Данная модель является наиболее распространенной. В ее основе лежит раз­деление подразделений на центры затрат и центры прибыли, использование механизма внутреннего трансфертного ценообразования и аллокации (рас­пределения) расходов.

Модель организации бюджетирования через трансфертное ценообразова­ние и аллокацию расходов строится по следующей технологии. В организации определяются центры финансовой ответственности, или иначе — бюджетные единицы; ими могут становиться структурные подразделения, отдельные про­екты или направления деятельности. Далее производится деление на центры прибыли и центры затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает ли такая бюджетная единица реальные деньги или нет, т. е. существует ли доход от ее деятельности.

Центрами прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов, и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как клиентский/кредитный отдел, отдел по работе с ценными бумагами и т. п., которые еще называют центрами размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести операционный отдел, отдел между­народных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и т. п., которые называют центрами обслуживания.

Центрами затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов, которые не при­носят доход. К обеспечивающим службам можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службы, подразделения, ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию, юриди­ческий отдел, охрану, маркетинг, канцелярию, кассовый отдел и т. д. Центры привлечения — это, прежде всего, отделы по работе с пассивными продукта­ми (депозиты, текущие и расчетные счета), подразделения по привлечению средств посредством выпуска ценных бумаг, с межбанковского рынка и т. д. Помимо этого некоторые обслуживающие подразделения могут выполнять функции центра привлечения. Например, в традиционной организационной структуре операционный отдел выполняет такие совмещенные функции: он отвечает за обслуживание клиентов, получает доход от расчетно-кассового обслуживания и одновременно может являться привлекающим подразде­лением.

При подобной схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так называемого трансфертного, ценообразова­ния, заключающегося в следующем: помимо реальных расходов или дохо­дов центров прибыли вводятся в расчет внутренние, виртуальные, доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно: купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг (внутреннего биллинга).

На ежедневной (еженедельной основе) определяется трансфертная цена покупки/продажи ресурсов между подразделениями. Ставка может быть единой для всех ресурсов, но в банках с развитой системой управленческо­го учета обычно используют несколько трансфертных ставок для разных по срокам ресурсов. Привлекающие подразделения продают Казначейству ресурсы по соответствующим трансфертным ставкам, размещающие под­разделения покупают необходимый объем ресурсов по соответствующим трансфертным стазкам. Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, консультирование сотрудниками одного подразделения (центра прибыли) своих коллег из другого центра прибыли должно быть оплачено, поскольку, если эта работа занимает существенное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыноч­ных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг (внутренний биллинг).

Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является су — губо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используе­мых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик.

Трансфертная ставка — один из серьезных инструментов, позволяющих банку реализовывать его стратегию. Например, среди текущих стратеги­ческих целей стоит увеличение срочности пассивов, привлекаемых от фи­зических лиц. В этом случае, в дополнение к продуманному продуктовому предложению, рекламной кампании и т. д., необходимо скорректировать трансфертные ставки таким образом, чтобы привлекающее подразделение получало больший доход при продаже Казначейству длинных ресурсов, и меньший — при продаже коротких. Таким образом, у привлекающих под­разделений создается дополнительный стимул для привлечения длинных ресурсов (что соответствует стратегической цели банка).

Тем самым у привлекающих подразделений формируется доход равный доходу от размещения ресурсов минус трансфертная стоимость. У при­влекающих подразделений — доход, равный стоимости продажи ресурсов Казначейству (трансфертная ставка) за минусом стоимости привлечения ресурсов на рынке.

Далее производится распределение (аллокация) затрат, сформированных центрами затрат, между центрами прибыли, для которых они будут обще — организационными условно-постоянными издержками. Они также распреде­ляются по индивидуальным методикам. Например, расходы на аренду офиса могут распределяться пропорционально количеству человек в подразделении. Затраты на автоматизацию — пропорционально персональным компьюте­рам, числящимся в подразделении, затраты на канцелярию — поровну между всеми центрами прибыли.

Для расчета чистой прибыли/убытка (финансового результата) подразде­ления из рассчитанного выше дохода от привлечения/размещения ресурсов вычитаются собственные прямые издержки подразделения и аллоцированные общебанковские расходы.

Финансовый результат (размещающее подразделение) =

= Доход от размещения ресурсов на рынке —

— Расход на покупку ресурсов по трансфертной ставке —

— Собственные прямые издержки (подразделения) —

— Аллоцированные общебанковские расходы.

