени. Как только «флюгер» чувствует потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным «информационным паразитом», который способствует распаду коллектива изнутри.

«Рабочие лошадки»

Существует две категории работников данного типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости («лошадки-тягачи»), и живущие жизнью компании («лошадки-ослики»).

«Лошадки-тягачи»
Сотрудники с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это категория усердных «пахарей», которые дисциплинированно, размеренно выполняют свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств они, как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.
Они редко могут быть оценены руководителем по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и моральная мотивация признания их профессионализма. Как правило, преданность компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если «лошадка-тягач» находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.

«Лошадки-ослики»
Сотрудники, которые стремятся найти наибольшее количество точек соприкосновения своих устремлений и целей компании. При этом они верят в то, что в любой ситуации существуют возможности развития фирмы. Они готовы и способны интенсивно и усердно трудиться на благо фирмы. Как правило, для поведения данного типа сотрудников характерен альтруизм — желание больше отдавать организации, в которой они заняты, и другим людям, чем получать от них.
С сотрудниками такого типа руководителям интересно работать. Этот интерес мотивирует работников, которые видят возможность удовлетворить свои потребности в признании их полезности для развития организации. Многие руководители умеют использовать альтруистические устремления таких сотрудников. Но редкий начальник делает это грамотно. У компаний часто возникает соблазн проверить их лояльность — к устремлениям «осликов» относятся с недоверием.
Как правило, после проверки такую «жертвенность» трактуют как излишнюю амбициозность, неискренность намерений, стремление к манипулированию. Поэтому обычно руководители заинтересованы в таких сотрудниках лишь на определенном этапе, а затем они «не оправдывают доверия».
Компания, которая не готова к развитию, не может удовлетворить потребности «лошадки-ослика» и вынужденно отторгает ее. В свою очередь, такой сотрудник редко способен перевоплотиться в другой тип и бывает вынужден для своего же собственного блага «зализывать раны». Правда, уже в другой организации.

«Объяснялки»

Категория сотрудников, которые всегда есть в любой организации. Работник такого типа всегда найдет объяснения сложившимся в компании обстоятельствам, а также собственным достижениям и промахам.
Как правило, уровень профессионализма «объяснялок» невысок — они стремятся в основном создать видимость своей высокой квалификации. За их словоохотливостью скрывается отсутствие возможности четко обозначить рабочие приоритеты и ценности. Высказываемые ими идеи абстрактны. Поэтому реализовать их на практике никогда не получается.
Нередко для них характерно скрытое бунтарство: они саботируют распоряжения руководства, демонстрируя таким образом свое неповиновение и противостояние существующим в компании устоям. Фирме не выгодно наличие этих сотрудников — как таковой истинной лояльности среди них не существует. Наоборот, скрытое бунтарство опасно для компании: когда конфликтная ситуация очевидна, ее легче разрешить, чем подавить постоянное неявное сопротивление. В случае если организация решает расстаться с таким сотрудником, он, как правило, уходит обиженным — «меня недооценили». Самостоятельное увольнение из компании — редкий случай для них.

«Колобки»

Для такого типа сотрудников характерно полное равнодушие ко всему, что касается их работы в данной компании. Эти люди используют любую возможность, лишь бы не выполнять возложенные на них обязанности: ежеминутные чаепития, постоянные походы в «курилку», обсуждение внутрифирменных и общеполитических новостей в каждом рабочем кабинете.
Низкая или ниже средней работоспособность — вот характерный признак «колобков2. Как только такой работник получает более выгодное для себя предложение, он переходит на другое место работы. Там «колобок2 также старается выполнять как можно меньше возложенных на него обязанностей.

