Бюджетирование в банке

Авторы выражают глубокую признательность руководителям и специалистам банков “Гутабанк”, “Собинбанк”, корпорации “Синтекс”, консалтинговых компаний “InterTrust” и “TrustConto” за конструктивный диалог на тему бюджетирования.

Бюджетирование в последнее время стало актуальной задачей в организации работы банка. Руководство многих банков прилагает усилия по совершенствованию системы бюджетирования своих организаций. При этом практика применения бюджетирования намного богаче сухой теории. Cпециалисты, занимающиеся бюджетированием, нередко обмениваются своим опытом, обеспечивая таким образом взаимопроникновение технологий в различных банках.

Данная статья содержит наблюдения авторов, собранные в результате общения на тему бюджетирования со специалистами многих банков и предприятий. Авторам и самим приходилось участвовать в разработке и внедрении бюджетирования на крупном предприятии с матричной структурой управления. Поэтому целью статьи является освещение сформировавшихся понятий и практических подходов в задаче бюджетирования с точки зрения технологий, а не задач его автоматизации.

Этот материал не претендует на результат глубокого исследования в области практических технологий бюджетирования. Технологии бюджетирования в нашей стране, по мнению авторов, до сих пор еще не сформировались в виде устойчивых и широко распространенных методологий. Также в статье не раскрываются особенности технологий учета и управления, а только обозначаются темы и понятия из практики бюджетирования.

В банке, как, впрочем, и в любой другой коммерческой организации, встает вопрос о совершенствовании системы бюджетирования в тех случаях, когда:

• Приобретаемые материальные средства периодически скапливаются на складе в силу своей невостребованности. В то же время руководители подразделений постоянно сетуют на то, что их сотрудники не обеспечены необходимой для работы техникой, расходными материалами, офисным оборудованием, мебелью и т.д.
• Оплата коммунальных услуг, аренды, средств связи, рекламы, командировок, представительских расходов выполняется не самым экономным образом и постоянно имеет тенденцию к повышению.
• Возникают ситуации, в которых руководство банка ставится перед фактом проведения срочных внеплановых платежей по какой-либо статье. Причем подобные ситуации могут возникать регулярно, несмотря на то, что эти же затраты можно было бы запланировать и утвердить у руководства вовремя и не заниматься в спешке поиском необходимых ресурсов.
• Попытки директивного сокращения тех или иных видов затрат не приводят к ожидаемому эффекту экономии средств, поскольку вырастают затраты по другим статьям, причем с убедительнейшей мотивировкой сотрудников банка в необходимости выполнения этих расходов.
• Уменьшение расходов по другим статьям неожиданно приводит к обратному эффекту – полученная экономия средств оказывается в несколько раз ниже от косвенных потерь в других областях бизнес-деятельности банка.
• При управлении подразделениями порой имеет место неадекватная оценка их деятельности. В результате происходит <наказание невиновных> и <поощрение непричастных>. В отсутствие четких ориентиров и прозрачных методов оценки деятельности провоцируется конкуренция подразделений вместо их консолидации в интересах бизнеса всего банка. Обеспеченность подразделений и филиалов материальными ресурсами, компенсационными фондами, фондами оплаты труда и льготами осуществляется не из интересов бизнес-деятельности банка, а под воздействием конъюнктурных и местнических соображений.
• Менеджеры банка сталкиваются с проблемой оценки перспективности тех или иных направлений бизнеса. Действительно, каждый руководитель знает, какой бизнес прибыльный, а какой не очень. Но понять, сколько стоит еще терпеть <пригревшиеся> к основному бизнесу вялотекущие проекты зачастую бывает непросто. Они – <вещь не очень полезная, но которую выбросить жалко>, поскольку не совсем понятно будущее этих направлений бизнеса и возможные последствия в результате их прекращения или реорганизации. Как следствие – задерживается принятие важных управленческих решений.
• В результате выполнения большого объема текущей работы руководителям практически не имеют времени для перспективного стратегического планирования и прогнозирования. Без ответов остаются вопросы первостепенной важности: “На какую прибыль можно рассчитывать? Как ей распорядиться? Не пора ли запланировать подготовку ответственных решений?”

В теории все просто и понятно. Бюджетирование – это часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием. Начинается бюджетирование с построения финансовой структуры, выделения Центров затрат, Центров прибыли, Центров финансовой ответственности и т.д. Затем определяется состав прямых и косвенных затрат, доходов от основной бизнес-деятельности и в результате деятельности Центров финансирования. При необходимости вводится система внутреннего ценообразования. Разрабатывается бюджетный план, утверждаются алгоритмы разноски косвенных затрат и отнесения доходов по подразделениям и бизнесам. При этом в теории упор делается только на финансовое выражение бизнеса. Практика же применения бюджетирования вносит свои коррективы в эту классическую схему.

Во-первых, существует широкая трактовка самого понятия бюджетирования у разных руководителей и специалистов. Бюджет, в понимании разных руководителей, это:

• Смета хозяйственных затрат. Это самая распространенная задача бюджетирования, поскольку все банки или предприятия выполняют расходы по обеспечению своей деятельности. Бюджетирование же хозяйственных затрат позволяет находить резервы для экономии этих средств.
• Бюджет бизнес-деятельности. Вторая по распространенности задача. В действительности это так, несмотря на то, что с точки зрения ведения бизнеса она является более важной, чем бюджетирование хозяйственных расходов. Ведь для ее внедрения необходимо решить целый комплекс вопросов о методах планирования и учета доходов и расходов бизнес-деятельности в разрезе подразделений и бизнесов банка.
• Бюджет проекта. Как правило, бюджет проекта ведется по отдельной технологии, отличной от технологии бюджетирования всего банка.
• Корпоративный бюджет многофилиального банка. Он нередко рассматривается как отдельная задача, в которой на первое место по прилагаемым организационным усилиям выходит обеспечение согласованной работы большой группы менеджеров банка.
• Планирование ликвидности и управление финансовыми ресурсами. В банках эта задача не относится к бюджетированию, поскольку поглощается задачами основной бизнес-деятельности. Однако, на предприятиях, в силу ограниченности применения ими финансовых инструментов, эта задача традиционно входит в бюджетирование. Это первое важное расхождение в подходах к бюджетному планированию в банке и на предприятии.

Следующим результатом практического применения бюджетирования является наличие разнообразных технологий планирования бюджета. Они появились в результате различий банков по размеру, видам бизнеса и профессиональному уровню персонала:

• Версионность планов, когда для принятия решения подготавливается и анализируется несколько вариантов плана бюджета. Это характерно для крупных организаций, где в процессе планирования принимает участие ограниченная группа высококвалифицированных специалистов. Используется в банках с высокой степенью централизации управления.
• Итерационное планирование, заключающееся в многократном согласовании бюджета на различных уровнях ответственности. Такая технология характерна для крупных организаций, у которых в процессе бюджетирования принимает участие много специалистов – от руководителей до конечных исполнителей. Эта технология предпочтительна для банков с менее жесткой централизацией управления.
• Планирование “от достигнутого”. Эта технология применяется как в условиях устойчивого, хорошо прогнозируемого бизнеса, так и в случаях, когда невозможно собрать и качественно обработать информацию о перспективах бизнеса (планирование <на глазок>).
• Технология “Rolling Budget”. Технология характерна для венчурных направлений, когда ситуация, как внешняя, так и внутренняя, способна резко меняться. Такая технология позволяет осуществлять оперативную корректировку планов на основании анализа результатов выполнения бюджета на предыдущих этапах планирования. Наибольшее внимание здесь уделяется планированию бюджета с учетом поведения рынка.

