7. Делегирование полномочий

В теории и практике управления общепризнанным является «золотое» правило руководства, суть которого составляет следующее: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в которой менеджер умело передает свои полномочия исполнителям, его руководство и может быть признано эффективным. Этот процесс, предполагающий единство доверия и требовательности, принципы которого были разработаны в 1920-х годах отечественным ученым П.М. Керженцевым, получает сегодня все более широкое распространение под названием «Делегирование организационных полномочий и ответственности».

7.1. Основы делегирования

Делегирование представляет собой одну из эффективнейших методик воспитания, руководства и управления. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимые полномочия и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Передача задачи или деятельности может:

— либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование): руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

— либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование): сама задача остается в функциональной сфере руководителя.

Как и любая другая методика, делегирование функционирует только тогда, когда его практикуют профессионально. Просто объяснить сотруднику детали выполнения работы, не снабдив его общим планом и не передав ему всей полноты ответственности за то, что он делает, не имеет ничего общего с делегированием. Правильное делегирование (рис. 12) означает следующее:

— передать задание (сотруднику передается четко очерченный круг работы, которая относится к функциональному полю руководителя);

— передать компетенцию (к правильному делегированию относится и передача деловой, финансовой и личной компетенции, которая просто необходима для самостоятельной работы над порученным заданием);

— передать ответственность (третий шаг успешного делегирования состоит в передаче сотруднику ответственности за выполняемое задание). Сотрудник должен быть готов разделить с руководителем как успех, так и неудачу выполняемой работы.

Рис. 12. Схема правильного делегирования

Искусство управления (менеджмент) — это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) — уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Делегирование — действие совершенно необходимое. Хочет руководитель или нет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает сама жизнь. Если он умеет это делать, то тем самым выполняет одну из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне».

Почему делегирование является необходимым? По крайней мере, по двум причинам.

Первая. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности, т.е. ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

Вторая. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться — это следует поощрять и культивировать. Хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Высшее руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько необходимо, что даже при резко негативном к нему отношении, руководители доверяют некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые «безобидные». Недостаточная компетентность персонала часто является действительной трудностью делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение менеджера службы сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом — проверка договорных условий; с экономистом — контроль рентабельности; с финансовым директором — проверка на соответствие финансовому плану. Что касается стереотипа: «проще сделать самому, чем объяснить», то объяснение персоналу и контроль над выполнением, действительно, занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

Можно выделить следующие цели делегирования:

— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

— активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование необходимо, но его можно применять не ко всем видам работы. В любом случае необходимо делегировать:

— рутинную работу;

— специализированную деятельность (т.е. ту деятельность, которую сотрудники могут выполнить лучше, чем руководитель);

— частные вопросы;

— подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов). В каждом конкретном случае руководителю необходимо проверить любое из дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост — все, что могут делать сотрудники, — должны делать сотрудники;

— присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

Никогда не подлежат делегированию:

· постановка целей;

— окончательное решение по стратегическим вопросам;

— контроль результатов;

— мотивация сотрудников;

— задачи особой важности (задачи категории А);

·- задачи высокой степени риска;

— необычные, исключительные дела;

— «актуальные» срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

— конфиденциальные задачи.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как он сулит всем сторонам немалые выгоды.

В чем заключается положительный эффект и возможные опасности внедрения принципа делегирования полномочий?

Плюсы делегирования полномочий на предприятии:

— высвобождение времени руководства для решения стратегических задач;

— лучшее обслуживание клиентов. Способность принять на месте самостоятельное решение показывает, что у сотрудника есть власть и влияние. Клиенты это ценят;

— гибкость. Сотрудники, наделенные правом принимать решения, готовы приспосабливаться к изменениям;

— скорость. Сотрудники, несущие ответственность за результаты работы, способны быстро и точно разрешать возникающие проблемы;

— отношение к работе. Многие сотрудники работают лучше, если могут действовать самостоятельно;

— компенсация за ограниченные возможности служебного роста. Когда перспектив быстрого карьерного роста у специалиста нет, расширение самостоятельности становится для него мотивацией.

Минусы делегирования полномочий:

— больший потенциал хаоса. Результатом того, что сотрудники сами принимают решения на местах, может стать неодинаковый уровень сервиса для клиентов. Руководству компании приходится бороться со своеволием подразделений;

— отсутствие ясности. Оборотной стороной гибкости и скорости становится размытость сферы ответственности. Сотрудники начинают жаловаться, что их служебные обязанности прописаны недостаточно четко;

— нет готовности к дополнительным заданиям. Не все сотрудники рады расширению полномочий и ответственности. У некоторых это вызывает шок.

