• Поставить закладку
• Посмотреть закладки

Планирование и бюджетирование

Алексей РЯБКОВ,

менеджер по стратегическому планированию

ЗАО «Балтимор» (продукты питания), Россия

Наверное, нет необходимости в настоящее время доказывать кому-либо необходимость целеполагания в любой деятельности, будь то бизнес или некоммерческая деятельность. Действительно, само создание организации как системы ресурсов — человеческих, материальных, финансовых — направлено на достижение каких-либо целей, результатов. В современном понимании менеджмента установлению и конкретизации стратегических целей компании уделяется очень большое внимание, и это оправдано тем, что ресурсы организации ограничены, и важно концентрировать их для достижения наиболее важных результатов, наиболее важных целей, достичь которых можно, лишь четко представляя себе итог. Таким образом, для повышения эффективности организации крайне важно установить реально достижимую, ясную и самое главное, правильную стратегическую цель. Вторым этапом целеполагания является разработка мероприятий по ее достижению или, иначе говоря, оперативное планирование. Среди специалистов по стратегическому менеджменту для объяснения разницы в оперативном и стратегическом планировании в ходу выражение «делать дело правильно, и делать правильное дело». Стратегическое целеполагание или планирование является фундаментом успешной работы, т.к. оно определяет «правильное дело», оперативное планирование в свою очередь является инструментом достижения результата, и поэтому должно также быть эффективным.

Как правило, стратегические цели предприятия устанавливаются программой стратегического развития компании, которая разрабатывается на достаточно длительный срок — на 5 и более лет. На предприятиях развивающихся стран принято считать, что длительное планирование не является эффективным, т.к. рынки только развиваются, и никто не может предсказать развитие экономики страны и региона с достаточной степенью достоверности. В связи с этим считается, что в длительном планировании нет необходимости. Это ошибочная точка зрения, т.к. стратегический план это не прогноз развития экономики страны или предприятия, а план развития компании. Рынки могут падать, отрасли могут появляться и исчезать действительно за короткий срок, но если компания не является временной, если ее собственники желают развивать ее, следует планировать это развитие на длительные сроки. Более того, не стоит забывать о том, что прогнозы аналитиков о развитии рынков являются лишь прогнозами, а компании-участники рынка, к которым относится и ваша компания, формируют его развитие. Таким образом, в ваших руках развитие рынка. В качестве примера можно привести компанию «Балтимор», фактически сформировавшую рынок кетчупов и соусов на постсоветском пространстве. В СССР эта отрасль практически не была развита, и после распада страны рынок кетчупов не был сформирован. Компания «Балтимор» была одним из участников рынка, и всего лишь за несколько лет захватила лидерство на данном рынке. Несомненным преимуществом компании перед конкурентами было внимательное отношение к стратегии собственного развития.

Цели и задачи компании могут устанавливаться руководителем предприятия, а могут разрабатываться и предлагаться директорами по направлениям. Так, директор по продажам может разрабатывать цели компании по увеличению объемов продаж, захвата рыночной доли и так далее, директор по техническому обеспечению разрабатывает цели по сокращению издержек компании, по улучшению технологического процесса, внедрению инноваций в технологические процессы. Директор по финансам и экономике разрабатывает цели компании по достижению уровня рентабельности, величины прибыли, кредитной политике, поведение компании на рынках ценных бумаг…

Стратегический план развития является ориентиром для всех — инвесторов, менеджмента компании, сотрудников, определяет и координирует их работу. Стратегический план может быть как открытым, так и закрытым для внешних пользователей. Оперативное планирование в свою очередь ориентировано на руководство и сотрудников предприятия и обычно является закрытой информацией, т.к. ее разглашение может привести к финансовым потерям.

Как оперативное, так и стратегическое планирование должно осуществляться на непрерывной основе, т.к. только в этом случае руководство предприятия будет обладать информацией, достаточной для принятия решений, непрерывность позволит компании отслеживать происходящие изменения. На практике встречаются случаи, когда налаженный процесс планирования некоторых показателей нарушается (как правило, это объясняется руководством желанием снизить потери трудовых ресурсов). В этом случае предприятие частично теряет историю своего развития, даже, несмотря на то, что факт все равно фиксируется бухгалтерией. В этой связи необходимо отметить следующее: планируемые показатели должны быть релевантными, т. е. необходимыми и достаточными для работы предприятия. Так, если крупное предприятие решит планировать детально по образцам мелкую рекламную продукцию (флажки, значки, ручки с логотипами), то скорее всего результат планирования и возможная экономия не превысят затрат на организацию процесса планирования — таким образом человеческие ресурсы будут использованы впустую, неэффективно. На уровне высшего менеджмента компанией управление по ключевым показателям более известное как KPI достаточно успешно используется многими компаниями. Однако в данном случае речь идет о менее существенных показателях — показателях, которые отмечают работу каждого конкретного подразделения компании.

Мы вплотную подошли к вопросу о том, что в процесс оперативного планирования должны быть вовлечены практически все сотрудники предприятия, т.к. важно заранее определить количество, характеристики, сроки поставок и стоимости необходимых ресурсов — это что касается расходной части. В доходной же части планируются объемы производства, объемы сбыта готовой продукции, сопутствующих товаров, реализация неликвидов и излишнего оборудования, доходы от финансовой деятельности. Вовлечение максимально необходимого числа сотрудников компании позволяет получить наиболее полную картину затрат и доходов компании на планируемый период — в консолидированной отчетности, но прежде всего каждый сотрудник видит какие перед ним стоят цели и задачи, каков его вклад в достижение общекорпоративных целей.

Организация внутрифирменного планирования подразумевает общую консолидацию планов подразделений и служб компании, приведение их к общему виду и оценка через стоимостные показатели.