«Обиженные и оскорбленные»

Мотивация данного типа ограничена удовлетворением своих базовых потребностей: в безопасности и гарантированности своей занятости, заработка, который у них уже есть. Во всех своих неудачах такие работники винят компанию. Их жизненное кредо строится на принципе: «мне все всё должны2. Часто они становятся членами неформальных групп. Но активно руководству, как правило, не противостоят.
Лояльность данного типа сотрудников колеблется в зависимости от приближения времени выплаты заработной платы. Стоит появиться даже ничем не подтвержденным слухам о каких-либо трудностях фирмы, «обиженные и оскорбленные» в компании долго не задерживаются. При этом они будут пытаться заразить своих коллег пессимистическими настроениями относительно будущего организации.

Наверное, каждому из нас знакомо чувство растерянности, когда не удается установить контакт с некоторыми коллегами по работе. И тогда мы начинаем искать причины, анализировать свое поведение в отношении сотрудника, присматриваемся к его реакциям и положению в коллективе. Некоторые конфликты и ситуации могут даже спровоцировать возникновению мысли, что Вам необходима новая работа: вакансии и резюме в г.Волжский.
Однако в успешном взаимодействии с коллегами важны не частности, а азы психологических особенностей типов личности людей. Самая известная с древних времен и популярная по сей день классификация, основывается на динамических особенностях личности и представляет собой четыре типа темперамента людей. Сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики. Темперамент заложен в каждом из нас генетически с самого раннего детства, поэтому не стоит удивляться бурным проявлениям эмоций и радости сангвиника, как и огорчаться враждебности и резкости холерика. Обычно люди плохо воспринимают противоположности. Например, степенному флегматику иногда бывает очень сложно понять общительного сангвиника. Порой конфликты достигают таких масштабов, что более слабые личности начинают просматривать сайты, где есть работа: вакансии и резюме в г.Псков.
Однако специалисты настаивают на том, что существует много параметров, по которым можно провести классификацию типов всех сотрудников. Одним из самых важных критериев в типологии принято считать характер человека. Окончательно характер формируется как результат взаимодействия с другими людьми и окружающей средой. В зависимости от того, какие черты характера являются доминирующими, выделяют несколько типов людей.
1. Сверхактивные сотрудники отличаются большой энергичностью, активностью, стремлением к лидерству, постоянному риску и авантюрам. Обычно такие люди склонны слишком много на себя возлагать. При этом они не реагируют на замечания и не следуют ничьим советам. Коллег привлекает их оптимизм, жажда деятельности, инициативность. Но в работе они не всегда пунктуальны, обязательны, слабо воспринимают правила работы в «команде». Они предпочитают работать на себя, с легкостью могут хлопнуть дверью и решить, что им нужна другая работа: вакансии и резюме в г.Королев.
2. Также есть дистимичные работники. Это те, которые склонные к частым сменам настроения. Часто такими работниками становятся именно меланхолики. Эти люди обладают постоянно пониженным настроением, которое обуславливается пессимистичным взглядом на мир. Кроме того, такие люди очень замкнутые и малообщительные. Почти всегда такие сотрудники выбирают в друзья людей, которые уделяют им повышенное внимание. При этом привязанности у них глубокие, они склонны подчиняться своим влиятельным друзьям-коллегам. Обычно таких сотрудников уважают за высокую нравственность, справедливость и особое чувство долга. Непонимания возникают в том случае, если в работе требуется подвижность, налаживание широких контактов. С такими сотрудниками плохо работать, если работа требует быстрых решений, мгновенной реакции. Таким людям нужна работа: вакансии и резюме в г.Дмитров более спокойная, которая не требует ответственности и принятия важных решений.
3. Циклоидному типу людей присущи резкие смены спадов и подъемов настроения. Такой тип характера часто встречается у холериков. Циклоидность делает общение с таким человеком слабо прогнозируемым и непредсказуемым. С такими людьми очень сложно прийти к общему решению, договориться о чем-то и склонить к своей точке зрения.
4. Последний тип работников — эмотивные. У этих людей очень остро развиты эмоции и чувства. Характер у этих людей отличается повышенной чувствительностью, ранимостью и впечатлительностью. Такие сотрудники не станут выплескивать свои обиды, а постараются скрыть свое истинное настроение. Однако они очень близко все воспринимают и переживают в себе. В большинстве своем, эти люди — альтруисты, обладающие высокой способностью сочувствовать и сопереживать. Высокое чувство долга делает их ответственными и надежными работниками, однако, они плохо «держат удар», поскольку все неурядицы воспринимают близко к сердцу. Такие сотрудники могут долго терпеть обиды и несправедливость к себе, а потом молча уйти и решить, что им нужна более спокойная Работа: вакансии и резюме в г.Щелково.