Главные принципы (критерии) эффективного делегирования

Существуют двадцать принципов эффективного делегирования, сформулированные западными специалистами:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

— подготовить сотрудника (мотивация);

— объяснить задачу (подробная инструкция);

— показать, как делать работу (дать образец);

— доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

— передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вac совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Соблюдение принципов эффективного делегирования позволяет избежать многих неприятностей. И все-таки их не так просто использовать в практике управления.

7.2. Практика делегирования полномочий

Для начала руководитель должен проанализировать текущие задачи компании и определить, кто и в какой степени из заместителей, помощников, руководителей подразделений несет за них ответственность:

— кто из них самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководителя о результатах;

— кто принимает решения, информируя руководителя о них перед тем, как приступить к их реализации;

— кто предлагает предварительные варианты решения, а руководитель делает окончательный выбор;

— кто выполняет поручение после детального инструктирования руководителя, что и как делать.

Для того чтобы определиться с теми задачами, которые действительно целесообразно перепоручить кому-то еще, руководитель должен сначала проанализировать свою нагрузку, а потом разделить конкретные обязанности на те, которые он должен:

— сохранить за собой;

— разделить ответственность;

— делегировать подчиненным.

Затем вновь необходимо обратиться к задачам, которые руководитель оставил за собой. Все ли из них он должен решать самостоятельно? Не будет ли выполнение какой-либо из этих задач содействовать развитию его подчиненных?

Теперь нужно сопоставить делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые он предполагает вручить исполнителю, используя следующую градацию:

— выполнять без согласований и одобрений;

— выполнять, периодически информируя руководителя о предпринимаемых шагах;

— выполнять только после его санкции.

После того как масштаб делегируемых полномочий определен, нужно сообщить об этом исполнителю. В ходе работы необходимо определить, насколько точным оказалось первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено тому или иному сотруднику.

Поиск исполнителя необходимо начинать с самого нижнего уровня организации, продвигаясь снизу вверх. Иногда задачу стоит разбить на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых перепоручить сотрудникам нижнего звена. Имеет смысл обсудить с менеджерами, какие из этих задач они могут, в свою очередь, передать подчиненным.

Руководитель должен присмотреться к людям, которым он избегает делегировать полномочия, и проанализировать причины своих сомнений. В случае, если основной довод — неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, надо разработать планы развития этих людей.

Одно из ключевых условий успешности делегирования — точное понимание исполнителем ожиданий руководства. Поэтому для каждого проекта или задания, которое предполагается делегировать, необходимо определить, когда задание должно быть завершено, какие полномочия необходимо предоставить исполнителям, через какие промежутки времени они должны предоставлять отчеты об исполнении и как должен выглядеть итоговый отчет о проделанной работе.

Подчиненный должен полностью понимать, какие задачи ему предстоит решать. В ходе работы над проектом также необходимо отводить время для периодических встреч с подчиненным. Тогда руководитель будет знать, как продвигается работа. Часто подчиненные неохотно задают вопросы и делятся с руководством проблемами, возникающими у них по ходу выполнения задания, поскольку боятся выглядеть некомпетентными.

Одновременно необходимо быть готовым отразить попытки так называемого обратного делегирования. Например, подчиненный может сообщить, что не знает, как завершить последний раздел подготовленного отчета. Здесь главное — перебороть в себе искушение ответить: «Оставьте здесь, я это закончу». В противном случае существует риск столкнуться с той же ситуацией при его работе над следующим отчетом.

Если служащий испытывает серьезные проблемы в ходе выполнения поручения, необходимо обсудить с ним ситуацию, активно побуждать его предлагать свои варианты их преодоления, поддержав намеченные им шаги. Руководитель не должен переделывать задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует его ожиданиям. Нужно указать подчиненным, что и почему здесь не устраивает, попросить переработать задание. Это не позволит им перекладывать на руководителя ответственность за ситуацию.

Если же становится очевидным, что задача не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, необходимо перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае руководитель не должен браться за дело сам.

При выдаче конкретного задания исполнителю может быть использован следующий формуляр с шестью блоками вспомогательных вопросов.

Untitled Document

Что?	Что вообще надо сделать? Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
Кто?	Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности? Кто должен помогать при выполнении?
Почему?	Какой цели служит данная задача или деятельность? Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена?
Как?	Как надо подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы следует применить? На какие предписания и инструкции надо обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какие могут быть затраты?
С помощью чего?	Какие вспомогательные средства должны быть использованы? Чем должен быть оснащен сотрудник? Какие документы могут понадобиться?
Когда?	Как нужно (следует) начать работу? Когда работа должна быть окончена? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотруднику следовало бы проинформировать руководителя о ходе работы? Когда нужно проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс?