Одна из наиболее часто возникающих проблем в организации планирования на крупных предприятиях — пренебрежение специалистами по планированию разработкой общих параметров планирования: валюты планирования, динамики изменения курсов валют, четкое закрепление за подразделениями планируемых показателей (во избежание двойного планирования), темпов инфляции, динамики роста цен. Ясно, что общая погрешность плана нивелирует каждую отдельную, но дело в том, что в планах подразделений будут перекосы, структурные сдвиги, которые будут являться результатом недоработки методики планирования, и которые при анализе отклонений будет сложно объяснить.

Система бюджетирования является структурированным источником информации, касающейся внутрипроизводственных планов предприятия. В первую очередь она предназначена для принятия управленческих решений.

Цель создания системы бюджетирования — спланировать финансовую деятельность предприятия на определенный срок путем моделирования будущего развития каждой из служб предприятия. Поскольку результаты работы различных служб имеют влияние друг на друга, бюджетирование предполагает установление взаимосвязей между планами. Можно говорить о том, что система бюджетирования — это сбалансированная система планов предприятия, построенная с учетом имеющихся возможностей и желательных результатов и направленная на координацию действий подразделений компании в будущем периоде.

Система бюджетирования позволяет оценить предприятию свои возможности, обозначить как «узкие» места в производстве, так и появляющиеся в будущем избыточные мощности. Например, из-за изменения структуры ассортимента, предприятие отказывается от производства ряда товаров, из-за чего освобождается оборудование. Кроме того, становятся известны потребности компании в сырье, рабочей силе, запчастях, рекламных мероприятиях и так далее. Бюджетирование является инструментом планирования, может быть эффективным средством мотивации, обеспечением координации работы подразделений, оценки результативности и финансового контроля, наконец, бюджеты формируют коммуникационную среду и обеспечивают финансовую осведомленность. Можно утверждать, что бюджетирование — это финансовая модель предприятия.

Бухгалтерский учет в компании показывает, как сработало предприятие в прошлые периоды, т. е. ведет учет совершенных операций. Тем не менее, для управления естественно, этого недостаточно. Желательно иметь возможность сопоставлять фактические результаты работы с плановыми, чтобы понимать, когда предприятие сможет достичь стратегические цели и какие ресурсы следует для этого привлечь? Бюджетирование позволяет составить такие плановые документы. Как минимум составляются бюджет движения денежных средств (прогноз бухгалтерского отчета о движении денежных средств), бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках), бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). В этом смысле бюджетирование — процесс планирования бухгалтерской отчетности, и в тоже время это процесс постановки задач предприятию на период.

При разработке бюджетной системы крупным предприятиям целесообразно выделять стратегические, тактические и операционные бюджеты, разделяя их по временным интервалам планирования и детализации. Однако для предприятий малого и среднего бизнеса будет вполне достаточно разделить бюджеты на операционные и финансовые. Горизонт планирования стратегических бюджетов значительно шире горизонта планирования тактических бюджетов, при этом детализация тактических бюджетов значительно выше. Операционные бюджеты являются самыми детальными и имеют самый короткий горизонт планирования. В операционных бюджетах содержится основная информация, которая затем в агрегированном виде переносится в финансовые бюджеты.

Рассмотрим теперь более подробно, каковы же должны быть основные бюджетные формы в общей системе бюджетирования.

Бюджет продаж

Бюджет продаж в системе бюджетирования составляется первым и является самым важным из бюджетов, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции или услуг нельзя составить другие бюджеты — бюджеты производства, закупки сырья и так далее. Как правило, в крупных производственных организациях с небольшим производственным циклом бюджет продаж составляется в службе маркетинга или продаж. Специалисты службы маркетинга анализируют рост рынка, положение предприятия, его рыночную долю, потенциал роста, устойчивость положения конкурентов. Полученная аналитическая информация сопоставляется с целями компании на рынке, с ресурсами компании и таким образом составляется бюджет продаж. Хочется подчеркнуть, что бюджет продаж обязательно должен быть сбалансированным — он не должен быть легко выполним, но и не должен быть завышен, т.к. в этом случае резко падает мотивация к выполнению бюджета продаж. Впрочем, это правило характерно для любых планов и бюджетов предприятия.

Если же компания относится к предприятиям с длительным производственным циклом (крупное машиностроение, нефтегазовая отрасль, военно-промышленный комплекс) то в этом случае бюджет продаж может быть рассчитан на основе информации об имеющихся заказах, об уже заключенных договорах, т.к., как правило, в этом случае продажи (сроки и суммы) заранее известны. Если ваша компания имеет короткий производственный цикл, то, как правило, есть информация от дистрибьюторов или конкретных торговых точек, о том, какой объем вашей продукции они готовы реализовать.

Достаточно сложным является составление бюджетов продаж для предприятий с широкой номенклатурой изготовляемой продукции или с развитой филиальной сетью. Бюджет продаж у них необходимо выполнять не только в разрезе помесячного планирования, но и по позициям изготовляемой продукции, и по филиалам. Только в этом случае будет возможно объективное и достаточное предоставление информации руководству предприятия. Более того, только в этом случае возможно составление дальнейших бюджетов компании, таких как бюджет закупок, бюджет производства и т.д. Очень большие сложности могут возникать при планировании продаж на предприятиях мелкосерийного производства широкой номенклатуры изделий. В этом случае целесообразно объединить изделия по группам согласно какому-либо общему признаку. Например, объединять по брэндам, по фасовке, по однотипности производственного цикла.

Поскольку годовой бюджет продаж является первым из бюджетов, то необходимо рассчитать сроки его подготовки таким образом, чтобы специалисты других служб предприятия смогли в установленные сроки подготовить все остальные бюджеты. При этом следует учитывать, что подготовка бюджета продаж также является достаточно трудоемкой работой, принимая во внимание необходимую детализацию.