Вильгельм Райх, коллега Зигмунда Фрейда, выделил 5 типов личности, которые и по сей день пользуются признанием среди психологов. Теория и терапевтические подходы к этому вопросу вынесены за рамки этой статьи. Однако, зная и работая с этой пятеркой классических типов, вы сможете лучше познать себя и эффективно общаться с другими. А это, скорее всего, пригодится практически в любой работе, так или иначе связанной с взаимодействием с людьми.
Названия этих пяти типов были изменены для лучшего их описания. Телосложение каждого типа включает основные черты определенного типажа, которые отличают его от остальных. Телосложение также поможет определить наш доминирующий тип и многое другое. Вы не можете полагаться только на информацию о телосложении, но, начав работать с определенным человеком, вы сможете легче распознать его тип личности. Когда вы станете более опытным в определении и работе с каждым типом, ваша способность понимать и работать с другими существенно улучшится.

Духовный тип

Год назад у меня был друг Ирвин — яркий пример классического духовного типа. Он как будто находился в другом мире, мыслями он витал в облаках. По факту, когда я проходил мимо него, махал ему рукой и говорил «Привет, Ирвин!», то только тогда он приветствовал меня в ответ.
Большинство энергии у духовного типа сосредоточено в их голове, и поэтому кажется, что они «не от мира сего». Как правило, они худые, в некотором роде чахлые и могут выглядеть взъерошено. Например, Пол Аллен и актер Джим Кэрри – отличные примеры этого типа. Взаимодействие с людьми и пребывание в обществе могут быть для них пугающими.
В бизнесе при взаимодействии с представителями данного типа важно не показаться агрессивным. Это может напугать их. Лучше всего быть более нежным – пытайтесь быть «на одной волне с ними». Такие люди замечательно поддерживают интеллектуальные и неагрессивные разговоры. Те, у кого проявляются черты духовного типа, становятся прекрасными программистами, бухгалтерами, и представителями других профессий, которые требуют минимального общения с клиентами и частого уединения за рабочим столом.

Влюбчивый тип

Представители этого типа любят общаться с людьми, они очень чувственные и вдумчивые. Вуди Аллен и Николас Кейдж – яркие представители этого типа. Они черпают энергию из общения с другими людьми, и, кажется, тянутся к другим, чтобы передать им свою энергию. К несчастью, люди могут посчитать, что представители влюбчивого типа липнут к ним, и с ними некомфортно, а затем пытаться оттолкнуть таких «товарищей».
В среде бизнеса важно быть понимающими и добрыми с такими людьми, но не пытаться настойчиво заполнить их эмоциональную пустоту своим вниманием и поддержкой. Представители этого типа говорят много и часто мелодичным голосом. Будет сложно завершить телефонный разговор с ними или заставить их заниматься насущными делами. Искусство общения с этими людьми не в том, чтобы своей грубостью отдалить их, а чтобы заставить их сконцентрироваться на нужном занятии.

Этот тип отлично справится с обслуживанием клиентов. Также они окажут помощь сотрудникам с вопросами личного характера, конфликтами или жалобами. Им подходят профессии, которые требуют взаимодействия с людьми на эмоциональном уровне.