Делегирование — один из ключевых рычагов управления. Поручая своим сотрудникам часть профессиональных обязанностей, руководитель тем самым освобождает себя для решения других важных задач. Однако существуют такие обязанности, которые хоть и лежат в плоскости профессиональной деятельности, но не должны быть делегированы другим работникам. Ниже мы приводим примеры подобных поручений, а также слова генерального директора компании «Инфомаксимум» Александра Бочкина, который поделился своим видением решения данной проблемы.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией. Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет. Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение. Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Контроль над кризисной ситуацией

В кризисной ситуации выполнение задачи накладывает на ее исполнителя дополнительный груз ответственности. Соответственно, для ее решения необходимо обладать не только определенным опытом, но и полномочиями для соблюдения некоторых процедур. Делегирование обязанностей в этом случае не гарантирует, что ситуация будет разрешена должным образом. Причин для этого много. Главная из них: делегат может быть просто не способен работать под давлением. Его компетенция умещается в рамки штатной ситуации, тогда как за ее пределами компания способна столкнуться с неэффективной реакцией сотрудника. Последнее способно привести скорее к эскалации кризиса, чем к его устранению. А потому лучшее решение для руководителя во время грозы — взять штурвал в свои руки.

Дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное наказание носит прежде всего управленческую функцию. Соответственно, это тот вид задач, которые должен выполнять сам руководитель. Особенно если речь идет о крайних решениях по типу понижения в должности или увольнения. Делегируя подобные задания своим подчиненным, вы рискуете потерять свой авторитет как начальника. Уволить кого-то или понизить — задачи не из самых приятных. Руководитель не имеет права показывать своим сотрудникам, что пытается избежать нелегких шагов.

Предоставление обратной связи

Речь идет об обратной связи со стороны руководителя в тех случаях, когда она необходима. Некоторые решения не могут быть приняты без реакции, комментария или вмешательства босса. Ваше мнение как владельца бизнеса в этом случае служит катализатором общего процесса либо мотивирующим импульсом. В любом случае, если от вас требуется отзыв, дайте его лично. Такой способ исключает вероятность деструктивной фильтрации ваших слов, которая приведет к неверному результату. Даете ли вы положительный отклик или отрицательный, у ваших подчиненных не должно оставаться сомнений насчет правильности понятых слов. От этого зависит корректировка качества их дальнейшей работы.

Александр Бочкин «Инфомаксимум»

Принцип divide et impera в своем прямом значении вполне применим к современным реалиям. «Разделяй и властвуй» вместо «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Делегирование полномочий — уже давно не прихоть руководителя, а необходимость, благодаря которой можно не только поддерживать конкурентоспособность бизнеса, но и масштабировать его.

Я в бизнесе уже 11 лет и знаю на собственном опыте, что делегировать можно почти всё. Почти. Единственное, что генеральный директор должен оставлять только за собой, — выбор направления развития компании. Никто из моих знакомых бизнесменов не готов отдавать стратегические вопросы кому-то другому. Это не страх, не ревность, не желание контролировать всё самому. Просто каждый из нас должен думать и действовать на перспективу, осознавать и использовать возможности быстрее, чем это поймет основная масса рынка.

Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно благодаря этой идее.

С 2010 я работаю в сфере мониторинга рабочего времени сотрудников. Все помнят кризис 2014 года — болезненное и крайне нестабильное время. Но именно кризис дал четкое осознание, что предприятия ищут новые способы сокращения издержек, перераспределения нагрузки персонала. Я решил сыграть именно на этом: в том же году вышел наш продукт по учету и анализу рабочего времени CrocoTime.

Уже во время активного роста продаж нашей системы пришло понимание, что мы используем не все возможности, которые могли бы. Основной акцент наша компания делала на мощной десктопной версии системы с развертыванием на сервере. Но встал вопрос: а что делать тем, кто не обладает подобными техническими возможностями, но заинтересован в покупке продукта? Я выдвинул версию создания облачной (SaaS) версии. Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно из облака. Это пример того, когда принятое мною решение принесло положительный результат. На практике возможны и обратные ситуации. Но независимо от того, к каким результатам придет фирма, стратегически важные решения должны оставаться за руководителем.

108

УДК 343.35

А. П. Чирков

ДЕЛЕГИРОВАННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ДОЛЖНОСТНОГО ЛИЦА

Дается правовая оценка управленческой деятельности лиц, работающих в негосударственных (коммерческих и иных) организациях. Анализируются функции (полномочия) указанных лиц, и делается вывод об их однотипности с функциями (полномочиями) должностного лица. В связи с этим предлагается дополнить уголовное законодательство кругом лиц, относящихся к должностным, полномочия которым делегированы государством.