Для коммерческих торговых организаций бюджеты продаж могут составляться без лишней детализации по каждому виду товара и каждой фасовке, достаточно будет организовать планирование по товарным группам.

Бюджет производства

После того, как бюджет продаж подготовлен, производственными службами предприятия готовится бюджет производства. Бюджет производства составляется для планирования загрузки мощностей, для планирования периодов простоя и текущего ремонта производственных линий. Если производственный цикл изделий велик, то потребуется детализация плана производства (для определения величин необходимых полуфабрикатов и сроков изготовления отдельных узлов и деталей в бюджете производственных затрат). Отметим, что если предприятие производит товары ограниченных сроков хранения важно организовать бюджет производства таким образом, чтобы избежать затоваривания на складах готовой продукции (избегать затоваривания необходимо в любых случаях, но в данном случае это приведет к значительно большим необоснованным потерям).

Важной задачей составления бюджета производства является структуризация производства по подразделениям и цехам. Так, если предприятие имеет производственные площадки (филиалы), обеспечивающие продукцией разные географические регионы страны (или стран, если ведется экспортная деятельность), то важно план производства сориентировать на бюджет взаимопоставок, чтобы получить оптимальную структуру производства для минимизации транспортных издержек по доставке сырья и готовой продукции. Логистические расчеты (решение так называемой транспортной задачи оптимизации поставок) обязана выполнять служба логистики, либо специалист, выполняющий данные функции.

Если цикл производства каждой позиции товара на предприятии незначителен (составляет от нескольких дней до месяца), и срок его хранения также незначителен, что характерно, например, для пищевых предприятий или торговых сетей, то бюджет производства может быть равным бюджету продаж и в этом случае он отдельно не составляется.

Есть свои особенности создания бюджета производства для предприятий длительного производственного цикла: в данном бюджете необходимо отражать производственные заделы (товары, которые находятся в процессе производства)

На основе бюджета производства можно приступать к разработке бюджета закупок, бюджета прямых затрат труда, бюджетов производственных затрат — стальных бюджетов, необходимых вашей компании.

Для коммерческих торговых организаций аналогом бюджета производства будет бюджет поставок товаров для торговли. Его особенность будет заключаться в том, чтобы распределить товары по складским местам и оптимизировать логистику товаров (во избежание затоваривания или дефицита товаров по каждой торговой площади).

Бюджет закупок

Лишь после определения ключевых показателей продаж и производства необходимо приступать к составлению бюджета закупок как плана приобретения основного сырья и материалов.

Отметим, что составленный план производства в разрезе ассортимента производимых товаров или услуг позволяет определить потребность в основном сырье, на основании имеющихся нормативов расхода сырья, либо расхода сырья по сметам подразделений.

Так, для расчетов потребности сырья для производства кетчупа, используются рецептуры, позволяющие определить ассортиментные позиции сырья для производства кетчупа: количество томатной пасты с определенным процентным содержанием сухих веществ, количество пищевого крахмала, ароматических добавок, специй и т.д.

Для расчетов производства тары для розлива кетчупа (например, ПЭТ-пробок, которые тоже производятся на заводах ЗАО «Балтимор-холдинг»), по утвержденному дизайну и техническим параметрам рассчитываются потребность в ПЭТ-грануляте и красителях, потребность в клее для наклеивания этикеток и контрэтикеток, потребность в самих этикетках и контрэтикетках.

Важно заложить в прогноз также постепенное снижение необоснованных потерь сырья от брака, от некачественных поставок — для стимулирования достижения экономии на потерях. Однако этот процесс должен быть разумным — нельзя допускать остановку производства по причине отсутствия сырья или запчастей на складах или у поставщиков. Бюджет закупок, как правило, содержит огромное количество закупочных позиций. Основная сложность — в определении ценовых характеристик, т.к. заранее достаточно сложно определить цену, которая сложится на рынках в будущем периоде. Для этого следует воспользоваться определенными заранее предпосылками развития рынков сырья. Естественно, что лучшим способом запланировать более точные цены, является установление устойчивых и долгосрочных отношений с поставщиками. В этом случае цены могут быть заранее предопределены и заложены в прогноз. Для крупных предприятий лучшей защитой от серьезных колебаний цен может также являться работа на форвардных и фьючерсных рынках сырья, которые позволяют заранее определить, по какой максимальной или минимальной цене будут приобретаться в будущем периоде основные сырьевые позиции. Снижение процента потерь на производстве, которое закладывается в бюджет должно быть обосновано какими-либо мероприятиями. Например, установкой нового оборудования или совершенствования технологических процессов.

При составлении бюджета закупок следует учитывать изменения в ассортименте производимой продукции. Так, перечень сырьевых позиций может радикально изменяться, могут появляться совершенно новые, ранее не закупавшиеся позиции, по которым будут велики риски неверного определения закупочных цен. При расчетах следует также принимать во внимание альтернативные источники сырья, их характеристики, т.к. возможно замещение одних видов сырья другими.

Если предприятие развивается как вертикально интегрированный холдинг, и стремится развивать собственные сырьевые источники, это, конечно, тоже повлияет на формирование управленческой отчетности.

Планирование приобретения запчастей состоит в определении нормативов запасов основных расходных позиций, и планирование текущих ремонтов оборудования, которое потребует расхода запчастей. Основная практическая сложность — достижение компромисса с техническими службами, которые стремятся обеспечить непрерывную работу оборудования, для чего создают излишние запасы, и службами планирования, которые стремятся минимизировать запасы для увеличения оборачиваемости средств и минимизации затрат предприятия на приобретение, хранение и содержание запасных частей к оборудованию. Для общей оценки состояния запасов запчастей на предприятии можно сопоставлять оборот запчастей за период и его состояние на начало, и конец периода. Как правило эти затраты планируются службами предприятия в сметах расходов.

