Исследование сущности понятия диверсификация производства и при возникновения показывает, что методы ее проведения находятся жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

о. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты . Выход в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя­тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональность диверсификации производства

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

Корпоративные стратегии диверсификации производства на староста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму но высокой цене, либо аутсайдера но низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор­тер . К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из­бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч­ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций-

2.Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низки затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за вре­мя освоения и производства продукта, 3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом со-«ерничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изде­лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го­тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания соб­ственной клиентуры. Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель­ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи­мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ­ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1. Когда имеется для этого достаточно времени.

2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3. Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4. Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно­го функционирования.

5. Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6. Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир­мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер­ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоратив­ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин­вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным. Здание совместных предприятий как метод диверсификации целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку риско­ванна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объе­динение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфи­ческих знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать нацио­нальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной тех­нологической и организационно-управленческой базе, а с другой сто­роны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям па новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

Совместные предприятия по своей сути представляют собой выс­шую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекаю­щими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному биз­несу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических реше­ний (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

• Сколько продукции следует экспортировать?

• Должен ли производственный процесс соответствовать стандар­там иностранной компании или национальным ГОСТам?

• Кто и как должен контролировать поток денежных средств и рас­пределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий мож­но отнести к косвенным методам диверсификации производства.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к ана­лизу конкретных корпоративных стратегий.

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставки потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели при­были. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потреб­ляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть переложены на плечи собственных покупателей (потребителей про­дукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны по­ставщиков главным образом зависит от того, насколько важным яв­ляются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки оп­ределенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и вли­ять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основ­ным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставля­ет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышлен­ности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчи­тать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверси­фицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время по­купатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к несколь­ким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров (151)

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздей­ствовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед» (по выражению Ж.-Ж. Ламбена ). Мотивацией в этом слу­чае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фир­мы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контро­ле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках глав­ная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему не­которые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуще­ствляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен­ные отрасли являются следующие.

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рис. 5.4. Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну­тая называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол­нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой­чивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция ис­пользуется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, со­здает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвиже­ния всех рассматриваемых типов продукции. Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства,

5.4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли

Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продви­жение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.

В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, то­варная марка и репутация компании могут быть переданы из произ­водства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи произ­водственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведе­нии научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производ­ственную деятельность, тем достигается более высокая совместная эко­номия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие про­блемы в организации производства, управления персоналом, что по­зволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного под­разделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в род­ственные отрасли как формы концентрической диверсификации осно­ваны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству пер­сонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, по­хожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в ис­пользовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совмест­ного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет мо­мент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в нерод­ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает им службам развития никаких установок на поиск стратегического ответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де­ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представля­ет собой выгодное направление для диверсификации.

фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения дру­гих фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентри­руется вокруг компаний, которые предлагают возможность для полу­чения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят следующие.

• Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

• Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестрой­ки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау мате­ринской компании могут или стать источником получения высо­кой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

• Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишен­ные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в фи­нансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности Для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации Производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых, коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от про­блем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельно­сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вло­жены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в пер­спективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприя­тия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руко­водство может влиять лишь на формирование корпоративного порт­феля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне. Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на фи­нансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности от­дельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синерге-тической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог дан­ного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозри­мом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм» . Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий дивер­сификации производства на стадии роста предприятия зависит цели­ком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией ) и имеет свои специфические особенности связанные не только с проникновением в другие отрасли различных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональность диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинградской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат­ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко­роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле­кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу­ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо­лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицировать и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля и активности предполагает пересмотр состава и приоритета в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста­рых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются :

• стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти­вы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развиваю­щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

• новое высшее руководство принимает решение переформулиро­вать базовую стратегию развития предприятия;

• появляются новые технологии или продукты и требуют измене­ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер­спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси­фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных произ­водств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто вый­ти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо­жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стра­тегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и выс­шего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама про­цедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные страте­гии диверсификации на практике чаще всего не применяются изоли­рованно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой ак­тивности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.