Финансовый результат (привлекающее подразделение) =

= Доход от размещения ресурсов по трансфертной ставке —

— Расход от привлечения данных ресурсов на рынке —

— Собственные прямые издержки (подразделения) —

— Аллоцированные общебанковские расходы.

Установленная банком доля от полученного финансового результата подразделения распределяется в виде бонусов сотрудникам данного подраз­деления.

Получение доходов, превышающих все расходы, а именно сумму соб­ственных прямых издержек, аллоцированных общеорганизационных из­держек, внутренних трансфертных расходов, означает, что подразделение рентабельно. Часто рентабельность рассчитывают как процент от затрат. Иногда для подразделений может устанавливаться минимальная величина рентабельности, например 10%, называемая нормой рентабельности, кото­рую необходимо обеспечить для получения бонуса.

Аллокация расходов, то есть их распределение по подразделениям, в том или ином виде присутствует в любом банке. Однако многое зависит от того, насколько детально производится это распределение. Чем точнее аллокация, тем больше у банка возможностей оценить эффективность конкретного подразделения, проекта или продукта.

Особенно актуальна эта задача для крупных, регионально распределенных банков. В таких организациях разнесение затрат по подразделениям и различным видам деятельности без специализированного промышленного решения становится не просто затруднительным, а практически невыполнимым.

Выбираем инструменты

«Энвижн Груп» предлагает решать указанную задачу на базе корпоративного хранилища данных (Data Warehouse, DWH) и средств бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI). Ключевым элементом методики является создание так называемых драйверов аллокации — правил, позволяющих распределять расходы более высокого уровня учета на объекты более низкого уровня. Основные достоинства данного подхода — гибкая настройка правил и быстрое распределение расходов по большому числу объектов. Таким образом, вырабатывается целостная картина, которая позволяет не просто относить затраты к?территориальному подразделению, а?доходить до фактического источника, вплоть до определенного менеджера.

Важным качеством решения является также лояльность к изменениям самой структуры внутреннего учета. Целостность учета обеспечивается за счет транзакционного характера оформления изменений: каждый переход на новую структуру оформляется путем внутренних транзакций с полноценным набором реквизитов учета.

Решение по аллокации является логической частью комплексного решения, которое позволяет двигаться по структуре внутреннего учета как вверх — агрегировать финансовые результаты, так и вниз — аллоцировать расходы. Такое комплексное решение можно реализовать на любой из имеющихся технологических платформ — Oracle, SAP, SAS и др.

В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались

Показательным примером успешной аллокации затрат может служить проект в группе ВТБ и банке ВТБ24.

Предыстория проекта

Решение задачи в банке ВТБ24 началось в?2008 году, когда методологическое подразделение финансового департамента разработало и утвердило первую методику аллокации. Она позволяла распределить косвенные расходы по двум большим объектам — продуктам и бизнес-подразделениям банка. Это же подразделение собственными силами реализовало разработанную методику на базе Microsoft Excel и Access.

В 2010 году задача перешла в ведение отчетного подразделения, и методика изменилась. Перенос расчетной модели в систему Oracle сократил время расчета от двух дней до полутора часов, в т.ч. благодаря оптимизации обмена данными. К сожалению, у нового решения нашлись свои ограничения. В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались. Для того чтобы понять, за счет чего и по какому алгоритму аллоцировались расходы, необходимо было воссоздать всю сквозную цепочку распределения. Такой подход не оставлял времени на развитие системы и препятствовал прозрачному представлению образования себестоимости рассматриваемых процессов и продуктов.

Новая стратегия — новое решение

В конце 2010 года банк принял решение о переводе аллокации на промышленную платформу. Помимо вышеназванных ограничений, поводом послужил также переход ВТБ24 на клиентоориентированную стратегию. Она подразумевает, с одной стороны, знание клиентов и их потребностей, а с другой — понимание прибыльности каждого клиентского сегмента и каждого клиента в отдельности. Банк находился на стадии развития, когда оптимизация внутренних процессов и увеличение их эффективности стали необходимыми условиями дальнейшего роста прибыльности бизнеса. Аллокация расходов на базе промышленной платформы позволила выделить процессы и их себестоимость и получить показатели, необходимые для анализа и принятия решений.