Еще одним результатом практического применения бюджетирования является локализация технологических и методологических задач. Она позволяет сосредоточить внимание специалистов на какой-либо узкой области бюджетирования, не подвергая при этом опасности оставить без контроля другие задачи. Вот некоторые локальные элементы различных технологий бюджетирования:

• Организация взаимодействия обеспечивающих и потребляющих подразделений. Смысл этой технологии заключается в том, что все центры учета (подразделения) разделяются на обеспечивающие и потребляющие подразделения. Такой подход позволяет сначала получить скидки, льготные тарифы в размерах всего банка, а затем выполнять разноску понесенных затрат по потребляющим подразделениям. Результатом является реальная картина учета минимизированных расходов по центрам затрат. Эта же технология может быть использована и в бюджетировании бизнес-деятельности. Только в этом случае деление происходит на подразделения, привлекающие ресурсы и их размещающие.
• Применение резервных фондов бюджета. Такой технологический подход позволяет ускорить процесс принятия решений при необходимости выполнения незапланированных расходов. Для защиты от перерасхода резервных фондов применяется технология компенсации затрат. Гибкое использование резервных фондов и компенсаций позволяет эффективно управлять затратами банка.
• Использование лимитов планирования, лимитов исполнения, защищенных статей для согласования работы руководителей и специалистов. Эта технология позволяет гибко регулировать степень самостоятельности подразделений в вопросе принятия решений. Кроме того, ее применение обеспечивает ускорение процесса согласования планов, поскольку руководители вооружают своих подчиненных ориентирами для планирования и исполнения бюджета.
• Разработка и внедрение стандартизованных алгоритмов разноски доходов и расходов. Последние необходимы для поддержки применения технологий обеспечивающих подразделений, резервных фондов, учета доходов и расходов только по подразделениям или бизнесам, а также для отражения в бюджете протяженных во времени договоров и сделок. В действительности, алгоритмы всегда уникальны и являются ноу-хау специалистов, добившихся на практике сбалансированных технологий. Тот, кто желает найти эти алгоритмы в системе автоматизации бюджетирования, на самом деле хочет ознакомиться с чужим опытом работы. Однако, наиболее эффективный путь применения алгоритмов заключается в адаптации общеизвестных методик к работе в условиях конкретного банка.
• Применение внутреннего ценообразования для материальных ценностей и услуг обеспечивающих подразделений или для управления ресурсами подразделений. Такой подход оказывает серьезное влияние на технологию бюджетирования, уменьшая количество косвенных затрат и трансформируя их в прямые затраты и доходы. При этом технология бюджетирования становится проще за счет перемещения центра сложности решаемой задачи в область ценообразования.
• Организация связи бюджетирования с бухгалтерским учетом, в том числе вопросы соотнесения символов бухгалтерской формы <Прибыли и убытки> со статьями бюджетного плана, очередности выполнения бухгалтерского учета и учета в бюджете по различным статьям, вопросы учета амортизации, применения транзитных счетов и т.д.
• Организация связи бюджетирования хозяйственных затрат с материальным учетом. Такое решение требуется для отражения в бюджете фактов перемещения материальных ценностей: прихода, выдачи и выбытия. Действительно, перемещение объектов между подразделениями, использование резервов – не приводят к фактическим затратам банка, но вносят изменения в исполнение бюджетов подразделений. На предприятиях этот процесс существенно сложнее, поскольку в нем присутствует многозвенная логистика поставок и производственной деятельности. Это второе существенное отличие в бюджетировании предприятий и банков.

Самое большое разнообразие наблюдается в подходах к контролю и анализу бюджетов. Материальным выражением этих подходов является широкий перечень отчетов, справок и аналитических интерфейсов. При этом цель исследования определяет форму (способ) анализа. Так, если анализ проводится с целью минимизации затрат, то традиционно используются следующие подходы:

• Анализируются доли расходов различного вида в общих расходах филиалов и подразделений. Пример запроса: 10 наибольших статей расходов филиала, подразделения, всего банка.
• Анализируется иерархическая структура расходов. Пример запроса: Доли расходов на сотовые телефоны в расходах на связь.
• Исследуется динамика cуммарных расходов, расходов по заданной статье или группе статей. При этом изменения анализируемого показателя отображаются в виде кривой по шкале времени (за год по месяцам, за год по кварталам и т.д.).
• Анализируются тенденции изменения расходов. В основе такого анализа – изучение поведения скорости изменения расходов (первой производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, что указывает на падение темпов роста расходов.
• Выявляются долгосрочные тенденции изменения расходов. Такая информация появляется по итогам исследования ускорения изменения расходов (второй производной). Например: Расходы растут, но с убыванием скорости роста, темпы роста расходов падают, но скорость падения темпов роста уменьшается.

Бюджетное управление подразделениями банка или бизнесами диктует иные задачи и формы анализа:

• Выполняется анализ структуры расходов за период. Для получения результата анализируются доли филиалов и подразделений в заданной статье доходов и расходов.
• Сравниваются суммарные расходы филиалов. Создаются списки филиалов в порядке возрастания или убывания доходов или расходов.
• Сравниваются однотипные расходы филиалов. Пример: Ранжирование филиалов по расходам на заработную плату, ранжирование филиалов по удельным расходам на вычислительную технику на одного сотрудника и т.д.
• Проводится анализ типа <20/80>. Основная цель такого исследования – выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов филиала, подразделения, банка. Например: Формирование трех групп статей расходов: крупные, средние и мелкие.

Поэтому авторы статьи солидарны со многими практиками в том, что бюджетированием можно заниматься, лишь ответив на вопросы:

• По какой модели работает организация?
• Какие цели преследует совершенствование бюджетирования?
• Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению или изменению подходов в управлении бизнесом?

Авторы будут признательны всем, кто захочет высказаться по поводу бюджетирования, чтобы поправить авторов или дополнить представленную информацию.

Авторы: Валерий Чаусов, Владимир Некрасов

Бюджетирование в банках: практический подход

По сравнению с другими отраслями экономики кругооборот оборотного капитала (финансовый цикл) и основного капитала (инвестиционный цикл) в промышленности имеет свои особенности, которые определяют основы бюджетирования деятельности промышленной компании, что предполагает особенную структуру составляемого бюджета.