Для управленческой информации необходимо составлять бюджеты закупок также и в натуральных показателях — для сравнения эффективности использования ресурсов (зачастую бывает, что цены могут резко изменяться, поэтому оценить величину расхода сырьевой позиции на изготовление одной единицы товара — удельного расхода, можно только сравнивая натуральные показатели расхода сырья).

Очень важным фактором, способным повлиять на планирование закупок, является возможное изменение рецептур или технологических карт на изделия. Если предприятие периодически вносит изменения в рецептуры или технологические карты — следует в бюджете указать это, определяя заранее на сколько следует снизить затраты по рецептурам или технологическим картам.

Бюджет прямых материальных затрат

На основании бюджета производства, бюджета закупок, определяющего количество необходимого сырья и товаров и на основании нормативов расходов сырья и материалов на изделие, составляется результирующий бюджет прямых материальных затрат в разбивке по месяцам.

Бюджет прямых затрат труда

Бюджет прямых затрат труда показывает потребность компании в персонале на период планирования. Для вычисления потребности анализируются текущая численность персонала, изменения в производственных мощностях, потребности в дополнительной рабочей силе, в служащих.

Бюджет производственных и непроизводственных накладных расходов

Этот бюджет включает в себя все производственные затраты, которые сложно распределить между конкретными продуктами. По бухгалтерской классификации это цеховые расходы и часть общезаводских расходов (другая часть относится к управленческим и коммерческим расходам и бюджетируется отдельно). Предприятие в силу своего размера может иметь объединенный бюджет производственных и непроизводственных затрат, либо два разных бюджета.

Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств составляется с целью планирования денежных потоков (cash flow) предприятия. Денежный поток — одно из важнейших понятий современного финансового менеджмента, денежным потоком называют параметр, отражающий результат движения денежных средств компании за определенный промежуток времени. Иными словами, это распределенные во времени и пространстве суммы поступлений и выплат денежных средств, образуемых в процессе хозяйственной деятельности предприятия. По своей сути бюджет движения денежных средств это плановый отчет о движении денежных средств, который составляет бухгалтерия.

Необходимость бюджета движения денежных средств заключается в том, что реальные притоки и оттоки денежных средств не совпадают по времени с объемами реализации продукции и с суммами производимых затрат на приобретение сырья, материалов, запасных частей и инвестиций.

Это происходит по нескольким причинам. Часть отгруженной продукции оплачивается покупателями не сразу, а в течение некоторого времени. Например, когда предоставляется товарный кредит. Часть поставленного предприятию сырья, оборудования или выполненных работ предприятие также оплачивает не сразу. Например, если по условиям договора окончательные расчеты производятся после монтажа приобретаемого оборудования. Кроме этого, отметим, что затраты труда вливаются в себестоимость производимого товара непрерывно, а их оплата производится дискретно (момент выплаты аванса и заработной платы). Часть затрат относится на расходы будущих периодов, что тоже отражается в данном отчете.

На практике часто строят несколько вариантов бюджета движения денежных средств в соответствии с несколькими вариантами развития событий. Между прочим, бюджет движения денежных средств может являться ситуативной моделью для определения по ней многих показателей развития ситуации. Изменяя один или несколько факторов в модели можно получить прогнозные состояния модели и выбрать наиболее приемлемое из них. Кроме того, бюджет движения денежных средств показывает, в какие периоды у предприятия будут возникать излишние запасы денежных средств (пик поступлений) и позволяет определить варианты расходования этих средств. Причем, подставляя данные в модель, можно определить наиболее выгодный предприятию вариант вложения денежных средств.

Таким образом, бюджет движения денежных средств является уже непосредственным инструментом управления предприятием, а не просто одним из финансовых бюджетов.

Бюджет доходов и расходов

В обычной бухгалтерии бюджету доходов и расходов соответствует отчет о прибылях и убытках. Бюджет доходов и расходов результирует ранее представленные бюджеты и в нем рассчитываются показатели прибыли, что позволяет руководству предприятия планировать и управлять прибылью. Знать размеры ожидаемой прибыли означает грамотно ей распорядиться — либо увеличить ее размеры для финансирования инвестиционной программы, либо сократить ее размеры для сокращения налоговой базы.

При составлении бюджета доходов и расходов важно учесть все затраты и все доходы, получаемые предприятием, в т. ч. внереализационные, доходы от операций на фондовых рынках, среди расходов — выплаты по ценным бумагам, облигациям, займам и т.п., выплаты роялти.

При составлении бюджета доходов и расходов необходимо определиться со способом планирования выручки — по отгрузке или по оплате.

Если выручка планируется по отгрузке, это предполагает использование информации из бюджета продаж, если по оплате — из бюджета движения денежных средств.

В первом случае выручка складывается из полученных от потребителей денежных средств и из дебиторской задолженности. Иначе говоря, полученная предприятием сумма денежных средств и сумма дебиторской задолженности считаются эквивалентными.

Во втором случае выручкой считается только сумма денежных средств, которую планируется реально получить от потребителя за отгруженные ему в данном месяце товары или оказанные услуги. Это означает, что в периоде может оказаться так, что товар отгружен, но деньги за него не получены.

Бюджет по балансовому листу

Напомним, что бюджет по балансовому листу является прогнозным состоянием баланса предприятия на отчетную дату. Таким образом, его форма является стандартной формой бухгалтерского баланса. Информация для составления бюджета по балансовому листу содержится в ранее составленных операционных бюджетах и финансовых бюджетах (бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов). Некоторые показатели берут из бухгалтерской отчетности, например начальную величину основных средств, величину уставного капитала, все сальдо на начало периода.

Бюджет по балансовому листу содержит важнейшую управленческую информацию, позволяющую принимать решения. Этот документ позволяет определить заблаговременно ожидаемую потребность в денежных средствах и осуществить заимствования по наименьшей стоимости. Например, на ее основе может быть подготовлен и выпущен облигационный заем, оформление которого занимает немало времени.