Благодаря внедрению SAS Activity Based Management (ABM) бизнес-подразделения получили инструмент, с помощью которого они могут самостоятельно, без участия финансового департамента и ИТ-специалистов, видеть, как распределяются затраты, насколько эффективны банковские процессы, есть ли в них потенциал оптимизации. Такой подход породил постоянное активное обсуждение методики отнесения затрат, технического расчета, оптимальности сопровождающих процессов и компонентов. Итогом такой дискуссии является либо перераспределение расходов, либо изменение методики и получение результата, который более объективно отражает картину затрат.

Масштаб имеет значение

Кроме того, ВТБ24 скорректировал методику в рамках проекта, проходившего в масштабе всей группы ВТБ. Обучение в тренинг-центре компании SAS позволило проектной команде банка ускорить передачу решения в промышленную эксплуатацию, а аналитикам финансового департамента — подключиться к работе еще на стадии разработки модели.

К моменту согласования методики необходимые данные уже присутствовали в?корпоративных системах либо существовала возможность сбора несистемной информации, требуемой для аллокации.

Внедрение и отладка системы в ВТБ24 заняли около трех месяцев. Со стороны банка в?рабочей группе проекта участвовали методолог, технический специалист финансового департамента и технический специалист по базе данных о расходах. Кроме того, во время передачи решения в промышленную эксплуатацию подключились сотрудники из ИТ-департамента, которые занялись поддержкой системы. Весь проект длился около 9 месяцев.

Результаты проекта

Проект позволил банку достичь поставленных целей — реализовать усовершенствованную модель аллокации и генерировать требуемую отчетность. Бизнес-подразделения могут изучать информацию как в виде отчетов и схем, так и в разрезе OLAP-кубов, которые формируются по результатам расчета.

Результаты распределения напрямую используются при оценке финансовой эффективности продуктов и инициатив бизнеса: при разработке и согласовании новых продуктов, новых проектов банка, предложений по усовершенствованию тарифов и т.д. Любое предложение, которое касается экономической эффективности, принимается обязательно с учетом аллоцированных расходов.

Качественным результатом проекта стало создание прозрачной среды расчета и анализа расходов, распределенных через процессы на точки продаж и продукты. Это позволяет оптимизировать все аспекты деятельности и?оценивать результат в конкретном денежном выражении.

Василий Коновалов,

генеральный директор, совладелец «Нью Рига Финанс Клаб»

От теории – к практике.

Это заключительная часть статьи о том, как зарабатывать на рынке IPO. С предыдущими частями можно ознакомиться, .

Часть 3: Как я заработал 375% на IPO за 2019 год

В начале 2019 года я кардинально поменял вектор своего профессионального развития. Проработав без малого 15 лет на различных, в основном, руководящих должностях в инвестиционной компании «Финам», я принял решение уйти в свободное плавание и развиваться в качестве независимого эксперта. У меня появилось достаточно свободного времени для изучения новых перспективных направлений инвестирования, одним из которых являлось участие в сделках IPO акций американских компаний.

Бегло просмотрев статистику предыдущих размещений, я был в восторге: всего несколько выпусков торговались в минусе относительно цены размещения. Остальные же демонстрировали колоссальные темпы роста стоимости.

Однако, погружаясь в изучение вопроса все глубже, я быстро понял, что не всё так просто и красиво.

Финансовый результат по портфелю, как оказалось, очень сильно зависит от аллокации заявки на участие в IPO. А каждая заявка на первичное размещение акций, в свою очередь, удовлетворяется брокером в разном объеме.

Аллокация – коэффициент удовлетворения ордера на приобретение акций в рамках IPO.

Например, если размер заявки на участие в размещении акций составляет $10 тыс, а брокер производит поставку только на $2 тыс, то аллокация такого размещения составляет 20%.

Как оказалось, наиболее успешные размещения с трехзначными цифрами доходности имели, чаще всего, невысокие коэффициенты аллокации – в среднем, не выше 25%. А провальные размещения с отрицательной доходностью до -50% имели гораздо более высокую аллокацию, вплоть до 100%.

По американскому законодательству частный инвестор, принявший участие в IPO, не имеет права продавать впервые размещенные на бирже акции на протяжении 3 месяцев с даты начала торгов. Это так называемы lock-up период, по истечению которого блокировка с акций снимается и их можно свободно продавать.

Естественно, моя гипотеза о том, что максимальную добавленную стоимость для инвестора несет сама сделка IPO, а не вторичный рынок обращения акций, предполагает, что по истечению lock-up периода разблокированные акции нужно сразу продавать, чтобы освободить капитал под новые размещения.