Особенность финансового цикла в промышленности — наличие стадии производства, то есть трансформации материальных и трудовых ресурсов в готовую продукцию. Это предполагает усложненную по сравнению с другими отраслями экономики систему планирования затрат для промышленной компании в силу наличия производственного этапа. Например, в торговле основная часть затрат — это операционные издержки, которые определяются общими условиями поддержания бизнеса (наличие офисного помещения, административного персонала и пр.). В промышленности все гораздо сложнее: на промышленном предприятии большую долю затрат занимают прямые производственные и общепроизводственные затраты. Здесь на производственной стадии происходит качественное изменение входящих материальных ресурсов, то есть величина «исходящих» потоков определяется не только рыночной, но и внутренней производственной политикой предприятия.

Ликвидность промышленного предприятия по сравнению с банковской или розничной сферами ниже по причине отсутствия возможности быстро и безболезненно преобразовать в денежные или эквивалентные средства вложения в производство конкретного вида продукции, закупленные материалы, или незавершенную продукцию.

Производственный учет и планирование определяют специфику и усложненность бюджетного процесса в промышленности по сравнению с другими отраслями экономики.

Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла. В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени унифицирован и направлен на поддержание или развитие бизнеса, в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована. Здесь существует тесная связь не просто между прибыльностью бизнеса в целом и окупаемостью инвестиций, но и между прибыльностью конкретных видов продукции и окупаемостью конкретных инвестиций в производство данных видов продукции.

Таким образом, наличие стадии производства и, как следствие, производственного учета и планирования является той основополагающей особенностью, которая определяет всю технологию бюджетного процесса на промышленном предприятии.

Структура бюджета промышленного предприятия

Несмотря на то, что структура бюджета уникальна для каждого предприятия, можно спроектировать типичную, характерную в общем виде для многих промышленных предприятий модель бюджетирования.

Классическая структура сводного бюджета промышленного предприятия хорошо известна из теоретических положений бюджетной концепции, поэтому приведем наиболее распространненную модель без учета специфических особенностей конкретного предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Классическая структура системы бюджетов промышленного предприятия

Эти бюджеты составляются на определенный период (обычно год с разнесением по месяцам) либо на производственный цикл (для строительных компаний).

Инвестиционная программа, на которую опирается Инвестиционный бюджет, предполагает как закупку замещаемого оборудования, направленного на поддержание производственных мощностей, так и долгосрочные проекты модернизации и расширения производства. Первую часть капитальных расходов обычно целиком включают в годовой Инвестиционный бюджет, в то время как с долгосрочными программами возникает сложность, заключающаяся во временной продолжительности исполнения инвестиционного проекта. Решить проблему разбиения инвестиций долгосрочного проекта в соответствии с бюджетными периодами и таким образом включить часть капитальных вложений в годовой Инвестиционный бюджет помогает долгосрочный Бюджет развития. Крупные промышленные предприятия зачастую могут себе позволить содержать отдел развития и окупать затраты на него в силу объемов планируемых инвестиций, в то время как более скромные по масштабам компании обходятся без него, силами уже имеющегося персонала. По этой причине страдает качество оценки исполнения в бюджетируемом году инвестиционного проекта как в физическом выражении, так и в денежном.

Пример 1

Промышленное предприятие предполагает инвестиции в проект возведения нового современного складского комплекса в течение четырех лет. Объем инвестиций составляет 1,5 млрд руб. Собственная оценка предприятием капитальных вложений в первый год реализации проекта составила 228 млн руб., что и было заложено в годовой Инвестиционный бюджет. Но по мере реализации проекта выяснилось, что расходы на утверждение и согласование проектной документации были недооценены по причине отсутствия квалифицированных менеджеров по развитию и оценщиков в штате компании. Вложенные в первый год проекта инвестиции фактически составили 470 млн руб., что потребовало привлечения банковского кредита и в итоге серьезно повлияло на отклонение размера фактической кредиторской задолженности от бюджетной, а также повлекло выплату процентов за пользование кредитом.

Денежными поступлениями Бюджета движения денежных средств (БДДС) в основном выступают доходы от реализованной продукции. В связи с этим составляется Бюджет дебиторской задолженности контрагентов. Симметрично для прогноза оттока денежных средств формируется Бюджет кредиторской задолженности предприятия. Также при необходимости (а для промышленных предприятий эта необходимость возникает регулярно) прорабатывается Кредитный план, где фиксируется потребность предприятия в заемных средствах и их возврат.

Определение структуры финансовой ответственности за составление бюджетной модели и ее исполнение

Перед разработкой бюджетной модели на любом промышленном предприятии первоначально возникает вопрос об ответственности руководителей подразделений за выполнение бюджетных экономических показателей, то есть так называемое распределение финансовой ответственности. Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО) устоялась и является типичной для построения системы бюджетирования. В общем виде ее можно изобразить так, как представлено на рис. 2.

Рис. 2. Классическая структура финансовой ответственности на промышленном предприятии

Наиболее сложной организационной проблемой представляется взаимодействие финансовой службы с другими подразделениями в процессе бюджетирования. Несмотря на распределение ответственности за бюджетные показатели, многие департаменты предприятия не желают обременять себя подобной нагрузкой и стараются интерпретировать те или иные события, влияющие на экономические индикаторы компании, как находящиеся вне зоны их управления, а следовательно, и вне зоны ответственности. Финансовая служба зачастую находится между двух огней: с одной стороны, она под прессом менеджмента, для которого структурно вся ответственность определена и необходимо лишь рассчитать бюджетные показатели, а с другой — сталкивается с нежеланием ответственных подразделений представлять информацию для расчета бюджета, так как последние уклоняются от возлагаемой за показатели ответственности. К сожалению, уникального средства здесь нет, но из применяемых решений можно отметить использование административного ресурса в первую очередь (обращение к менеджменту как к третейскому судье) либо выделение неконтролируемых руководителем ЦФО затрат в Центр финансового учета (ЦФУ) лишь с учетной функцией в рамках этого же ЦФО.

Пример 2

На металлургическом заводе в рамках разработки маркетинговой программы по узнаванию бренда было принято управленческое решение производить высококачественную деталь для грузовых автомобилей. Эта деталь в рекламных целях безвозмездно предоставлялась грузовым автомобилям, участвующим в ралли, что приносило маркетинговые дивиденды металлургическому заводу. Но коммерческий директор регулярно вынужден был отчитываться за недовыполнение плана продаж, перерасход бюджета транспортных расходов и сниженный показатель средней цены продажи данной детали (в натуральном выражении деталей производилось больше, чем в бюджете, так как маркетинговые потребности не закладывались).

В итоге поставка детали была выведена в отдельный ЦФУ в рамках центра доходов, так как воздействовать на условия реализации автодетали коммерческий директор не мог, следовательно, возлагать на него ответственность за спускаемые сверху показатели было несправедливо.

При составлении бюджета предприятия часто выявляется еще одна проблема: финансовая служба, не имея на то ресурсов (либо временных, либо трудовых), возлагает всю ответственность за определение бюджетных показателей и расчет их значений на себя, что в итоге ведет к конфликтам и отторжению руководителями ЦФО калькуляций индикаторов. Очень важно, чтобы бюджетный процесс охватывал все ответственные структурные подразделения предприятия и разрабатывался в тесном взаимодействии со всеми затрагиваемыми отделами. Этот подход экономит затраченное время на подготовку бюджета и повышает ответственность ЦФО за счет сопричастности.

