5. 4. Критерии оптимального выбора поставщика

Существуют два основных критерия выбора поставщика:

1) стоимость приобретения продукции или услуг;

2) качество обслуживания.

Качество обслуживания включает качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Последняя оценивается через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя. Кроме основных критериев существуют и дополнительные.

К ним относятся:

• удаленность поставщика от потребителя;

• сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

• организация упрашгения качеством продукции у поставщика;

• способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

• кредитоспособность и финансовое положение поставщика и др.

При оценке нескольких поставщиков обычно используют методы экспертных оценок. Один из таких методов – матричный, в рамках которого для оценки поставщика выбирается несколько критериев. Например, надежность поставок, время на выполнение заказа, цена товара, финансовое положение. Далее каждому критерию присваивается степень его значимости для предприятия. Сумма показателей значимости должна быть равна единице. После этого каждый поставщик оценивается экспертами по выбранным критериям. При этом каждому свойству присваиваются баллы (от 1 до 10). Далее строится таблица (матрица), в которой указываются оцененные значения и рассчитывается рейтинг поставщика как сумма произведений выбранного критерия на его значимость (табл. 5.1).

Из матрицы/таблицы следует, что наиболее выгодно делать закупки у третьего поставщика, у которого высокая надежность поставок и приемлемые цены.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

прочитано Михаил Лисаченко генеральный директор ООО «Менеджмент ВПК»

При аудите систем менеджмента почти всегда возникают вопросы к организации закупок на предприятии. Разберемся, как правильно построить систему закупок с учетом требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2015.

7 20/09/2019

Очень часто перед внедрением или сертификацией СМК в организациях вместо реально работающей и лаконичной системы оценки поставщика появляются надуманные и монструозные методики. Это происходит несмотря на то, что реальная оценка подрядчиков в компаниях проводится почти всегда.

Как минимум организации отслеживают критерий «цена товара», а если его рассмотрение не проводится — это повод задуматься, сколько в результате компания переплачивает. После этого рассматриваются критерии, связанные с важными для организации моментами: партнерские отношения, сроки, условия оплаты, опыт работы и т.д. В некоторых случаях оценки по цене оказывается достаточно, например, если производитель — один, а сроки поставки не важны.

Получается, что монструозные методики появляются из-за того, что специалисту компании или приглашенному консультанту проще «нарисовать» систему оценки, чем вникнуть в существующую.

Зачем придумывать что-то, если уже существует сложившаяся система? Задача специалиста — грамотно ее описать

Работая с консультантом, важно помнить, что он предлагает методику как образец, но именно вы как специалист предприятия правите ее под себя и согласуете с консультантом.

Подтверждаем осмысленный выбор

Часто возникает вопрос: как подтвердить проведение этой оценки поставщиков? Ведь согласно требованиям ИСО 9001 , должна сохраняться соответствующая документированная информация. К сожалению, часто в компаниях, особенно небольших, эти данные действительно не сохраняются. Рассмотрим несколько примеров, как можно организовать сбор такой информации:

1. Для закупки чаще всего запрашиваются счета или коммерческие предложения. В этом случае они являются уже готовым набором подтверждающих документов. Главное — сохранять эту информацию в бумажном или электронном виде какое-то время, например в течение года. К примеру, руководителю приносят набор счетов с пометками менеджера в случае неочевидности выбора , а руководитель указывает, с кем конкретно работать. Выбор может быть оформлен в виде резолюции или подписи. Это готовая система оценки поставщиков, которую можно предъявлять аудиторам.

2. Для руководителя каждый раз при закупке составляется таблица возможных поставщиков с оценкой наиболее важных факторов: цена, сроки, условия оплаты, примечания, а топ-менеджер принимает решение. Самый простой способ подтвердить выбор поставщика — поставит подпись напротив того, с кем предстоит работать.

3. Выбор поставщика с помощью тендера. В этом случае вся информация будет на сайте закупок и никаких дополнительных документов не требуется.

4. Оценка накопительным итогом на основе анализа качества закупленной продукции. Как правило, она проводится по результатам года. Этот метод — скорее, дополнительный механизм, позволяющий отбросить «некачественных» поставщиков. Фактически — это формирование перечня одобренных поставщиков. Кстати, стандарт ИСО 9001 не требует наличия каких-либо списков поставщиков и их категоризации.

Выбираем правильное время

Когда проводить первичную оценку поставщика? Для предприятий, которые не занимаются проектированием, — при первой закупке. Однако организациям, занимавшимся разработкой новых продуктов, важно помнить, что первичная оценка должна проводиться на этапе проектирования.

Если в изделие уже заложили модуль, который производится только одним заводом, проводить оценку поставщика для выбора нецелесообразно

Оценку в данном случае целесообразно проводить только с целью определения дальнейших правил взаимодействия с данным заводом — объем входного контроля, планирование сроков поставки и объемов запасов.

На самом деле сотрудник, занимающийся проектированием, при разработке нового продукта всегда проводит такую оценку. Это связано с тем, что ему нужно выбрать поставщика с учетом требуемых параметров, беря в расчет опыт ранее произведенных изделий.

Таким образом, задача специалиста по СМК — убедить проектировщика сохранять эту информацию как входные данные проекта, описывая факторы, определившие конкретный выбор. Кроме того, эта информация может быть полезна при внесении корректировок в проект и обеспечит сохранность знаний, даже если сотрудник, ответственный за разработку, покинет компанию.