Кроме того, бюджет по балансовому листу позволяет оценить устойчивость фирмы, путем расчета коэффициентов финансовой устойчивости (коэффициенты текущей, срочной, абсолютной ликвидности) по прогнозным данным, оценить ожидаемую ликвидность активов фирмы, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, валюту баланса, и др. финансовые показатели. Важно отметить, что бюджет по балансовому листу, составленный на длительный период позволяет увидеть развитие ситуации в динамике. Например, постепенное снижение ликвидности активов, и, таким образом, на ранних стадиях предотвратить ухудшение ситуации.

Планирование и бюджетирование на предприятии может быть использовано в качестве инструмента управления лишь, если регулярно проводится анализ исполнения плана. Таким образом, важно организовать работу по сбору релевантной информации о фактическом исполнении плана. Под релевантностью в данном случае понимается соответствие методик обработки фактической информации методике планирования. Проще говоря, если плановые величины указывались в долларах США и с НДС, факт должен быть сопоставим в долларах США и с НДС.

Управление компанией – процесс, включающий в себя множество составляющих. С разных точек зрения некоторые из них могут быть применимы только к операционному управлению, а другие – только к планированию горизонтов развития. Но среди многообразия инструментов управления любым предприятием можно выделить единственный, равнозначно задействованный и в операционных процессах, и в разработках перспектив бизнеса. Этот инструмент называется «Бюджетное управление».

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Функция системы бюджетного управления в любой компании

Основная суть системы бюджетного управления любым предприятием заключается в объединении ключевых процессов, способных влиять на эффективность компании, в единый управленческий инструмент. То есть наличие качественного, перспективного планирования не гарантирует, например, реализацию эффективного, своевременного распределения ресурсов. Но в рамках некой комплексной системы, способной объединить все ключевые аспекты работы, это было бы возможно. Поэтому основная миссия бюджетного управления как раз и заключается в создании на предприятии технологии, которая позволит менеджменту и руководителям фирмы реализовывать взаимосвязанные процессы планирования, контроля и анализа бизнеса при помощи иерархии определенных бюджетов.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Бюджетная структура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО» Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Бюджетный процесс в Российской Федерации

Бюджетный процесс — это регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, проектов бюджетов государственных внебюджетных фондов, утверждению и исполнению бюджетов и бюджетов государственных внебюджетных фондов, а также по контролю за их исполнением.

Бюджетный процесс включает четыре стадии бюджетной деятельности:

• составление проектов бюджетов;
• рассмотрение и утверждение бюджетов;
• исполнение бюджетов;
• составление отчетов об исполнении бюджетов и их утверждение.

Участники бюджетного процесса в РФ

Участниками бюджетного процесса являются определенные действующим законодательством субъекты управления бюджетной сферой и получатели бюджетных средств, имеющие отношение к разработке проекта, рассмотрению, утверждению закона (решения) о бюджете на очередной год, а также к его исполнению и контролю за процессом исполнения с позиций норм действующего бюджетного законодательства.

Бюджетным кодексом РФ определены следующие участники бюджетного процесса:

Президент РФ. Президент обращается к Федеральному Собранию с Бюджетным посланием. Установлен порядок, в соответствии с которым названное послание должно быть направлено в соответствующие органы не позднее марта года, предшествующею бюджетному. Бюджетное послание Президента РФ определено как предусмотренный Конституцией РФ и Бюджетным кодексом РФ официальный документ, направляемый в палаты парламента и Правительству РФ с изложением основных задач и приоритетов бюджетной политики государства на очередной бюджетный год. Президент как участник бюджетного процесса фактически определяет приоритеты бюджетной политики. При этом внимательно изучаются предложения других участников бюджетного процесса — правительства, Счетной палаты РФ и других органов. Как участник бюджетного процесса Президент страны в последней инстанции подписывает законы о федеральном бюджете на очередной год, федеральные законы о бюджетах государственных внебюджетных фондов, а также законы об исполнении бюджетов.

Федеральное Собрание РФ (парламент), т.е. его обе палаты — Государственная Дума и Совет Федерации, а также органы законодательной (представительной) власти на местах. Парламент страны и органы законодательной (представительной) власти на местах принимают (утверждают) бюджеты соответствующих уровней, а также законы (решения) об исполнении бюджетов. Именно в этой сфере реально проявляется публичный финансовый менеджмент, содержанием которого является открытое детальное обсуждение всех параметров бюджета с точки зрения их соответствия расходным обязательствам и основным приоритетам бюджетной политики, регулирование значительных потоков финансовых ресурсов, превышающих треть объема ВВП — путем утверждения бюджета по доходам и расходам.

Правительство РФ. правительства субъектов Федерации, органы исполнительной власти на местах, ответственные за разработку и исполнение бюджетов. Правительство РФ, в частности, в соответствии с Конституцией РФ и Федеральным конституционным законом «О Правительстве Российской Федерации» выступает как орган, ответственный за конкретизацию бюджетной политики в проекте закона о бюджете на очередной гол. Оно осуществляет руководство министерствами и ведомствами, отвечающими за составление бюджета и его исполнение. Аналогична роль органов исполнительной власти на местах.

Министерства и ведомства, ответственные за разработку проекта бюджета, ведомства, являющиеся субъектами бюджетного планирования, а также соответствующие органы на местах. Особое место среди министерств занимают Министерство экономического развития РФ, ответственное за разработку макроэкономических прогнозов, а также Министерство финансов РФ, которое от имени и по поручению Правительства РФ разрабатывает проект закона о бюджете и осуществляет подготовку для Правительства РФ предложений по внесению изменений в бюджетное законодательство. Правительство является субъектом права законодательной инициативы.