Основные факторы и параметры, влияющие на структуру бюджета

Рано или поздно на определенной стадии развития любой экономический агент сталкивается с проблемой необходимости постановки бюджетирования на предприятии, то есть планирования экономической деятельности в стоимостном и натуральном выражении в рамках установленного временного отрезка. Что же определяет формат и структуру бюджета, которые становится уникальным для каждого промышленного предприятия? Рассмотрим основные факторы, воздействующие на модель бюджетирования:

• соответствие показателей бюджета стратегическим целям. Нередко встречается ситуация, в которой стратегическим планированием занимается подразделение предприятия, не связанное с финансовой службой, готовящей годовой бюджет компании. В таком случае две бюджетные модели, одна годовая, а другая долгосрочная живут отдельной друг от друга жизнью и не приносят предполагаемую пользу собственникам предприятия и топ-менеджменту. Либо же определение стратегических целей вообще исключено из деятельности предприятия как класс. В обоих случаях состоянию предприятия в перспективе угрожает неустойчивость, так как мало кто представляет, в каком направлении происходит неконтролируемое развитие компании;

• вид деятельности промышленного предприятия. Тип производственной деятельности накладывает определенные ограничения и требования к технологии процесса бюджетирования. В первую очередь виды производства и отгрузки влияют на методологию бухгалтерского учета затрат (позаказный, попередельный, попроцессный или комбинированный). Так, если торговая компания просто по определению использует позаказный метод учета, то в промышленности в рамках одной компании могут одновременно присутствовать два и более методов ведения учета. Например, в вертикально интегрированной нефтяной компании одновременно ведется учет добычи сырой нефти попроцессным (простым) способом, при переработке в нефтепродукты используется попередельный метод учета, а при сбыте нефтепродуктов — позаказный метод учета.

В производственной сфере, где большая часть затрат является именно переменной (условно-переменной), бюджеты центров затрат (например, производственного блока) разумно разрабатывать при помощи гибких расчетных плановых затрат. Этой цели служит так называемый гибкий бюджет. Он обеспечивает пользователей прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.

Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем производства. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:

TC = VCunit × Q + FC,

где TC — общие издержки (переменные + постоянные);

VCunit — переменные затраты на единицу продукции;

Q — объем производства;

FC — бюджетные постоянные затраты;

• требования менеджмента и собственников предприятия к раскрытию информации. В силу тесной связи бюджетирования и управленческого учета необходима унификация форматов представляемой аналитической информации по этим двум направлениям. В этом случае менеджмент спускает «сверху» требования к детализации как бюджета, так и форматов управленческого учета. К примеру, может быть затребовано отдельное составление бюджета НИОКР для наукоемких предприятий или предоставление отдельного плана дебиторской задолженности с выделением прогноза сомнительной дебиторской задолженности, что небесполезно в нынешних экономических условиях.

При определении требований к раскрытию бюджетной информации важно избежать ошибки, часто допускаемой менеджментом или собственниками, — приоритета Бюджета движения денежных средств (БДДС) над остальными бюджетами первого уровня.

Пример 3

Предприятие Х при постановке системы бюджетирования выделило в качестве основной задачи прозрачность движения денежных потоков для менеджмента и собственников компании и максимизацию разницы между входящим денежным потоком (доходы) и исходящим (расходы). В итоге в конце года на расчетных счетах компании наличествовала весомая сумма, ставшая результатом работы коммерческого отдела, перешедшего на работу с заказами по предоплате, и максимальной задержки оплаты текущих расходов. В то же время Бюджет доходов и расходов демонстрировал величину чистой прибыли, стремящуюся к нулю.

Безусловно, контроль БДДС в течение операционной деятельности чрезвычайно важен при управлении компанией, но при чрезмерном упоре на cash-flow теряется важность оценки экономических результатов хозяйственной деятельности предприятия, где основной целью должна быть максимизация прибыли, то есть рост стоимости предприятия, за счет оптимизации расходов и увеличения доходов. Роль бюджета превращается в подвид казначейской функции;

• размер предприятия и система управления (организация бизнес-процессов).Масштаб предприятия также играет роль базового фактора при определении структуры бюджета. В крупных организациях с разветвленной организационной структурой целесообразно создание некоторых вспомогательных бюджетов, не распространенных на малых предприятиях в силу незначительности планируемых затрат. Это может быть уже упомянутый выше Бюджет НИОКР или, например, Бюджет налогов, Бюджет текущих ремонтов. Подобная детализация процесса бюджетирования вытекает из наличия более разнообразных видов операционной деятельности в крупных компаниях, важность которых необходимо показать пользователям информации. На промышленных предприятиях с холдинговой структурой схема бюджета превращается во многоступечатую, в которой каждая ступень (предприятие холдинга) может состоять из уровней операционного, финансового и инвестиционного бюджетов и в дальнейшем распадаться на вспомогательные бюджеты 2-го, 3-го и последующих уровней.

В некоторых промышленных компаниях менеджмент или собственники предпочитают устанавливать задачи и затем опираться на эти ориентиры при управлении операционной, финансовой и инвестиционной деятельностью. К примеру, при системе управления «сверху вниз» (где подчиненные бюджеты выводятся из соответствующих вышестоящих бюджетов) менеджмент требует отражения в бюджете сокращения производственной себестоимости или роста продаж. Соответственно, финансовая служба производит калькуляции, направленные на достижение целевых показателей, требуемых менеджментом. Но спущенные сверху показатели могут оказаться недостижимыми для компании в силу разного рода ограничений (как экономического, так и неэкономического характера). При системе управления, построенной на принципе «снизу вверх» (где вышестоящие бюджеты обобщают результаты планирования на нижних уровнях бюджетирования) финансовая служба представляет на рассмотрение менеджменту бюджетные показатели, основанные на результатах предыдущего периода с применением различных коэффициентов роста бизнеса, одобренной программы оптимизации затрат, прогнозируемого расширения клиентской базы и т. д. Эти два принципиально разных подхода имеют как минусы, так и плюсы. Но в российской практике, тяготеющей к авторитарному стилю управления, больше распространен принцип «сверху вниз», то есть менеджмент или акционеры в нормативном порядке пытаются воздействовать на экономическую деятельность предприятия, что напоминает ушедшую советскую плановую экономику. Наиболее сбалансированных результатов можно добиться при применении комбинированного подхода (метод встречного потока с началом «сверху вниз»);

• спросо- или ресурсоориентированное промышленное предприятие. Большинство компаний зависимо от объема рыночного спроса на выпускаемую продукцию. Соответственно, во главу угла при составлении бюджета ставится Бюджет продаж, который становится отправной точкой бюджетного процесса, задает параметры для Бюджета производства и для дальнейших этапов. На ненасыщенных рынках предприятия сталкиваются с лимитированным объемом ресурсов и материалов, используемых при производстве, или же с ограничениями собственных производственных мощностей. Чаще такая ситуация встречается при создании искусственных ресурсных ограничений для компаний или их ассоциаций. Примером могут служить компании — переработчики нефти, контрагенты стран ОПЕК, ограниченные квотами на объемы поставляемой нефти, или покупатели алмазов у компании De Beers, установившей монополию на закупку добываемых алмазов и контролирующей таким образом объем предложения бриллиантов на мировом рынке. В такой ситуации превалирующее значание в структуре бюджета имеет Бюджет закупок, из которого калькулируются Бюджет производства, Бюджет продаж и все дальнейшие итерации.