Чувственный тип

Представители чувственного типа, как правило, имеют лишний вес и приземистую фигуры. Джон Кенди и Оливер Харди – отличные примеры. У этих людей большое и любящее сердце, они пытаются угодить другим. Если вы загрузите тележку, они повезут ее. Они даже загрузят ее для вас. Например, они предложат помочь вам справиться с чрезмерной нагрузкой на работе, даже если сами загружены делами.
Вы можете просить их о чем угодно, но нужно не наглеть, требуя слишком многого. Когда они поймут, что их загрузили слишком сильно или обидятся на вас, они не захотят с вами связываться. Вместо этого они будут таить обиду. Как только их лимит исчерпан, они могут потерять спокойствие. Они очень чувствительны и услужливы, поэтому они легко обижаются. Их доброта помогает им легко взаимодействовать с людьми и работать с ними каждый день, они действительно хорошие люди.

Отвечающий за все тип

«Я прав, а ты ошибаешься» — вот девиз этого типа. Они часто не верят людям, «держат ухо востро», чтобы не быть преданными, и поэтому пытаются держать все под контролем. У мужчин этого типа узкая нижняя часть тела и мускулистая верхняя. Таким телосложением они как бы заявляют «Я здесь за все отвечаю». Сильвестр Сталлоне и Халк Хоган – яркие представители этого типа. У женщин этого типа грушевидная фигура или сильная грудная клетка.
Лучше не конфликтовать с ними. Даже когда вы понимаете, что эти люди неправы, указание на ошибочность их взглядов чаще всего ни к чему не приведет. Лучше попытаться признать их точку зрения и работать с ними, чтобы развить идею дальше. Если в конечном итоге неправильность их идеи подтвердится, они признают неудачу. На деле такой принцип работы намного проще, потому что они всегда пытаются быть на шаг впереди. Как только они вникнут в суть разговора, они изо всех сил будут стараться быстрее остальных прийти к выводу.
Представители этого типа становятся отличными продавцами и менеджерами, потому что до самого конца остаются верны своим взглядам и счастливы, когда другие принимают их точку зрения. Они наделены даром мыслить глобально и отлично управляют коллективом. Из-за того, что они боятся ошибок, предательств и ударов исподтишка, они всегда видят полную картину происходящего, а эта способность – действительно ценное качество в бизнесе.

Перфекционисты

Эти люди как будто одеты по форме даже тогда, когда носят брезентовый мешок. Их пропорции близки к идеальным. Характерные представители этого типа — Джон Тэш и Нэнси Пелоси. По факту, людей они могут раздражать и отталкивать, потому что кажутся идеальными.
На самом деле у них доброе сердце, которое они не могут показать, но которое может разбиться как стекло, если их критикуют или отвергают. Они пытаются постоянно найти себе занятие или прикладывают все силы, чтобы в окружающих их вещах не было ни единого изъяна. Их рабочее место и офисное помещение всегда в идеальном порядке.
Перфекционисты прекрасны в организации офисов, контроле качества, научных исследованиях или создании офисной системы и документации. Однако они могут быть настолько одержимы стремлением все до малейших деталей сделать идеальным, что им тяжело остановиться, когда это необходимо. Если ваш подчиненный — перфекционист, лучше всего дать ему четкие задания и крайний срок их выполнения.

Вывод

В какой-то степени каждый человек обладает всеми типами личности. Впервые применяя эти знания на практике, люди обычно ошибаются в своих суждениях. Однако же, на практике можно заметить, что в каждом человеке могут быть одновременно два или три основных типа. Как только вы поймете это, ваша способность взаимодействовать с людьми на рабочем месте вырастет в разы.
Полезным будет упражнение: посмотрите на прохожих или вспомните своих знакомых и попытайтесь определить, к какому типу личности они относятся. Научившись различать это, вы сможете эффективней общаться с людьми не только на рабочем месте, но и в личной жизни.
P.S. Рекомендуем ещё одну полезную статью по теме работы над собой — Пять простых способов сформировать умение понимать эмоции других людей.
Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании TESTutor.