Ключевые слова: должностное лицо, структурные признаки должностного лица, функциональные признаки должностного лица, делегированные полномочия, лицо, выполняющее управленческие функции в организации.

Социально-правовая природа должностных лиц, их назначение и юридические признаки неоднозначно понимаются не только в доктрине уголовного права, но и в судебной практике. Не всегда последовательна (и ясна) позиция законодателя при отнесении тех или иных лиц к должностным.

В примечании 1 к ст. 285 УК РФ должностными признаются лица, постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно-хозяйственные функции в государственных органах, органах местного самоуправления, в государственных и муниципальных учреждениях, государственных корпорациях, а также в Вооруженных силах Российской Федерации, других войсках и воинских формированиях РФ. Как следует из данного определения, должностное лицо характеризуется, прежде всего, функциональными (вид осуществляемых полномочий) и структурными (место службы, работы) признаками. К признакам должностного лица следует отнести и характер исполнения их полномочий: постоянно, временно или по специальному полномочию. При этом для признания лица должностным необходима, как правило, совокупность функциональных и струк-

© Чирков А. П., 2013

Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. 2013. Вып. 9. С. 108-111.

турных признаков. Вместе с тем как законодатель, так и судебная практика не всегда последовательны в соблюдении этого предписания закона, что, как покажет дальнейшее исследование, имеет под собой достаточно веские основания.

Так, сравнивая полномочия государственного инспектора труда (ст. 357 Трудового кодекса РФ) и профсоюзного инспектора труда (ст. 370 ТК РФ), несложно сделать вывод, что они по своей сути идентичны. В частности, профсоюзные инспекторы труда вправе осуществлять контроль за соблюдением работодателем трудового законодательства, предъявлять работодателям требования о приостановке работ в случаях непосредственной угрозы жизни и здоровью работников, направлять работодателю представления об устранении выявленных нарушений законодательства и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, обязательные для рассмотрения. Таким образом, исходя только из перечисленных надзорно-контрольных функций, можно с уверенностью сказать, что профсоюзный инспектор труда является должностным лицом, выполняющим функции представителя власти, несмотря на то, что управленческий персонал организации, в которой он работает, относится к субъектам преступлений, предусмотренных гл. 23 УК РФ .

Статья 202 УК РФ предусматривает ответственность за злоупотребление полномочиями частными нотариусами и аудиторами. Законодатель, исходя из структурного признака (места осуществления полномочий частным нотариусом — иная коммерческая организация, не относящаяся к государственным учреждениям), включил указанную норму в гл. 23 УК РФ. При этом в ст. 2 Основ законодательства Российской Федерации о нотариате от 11.02.1993 г. сказано, что государственные и частные нотариусы обладают равными правами и несут одинаковые обязанности, а оформленные ими документы имеют одинаковую юридическую силу. Поэтому частные нотариусы наделены государством распорядительными полномочиями в отношении лиц, им не подчиненных (удостоверение документов, совершение исполнительной надписи и иных нотариальных действий), то есть являются представителями государственной власти . В примечании 1 к ст. 201 УК РФ говорится об управленческих организационно-распорядительных и административно-хозяйственных функциях, но там нет такого функционального признака частного нотариуса, как представитель власти.

Некоторые авторы предлагают рассматривать в качестве должностного лица и частного аудитора. Так, Н. А. Егорова отмечает, что деятельность частного аудитора по проведению аудиторских проверок и даче заключений — управленческая, следовательно, его можно относить к должностному лицу . Однако такого рода управленческая деятельность, осуществляемая по отношению к частным организациям, не дает оснований для отнесения аудитора к должностным лицам. Другое дело, когда объектом аудиторских проверок становятся государственные организации: в этом случае можно говорить о функциях представителя власти, возлагаемых на частного аудитора по специальному полномочию. О возможности проведения та-

кого аудита говорится в п. 4 ст. 5 федерального закона ФЗ-№ 307 «Об аудиторской деятельности» от 24 декабря 2008 г.

В некоторых случаях работники коммерческих организаций наделяются законодательством распорядительными полномочиями, носящими властный характер. Так, начальник валютного отдела коммерческого банка, выполняя функции агента валютного контроля, осуществляет властные полномочия, которые выражаются, в частности, в выдаче предписаний об устранении выявленных нарушений валютного законодательства РФ, в применении установленных законодательством мер ответственности за нарушения валютного законодательства и т. д. (ст. 23 федерального закона ФЗ-№ 173 «О валютном регулировании и валютном контроле» от 21 ноября 2003 г.). Властными распорядительными полномочиями в отношении лиц, не подчиненных по службе, могут обладать лица, не осуществляющие управленческие полномочия. Например, кассир банка выдает при приобретении гражданином валюты справку установленной формы, которая имеет публично-правовое значение, поскольку выступает документом, предоставляющим право на вывоз определенных денежных сумм в валюте за рубеж .