Недолго думая, я произвел историческое моделирование портфеля. Для него я бы принимал участие в каждой сделке IPO на американской бирже NASDAQ через брокера «Фридом Финанс» с 2018 г с учетом аллокации и каждый раз выходил бы по окончанию lock-up периода.

К моему величайшему огорчению, пресловутая бета, а по-другому добавленная стоимость, оказалась не такой высокой, как предполагалось. Портфель по уровню доходности был лучше пассивного инвестирования в индекс SP500, но не кратно. Риск же такого портфеля, выраженный волатильностью котировок акций, оказался в разы выше! Снова золотой грааль не вышел… Всю картину портили несколько провальных сделок с высокой аллокацией.

Чтобы стать успешным инвестором на ультра-рискованном рынке публичных размещений акций в США, необходимо полностью избавиться от участия в провальных размещениях.

Получается, лучше пожертвовать участием в нескольких размещениях, где есть сомнения в их успешности и не заработать, чем оказаться со 100%-ной аллокацией в акциях, которые на протяжении lock-up периода снизятся на 30-40% и более.

Блуждая какое-то время в чертогах разума и перепробовав несколько гипотез, я пришел к выводу: потенциально успешная сделка при участии в IPO должна отвечать достаточно большому количеству условий одновременно. Если хотя бы одно условие не подтверждается, лучше пройти мимо и в сделке не участвовать.

Посвятив значительное время изучению ретроспективных данных, я сформулировал ряд критериев успешности сделки IPO, одновременное соблюдение которых предоставляет инвестору довольно высокую вероятность получения положительной беты в течение lock-up периода. Условно я разделил их на 2 категория по принадлежности – со стороны спроса и со стороны предложения.

Ключевые критерии успешности сделки IPO со стороны спроса:

• Переподписка книги заявок в 2,5 и более раз.
• Преобладание в книге заявок умных денег со стороны хедж-фондов и иных институциональных инвесторов. Если большинство заявок на участие идут со стороны частных инвесторов, то в этом нет ничего хорошего. Нельзя быть точно уверенным, что они понимают смысл и верность своих действий.
• Положительная динамика подписки в рамках книги заявок. Тревожным сигналом может служить отрицательная динамика подписки в последние 3-4 дня перед проведением размещения акций. Возможно, что в таком случае крупному игроку или группе инвесторов становится известно о скрытых рисках размещения. В итоге он отказывается от участия в сделке по причинам, прямо или косвенно связанным с эмитентом.

Ключевые критерии успешности сделки IPO со стороны предложения:

• Продажа исключительно миноритарного пакета акций основным акционером либо выход из капитала полностью портфельного венчурного инвестора, выполнившего свои задачи. В любом случае, размещение должно быть не более, чем на 20% от капитала компании. Если мажоритарий продает большую часть своего пакета, от размещения лучше отказаться.
• Если эмитент представляет высокотехнологичный сектор экономики, то к моменту размещения акций на бирже компания уже должна быть в операционной прибыли хотя бы за последний по времени отчетный период или должна планомерно сокращать операционные убытки. При этом не всегда отчетность по МСФО на бумаге отражает объективную реальность. Например, компания может вложиться в строительство нового завода или осуществить иные крупные капиталовложения, которые в отчетности будут отображаться в виде убытка, но по своей природе им не являются.
• Абсолютно прозрачно определена позиция компании относительно направления использования капитала, полученного от продажи акций. Если капитал направляется на масштабирование бизнеса, то все в порядке. Если же мажоритарий выводит часть капитала из бизнеса, значит, стоит остерегаться размещения.
• Один из основных факторов для меня, который я описываю как «Преемственность» (можно назвать также и «Последовательность»): выход на IPO для успешной компании не должен быть началом или окончанием привлечения инвестиций. Продажа акций на бирже – всего лишь очередной раунд привлечения капитала, никак не первый и не последний. Большим плюсом для компании-новичка на фондовом рынке является наличие крупных профессиональных венчурных инвесторов среди акционеров. Например, дочерних фондов крупнейших инвестиционных банков, таких как JP Morgan, Goldman Such’s, Maryll Linch, Sequoya, Fidelity и др. Акулы с Уолл-Стрит редко ошибаются с выбором стартапов для размещения капитала своих фондов и крайне заинтересованы изобразить настоящую историю успеха, чтобы выходить уже из зрелого и достаточно дорогого бизнеса.