Мещеряков С. Г.

Холдинг – совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами.

Холдинг – корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

Реализуя «систему участия» в холдинге, можно подчинить формально независимые компании, располагающими капиталами, намного превосходящими капитал самого холдинга. Различают следующие виды холдинга:

• чистый холдинг, когда выполняются только финансовые и контрольные функции;
• смешанный холдинг, который в дополнение к вышеупомянутым функциям самостоятельно участвует в бизнесе (торговля, производство, транспорт, кредитование и т. д.).

Холдинговые компании получили развитие в конце XIX – начале XX вв., участники, которых до этого функционировали как картели. Впоследствии во многих холдингах произошла централизация управления и производственной системы. Известный американский ученый Чандлер отмечает, что те холдинги, которые не были централизованы и не интегрировались, позже либо расформировались, либо над ними нависла угроза банкротства.

В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам, таким как структура логистики, схема переработки и выпуска продукции и другие. Рассмотрим их подробнее:

1. Горизонтальные холдинги – объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.
2. Вертикальные холдинги – объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)
3. Диверсифицированные холдинги – объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты.

Можно выделить три основания построения холдинговых компаний:

1. В основе построения лежит вид товара или услуги, то есть предприятия различаются видом производимого товара или оказываемой услуги, а координация их деятельности из центра ориентирована на помощь участникам в реализации продукции на рынках.
2. В основе построения лежит группа потребителей, на которую ориентировано то или иное предприятие (филиал) группы. Такая модификация используется, как правило, инвестиционными, страховыми, пенсионными и другими финансово-кредитными структурами, в том числе банками.
3. В основе построения лежит географический фактор, то есть крупная компания открывает свои филиалы на различных территориях. Примером может служить Сбербанк России, имеющий свои подразделения во всех единицах территориального деления экономического пространства государства.

Согласно «Временному положению о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества» от 16.10.1992 г., существует ограничение: «Дочернее предприятие, независимо от пакета его акций, принадлежащих холдинговой компании, не может владеть акциями холдинговой компании в какой бы то ни было форме, включая траст и залог».

В холдинге может сложиться ситуация, когда основная (материнская) компания будет полностью владеть другими участниками данной корпоративной структуры, однако и в этом случае объединение не будет представлять собой единую компанию.

Холдинги не проходят государственную регистрацию в качестве официальной корпоративной структуры. Однако, понятие «холдинг» существует в современном российском законодательстве. Например, есть «Временное положение о холдинговых компаниях», в котором регулируются некоторые особенности их деятельности как специфической формы ассоциированного предпринимательства в российской экономике.

Согласно проекту ФЗ «О холдингах» холдинговые отношения могут возникать при наличии хотя бы одного из ниже перечисленных обстоятельств:

• преобладающего участия головной компании, являющейся хозяйственным обществом или хозяйственным товариществом, в капитале других юридических лиц, также являющихся хозяйственными обществами или хозяйственными товариществами, с оформлением путем внесения записей в реестр акционеров (записи по счету депо) или в устав участника холдинга о владении акциями (долями), обеспечивающими преобладающее участие в капитале участника холдинга, либо внесения записи в устав хозяйственного общества – участника холдинга о праве головной компании давать ему обязательные указания, либо вступления в силу договора о таком праве между участником холдинга и головной компанией. Под преобладающим участием в капитале хозяйственного общества (головной компании, участника холдинга) понимается владение собственником, головной компанией акциями (долями) в размере, позволяющем в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества предопределять любые решения, принимаемые указанным хозяйственным обществом;
• договора о создании холдинга между головной компанией и участниками холдинга или договора между головной компанией и участниками (учредителями, акционерами, товарищами) других юридических лиц – участников холдинга;
• решения собственников имущества, если все участники холдинга являются государственными унитарными предприятиями, а также акционерными обществами с контрольным пакетом акций, закрепленным в государственной собственности, и внесения соответствующих записей в уставы участников холдинга.

Одной отличительной чертой холдинга является тот факт, что участник холдинга не может иметь преобладающего участия в уставном капитале головной компании. Участник холдинга (кроме головной компании) не может иметь преобладающего участия в уставном капитале другого участника (за исключением случаев возникновения холдинга в силу договора).