Записываем только нужное

В любой организации проходит множество закупок: канцтовары, услуги связи, электроэнергия, станки, комплектующие, материалы, транспортные услуги и т.д. Разберемся, в каких случаях результаты оценки поставщиков должны быть обязательно документированы. Требование стандарта ИСО 9001 распространяется на те случаи, когда:

• продукция и услуги от внешних поставщиков предназначены для включения их в состав продукции и услуг, предлагаемых самой организацией;

• продукция и услуги поставляются внешними поставщиками напрямую потребителю(ям) от имени организации;

• процесс или его часть выполняется внешним поставщиком в результате принятия решения организацией.

Самым очевидным является второй пункт. Если компания является посредником, то все, что она закупила для перепродажи, должно пройти оценку.

Под первый пункт попадает все, что входит в состав продукции или услуги, оказываемой организации. Например, компании, производящей мебель, нужно оценивать винты, стяжки, пленку, уголки, петли, ДСП и т.д. Кроме того, если организация занимается поставкой собственной продукции и не имеет автопарка, то услуга по транспортировке также подлежит оценке. Стоит отметить, что в этом случае транспортные услуги можно рассматривать как третий случай, когда часть процесса передана на аутсорсинг.

Третий пункт — непосредственно аутсорсинг. Под эту часть попадают те процессы жизненного цикла продукции, которые для организации оказывается нецелесообразно выполнять самостоятельно. Причинами для передачи процесса на аутсорсинг могут быть, например: отсутствие возможности самостоятельно обеспечить необходимое качество, низкая рентабельность данной операции, высокая стоимость вложений для ее осуществления и т.п. Так, при металлообработке чаще всего на аутсорсинг передают такие процессы, как закалка, гальванопокрытие, окраска.

Разбираемся с военным стандартом

У отдела закупок часто вызывают вопросы требования пункта 7.4.1.2 военного стандарта ГОСТ РВ 0015-002-2012 . Эту проблему следует рассмотреть отдельно.

Справка

7.4.1.2 При выборе поставщиков, в том числе на конкурсной основе, следует отдавать приоритет организациям, имеющим сертификат соответствия СМК требованиям настоящего стандарта

Это требование очень часто понимается неправильно. Отдать предпочтение — это не выбрать сертифицированную по ГОСТ РВ 0015-002 организацию при прочих равных условиях, а выбрать сертифицированную по данному стандарту организацию, вне зависимости от остальных факторов .

Разберемся на примере. Компания планирует необходимые микросхемы. Существует два варианта с подходящими характеристиками. Первый — дешевле и качественней, на взгляд специалиста по закупкам, но система менеджмента в организации не сертифицирована по ГОСТ РВ 0015-002-2012 . Во второй организации система сертифицирована, но продукт дороже и менее качественный. В результате компания обязана выбрать вторую организацию, сертифицированную по военному стандарту.

Специалист, который приходит из гражданской сферы, удивится: «Как же так? Ведь это нелогично!». Давайте разберемся в тонкостях такого решения.

1. Если организация сертифицирована, то она работает по общим правилам, которые определены в военном стандарте. Следовательно, компания соблюдает условия хранения, производства, проектирования и закупки комплектующих. В частности, пользуется межотраслевыми ограничительными перечнями. В результате в военную технику не попадут непроверенные комплектующие.

2. Работая в единой системе, можно рассчитывать на гарантии, связанные со сроками и работой с рекламациями: их удовлетворение, исследование причин и т.д.

3. Сотрудничество с сертифицированными организациями, а не с иностранными контрагентами, приводит к развитию организаций в системе.

4. Для компании этот выбор является элементом в обязательном обосновании ресурсного обеспечения выполнения работ, который является составной частью договора по гособоронзаказу, согласно порядку определения состава затрат на производство продукции оборонного назначения, поставляемой по государственному оборонному заказу, утвержденному приказом Министерства промышленности и энергетики РФ от 23.08.2006 № 200 с изменениями и дополнениями от 07 ноября 2013 года, и Федеральному закону от 29.12.2012 № 275-ФЗ . Следовательно, сколько компания заложит — столько и вернет с учетом допустимых наценок. Госзаказчик также имеет свои преимущества: финансирование остается в системных предприятиях.

В результате это требование является вполне обоснованным и законным.

Задачи оценки поставщиков

Исследователи считают, что во многих компаниях по крайней мере половина проблем, связанных с качеством производимых товаров и услуг, возникает из-за ресурсов, которыми обеспечили компанию поставщики. В связи с этим эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования любого предприятия.

На современном рынке функционирует большое количество поставщиков, поэтому главной задачей является выбор поставщика, который будет надежным партнером производственной или торговой компании. Чтобы выполнить эту задачу, в компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам и правила оценки. В этих условиях у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку, выбирая поставщика.

Необходимость оценки и подбора поставщиков возникает в следующих случаях:

• закупка новых видов продукции;
• переформирование состава существующих поставщиков из-за изменения экономической ситуации в компании или на рынке;
• приход на рынок новых поставщиков.

Исходя из этого перечня, решение проблемы выбора поставщика возможно в двух направлениях:

1. Выбор из числа компаний, которые уже были поставщиками или являются ими в настоящее время. В этой ситуации выбрать проще, так как отдел закупок располагает опытом работы с ними и имеет объективные данные о качестве их работы.
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа работы неизвестных ранее компаний. В этом случае для сбора информации и проверки потенциального поставщика необходимы большие затраты времени и ресурсов. В связи с этим полномасштабная технология выбора, с использованием большого числа показателей оценки должна осуществляться только в отношении поставщиков наиболее важных ресурсов.