Критерии оценки успешности для потенциального инвестирования в сделки IPO я смог выработать к марту 2019 г. В тот момент как раз была длительная пауза с новыми размещениями, вызванная шатдауном в США. С января по март 2019 г. не работали большинство правительственных учреждений, и, соответственно, активность на рынке размещения акций была нулевая.

Но в марте 2019 г. шатдаун завершился, и целый ряд размещений, ждавших своего часа, был оперативно проведен.

Табл. 1. Список всех сделок IPO, доступных через Freedom Finance за последний год.

Рис. 1. Динамика портфеля IPO при участии во всех размещениях Freedom Finance

Источник: Расчеты специалистов New Riga Finance Club

Мою модель принятия решений об участии в сделках IPO нельзя назвать полностью формализованной, математически строгой и выверенной. Я не смог идеально четко сформулировать критерии и построить идеальную модель принятия решений. Тем не менее, опираясь на указанные критерии, мне удалось значительно улучшить эффективность инвестирования в IPO, что наглядно подтверждается статистикой за 2019 г.

Пользуясь своего рода дорожной картой для принятия инвестиционных решений в секторе IPO, я прошел стороной основные убыточные размещения. Но также я пропустил и часть прибыльных, хотя изначально участие в этих сделках представлялось мне очень сомнительным.

Табл. 2. Список размещений через Freedom Finance, от участия в которых я отказался

Кто-то может задаться вопросом, почему я пишу только про размещения через компанию «Фридом Финанс». Вопрос понятен, тем более что на волне бума в секторе IPO участие в размещении акций на бирже предлагают многие брокерские компании, в том числе «Альфа», «Атон», «Финам», «БКС» и другие.

Ответ снова кроется в качестве размещений. К сожалению, только «Фридом Финанс» предоставляет доступ к самым интересным с инвестиционной точки зрения IPO и предлагает лучшую аллокацию среди всех российских брокеров. Я говорю «к сожалению» потому, что отсутствие конкуренции создает компании монопольные преимущества. Отсюда очень высокие комиссии, отсутствие прозрачности в определении коэффициента аллокации, который в последнее время разный по разным клиентам.

Здесь абсолютно отсутствует четкое понимание места хранения акций. Уверен, что немногие клиенты «Фридом Финанс» понимают, что при участии в сделке IPO они получают не сами акции разместившейся на бирже компании, а производные инструменты. Это так называемые «форварды», эмитентом которых выступает сам Freedom Finance Holding. Таким образом, в портфеле инвестора после IPO появляются форвардные контракты на акции разместившейся компании. Отсюда и дополнительные риски, связанные с надежностью брокера.

Брокер выступает продавцом форвардного контракта и обязан полностью реплицировать контракт в соответствии с изменением рыночного курса акций. Иными словами, помимо риска инвестирования в IPO через Фридом Финанс дополнительно инвестор получает еще риск инфраструктуры брокера. Очень важно понимать это для принятия сознательного решения об осуществлении инвестиций в сегмент IPO. Конечно, дополнительный риск – это всегда плохо, но альтернатив по инфраструктуре, к сожалению, я до сих пор не нашел.

Я пробовал обратиться в Interactive Brokers, Ameritrade и к нескольким европейским брокерам поменьше, но все безрезультатно! Иностранные брокеры не предоставляют доступ к IPO клиентам с российским паспортами, без каких-либо вариантов.

Давайте, наконец, посмотри результаты использования данного подхода в сравнении с участием во всех размещениях через Freedom Finance.

Рис. 1. Динамика моего портфеля IPO в сравнении с участием во всех сделках IPO Freedom Finance

Конечно же, в марте 2019 г. я не стал размещать сразу $100 000 в новое для себя направление на фондовом рынке. И поэтому к текущему моменту объем моего портфеля значительно меньше $500 000. Однако же в процентном выражении цифры сопоставимые. Их необходимо скорректировать на размер комиссионных брокера и налоги, но, тем не менее, уровень доходности оказался впечатляющим.

Читатель с математическим складом ума обязательно поинтересуется, как были произведены расчеты. Модель предполагает следующие допущения:

• Участие в каждой новой сделке IPO всем доступным капиталом.
• Закрытие сделки в момент окончания lock-up периода.
• Финансовый результат от сделки учитываем по ее закрытию, как при расчете НДФЛ.