Органы, администрирующие исполнение бюджета но доходам. В России такие органы определены Бюджетным кодексом РФ, согласно которому каждый вид дохода имеет закрепленного за ним администратора, отвечающего за своевременность и полноту поступлений доходов в бюджет, а также за возврат излишне перечисленных в бюджет доходов.

Федеральное Казначейство и его органы на местах, осуществляющие кассовое исполнение бюджета. Это наиболее активные участники бюджетного процесса, не только занимающиеся исполнением бюджета, но и ответственные за составление отчетов об исполнении бюджетов и осуществляющие разработку рекомендаций, вытекающих из результатов исполнения бюджетов.

Органы, осуществляющие банковское обслуживание исполнения бюджета — Центральный банк (Банк России) и его структуры на местах. В исключительных случаях допускается исполнение бюджета коммерческими банками, что было нормой в период, когда подобных ограничений не было. Но так называемые уполномоченные банки в 90-е годы активно использовали бюджетные средства в своих интересах, задерживая их поступление в бюджетный сектор. Эта негативная тенденция постепенно была преодолена.

Главные распорядители, распорядители и получатели бюджетных средств, составляющие организационное единство бюджетной сферы. Именно в их адреса поступают на счета в банках бюджетные средства. Поэтому они ответственны за законность, целевое и эффективное использование бюджетных средств.

Счетная палата РФ, контрольно-счетные органы субъектов Федерации, осуществляющие предварительный, последующий и текущий финансовый контроль, в том числе в форме экспертизы качества разработки и исполнения бюджета. Они осуществляют финансовый контроль законности, целевого и эффективного использования бюджетных средств.

Иные органы, получающие бюджетные средства для выполнения заказов в интересах развития бюджетной сферы. В качестве примера можно назвать крупные коммерческие организации, поставляющие дня бюджетной сферы товары, выполняющие работы и оказывающие услуги на основе госзаказов и заключенных контрактов и в связи с этим получающие в значительных объемах бюджетные средства.

Стадии бюджетного процесса в РФ

Последовательное осуществление бюджетного процесса происходит поэтапно. Эти этапы принято называть стадиями. На федеральном уровне бюджетный процесс охватывает следующие стадии:

• Разработка проекта бюджета (Минфином) в соответствии с постановлением Правительства РФ.
• Внесение на рассмотрение и рассмотрение проекта бюджета.
• Утверждение проекта бюджета.
• Исполнение бюджета по доходам и расходам.
• Рассмотрение и утверждение закона об исполнении бюджета.
• Очевидна определенная цикличность бюджетного процесса.

Его полный цикл начинается с Бюджетного послания Президента РФ и завершается принятием закона об исполнении бюджета. С начала очередного года до его конца проект закона о бюджете разрабатывается, вносится на рассмотрение, рассматривается и утверждается. Весь следующий год бюджет исполняется. И еще один год практически уходит на подготовку, рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета, который в форме закона принимается спустя некоторое время после принятия закона о бюджете на следующий год. Например, проект закона о федеральном бюджете на 2011 г. составлялся с начала 2010 г. и к концу года он должен был быть принят. Согласно сложившейся

практике внесения в парламент проекта закона об исполнении бюджета за 2010 г. отчет следовало внести в парламент не позднее июня 2011 г. (фактически он ежегодно вносится с опозданием — вместе с проектом закона на очередной год), а принят он может быть лишь в конце года. Таким образом, бюджетный цикл длится около трех лет.

Разработка проекта федерального бюджета связана с бюджетным планированием. Основные контуры этою процесса схематично представлены на рис. 1.

Основные процедуры публичного бюджетного процесса, предусмотренные в Бюджетном кодексе РФ, определяются как бюджетные чтения. По 2005 г. включительно бюджеты принимались по ранее утвержденной схеме — в рамках четырех бюджетных чтений. 22 мая 2004 г. было принято постановление Правительства РФ № 249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов», которым была утверждена Концепция реформирования бюджетного процесса, предусматривающая три бюджетных чтения. В процессе бюджетной реформы (2004-2006 гг.) должен был состояться переход к практике трех бюджетных чтений (в связи с делением расходов бюджетов на установленные и вновь принимаемые, что предполагает обязательность включения в расходы бюджетов объемов финансирования, вытекающих из установленных реестрами расходных обязательств величин). Очевидно, что сокращение числа бюджетных чтений (три вместо четырех) связано с тем, что начиная с 2005 г. расходы бюджетов поделены на установленные и вновь принимаемые, и поэтому отпала необходимость в дискуссиях по расходам, которые закреплены нормативными правовыми актами и подлежат финансированию.

Однако федеральный бюджет на 2007 г. и последующие годы принимался с использованием процедуры «нулевого» чтения (проект обсуждался в Правительстве РФ с участием членов Совета Федерации и депутатов Государственной Думы).

Рис. 1. Разработка проекта закона о федеральном бюджете

После внесения проекта закона о федеральном бюджете на рассмотрение парламента и принятие его к рассмотрению в рамках первого чтения (длящегося 30 дней) принимается и одобряется (или не одобряется) концепция проекта закона о бюджете. Концепция бюджета — принципиальная модель проекта бюджета на очередной год как отражение основных приоритетов бюджетной политики государства (соответственно Российской Федерации и субъектов Российской Федерации) и муниципальных образований. Концепция бюджета формируется в строгом соответствии с Бюджетным кодексом РФ, в котором определен круг проблем, находящих отражение в проекте закона о бюджете, т.е. установлен формат закона о бюджете в русле реализации установок бюджетной политики:

• объем, состав и структура доходов и расходов федерального бюджета в соответствии с бюджетной классификацией, а также их отношение к ВВП;
• отсутствие или наличие дефицита (профицита) бюджета и его объем;
• источники покрытия дефицита, в том числе внутренние и внешние, а значит, объем внутренних и внешних заимствований для покрытия дефицита;
• предельные объемы государственного внутреннего и внешнего долга на конец бюджетного года;
• инвестиционная направленность расходов бюджета и структурные изменения в доходах и расходах бюджета по разделам функциональной классификации;
• объем межбюджетных трансфертов и принципы оказания регионам финансовой помощи.