Критерии оценки системы управления запасами

Кроме того, предприятие должно систематически оценивать существующих поставщиков: насколько полно они соответствуют требованиям, эффективно ли выстроена с ними работа. К сожалению, часто возникают ситуации, когда работа с поставщиком идет обычным путем и никто не задумывается, почему компания работает именно с ним, эффективно ли это сотрудничество, выгодны ли условия, не появились ли на рынке альтернативные поставщики, предлагающие новые технологии и методы взаимодействия.

Производственные и торговые компании должны постоянно заниматься обновлением базы поставщиков для выбора лучших. Любой поставщик должен понимать, что его работа сравнивается с деятельностью конкурентов, поэтому требования к ней будут постоянно ужесточаться, а это означает, что качество поставок должно постоянно улучшаться.

Оценка и выбор поставщиков являются необходимыми составляющими оптимизации базы существующих поставщиков. Оптимизация необходима для исключения поставщиков, которые не способны выполнять предъявляемые к ним требования или доля поставок которых составляет небольшую часть (что повышает затраты на работу с ними).

Необходимо стремиться к тому, чтобы все поставщики были надежными, поставляли товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены, чтобы их число было оптимальным.

Планирование закупок в 1С:УТ11

Оптимизацию базы поставщиков нужно начинать с оценки массива поставщиков по установленным показателям. Результатами оценки могут быть:

• составление списка предпочтительных поставщиков;
• выбор единственного поставщика для развития с ним партнерства;
• принятие решения о развитии долгосрочного партнерства с ведущими поставщиками;
• совершенствование стандартизации операций, составляющих процесс поставки и приема продукции;
• исключение или уменьшение числа закупок у случайных поставщиков;
• уменьшение издержек на взаимодействие с поставщиками.

При этом специалисты предостерегают от необоснованных решений по сокращению количества поставщиков. К. Лайсонс и М. Джиллингем (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 370. ) указывают на следующие риски в работе с поставщиком:

• гиперзависимость от единственного поставщика;
• риск срыва поставок из-за непредвиденных или стихийных обстоятельств, произошедших у поставщика;
• потеря доверия к поставщику;
• снижение конкурентоспособности;
• неудача в случае необходимости быстрого поиска новых или более конкурентоспособных поставщиков.

Показатели оценки поставщика

Выбор поставщика начинается с процедуры его оценки. Система показателей оценки поставщиков зависит от стратегии конкретного предприятия. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора должна быть, с одной стороны, достаточно стабильной, а с другой — динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации). Требования могут изменяться в зависимости от изменения ситуации на рынке. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада производства или ограниченности ресурсов.

Как отмечалось выше, каждая торговая компания устанавливает показатели оценки поставщиков исходя из своей стратегии развития, однако специалисты в области закупочной логистики формулируют некоторые общие требования к современным поставщикам (Кондрашов В.М. Управление продажами : учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 126. ):

• точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);
• поставлять товар, отвечающий стандартам качества, производимый по передовой технологии;
• соблюдать требуемые объемы поставки;
• оперативно реагировать на требования заказчика;
• предоставлять необходимую сопроводительную документацию;
• выдерживать согласованные цены;
• предоставлять при необходимости дополнительные услуги и т. д.

Агентство «Качалов и Коллеги» регулярно проводит опросы и полевые наблюдения как поставщиков, так и закупщиков (Качалов И. Успех в рознице. Как правильно работать с поставщиком. — http://www.kachalov.com/znanija). Это позволило сформировать подробный перечень показателей оценки поставщика, которые сгруппированы в пять блоков: товар и цена; условия поставок; бюджет продвижения товаров (расходы на рекламу, акции и пр.); профессионализм персонала; эмоциональные критерии. Приведем показатели, наиболее подходящие для оценки поставщиков:

1. Товар и его цена

   1. Качество (отсутствие брака).
   2. Известность товарной марки.
   3. Стандарты качества товара (сертификаты).
   4. Ассортимент дополнительных товаров.
   5. Обновление товаров, быстрый выпуск новых позиций (оперативно поставляет новинки).
   6. Удобная упаковка.
   7. Уровень цен (возможность переговоров о цене, наличие системы скидок).
   8. Доходность товара (при расчете этого показателя имеют значение не только закупочная цена, но и условия поставки, стоимость транспортировки и необходимость грузопереработки).
   9. Отсрочка платежа, кредит.

2. Поставки

   1. Доставка вовремя.
   2. Выполнение заказов в полном объеме.
   3. Доставка собственным транспортом поставщика.
   4. Быстрота отклика на заказ.
   5. Гибкость (беспроблемное внесение изменений в заказ, приспосабливаемость к потребностям заказчика).
   6. Возврат непроданного или поврежденного товара.
   7. Качество и скорость коммуникаций (информация о статусе заказа, ответы на запросы, рассмотрение жалоб).
   8. Возможность заказа через интернет.
   9. Удаленность поставщика.
   10. Возможность поставки небольших партий.

3. Бюджет продвижения товаров

   1. Программа скидок.
   2. Финансирование совместной рекламы.
   3. Бесплатное рекламное торговое оборудование.
   4. Промо-мероприятия в магазине.
   5. Упоминание в рекламе поставщика.
   6. Качество рекламных материалов.

4. Профессионализм персонала

   1. Квалифицированный персонал, низкая текучесть кадров.
   2. Профессиональные советы по увеличению продаж.
   3. Обучение торгового персонала силами поставщика.
   4. Помощь в мерчандайзинге.
   5. Осведомленность о новых тенденциях на рынке.
   6. Легальная информация о конкурентах.
   7. Новые методы продаж товаров.