Также ресурсоограничением признается человеческий капитал, то есть квалификация персонала промышленного предприятия. Менеджмент или собственники предприятия не способны принудить к исполнению замыслов, например, по модернизации производства или внедрению системы управленческого учета в компании, если персонал не обладает специфическими профессиональными навыками. И даже эффективная система мотивации персонала здесь не в силах будет помочь. Поэтому нет смысла включать в бюджет статью затрат на внедрение системы автоматизации бухгалтерского учета без наличия или привлечения специалистов, разбирающихся в системе, и обученного персонала предприятия, который станет непосредственным техническим исполнителем замыслов.

По некоторым оценкам, руководящие работники посвящают 10–20 % рабочего времени планированию и бюджетированию, а финансовые контроллеры — 50 %. Среди причин такого серьезного задействования ресурсов можно назвать чрезмерно высокий уровень детализации, сложность исполнения, недостаточное использование информационных технологий, неэффективное координорование и согласование планов. Поэтому многим российским предприятиям необходимо бороться за снижение затрат на бюджетирование и планирование посредством устранения вышеуказанных недостатков, а также с помощью нахождения оптимального соотношения экономической целесообразности, то есть пользы, извлекаемой из бюджетной информации, и затрат, связанных с ее подготовкой.

В завершение хотелось бы отметить, что бюджет не должен быть ни догмой, ни ненужным документом, чтобы не возникало двух крайностей: либо в компании составляется бюджет, он принимается и утверждается руководством, а затем все благополучно забывают о его существовании, либо, наоборот, бюджет принят, и любое отклонение от бюджетного показателя рассматривается как преступление. Бюджет — это инструмент управления и контроля, призванный удовлетворять информационные запросы менеджмента или собственников, способствовать выявлению «узких» мест в хозяйственной деятельности предприятия и поиску эффективных решений для их устранения, а также повышать мотивацию.

Генезис бюджетирования

М.В. Вигдорович,
доктор физико-математических наук,
заместитель начальника управления
финансового планирования и анализа
АКБ «Пробизнесбанк»

В настоящее время бюджетирование является весьма модной темой отечественного менеджмента, представленной в огромном количестве семинаров, конференций и печатных изданий. Вместе с тем, тема эта настолько многогранна, что практически любое подобное обсуждение начинается с определения того, что же имеется в виду под термином «бюджетирование». В качестве возможных составляющих упоминаются финансовое планирование, мотивация персонала, смета расходов, документооборот, контроль расходования ресурсов и т.п.

Столь пестрый набор характеристик, обрушивающихся на потенциального слушателя, вынуждает проследить тот путь, по которому происходило постепенное функциональное наполнение современного бюджетирования.

В качестве отправной точки здесь, видимо, можно взять так называемое «традиционное» бюджетирование: составили смету расходов (бюджет) и на год забыли об этой процедуре. Прошел год – и все снова. Такой подход к управлению во все последние годы неоднократно подвергался критике, основные тезисы которой нетрудно выделить.

Традиционное бюджетирование отображает состояние финансовых ресурсов на определенный момент: с этим связана его близорукость, поскольку из виду упускается возможная потеря клиентов или угроза снижения объемов продаж нового продукта. Распространенное мнение среди тех, кто внедрил современное бюджетирование: традиционный бюджет препятствует потенциальному росту банка, концентрируя внимание менеджеров на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года связывает «по рукам и ногам». Например, руководство бизнес-единицы определило возможность запуска нового вида деятельности, который обещает значительную прибыль, но из-за страха «не влезть» в бюджет оно колеблется и тратит больше времени на принятие решения. Решение часто бывает негативным, т.е. отказом от перспективного направления бизнеса.

Другой критический тезис связан с так называемыми искусственнымивременными пределами. Типичным примером здесь являются трудности при выводе нового продукта на рынок. Скажем, в феврале подразделения маркетинга объявило, что банк предоставит рынку новый продукт в течение 3 месяцев. Если бюджетный период длится с 1 января по 1 января, а ресурсы уже распределены, то возникает вопрос: где взять дополнительные средства для вывода нового продукта на рынок, причем неважно, какие он обещает прибыли.

Традиционное бюджетирование сопряжено с длительным формированием бюджета. При согласовании бюджета имеет место большое количество итераций, на которое расходуется много времени.

И, наконец, крайне неприемлемым в традиционном бюджетировании является неадекватное отражение реального бизнеса банка и его подразделений. Причиной тому является отсутствие динамичности, невозможность четкого определения эффективности и вклада подразделений в финансовый результат.

Стремление устранить вышеперечисленные недостатки и проблемы привело к пониманию того, что эффективное бюджетирование должно представлять собой непрерывный технологический процесс. Поскольку именно ему, современному бюджетированию, будет посвящено все дальнейшее обсуждение в самых различных аспектах, перечислим в тезисной форме его основные черты как антитезу традиционному бюджетированию.

Во-первых, это – делегирование полномочий и ответственности звеньям низшего уровня, хозяйственная самостоятельность подразделений, наделение их определенным имуществом (капиталом) для решения поставленных перед ним задач. Во-вторых, это – отнесение на подразделения затрат и доходов с вытекающей отсюда финансовой ответственностью, включающей мотивацию персонала в зависимости от финансового результата подразделения. В-третьих, взаимодействие с другими подразделениями в части перераспределения общебанковских ресурсов, переноса стоимости, взаимного оказания услуга. Вопросы обеспечение управляемости соответствующих процессов непосредственно связаны с тем местом, которое должно при этом занимать бюджетирование по отношению к стратегии и оперативному управлению в банке.

Анализ зависимости эффективности управления от характеристик внешнего окружения говорит о том, что пятилетние планы и годовые бюджеты обеспечивали адекватную поддержку и контроль в течение всего 20-го века в связи с относительной стабильностью и незначительной изменчивостью деловой среды. Вместе с 21-м веком пришло беспрецедентное количество слияний и поглощений компаний, стало массовым онлайновое ведение продаж, и взрывообразное распространение новых бизнес-технологий автоматически сделало старые бюджетные системы неэффективными. Все это объективно потребовало существование некоего нового управленческого инструмента, обеспечивающего управляемую реакцию бизнеса на изменение внешней среды. С учетом того, что способность исполнять стратегию была признана западным менеджментом более важной, нежели качество самой стратегии , современная технология бюджетирования стала инструментом для исполнения стратегии – с одной стороны, и ключом к оперативному управлению – с другой ( Рис. 1 ). Проблемами, подлежащими решению в контексте такой взаимосвязи, стали согласование стратегии и бюджетов, поддержка непрерывно изменяющихся планов, консолидация данных в течение дней вместо недели, обеспечение своевременных и необходимых отчетов и анализа. Все это представляет собой весьма сложную управленческую и технологическую задачу для любого банка. Но ценой вопроса при этом является возможность управлять бизнесом на основании информации, связанной с сегодняшним и даже завтрашним днем, а не с предыдущим кварталом или годом.