Возможны ситуации, когда после внесения проекта закона о федеральном бюджете на очередной год изыскиваются возможности получения дополнительных доходов. Соответственно корректируются и расходы. Примером может быть бюджет на 2011 г., первоначально определенные и окончательно сформировавшиеся параметры которого представлены в табл. 1.

Таблица 1. Изменение показателей бюджета в бюджетном процессе 2010 г., млрд руб.

	Федеральный бюджет на 2011 г.
	По проекту закона о бюджете	Установленная на 10 октября 2010 г. возможность корректировки бюджета	Утверждено законом о бюджете
Доходы	7783,0	7875,0	8844,6я*
Расходы	10 212.0	10 256.0*	10 658.6
Дефицит		2381,0

* Предлагалось возмещение расходов МЧС. связанных с финансированием мер по борьбе с пожарами летом 2010 г. (около 10,7 млрд руб.); увеличение расходов по разделу «Национальная экономика- на транспортное строительство в связи с проведением в г. Сочи Олимпийских игр — 37.4 млрд руб.

** Доходы федерального бюджета на 2011 г. утверждены как прогнозируемые при уровне инфляции 6.5% и объеме ВВП 50 389 млрд руб.

Источник: Федеральный закон от 13 декабря 2010 г. № 357-ФЭ -О федеральном бюджете на 2011 год и на плановый период 2012 и 2013 годов».

Во время первого чтения неприемлемость концепции бюджета может быть основанием отклонения проекта бюджета и возвращения его в Правительство РФ на доработку. Возможна постановка вопроса о доверии Правительству РФ.

Весьма существенно то, что основные положения предыдущего бюджетного чтения в дальнейшем не пересматриваются, а только детализируются. Естественно, что во втором чтении в рамках утвержденной в первом чтении обшей суммы расходов бюджета утверждаются направления расходования бюджетных средств по разделам функциональной классификации, утверждаются размеры фонда финансовой поддержки субъектов Федерации и принимаются многочисленные поправки по статьям расходов.

До внесения изменений в Бюджетный кодекс РФ в рамках третьего чтения детализировались направления расходования средств по подразделам функциональной классификации, рассматривались и утверждались программы внутренних и внешних заимствований, основные показатели государственного оборонного заказа, Федеральной адресной инвестиционной программы, перечень законодательных актов, нормы которых отменяются или приостанавливаются на очередной год, поскольку в бюджете не предусмотрены средства на их реализацию.

В четвертом чтении закон о бюджете должен был приниматься в целом — с учетом лингвистической экспертизы и «снятия» возможных противоречий в его содержании.

В действующем порядке рассмотрения и принятия закона о бюджете в трех чтениях практически объединены основные процедуры прежних второго и третьего чтений. В соответствии со ст. 201-207 Б К РФ в первом чтении утверждаю гея основные характеристики проекта бюджета и условно утверждаемые расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета. При этом не допускается изменение объема доходов и расходов бюджета без соответствующего заключения Правительства РФ. Но проект может быть отклонен с возвратом на доработку с соответствующим продолжением работы над проектом Согласительной комиссии — согласно рекомендациям комитетов Государственной Думы, с учетом заключения Совета Федерации.

Во втором чтении (после внесения изменений в Бюджетный кодекс и сокращения числа чтений с четырех до трех) рассматриваются и утверждаются все приложения к проекту бюджета, в которых определены перечни главных администраторов доходов бюджета, главных администраторов источников финансирования дефицита, расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета, которые принято считать функциональными расходами (за исключением условно утверждаемых расходов, которые утверждены в первом чтении) — в пределах общего объема расходов, утвержденных в первом чтении. На этой стадии утверждаются программы государственных внутренних и внешних заимствований, программа предоставления государственных гарантий, расходы по долгосрочным целевым программам.

Согласно Федеральному закону от 9 апреля 2009 г. № 58-ФЗ «О внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» предусматривалось утверждение на этой стадии объема межбюджетных трансфертов государственным внебюджетным фондам в пределах обшего объема расходов бюджета.

В третьем чтении с учетом результатов первого и второго чтений рассматривается и утверждается ведомственная структура расходов бюджета — с соответствующими поправками. Закон о бюджете на очередной год и на плановый период принимается в целом и направляется на рассмотрение Совета Федерации, после чего — на рассмотрение Президенту РФ. Статья 210 БК РФ предусматривает возможность отклонения закона Президентом РФ. В таком случае он направляется в согласительную комиссию с обязательным участием в ней представителя Президента РФ.

Внесение изменений в порядок проведения бюджетных чтений позволяет на месяц сократить этот процесс и иметь принятый бюджет за месяц до начала бюджетного года. На первой стадии работы в новом режиме, совпавшей с финансовым кризисом, «ускорение» бюджетного процесса было сопряжено и с негативными последствиями. В условиях кризиса чрезвычайно трудным является составление прогноза, на котором базируются все бюджетные расчеты. Это выливалось в недостаточную обоснованность проекта со всеми изъянами «ускорения».

Как уже отмечалось, новым явлением российской практики бюджетного процесса начиная с 2006 г. стало обсуждение проекта закона о федеральном бюджете в рамках «нулевого» чтения — до внесения проекта закона на рассмотрение парламента в целях более взвешенного учета предложений депутатов на стадии работы над проектом закона о бюджете.