5. Эмоциональные критерии

   1. Внимательность к проблемам покупателя.
   2. Психологическая поддержка в трудный период.
   3. Доброжелательность, открытость в стиле поведения персонала,ненавязчивость.

Далеко не все компании используют обширный список показателей оценки. Были выявлены три основных фактора, которым отдают предпочтение торговые предприятия при выборе поставщика: ассортимент товаров — цена — скорость. На современном рынке наиболее важен ассортимент, который предлагает поставщик.

Однако расширение ассортимента продаваемых товаров ведет к увеличению складских запасов поставщика, а следовательно, к увеличению издержек на их содержание, и в конечном счете — к повышению цен. То же самое относится и к скорости выполнения заказов. Очевидно, что, как и при решении других задач логистики, менеджер по закупкам должен добиваться оптимального для его предприятия соотношения указанных трех факторов.

Построение ассортиментной матрицы

Для того чтобы процедура оценки поставщика не была слишком затратной, предприятию рекомендуется на основе приведенного выше перечня отобрать не более десяти показателей. Как показывает практика, более широкий перечень влечет за собой неоправданные расходы на сбор и обработку информации.

Процедура дальнейшей оценки поставщиков изложена в учебном пособии (Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 96–99.).

Стандартизация требований и классификация поставщиков

Для того чтобы все закупщики компании при оценке и отборе поставщиков применяли единые принципы, вытекающие из стратегии данного предприятия, руководству рекомендуется устанавливать по каждому показателю количественные шкалы. Это упрощает процедуру оценки и устраняет субъективизм.
В табл. 1 приводится пример количественных шкал для показателей «Полнота выполнения заказов» и «Своевременность выполнения заказов».

Шкала оценки может быть установлена и для показателей, которые невозможно или нецелесообразно описать количественно. В этом случае используется градация, формулируемая словесно (например, ниже рыночного уровня, на отраслевом уровне, высокая заинтересованность и пр.). При этом каждой градации соответствует балл, что позволяет дать количественную оценку поставщика.

Таблица 1

Приведем примеры словесной формулировки шкал оценки поставщиков.

Показатель «Заинтересованность в развитии партнерских отношений»:

Ценит долгосрочные отношения, делится планами и другой информацией — 10 баллов.

Есть примеры улучшения отношений, делится информацией — 5 баллов.

Высокая заинтересованность — 3 балла.

Невысокий интерес к налаживанию партнерства — 0 баллов.

Показатель «Цена»:

Ниже рыночной — 5 баллов.

На уровне рыночной — 3 балла.

Выше рыночной — 0 баллов.

Показатель «Наличие бракованных товаров в поставках»:

Отсутствие брака — 5 баллов.

Редкие случаи брака, приводящие к незначительным убыткам, — 3 балла.

Брак появляется вновь и вновь — 0 баллов.

Показатели оценки поставщиков и требования (шкалы) к соблюдению этих показателей необходимо доводить до поставщиков.

Простой и надежный способ расчета страхового запаса

Оценка поставщика в баллах позволяет строить рейтинги поставщиков (от набравших наибольшее количество баллов — к набравшим наименьшее количество). С помощью рейтингов можно:

• присвоить каждому поставщику категорию;
• развивать поставщика и помогать ему улучшать результаты работы;
• исключать поставщика из списка источников закупок.

Таблица 2

Возможна более подробная классификация поставщиков.

Стратегический партнер

К категории стратегических относится поставщик, результаты деятельности которого чрезвычайно сильно влияют на работу предприятия, создают ему важные конкурентные
преимущества. Предприятие стремится поддерживать наиболее тесные связи со стратегическими поставщиками, включая координацию долгосрочных и среднесрочных планов, обмен информацией и предоставление им таких ресурсов, как информация, обучение, технологии и т. д. Работа с таким поставщиком ведется с ориентацией на расширение поставляемого ассортимента и увеличение товарооборота, развитие и укрепление сотрудничества.

Основной поставщик

С этой категорией проводится политика ориентации на увеличение объема поставок и ассортимента взамен улучшения сервиса и условий работы.

Поставщик

С данной категорией целесообразно провести переговоры по улучшению сервиса и условий поставки. При отрицательном исходе переговоров разумнее найти новых поставщиков.

Временный поставщик

Необходимы переговоры по улучшению сервиса и условий поставки. При их отрицательном исходе — отказ от сотрудничества и поиск новых поставщиков текущего ассортимента.
Если в обозримом будущем нет возможности найти нового поставщика, то придется отказаться от поставляемого им ассортимента и заменить его аналогами. Поставщик не может долго находиться в этой категории: либо после проведения переговоров он переходит в другую категорию, либо работа с ним прекращается.

Изложенные критерии и методика оценки поставщиков были выработаны в ходе изучения опыта многих компаний. Опираясь на них, предприятие может разработать собственную методику со своими критериями оценки, учитывающими стратегические цели и индивидуальные особенности деятельности.

Несмотря на наличие изложенных выше методик, оценка и выбор поставщика — это искусство выработки правильного решения на основе ограниченного количества информации. В связи с этим оценку поставщиков должны проводить наиболее квалифицированные закупщики с привлечением других ведущих специалистов предприятия.