Верхний уровень: стратегия. Нижний уровень: секторизация банка (оперативное управление) по видам деятельности, или по видам бизнеса, или по процессам, или по внутренней организационной структуре (на усмотрение менеджеров банка). Промежуточный уровень: бюджетирование.
Рис. 1. Место бюджетирования по отношению к стратегии и оперативному управлению.

Таким образом, бюджетирование можно рассматривать как технологию управления бизнесом на всех уровнях банка через бюджеты, включая постановку целей (планирование), контроль исполнения, подведение итогов, анализ и внесение необходимых корректив. На этапе постановки целей возникает необходимость связать со стратегией банка ключевые показатели деятельности и определить бюджеты подразделений и банка в целом. На стадии контроля исполнения возникают вопросы управления ресурсами и подведения промежуточных итогов. По окончании отчетного периода производится расчет окончательных показателей и сведение бюджетов, проводится анализ в разрезах «план/факт», «факт/факт» (по периодам) и выясняются причины отклонений. По результатам такого анализа осуществляются мероприятия по регулированию установленных стандартов и норм: производится изменение внутренних цен, банковских ставок, перераспределение ресурсов, изыскание фондирования, изменение нормативов и численности персонала, и т.п. Общая организация такого цикла практически неизменна, в то время как индивидуальные реализации различаются. Например, при постановке целей можно ориентироваться на утвержденную стратегию развития банка, на дополнительные маркетинговые исследования, проводимые с целью изучения и прогнозирования изменений внешней среды, а также использовать другие источники информации. Современной тенденцией в организации циклов подобного рода является их максимальное укорочение во времени и увеличение частоты применения – вплоть до ежемесячного. Целью при этом является повышение эффективности бюджетного процесса в целом, включая максимально возможный учет изменчивости внешней среды. Таким образом, речь может идти о принятии бюджета всего за несколько дней, по крайней мере, в течение одной недели! Разумеется, повсеместно такой практики не существует, но прецеденты имеются, и, следовательно, сама по себе такая постановка задачи имеет обоснованное право на существование. Естественно, это возможно лишь при устранении итераций в ходе планирования.

Бюджет, представляющий собой на языке отчетных форм просто набор некоторых таблиц, наделяется в ходе бюджетирования определенным смыслом: являясь финансовым планом деятельности банка, после своего утверждения он обретает статус договора между участниками финансового управления. Само финансовое управление на основе бюджета имеет двоякую направленность. В широком смысле этого слова, речь идет об управлении бизнесом банка через бюджет для достижения целей на основе ключевых показателей деятельности. Для этого вида управления – бюджетного управления – характерно планирование от целей, использование финансового моделирования и его инструментов, использование дополнительной информации из внешнего окружения банка, более длительные интервалы планирования, укрупненная номенклатура и статьи бюджета. В узком смысле слова, финансовое управление представляет собой оперативное бюджетирование, т.е. управление выполнением финансового плана через бюджеты для наиболее эффективного использования ресурсов. Для оперативного бюджетирования характерно планирование деятельности в рамках бюджета, детальная номенклатура и статьи бюджета, использование в основном информации из учетных систем, ограниченность интервала планирования запланированными в бюджете задачами. Осознание различия между оперативным бюджетированием и бюджетным управлением весьма существенна, и цена вопроса здесь исчисляется десятками тысяч долларов, что может проявиться в результате приобретения неверно выбранного IT-решения.

Организационное и структурное воздействие на банк при внедрении технологии бюджетирования начинается с его бюджетной структуризации, т.е. с классификации подразделений в отношении того, каким образом они будут участвовать в бюджетировании. Так, одни подразделения могут самостоятельно планировать прирост активов и пассивов, клиентов, качество кредитного портфеля. Для других подразделений планы могут формироваться исключительно нормативным образом (например, по задаваемым темпам роста трендов с учетом исторической информации). Подразделению может быть дано или не дано право автономно управлять своей финансово-хозяйственной деятельностью и персоналом. Профильная деятельность подразделений может контролироваться тоже по-разному: путем оценки через балансы и отчеты о прибылях и убытках или путем прямого участия руководства банка в выработке решений, внутренних по отношению к подразделению.

Наиболее распространенными бюджетными типами подразделений являются центры финансовой ответственности – по одной идеологии, и центры прибыли и центры затрат – по другой. По сути, и ЦФО, и центры прибыли или затрат могут нести финансовую ответственность за свою деятельность перед менеджментом банка по одному механизму – например, путем оценки выполнения планов по финансовым результатам. Однако, реализации этого механизма могут быть существенно различными. Важным отличием между центром прибыли и центром затрат является то, что у первого доходная часть отчета о прибылях и убытках формируется за счет «внешних» поступлений от клиентов банка, тогда как у центра прибыли доходная часть может формироваться исключительно за счет «внутренних» поступлений, обеспечиваемых за счет обслуживания других подразделений банка. В ряде случаев такое различие может быть выражено в совершенно разных схемах выстраивания взаимоотношений между внутрибанковскими подразделениями.

Внутренняя управленческая отчетность

Притчей во языцех уже стало то, что банк представляет собой структуру, которой приходится взаимодействовать со следующими категориями заинтересованных сторон:

• акционеры;
• высший менеджмент;
• клиенты,
• персонал,
• регулирующие органы.

И если интересы регулирующих органов во внутренней отчетности находятся, видимо, на последнем месте, то интересы первых четырех категорий едва ли могут игнорироваться эффективной системой бюджетного управления.

Для отражения параметров, связываемых с любыми заинтересованными сторонами, используются ключевые показатели деятельности. Набор ключевых показателей весьма субъективен, хотя некоторые из них являются широко распространенными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что часто и обоснованно используются следующие показатели, ассоциируемые (что, однако, весьма условно) с приведенными выше заинтересованными сторонами:

• показатели эффективности: норма прибыли на капитал (ROE), норма прибыли на активы (ROA);
• управленческие показатели: структура активов – кредиты, ценные бумаги, инвестиции; структура пассивов – текущие и срочные обязательства, капитал; операционные доходы, расходы и комиссионные доходы; соотношение «административные расходы / операционные доходы»;
• клиентские показатели: 10-50 крупнейших заемщиков, 10-50 крупнейших пассивов;
• показатели персонала (отношение численности операционного персонала к активам, отношение численности кредитных инспекторов к кредитному портфелю, средний фонд оплаты труда по фронт-, бэк- и миддл-офисам, соотношение «расходы на оплату труда персонала / прибыль».