Нулевое чтение Бюджетным кодексом РФ не предусмотрено. Оно практикуется прежде всего в связи с просчетами при разработке макроэкономических прогнозов и соответствующем занижении доходов и расходов в проекте бюджета на очередной год. В рамках «нулевого» чтения, как правило, вскрываются не учтенные при составлении проекта бюджета резервы увеличения расходов бюджета. В частности, при обсуждении проекта бюджета на 2007 г. в августе 2006 г. бюджет по расходам был скорректирован в сторону увеличения на 50 млрд руб. Заметим, что в конечном счете они составили 5463,5 млрд руб. Уточнение составило менее 1% к расходам. Очевидно, что такая практика не вполне оправдывает себя. Вместе с тем «нулевое» чтение является одной из форм популяризации деятельности той фракции в парламенте, которая имеет большинство. Обычно результаты обсуждения проекта закона о бюджете преподносятся как заслуга доминирующей фракции, которая представляет внесение изменений в проект бюджета в качестве свидетельства заботы об избирателях. Роль фракции представляется тем значительнее, чем больше предложений правительство учтет в рамках нулевого чтения.

В результате завершения бюджетной реформы и реального сокращения числа бюджетных чтений до трех бюджетный процесс в России формально имеет много общего с бюджетным процессом в Германии, где также практикуется три чтения.

Первое чтение происходит в форме совещания докладчиков, которыми являются представители бюджетного комитета парламента (Бундестаг), отвечающие за определенные участки работы. На этой стадии решаются основные вопросы консенсуса между правительственной партией и оппозицией. Докладчики и содокладчики оформляют письменные предложения, которые должны быть учтены. Согласованные позиции обсуждаются на пленарном заседании, на котором официально одобряется проект закона о бюджете и бюджетного плана.

Во втором чтении с учетом всех обсуждений на заседаниях бюджетного комитета и встречи канцлера с лидерами оппозиции тот и другой проект могут быть уточнены.

В рамках третьего чтения принимается заключительный текст закона о бюджете как база утверждения бюджетного плана. Ни одна норма последнего, имеющая финансовые последствия, не принимается без одобрения правительством, что снижает активность депутатов в навязывании правительству ранее не финансировавшихся расходов. После принятия закона о бюджете он направляется Бундесрату, который не обязан его официально одобрять, но имеет право вето, если находит какие-либо проблемные вопросы. В таком случае создается согласительная комиссия из представителей правительства, Бундестага и Бундесрата, принимающая решение о внесении изменений в закон. Конституционные основы финансово-бюджетного регулирования достаточно полно представлены в ст. 104а-115 Основного закона. Основные положения о бюджетном устройстве и бюджетном процессе представлены в Положении о федеральном бюджете от 19 августа 1969 г. с последующими существенными изменениями с учетом реалий объединения Западной и Восточной Германии, которое потребовало радикальной реорганизации межбюджетных трансфертов депрессивным территориям. Кстати, таковыми оказались земли прежней ГДР, на территории которой в период трансформационных процессов резко снизился объем производства, реальностью стали массовая безработица, резкое снижение уровня жизни. В Германии, как и в России, трансформационный процесс существенно усилил социальное расслоение. Именно поэтому бюджетный процесс, как и в России, остро политизирован и социально напряжен, поскольку депутатам парламента от депрессивных земель приходится вострой полемике добиваться корректировки доли соответствующей территории в бюджете.

Бюджетное планирование является составной частью финансового планирования и одним из важнейших инструментов государственного регулирования экономики.

Бюджетное планирование представляет собой процесс определения той части финансовых ресурсов, которая за планируемый период может быть аккумулирована в бюджете и использована на различные цели. Основой бюджетного планирования является бюджетное прогнозирование, под которым понимается процесс составления прогнозов (предположений) о возможных состояниях бюджета в будущем. Бюджетное планирование базируется на бюджетном прогнозировании и показателях социально-экономического развития страны и ее территорий.

Основные задачи бюджетного планирования:

• определение общего объема бюджетных ресурсов и их распределение по отдельным министерствам и ведомствам, конкретным бюджетополучателям;
• определение необходимых пропорций между централизованными и децентрализованными финансовыми ресурсами;
• выявление финансовых резервов государства и муниципальных органов власти;
• расчет доходов и расходов бюджетов с разбивкой по статьям и временным периодам;
• обеспечение сбалансированности бюджетов или источников покрытия их дефицитов(определение направлений расходования профицитов);
• бюджетное регулирование;
• государственный финансовый контроль за ходом выполнения бюджета.

Бюджетное планирование осуществляют соответствующие органы государственной власти и финансовые органы: Министерство финансов Российской Федерации, территориальные финансовые органы, налоговые органы, бюджетополучатели.

При реализации процесса бюджетного планирования применяются различные методы.

Нормативный метод основан на использовании таких норм и нормативов, как нормативы распределения регулирующих доходов, предельные размеры бюджетного дефицита, минимальные социально-экономические стандарты, нормы бюджетной обеспеченности и др.

В последние годы получил широкое распространение программно-целевой метод. Он предусматривает составление конкретных программ для решения поставленных задач с указанием источников их финансирования и направления использования средств по программе.

Индексный метод основан на использовании различных индексов, отражающих динамику цен, уровня жизни населения, доходов и расходов, индекса дефлятора и т. д.

Балансовый метод увязывает доходы и расходы бюджетов, позволяет выявить избыток или недостаток бюджетных средств.

Аналитический метод является обязательным для использования, так как процесс бюджетного планирования начинается с экономического анализа исполнения доходов и расходов бюджета за предыдущий период. Этот метод позволяет выявить динамику бюджета.

Метод экспертных оценок позволяет определить тенденции развития бюджета на основе знаний и опыта высококвалифицированных экспертов.

Метод математического моделирования применяется чаще всего в бюджетном прогнозировании и позволяет выявить оптимальный вариант развития бюджета с учетом влияния различных факторов и их изменения.

В настоящее время осуществляются реформа бюджетного планирования и переход от традиционных способов к бюджетированию, ориентированному на результат.