Оценка поставщика

В 2010 г. журнал «Книжная индустрия» предпринял опрос производителей, оптовых и розничных торговцев с целью определения требований, предъявляемых к поставщикам (Портрет эффективного поставщика // Книжная индустрия. 2010. № 3. С. 47–49.). В ходе дискуссии выяснилось, что закупщики, т. е. магазины, пока еще руководствуются невысокими требованиями. Они сводятся к наличию у поставщика отлаженной логистики (товарной и информационной), а именно (в скобках приводится значимость показателя для торговца по пятибалльной шкале):

оперативность обработки поставщиком заказа (4,7 балла);

срок доставки товара (4,6 балла);

широта ассортимента (4,3 балла);

возможность возврата непроданных товаров (4,2 балла);

информационная поддержка (4,0 балла);

оплата по факту реализации товара (3,7 балла);

рекламная поддержка поставляемых товаров (3,3 балла);

мотивационная программа для продавцов (2 балла).

Как выяснилось, под оперативностью обработки заказа и оптимальными сроками отгрузки может пониматься и один-два дня, и неделя. Недельный интервал с точки зрения большинства розничных операторов, участвовавших в опросе, — максимальный срок, который готов ждать покупатель, за его пределами актуальность заказа падает.

Закупки как бизнес-процесс

В среднем недельный срок закладывают (за исключением москвичей) и на доставку новинок. Большинство согласно со следующим высказыванием: «Категория новинок, требующих оперативной поставки, крайне ограничена — это только суперпродаваемые авторы». Если автор к данной категории не относится, то поставка должна основываться на экономических критериях: можно ли от данного поставщика получить достаточно большую партию, которые требуются рознице, чтобы их доставка была экономически
обоснованной, а затраты на обработку заказа не были завышенными.

Основа работы розницы — поддержание постоянно сменяемого разнообразия ассортимента, соответствующего пожеланиям сложившегося круга регулярных покупателей, и с этой точки зрения гораздо важнее постоянный ритм поставок, нежели получение одной-двух новинок через несколько дней после их выхода из печати.

Если все же новинка относится к суперпродаваемым, то желательно попасть в недельный интервал с начала продажи в городе.

Острой остается проблема соответствия прайс-листа поставщика реальному наличию товара на его складе, т. е. гарантированному получению заказанных позиций магазином.

По вопросу форм оплаты товаров торговцы единодушны — только по факту реализации брендов, причем желательно в течение трех месяцев с момента реализации или по установленному в договоре графику (например, раз в месяц). Оптовые предприятия и производства склоняются к тому, что при выборе форм оплаты чрезвычайно важна репутация розничного торговца, которая создается годами. Если нет соответствующей репутации, то оплата по факту продажи использоваться не может.

Магазины считают, что для эффективного взаимодействия с поставщиком обязательно должен практиковаться возврат товаров. Мнения расходятся в объемах и сроках возвратов: от неограниченных сроков и объемов до одного раза в 6–12 месяцев в размере 10% от оплаченного оборота. Предлагается, если товар уже был оплачен, вести переговоры по обмену нераспроданных товаров на более популярную литературу. Предлагается определять объем возвратов (от 5 до 25%) в зависимости от категории товара (популярности, специализации, уровня цен).

Точка заказа в 1с

Региональные дистрибуторы считают важным плотное общение с поставщиками и предпочитают живое общение электронным спискам предлагаемых товаров. Плотное общение с поставщиком, как правило, приводит к хорошим бизнес-результатам. Частота контактов предлагается разная, но большинство отмечает, что контакты нужны по мере необходимости. Торговцы хотят получать от поставщика оперативную информацию о новинках и перспективные планы выпуска товаров, в особенности по предполагаемым хитам продаж. Принципиально разошлись мнения торговцев в оценке значимости мотивационных программ для продавцов: от категорического неприятия до полной поддержки. Розница считает вполне достаточными программы мотивации закупающей организации — дополнительные скидки, проценты списания задолженности, офисные подарки. Положительное влияние оказывают мероприятия, проводимые поставщиками: выставки, корпоративные встречи, совместное обучение и отдых.

Таким образом, в результате опроса было установлено, что эффективная работа магазина с поставщиками возможна в следующих условиях:

• обработка заказа и отгрузка товаров максимум в течение недели;
• оплата только по факту реализации товара (по установленному в договоре графику);
• возврат непроданных товаров в размере 10% как минимум без ограничения срока (в случае состоявшейся оплаты — переговоры по обмену товаров на более популярные);
• «живой» (хотя бы по телефону) контакт партнеров в индивидуальном графике или по мере необходимости, но без длительных перерывов;
• оперативная информация о новинках и высылка перспективных планов выпуска товаров;
• программы мотивации для клиента в целом (дополнительные скидки, проценты списания задолженности, корпоративные встречи и т. д.).

Решение «Помощник закупок» для 1С

• Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте.
• Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара
• Автозаказ товара у поставщиков в один клик

В практике известны две основные формы организации материально-технического обеспечения и снабжения ресурсами и товарами:

— децентрализованная, которая заключается в том, что каждое предприятие самостоятельно обеспечивает себя необходимыми материальными ресурсами и товарами;

— централизованная, сущность которой состоит в том, что предприятия, входящие в одну систему (фирму, компанию и т.д.) снабжаются из центрального отдела материально-технического обеспечения ресурсами или товарами, осуществляющего политику закупок и вырабатывающего стратегию снабжения. Центральный отдел закупок (снабжения) проводит постоянные наблюдения за рынком сырья, материалов или товаров, изучает конъюнктуру спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства, условиях поставок. Руководитель центрального отдела снабжения отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупок с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры. Степень централизации зависит от организационной структуры предприятия, его масштабности, ассортимента выпускаемой и реализуемой продукции. Централизация товарно-материального снабжения в рамках фирмы (компании, Торгового дома и т.д.) создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках, скидках за закупаемые объемы и сокращении материальных или товарных запасов.