К тому же, дочерние хозяйственные общества головной компании входят в холдинг и могут выйти из холдинга только вместе с головной компанией.

Холдинговая форма удобна с точки зрения руководства группой компаний, так как данная форма позволяет:

• во-первых, согласованно формировать, корректировать и решать цели и задачи компании. Вырабатывать эффективные управленческие решения в кризисных ситуациях. Осуществлять единое управление стратегическим развитием компании.
• во-вторых, унифицировать и стандартизировать ведение учета, документооборота, и т. д.
• в-третьих, прямо или косвенно контролировать цены, при этом защищая интересы всей группы.

С помощью холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей деятельности субъектов.

Можно выделить следующие основные принципы построения холдинга.

Общие принципы

Наделение предприятий холдинга необходимыми средствами –материнская компания (собственник предприятий) вкладывает средства в предприятия – наделяет данные предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

Назначение руководителей Предприятий – для управления предприятиями холдинга Управляющая компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

Принцип узкой специализации – создание и функционирование предприятий холдинга осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

Разработка правил функционирования и контроль за их соблюдением – Управляющая компания разрабатывает правила функционирования для всех предприятий холдинга и осуществляет контроль за соблюдением этих правил.

Принципы ограниченной самостоятельности предприятий холдинга – в связи с тем, что предприятия холдинга обязаны функционировать в рамках предписанных правил Управляющей компанией, все они имеют ограниченную самостоятельность, но могут иметь ту или иную степень свободы при работе на рынке.

Принцип максимальной самостоятельности предприятий холдинга – в рамках установленных Управляющей компанией правил предприятия холдинга являются самостоятельными структурами и находятся на хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности предприятие холдинга не несет ответственности по обязательствам любых других предприятий холдинга, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

Принцип минимальной самостоятельности предприятий холдинга (процессинг) – Управляющая компания холдинга может взять на себя часть функций управления того или иного дочернего предприятия Холдинга. Как правило, это коммерческая функция. В данном случае Управляющая компания берет на себя ответственность за снабжение предприятия и сбыт произведенной им продукции. Предприятие при этом работает в режиме процессинга, получая от Управляющей компании сырье и материалы, и передавая ей готовую продукцию. За производственную функцию Управляющая компания оплачивает предприятию его текущие расходы и согласованную с собственником данного предприятия часть прибыли от реализации произведенной продукции (услуг).

Принципы горизонтальных отношений в холдинге

Принцип взаимовыгодного сотрудничества – горизонтальные взаимоотношения между предприятиями холдинга должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из предприятий холдинга, находящегося на хозрасчете, что повлекло за собой ущерб для другого предприятия холдинга, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между предприятиями холдинга производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

Принцип свободы выбора партнера – предприятие холдинга, находящееся на хозрасчете, может работать с конкурентами другого предприятия холдинга, если это выгоднее для первого.

Принцип соблюдения интересов каждого предприятия холдинга – не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного предприятия холдинга, находящегося на хозрасчете, в пользу другого.

Принципы вертикальных отношений в холдинге

Стратегическое и оперативное планирование – вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании холдинга. Вопросы оперативного планирования текущей деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий холдинга.

Контроль над соблюдением установленных правил игры – руководитель холдинга (управляющей компании) осуществляет контроль над соблюдением установленных правил игры для предприятий холдинга и уровнем эффективности их функционирования. В случае недобросовестного выполнения своих обязанностей любым из директоров предприятий холдинга, а также в случае систематического невыполнения предприятием плана по доходам и прибыли или в случае убыточного функционирования предприятия, а также в случае нарушения установленных правил функционирования предприятия, руководитель холдинга должен немедленно выносить вопрос о соответствии директора занимаемой должности на Совет директоров Управляющей компании. В случае серьезных нарушений своих обязанностей со стороны директора предприятия и/или при возникновении угрозы существенных убытков руководитель холдинга имеет право самостоятельно на время отстранить директора предприятия от осуществления своих обязанностей до решения Совета директоров. При этом руководитель холдинга должен временно назначить исполняющего обязанности директора предприятия.