Разумеется, приведенный выше перечень ни в коей мере не претендует на исчерпываемость. Вместе с тем, ряд перечисленных показателей позволяет ориентироваться на определенные значения, считающиеся общепринятыми в западной банковской среде.

После определения ключевых показателей деятельности следует сформировать набор форм внутренней отчетности. Он может быть весьма разнообразным, но обоснованной представляется та точка зрения, что главенствующую роль в этом наборе форм должны играть балансы и отчеты о прибылях и убытках подразделений и банка в целом . В пользу такого подхода говорит, в частности, то, что данные документы является основными как в РСБУ, так и в МСФО. Подход также органично согласуется с принципом мотивации подразделений в зависимости от финансового результата, отражаемого в отчете о прибылях и убытках.

Заполненные формы набора отчетности представят собой бюджет банка и бюджеты подразделений. Современными являются следующие принципы, закладываемые в технологию формирования бюджетов:

• иерархичность (многоуровневость), сочетающаяся с технологией «просверливания» (по английски – drill-down). Современный пользователь IT-систем (как аналитик, так и руководитель) считает необходимым иметь возможность в интерактивном режиме ознакомиться не только с показателями той или иной статьи бюджета, но и моментально перейти к изучению составляющих ее статей более низкого уровня;
• совместимость на уровне IT-систем с МСФО и РСБУ. Часто внутренняя управленческая отчетность генерируется не автономным образом, а привязана к РСБУ- или МСФО-отчетности и получается из них путем переклассификации статей бюджета. В качестве условного примера, менеджмент банка может принять решение об учреждении такой статьи бюджета, как «срочные депозиты клиентов от 31 до 180 дней». Одна из возможностей по формированию данной статьи может заключаться в переклассификации статей РСБУ-баланса, формируемых на основании балансовых счетов шаблона 4xy0z с 1<=x<=4; z=3,4.
• интегрируемость с аффилиатами. Часто имеет место ситуация, в которой банк в своей деятельности взаимодействует с различными дочерними структурами, в качестве которых типично могут выступать лизинговая, компания, брокерская компания и т.д. При этом ставится задача автоматической консолидации бюджета банка с бюджетами дочерних компаний, причем эти бюджеты – по крайней мере, балансы и отчеты о прибылях и убытках – изначально имеют другой формат. Такая задача также может решаться путем переклассификации статей бюджетов дочерних компаний в статьи банковского бюджета на основании заранее определенных правил.

В целом, необходимо отметить, что задача постановки внутреннего управленческого учета является весьма серьезной и по своей сложности не уступает постанове учета в соответствии с МСФО или РСБУ. Ей должно быть оказано соответствующее методологическое сопровождение, начиная с разработки принципов и заканчивая написанием инструкций для персонала, осуществляющего учет в соответствии с выработанными принципами. В противном случае неизбежно сложится ситуация, в которой участники процесса будут вспоминать, «кто и что имел в виду, когда говорил то, а делал это», и сформированная при этом отчетность будет обладать ценностью макулатуры.

После разработки методологии внутреннего учета неизбежно возникнет вопрос регистрации данных. В соответствии со сказанным ранее, для регистрации активов и пассивов во внутреннем учете может использоваться либо альтернативная система балансовых счетов, либо существующие балансовые счета дополняются специальными счетами для осуществления переклассификации. И в том, и в другом случае производится переклассификация совершаемых банком сделок из системы плана счетов РСБУ (МСФО) в систему внутреннего плана счетов (системы могут частично перекрываться в случае дополнения балансовых счетов дополнительными счетами). В реализации механизма переклассификации важно сохранить принцип двойной записи.

Для регистрации доходов и расходов бюджета в аналитических целях используется система счетов внутреннего финансового учета. Для обеспечения методологической устойчивости и следования единым принципам при учете доходов и расходов устанавливается соответствие между этими счетами финансового учета и символами по классификации Банка России (полностью по аналогии со «Схемой аналитического учета доходов и расходов в кредитных организациях» – Приложением к Положению Банка России от 05 декабря 2002 года №205-П «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории РФ»).

Анализ эффективности

Финансовая эффективность банка может рассматриваться и анализироваться в самых разнообразных измерениях. Часто используются следующие 4 принципиальных измерения банка : внутренняя бюджетная структура (по аналогии с организационно-штатной структурой), банковские продукты, каналы сбыта банковских продуктов и клиенты банка. Эти измерения обеспечивают различные перспективы при рассмотрении эффективности бизнеса, что во многом схоже с рассматриванием объекта через различные грани призмы.

Каждое измерение имеет 3 общие характеристики: план счетов, свойство единиц данного измерения при суммировании отражать результат банка в целом, и историческая хронология изменений. Рис. 2 отражает общую структуру таких измерений.

Вертикальная ось (план счетов) совместно используется всеми измерениями, в число которых входят бюджетные подразделения, продукты, клиенты и каналы сбыта. Каждое из измерений имеет также временную компоненту.
Рис. 2. Концепция измерений при анализе эффективности банка.

Способность создавать такие измерения и обеспечивать их информационное наполнение с высокой степенью точности зависит от доступности детализированной информации обо всех событиях (производимых сделках, выдачах и возвратах кредитов и процентов по ним, размещениях средств клиентами на депозиты и т.п.), происходящих внутри банка. Без такой детальной информации продукты, каналы сбыта и клиенты не смогут анализироваться самым непосредственным образом. Ведь главная книга бухгалтерского учета не обеспечивает всего того множества необходимых данных для такого анализа, да и не должна этого делать – у нее другие функции. Поэтому в традиционном подходе для того, чтобы производить анализ клиентов, каналов сбыта и продуктов, аналитику приходится использовать шаблоны, оценки, усреднения для создания моделей, позволяющих хоть как-то объяснить то или иное поведение трендов финансово-аналитических характеристик.

Построение же аналитической системы бюджетирования, основанной на измерениях, позволит универсально и единообразно осуществлять мониторинг и анализ финансовой эффективности банка во всех тех измерениях, которые были заложены в фундамент такой системы.

В основе методологии анализа эффективности работы банка лежит определение себестоимости производства продуктов, содержания каналов сбыта и обслуживания клиентов. Себестоимость фактически присутствует в расходной части отчета о прибылях и убытках подразделения, ассоциируемого с продуктом, каналом сбыта и клиентом. Другим компонентом расходной части отчета о прибылях и убытках подразделения, совершающего активные операции, является стоимость ресурсов, получаемых от банка для их размещения на внешнем рынке. Обратная ситуация имеет место для подразделения, осуществляющего пассивные операции по привлечению ресурсов: стоимость этих ресурсов при передаче их банку для использования активными подразделениями отражается в доходной части отчета о прибылях и убытках.

В связи с вышесказанным, формирование стоимости внутри банка и трансфертное перераспределение ресурсов являются краеугольными камнями бюджетирования.