К источникам поступления материально-товарных ресурсов и товаров широкого потребления относят отрасли на­родного хозяйства, вырабатывающие различные товары на­родного потребления (сельское хозяйство, предприятия АПК, предприятия легкой, пищевой, мясомолочной продукции, рыб­ного хозяйства, ВПК, тяжелой промышленности и др.). К по­ставщикам товаров относят конкретные предприятия различ­ных источников поступления, т. е. тех или иных отраслей экономики, различных сфер производственно-эконо­мической деятельности, вырабатывающих товары и услуги.

Учитывая большое многообразие поставщиков товаров, их можно классифицировать на несколько групп по раз­личным признакам (функциональным, территориальным, формам собственности, ведомственной принадлежности и другие).

В обобщенном виде всех поставщиков товаров можно подразделить на две категории: поставщики-изготовители и поставщики — оптовые предприятия.

Поставщики-изготовители — производственные пред­приятия, фирмы, частные предприниматели и т.

д., выпускающие товары потребительского назначения различного ассортимента для удовлетворения спроса потребителей.

Поставщики – оптовые предприятия закупают товары у поставщиков-изготовителей, а также у оптовых посредников и реализуют их оптовым покупателям (розничным торговым предприятиям, агентам, брокерам и т.д.). Ими могут быть оптовые предприятия общенационального (федерального) и регионального уровней различного товарного ассортимента (специализации), составляющие основу оптовой структуры на потребительском рынке, оптовые посредники (предприятия-брокеры, предприятия-агенты, дилеры), а также организаторы оптового оборота (оптовые ярмарки, аукционы, товарные биржи, оптовые и мелкооптовые рынки, магазины-склады и т.д.).

Изучая источники закупок товаров, коммерческие работники должны составлять на каждого поставщика специальные карточки, при этом группируя поставщиков по территориальному признаку (местные, межобластные, межреспубликанские). В этих карточках желательно указывать данные о производственной мощности предприятия, количестве и ассортименте выпускаемой продукции, возможности производства других товаров, условиях поставки товаров и другие сведения, интересующие оптовое торговое предприятие.

Рассмотрим основные этапы выбора поставщиков:

1 определение потребностей –процесс управления закупками начинается с определения внутрифирменных потребностей и установления взаимосвязей между отделом закупок и подразделениями фирмы, т.е. конкретными потребителями материальных ресурсов;

2 формирование требований потребителей – после определения внутрифирменных потребителей и номенклатуры материальных ресурсов и товаров устанавливаются требования к размерам, весу, параметрам поставок и т.д.;

3 решение «делать или покупать» — прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо решить вопрос, выгодно ли организации самой производить определенные виды материальных ресурсов или лучше покупать их у сторонних организаций; окончательное решение принимается после оценивания соответствующих затрат и достижимого уровня качества;

4 определение типов закупок – в зависимости от продолжительности и сложности определяют уровень установившихся закупок, а также возможность приобретения модифицированных товаров (в которых меняются или поставщик, или параметры закупаемых товаров и материальных ресурсов); либо новые закупки;

5 выявление потенциальных поставщиков – определяются все возможные поставщики требуемого вида товаров или материальных ресурсов путем использования сведений о конкурсах поставщиков, выставках и ярмарках, рекламы и специализированных каталогов, сбор и анализ информации об их деятельности;

6 анализ выявленных поставщиков – проводится сравнение финансового положения предприятий, уровня цен продукции и условий платежей, географического положения, возможных сроков выполнения экстренных заказов, резервных мощностей предприятия, качественных характеристик продукции, частоты и надежности поставок, психологического климата на предприятии. После проведенного анализа и уменьшения количества возможных поставщиков оставшиеся оцениваются с точки зрения максимального удовлетворения потребностей предприятия в обеспечении материальными ресурсами и товарами;

7 доставка материальных ресурсов и товаров – включает логистические операции, как заключение договоров, процедуры заказов, транспортировки, складирования, грузопереработки, хранения, сервисных услуг и т.п.;

8 контроль и оценка за выполнением закупок– оценивается в результате непрерывного контроля за выполнением условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству материальных ресурсов и товаров, качеству сервиса.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора поставщиков, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся: имидж предприятия- поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.д.

Когда поставщиков много, то выбор наиболее подходящего целесообразно проводить в два этапа. На первом этапе производится предварительный отбор поставщиков. Возможные критерии выбора представлены в таблице 8.

Этот перечень не является исчерпывающим, вполне возможно, что существуют и другие критерии, которыми воспользуется та или иная организация. После предварительного анализа поставщиков часть из них, не соответствующая требованиям потребителя, исключается из таблицы.

Таблица 8 — Таблица критериев предварительного выбора поставщика

№ п/п	Критерий выбора	Поставщики
1 2 3 4 5 6 ……….
	Производственная мощность Удаленность поставщика Форма расчетов Качество продукции (по спецификации) Цена единицы продукции Возможность переналадки оборудования Комплектность поставки Упаковка Размер партии

На втором этапе используется более расширенный перечень критериев выбора поставщиков, представленный в таблице 9.