В настоящее время судей третейского суда за злоупотребления ими при осуществлении своей деятельности можно привлечь к уголовной ответственности по ст. 201 УК РФ как лиц, выполняющих управленческие функции в коммерческой или иной организации. Вместе с тем властная деятельность третейских судей достаточно очевидна, поскольку обязательность их решения для сторон подкрепляется принудительной силой государства в лице компетентного суда, который уполномочен выдавать исполнительный лист (ст. 45 ФЗ-№ 102 «О третейских судах в Российской Федерации» от 24 июля 2002 г.).

Проведение итоговой аттестации выпускников негосударственных образовательных учреждений, имеющих государственную аккредитацию, аналогично по правовым последствиям деятельности в государственных и муниципальных образовательных учреждениях. Лицам, успешно прошедшим государственную итоговую аттестацию, выдаются документы об образовании и (или) квалификации государственного образца (п. 4 ст. 60 федерального закона от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»). В связи с этим оценивание знаний учащихся на выпускных экзаменах в учебных заведениях, не относящихся к государственным и муниципальным, необходимо считать признаком должностного лица .

Как известно, выдача врачом листков нетрудоспособности в случае болезни определенным категориям лиц позволяет отнести эту функцию к должностной (организационно-распределительной). В соответствии с приказом Минздравсоцразвития России от 29.06.2011 г. № 624н «Об утверждении порядка выдачи листков нетрудоспособности» этот документ выдается лицами, осуществляющими медицинскую деятельность, в том числе и частнопрактикующими врачами, на основании лицензии. О должностном характере выдачи листка нетрудоспособности, по справедливому мнению Е. В. Епифановой, свидетельствует следующее: а) его выдача проводится на основании специального разрешения (лицензии); б) является не лечебной, а организационно-распорядительной

функцией; в) влечет правовые последствия . Поэтому врачи, работающие в частной системе здравоохранения и злоупотребляющие своими полномочиями при выдаче листков нетрудоспособности, должны быть отнесены к должностным лицам.

В перечисленных выше случаях (перечисление можно было бы продолжить) мы столкнулись с противоречивой ситуацией, когда лица, будучи работниками или членами коммерческих или иных организаций, осуществляли функции должностных лиц. Выход из нее видится не в конструировании новых норм или перемещения существующих из одной главы УК в другие, а в дополнении примечания 1 к ст. 285 УК РФ словами следующего содержания: «В предусмотренных законом случаях полномочия должностного лица, независимо от места их осуществления, могут делегироваться государством». В связи с этим следовало бы дополнить постановление Пленума Верховного суда РФ «О судебной практике по делам о злоупотреблении должностными полномочиями и о превышении должностных полномочий» от 16 октября 2009 г. № 19 следующими положениями: о порядке делегирования должностных полномочий; о примерном перечне организаций, в которых возможно делегирование этих полномочий; о критериях, позволяющих отграничивать делегирование должностных полномочий от выполнения последних на основании специального полномочия и т. д.

Представляется, что принятие предложенных нововведений позволит результативнее вести борьбу с должностными (коррупционными) преступлениями.

Список литературы

1. Егорова Н. А. Теоретические проблемы уголовной ответственности за преступления лиц, выполняющих управленческие функции (управленческие преступления). Волгоград, 2006.

2. Епифанова Е. В. Коррупция в сфере здравоохранения и основные направления уголовной политики в ее предупреждении // Истоки и современное содержание уголовной политики в области здравоохранения: актуальные вопросы теории и практики : монография / под. ред. А. В. Грошева, Е. В. Епифановой. М., 2013.

3. Клепицкий И. А. Система хозяйственных преступлений. М., 2005.

4. Клепицкий И. А., Резанов В. И. Получение взятки в уголовном праве России. М., 2001.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

5. Шнитенков А. В. Ответственность за преступления против интересов государственной службы и интересов службы в коммерческих и иных организациях. СПб., 2006.

Об авторе

Алексей Порфирьевич Чирков — канд. юр. наук, доц., Балтийский федеральный университет им. И. Канта, Калининград.

Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;
• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
• это лучший способ обучения;
• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
• боязнь потерять власть и занимаемую должность;
• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
• амбициозность и завышенная самооценка;
• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Практическое применение делегирования в управлении предприятием

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.