Остановимся вначале на принципах определения стоимости ресурсов при их внутрибанковском трансфертном перераспределении. Существует два основных широко известных принципа ценообразования:

• деление спрэда, определяемого ставками привлечения и размещения на внешнем рынке, в некоторой точке;
• привязка цены внутренних ресурсов к рыночным индикаторам.

Второй из перечисленных способов обладает тем преимуществом, что позволяет привязать внутренние цены к внешнему рынку, и это благоприятствует формированию рыночных отношений между подразделениями внутри банка. Проблема, однако, заключается в том, что этот способ требует известной устойчивости рынка и наличия твердых ориентиров, которыми можно руководствоваться при определении цены как на привлекаемые, так и на размещаемые внутри банка ресурсы. В связи со сказанным, такая технология ценообразования весьма распространена в западной банковской среде.

В России, однако, такой подход малоприемлем, поскольку отсутствуют четкие ориентиры для систематического определения внутренних цен в привязке к внешним. Общепризнано, что ставка рефинансирования таким ориентиром являться не может, поскольку широко признано, что она весьма слабо влияет на рыночные ставки по реальным финансовым инструментам .

Поэтому в отечественной банковской среде основным подходом к внутреннему ценообразованию может стать, вероятно, деление спрэда, существующего между ценой привлекаемых и размещаемых на внешнем рынке ресурсов. Существует весьма много разновидностей такого подхода, более или менее успешно реализуемых практически. Основная идея заключается здесь в том, что подразделение, привлекающее ресурсы на внешнем рынке, отдает их по определенной цене другим подразделениям, а образовавшаяся маржа формирует доходы этого подразделения. Аналогично формируется маржа подразделения, размещающего ресурсы на внешнем рынке. Наиболее деликатным вопросом здесь является фиксирование точки деления спрэда, которая и определит маржу пассивного и активного подразделений. Наиболее простым решением может быть деление спрэда пополам. Более сложные подходы обычно связываются с общей внутрибанковской моделью по формированию стоимости производства банковских продуктов и системой взаимодействия подразделений, поэтому однозначные и универсальные рецепты не могут быть здесь даны, но должны вырабатываться в зависимости от перечисленных факторов.

Существенным является то, что перераспределение ресурсов внутри банка должно осуществляться выделенным подразделением, назовем его условно Money Management (MM-подразделение). Важность такого подхода состоит в том, что без него оказывается проблематичным разложение общего плана счетов на элементы каждого из измерений. ММ-подразделение осуществляет оперативное перераспределение ресурсов на основании принципов и политики банка, отраженных в соответствующем нормативном документе, утверждаемом органом управления активами и пассивами банка. В процессе перераспределения ресурсов ММ-подразделение может выполнять также и ряд контрольных функций. Система мотивации труда работников ММ-подразделения может при этом включать элементы, обеспечивающие стимулирование выполнения банком бюджетных планов.

Вкратце рассмотрим вопросы формирования стоимости в банке. Один из возможных подходов связан с тем, что банк рассматривается как завод, производящий продукты (услуги) и продающий их клиентам. В соответствии с этим, можно ставить вопрос и о совершенно аналогичном механизме формирования цены, включающем себестоимость, расходы на сбыт и непосредственно маржу (прибыль до налогообложения) банка. Вопросы формирования себестоимости производства банковских продуктов, обслуживания клиентов и содержания каналов сбыта – тема, достойная отдельного обсуждения и неоднократно затрагиваемая в различных информационных источниках. Одним из принципиальных подходов может быть использование методологии функционального учета затрат. Его основная идея заключается в том, что накладные расходы, относительная доля которых на предприятиях обслуживания, каковыми являются банки, соизмерима или даже превышает прямые расходы по обеспечению «производства», не добавляются единым пакетом к стоимости произведенного продукта на последнем этапе, но в процессе производства связываются с функциями подразделений банка, играющими роль звеньев в технологической цепи производства. Данный подход позволяет воссоздать целиком картину затрат в банке, что дает неоценимую информацию менеджменту банка для осуществления эффективного внутреннего финансового управления.

Рынок решений

Кратко характеризуя рынок решений, отметим, что необходимо крайне тщательно подходить к вопросу о выборе поставляемых IT- и методологических решений. Как уже упоминалось ранее, при этом легко ошибиться и выбрать не то, что на самом деле необходимо. Другая опасность состоит в том, что подавляющее большинство таких решений не несет вместе с собой никакой методологии, либо прилагаемые методологии являются лишь демонстрационными образцами, цель которых – продемонстрировать встроенные функции программного комплекса, а не научить реальному управленческому учету и анализу. При этом приобретение «умного механизма», способного решать те или иные задачи, оказывается фактически бессмысленным, поскольку грамотная постановка задачи сама по себе является нетривиальной.

В соответствии с вышесказанным, может оказаться неоценимой возможность ознакомиться с уже внедренными технологиями бюджетирования в других банках. Однако, в ходе такого ознакомления следует иметь в виду, что, скорее всего, реализованные решения не были сертифицированы никакой авторитетной аудиторской компанией, а качество внедрения и само содержание финансово-аналитических методик может представлять собой предмет для отдельной дискуссии.

В заключение автор хотел бы отметить, что тема, связанная с современными технологиями бюджетирования, настолько многогранна, что каждый из затронутых в данной статье вопросов представляет собой самостоятельное поле для изучения и обсуждения. В соответствии с этим, самостоятельная разработка и внедрение технологий бюджетирования в банке без наличия какого-либо предыдущего опыта представляет собой высокорисковое мероприятие, которое вполне может завершиться неудачей или затянуться на долгие годы. При этом окажутся невостребованными те серьезные конкурентные преимущества, которые предоставляет банку эффективное современное бюджетирование как технология управления, и которые весьма высоко могут оцениваться независимыми финансовыми институтами, готовыми, согласно общедоступной информации, осуществлять целевое финансирование соответствующих проектов в российских банках.

1. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organisation. Harward: Harward Business School Press. 2000. 410p.
2. Исторически сложилось так, что в силу ряда причин бюджет движения денежных средств (в английской версии – cash flow) используется в управленческой отчетности банков существенно реже.
3. Mark E.Hennessy. Relationship Banking Solution Requirements: Discussion document. NCR, 1996. 41p.
4. Так, после снижения ставки рефинансирования Банком России 17 февраля 2003 года до 18% аналитики в один голос отмечали, что наиболее существенное влияние, оказываемое этим актом, коснется доходов по вкладам, подлежащих налогообложению в 35% в случае, если реальная ставка по таким вкладам превышает ¾ от ставки рефинансирования. К бюджетированию, однако, это имеет весьма косвенное отношение и на рыночный ориентир никак не тянет. Тем более, что и сам Банк России реальных кредитово под свою ставку в последние годы не давал.

Налоговые проверки становятся жестче. Научитесь защищать себя в онлайн-курсе «Клерка» — «Налоговые проверки. Тактика защиты».

Посмотрите рассказ о курсе от его автора Ивана Кузнецова, налогового эксперта, который раньше работал в ОБЭП.

Заходите, регистрируйтесь и обучайтесь. Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.