Таблица 9 — Таблица критериев окончательного выбора поставщика

№ п/п	Критерий выбора	Поставщик
1 2 3 4 5 6 ……………
	Финансовые условия Время поставки Периодичность поставки Наличие сервисного обслуживания после поставки Коммуникационные условия Складские условия поставщика Другие критерии Выводы

Критерии выбора поставщиков могут быть дополнены и другими специфическими для конкретного потребителя критериями. Заполнять таблицы 1.8 и 1.9 лучше, проставляя баллы каждому поставщику по каждому критерию:

— балл 5 – означает «отлично»;

— балл 4 – означает «очень хорошо»;

— балл 3 – означает «хорошо»;

— балл 2 – означает «удовлетворительно»;

— балл 1 – означает «малоприемлемо»;

— балл 0 – означает «неприемлемо».

Сложив все оценки по всем критериям, можно вывести среднее значение оценки. Предпочтение должно отдаваться тем поставщикам, которые имеют наибольшее среднее значение оценки.

Более тщательный выбор поставщика может быть достигнут при его посещении. При этом необходимо выяснить следующие вопросы:

— качество продукции (соответствует ли качество продукции поставщика спецификации потребителя );

— возможные финансовые льготы;

— возможна ли модернизация продукции;

— достаточно ли хорошо упаковка предохраняет закупаемую продукцию, экологична ли она, безопасна ли для потребителя;

— контролирует ли поставщик качество продукции на каждом этапе производства, какие методы контроля качества он применяет.

§ 8.3 Особенности планирования снабжения материально-техническими ресурсами и товарами

Планирование материально-технического обеспечения ресурсами и товарами является основанием для принятия решения о закупке. Главной целью текущего планирования промышленного предприятия является гарантия поставок при низких затратах. В торгово-посреднической сфере закупка предполагает реализацию процесса купли-продажи между поставщиком и потребителем: функция закупок выделяется со стороны потребителя и представляет собой экономически-целесообразное для него приобретение товаров и услуг, произведенных не им самим.

Планирование обеспечения производственных и торговых предприятий – важный инструмент, позволяющий предвидеть риск, возникающий в данной сфере.

Функции закупок включают определение типов товаров и услуг, которые целесообразно приобрести у сторонних организаций, а также поиск оптимальных поставщиков, уровня цен, способов доставки продуктов и услуг.

План закупок включает в себя несколько этапов:

— сбор информации, который включает кабинетные исследования (изучение специальных журналов, каталогов, справочников по бизнесу, телефонных справочников, встречи с торговыми агентами и т.д.), изучение «поля деятельности» (изучение уже известных и потенциальных поставщиков с точки зрения цены и качества их продукции, репутации фирмы и товара и т.д.); изучение продукта (сравнение качества изделий, имеющихся на рынке, его технических и потребительских характеристик, методов контроля за качеством);

— анализ потребностей и возможностей, включающий определения возможностей поставщиков товаров, расчет общей потребности;

— выбор стратегии закупок, который будет зависеть от вида товара (1 вариант – оптовые закупки; 2 – вариант – регулярные закупки мелкими партиями; 3 вариант – закупки по мере необходимости);

— определение метода закупки;

— принятия оперативного решения (когда и в каком количестве нужны товары, каковы площади складских помещений, какие рабочие потребуются, каковы будут издержки предприятия);

— контроль на различных стадиях выполнения плана закупок при его реализации в целях проверки выполнения и эффективности, результатом которого может стать корректировка первоначального плана;

— анализ хода выполнения плана, который позволит определить, что делалось правильно, где были допущены ошибки, сделать выводы.

В общем виде план закупок по каждому из этапов представлен на рисунке 36.

Коммерческие работники обладают реальными и фактическими полномочиями и ответственностью подготовки, принятия и реализации решений о закупке ресурсов в соответствии с распределенными функциональными обязанностями и основными стадиями собственно коммерческой деятельности по закупке материально-товарных ресурсов. Значимость отдельных этапов процесса закупки в зависимости от ее вида отражены в модели факторов организации процесса закупки, представленной на рисунке 37. Модель отражает относительную важность отдельных этапов для каждой из известных ситуаций покупки ресурсов и товаров.

В относительно простой ситуации обычной закупки (без изменений) наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков.

В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой их функциональных служб общей деятельности организации по закупке ресурсов и товаров. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания ценности.

1 этап	СБОР ИНФОРМАЦИИ
Кабинетные исследования	Изучение «поля деятельности»	Изучение продукта
2 этап	АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Анализ возможностей поставщиков	Расчет общей потребности	Оценка собственной базы
3 этап	ВЫБОР СТРАТЕГИИ
Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
4 этап	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕТОДА ЗАКУПКИ
5 этап	ОПЕРАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ
Какие товары?	Когда?	Каковы складские площади?	Какие рабочие?	Каковы издержки?
6 этап	КОНТРОЛЬ
Не возникло ли неожиданных проблем
7 этап	АНАЛИЗ ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА
Что?	Когда?	Как?	Где?	Почему?

Рисунок 36 – Схема плана закупок

Рисунок 37 – Модель факторов организации процесса закупки

В ситуации модифицированной покупки (с изменениями) существенно возрастает роль этапов сравнительного анализа и оценки поставщиков и их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ресурсов (товаров), так и условий взаимоотношений с поставщиками про поводу их приобретения. Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.

Изучение рынка закупок – один из элементов планирования материально-технического и товарного снабжения организации. Изучать рынок сырья и материалов можно с помощью прямых и косвенных методов.

Целью исследования рынка является достижение обозримости этого самого рынка. Развитие новых отраслей экономики, постоянно расширяющаяся номенклатура материальных и товарных ресурсов, появление совершенно новых видов сырья, материалов и товаров с новыми физическим и химическими свойствами – все это делает рынок развитых стран менее обозримым. В то же время условием успешного материального и товарного обеспечения промышленных и торговых предприятий является полная информация о рынке.