За последний год мой подход к выборочному участию в сделках IPO оказался примерно в 2 раза эффективнее по сравнению с участием во всех доступных сделках. Конечно, период для исторического моделирования довольно короткий: количество сделок недостаточно для вывода о статистической значимости результатов, рынок был крайне благоприятный и рос весь год. Но доходность около 400% за год при мизерном уровне временного снижения оценки капитала – это очень сильный показатель в любом случае! Именно поэтому я посчитал, что данный материал будет интересен читателю.

Давайте попробуем обратиться к практической составляющей: как применить в реальной жизни критерии инвестиционной привлекательности IPO для принятия решения об участии в сделке?

Частному клиенту сделать это будет достаточно сложно. К сожалению, даже на очень полезном для частного инвестора ресурсе finance.yahoo.com информации для непубличных компаний, которые только готовятся к дебюту на бирже, очень мало. «Фридом Финанс» оформляет достаточно качественные аналитические материалы по предстоящим размещения, за это надо отдать должное брокеру. Но информация довольно обрывистая и сжатая.

Мне на своей практике пришлось подключать тяжелую артиллерию: во-первых, терминал Bloomberg, стоимость лицензии на использование которого составляет около $3 000 в месяц. Во-вторых, мне удалось найти несколько аналитических компаний на территории США, которые, как раз специализируются на предоставлении качественной платной аналитики по готовящимся сделкам IPO. В ряде случаев стоимость подписки на их аналитику составляет до $5 000 в мес. Согласитесь, что это достаточно дорогостоящий доступ. Помимо прочего, мне приходится подключать команду аналитиков своей компании и самостоятельно разбираться в выкладках в течение нескольких дней. Но результат оправдан, по крайней мере, сейчас. Посмотрим, что будет дальше. Я обещаю информировать о своем эксперименте и далее вне зависимости от степени его успешности.

P.S. Еще раз хочу обратить внимание читателя, что инвестиции в сегмент акций компаний в рамках сделок IPO являются инвестициями колоссального уровня риска! Я не рекомендую даже самым отчаянным инвесторам направлять в данный сегмент финансового рынка более 25% от объема своего инвестиционного портфеля. А если решение об инвестировании в сделки IPO принято, то желаю четко осознавать свои действия и выбирать правильных партнеров, способных уберечь от очевидных и фатальных ошибок!

Оптимизация расходов – необходимое условие повышения эффективности банковского бизнеса. Итоги опроса руководителей финансовых организаций, опубликованные компанией PWC в 2016 году, показали, что банки еще не исчерпали весь потенциал для сокращения издержек и могут системно снижать их уровень.

Выявлять возможности для оптимизации расходов помогает использование инструментов аллокаций при вычислении финансовых результатов банка. С их помощью можно перераспределять косвенные расходы на подразделения, бизнес-направления, продукты, клиентов, каналы продаж и получать оценку их себестоимости и эффективности. Детальное видение расходов помогает лучшим образом регулировать деятельность банка, оптимизируя его продуктовую, тарифную, клиентскую и сбытовую политику.

Современные приложения для автоматизации аллокаций способны обеспечить поддержку как простых моделей разнесения расходов на центры прибыли, которые применяются для оценки результативности подразделений и решения задач их мотивации, так и сложных многоуровневых и процессно-ориентированных моделей. Процессный подход помогает рассчитать себестоимость бизнес-процессов и получить более точную оценку затрат на банковские продукты и обслуживание клиентов, вычислить стоимость простоев розничной сети. Подобную многоуровневую модель перераспределения расходов на основе CPM-приложения «Аллокации» от компании Intersoft Lab автоматизировал «Банк ЦентрКредит». Это позволило Банку при расчете финансовых результатов получать информацию об отнесении затрат на профит-центры и продукты, на обслуживание клиентов.

Валерий Чаусов, управляющий партнер Intersoft Lab:

«Применение алгоритмов аллокаций дает банку возможность качественно решать оптимизационные задачи, исходя из объективной информации о том, какие затраты идут на подразделения и продукты, обслуживание клиентов и каналов продаж. Сегодня с помощью нашего приложения «Аллокации» мы автоматизируем для банков различные модели разнесения расходов, в том числе и процессно-ориентированные, помогаем сделать методическую постановку модели. Недавно усовершенствовали приложение, теперь банки смогут использовать как каскадные, так и циклические (перекрестные) аллокации».