Изучение рынка сырья, материалов и товаров предполагает:

— выработку четкой «стратегии снабжения»;

— систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о потенциальных поставщиках, ассортименте товаров, сырья и материалов, о новых технологиях изготовления, ценах на сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты и готовую продукцию;

— хранение информации.

При выработке «стратегии снабжения» промышленных предприятий решается основной вопрос: будет ли предприятие само производить материалы, детали или полуфабрикаты либо будет закупать их на стороне. При решении этого вопроса определяющими моментами являются: состояние рынка сырья и материалов, уровень цен, производственные возможности самого предприятия. Выработка «стратегии снабжения» осуществляется на основе сравнительного стоимостного анализа. Для этого необходимо сравнить стоимость собственного производства с ценой поставщика и полученные результаты представить в виде таблицы 10.

Таблица 10 – Сравнение стоимости собственного производства и стоимости поставки

Получение информации напрямую называют первичным исследованием рынка. Его базой служат следующие четыре источника:

— контакты с поставщиками;

— контакты с посредниками;

— посещение ярмарок, выставок, что дает богатую информацию о технических разработках, ценах, качестве товаров и возможность использовать при этом каталоги ярмарок и выставок;

— поездки на предприятия-поставщики и их осмотр, что позволяет сделать заключение о способности предприятия выполнять заказы, о его технических возможностях в части предоставления услуг.

Косвенное изучение рынка сырья и материалов (вторичное) предполагает использование уже имеющихся документов. Этот метод дешевле первичного. В качестве исходных данных изучения рынка служат:

— обзоры состояния конъюнктуры рынка, биржевые бюллетени, содержащие сведения об изменении цен;

— журналы, газеты, выпускаемые торгово-промышленными палатами, поставщиками, отраслевые журналы, содержащие информацию о новых разработках и технологиях;

— предложения о продажах, содержащиеся в специальных журналах, каталогах, брошюрах, проспектах;

— отраслевые книги и справочники.

Разработка плана закупок –составная часть планирования материально-технического обеспечения промышленного производства или предприятия сферы торговли. Этот план нужен для рациональной закупки материальных ресурсов и товаров, чтобы предприятие получало их по мере необходимости. Сначала рассчитывается потребность в каждом виде сырья, материалов, топлива и т.д. Потребность в каждом материале устанавливается умножением планируемого количества продукции на норму расхода материалов. При этом должны учитываться складские остатки материалов, постоянное пополнение запасов, расход материальных ресурсов прошлых периодов.

Пример.Предприятие производит изделия «В» из материала «Х». На одно изделие расходуется 10 кг материала «Х».Во 2-м квартале требуется изготовить 8880 изделий «В». На складе предприятия на 1 апреля имеется 850 кг материала «Х», кроме того, в марте уже было заказано поставщику 1000 кг указанного материала. Необходимо рассчитать потребность в материале на 2-й квартал.

Для этого определяем потребность материала для выпуска запланированного количества изделий 10 кг х 8880 шт. = 88800 кг. Так кА на 1 апреля остаток на складе материала «Х» составляет 850 кг, кроме того в марте уже был сделан заказ на 1000 кг, то объем закупок во 2-м квартале составит 88800кг – 850 кг – 1000кг = 86950 кг.

При ежедневном поступлении материалов со склада в цех запас не требуется. Если материальные ресурсы доставляются с интервалом более суток, то запас в цехе необходим. В целях эффективного использования каждый цех предприятия должен получить количество материальных ресурсов, сколько необходимо для выполнения задания по выпуску продукции. Поэтому целесообразно устанавливать цехам лимит отпуска сырья и материалов на определенный период. Лимит отпуска материальных ресурсов цеху рассчитывается по формуле (4):

Лц = Рц + З – Оф, (4)

где Лц — лимит материалов цеха;

Рц — потребность цеха в определенном материале для изготовления необходимой продукции или выполнения работы;

З – запас материала, который постоянно находится в цехе;

Оф – фактический остаток неизрасходованного материала на начало периода, на который установлен лимит.

Запас материала можно определить по формуле (5):

З = С х t, (5)

где С – среднесуточное потребление материала в цехе;

t – интервал времени между отдельными поставками материала в цех.

Лимит отпуска материала цехам может быть рассчитан на месяц, квартал, что зависит в основном от типа производства.

Определение потребностей организации в поставках после изучения рынка, выбора конкретного поставщика может базироваться на стратегии управления запасами «Just-In-Time» (J I T) – «точно в срок». Данная система управления запасами разработана в компании «Тойота» и основана на планомерном устранении всех потерь, на постоянном улучшении производительности производства от проектирования до отгрузки. Основные принципы «Just-in-Time»:

— не тратить место на складские помещения и иметь только необходимые запасы, когда это необходимо;

— улучшать качество продукции до состояния «ноль дефектов»;

— уменьшать длительность производства путем снижения подготовительного времени, длины очередей;

— выполнять работу с минимальными затратами.

При использовании данной концепции исключается затоваривание складов материальными ресурсами и товарами. Однако при внедрении этой системы предъявляются высокие требования к поставщикам, т.к. заказчики должны полностью полагаться на них. Поэтому необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Товары, потребность в которых возникает непредвиденно и которые не требуют длительного хранения, закупаются, как правило, в сроки, близкие к их потреблению. Материальные ресурсы, требуемые к определенному моменту, закупаются на условиях договорной поставки, оговаривающей точное время и количество их поставки. При таком способе поставки объем запасов материальных ресурсов уменьшается, а связанные с ними издержки сокращаются.