Отчисления на содержание Управляющей компании – каждое предприятие холдинга, находящееся на хозрасчете, должно отчислять определенную сумму на содержание Управляющей компании. Также на эти цели может выплачиваться определенный процент от прибыли данных предприятий.

Принцип невмешательства в оперативное управление – в связи с тем, что директора предприятий персонально отвечают за эффективность управления предприятием, Управляющая компания не должна вмешиваться в вопросы оперативного управления.

Открытость предприятия к проверкам со стороны Управляющей компании – в связи с тем, что Управляющая компания не должна вмешиваться в оперативное управление предприятием, она имеет право в любое время проводить любые проверки на предмет выполнения директором, принятых на себя обязательств и соблюдения правил функционирования предприятия, установленных Управляющей компанией. Директор не имеет права препятствовать проведению проверок со стороны Управляющей компании.

Ограничение полномочий директоров предприятий – директора предприятий холдинга не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией изменять установленные правила функционирования предприятий, заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество предприятия.

Ограничения на изъятие средств из оборота предприятий – в связи с тем, что директора несут персональную ответственность за функционирование предприятий, находящихся на хозрасчете, Управляющая компания не должна без учета интересов предприятий изымать их средства сверх установленных нормативов отчислений из прибыли, в том числе и на новые проекты. Дополнительное изъятие средств может сказаться на эффективности работы предприятия. Поэтому, в таких случаях, со стороны руководства холдинга не допускается давление на директора. Более того, руководство холдинга не должно снимать директора с должности, если тот не согласен с целесообразностью отвлечения из оборота предприятия дополнительных денежных средств.

Уметь жить по средствам или «не руби сук, на котором сидишь» – Управляющая компания не должна без учета интересов предприятия, находящегося на хозрасчете, навязывать ему дополнительные затраты, не связанные с прямой производственной деятельностью или необоснованно увеличивающие себестоимость услуг или продукции предприятия. При этом со стороны Управляющей компании также не должна давить на директора. На самом деле, все нецелесообразные для производства расходы Управляющая компания, желающая производить эти расходы, должна покрывать их за счет собственных средств, в том числе и за счет получаемых нормативных отчислений с предприятий холдинга.

Принцип единоначалия – персонал предприятия подчиняется только директору предприятия. Руководство холдинга не должно давать распоряжения персоналу предприятия через голову директора, соблюдая субординацию.

Планирование и отчетность. Ответственность за нарушение сроков по отчетам – каждое предприятие холдинга должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков руководители предприятий должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех предприятий холдинга.

Принципы финансовой организации холдинга

Важным условием организационно-структурного развития холдинга является приоритет в защите интересов владельцев уставного капитала, акционеров и партнеров по бизнесу. Для выполнения этого условия при создании предприятий холдинга предлагается использовать основополагающие принципы:

Принцип диверсификации капитала – распределение акционерного капитала холдинга таким образом, чтобы даже при приобретении блокирующего пакета акций третьим лицом в любом из предприятий холдинга, контроль бизнеса в целом оставался у инициаторов проекта.

Принцип безусловного финансового подчинения – основан на разделении финансовых потоков и точек образовании прибыли (работы с клиентами). Достигается за счет концентрации функций финансового обслуживание всех предприятий холдинга в одном из его предприятий, которое, в свою очередь, по уставу не может работать с клиентами.

Принцип достаточности – количество предприятий необходимо и достаточно для решения коммерческих и политических задач холдинга в текущий момент.

Принцип окупаемости – все предприятия холдинга должны приносить доход. Создание нового предприятия холдинга должно быть экономически обосновано. Убыточные предприятия должны ликвидироваться. Планово убыточные (благотворительные) направления деятельности должны быть представлены в качестве структурных подразделений предприятий холдинга и существовать за счет их прибыли, либо за счет целевого финансирования по бюджетному принципу другими предприятиями холдинга.

Принцип исключения дублирования – из организационной структуры каждого предприятия холдинга, по возможности, исключаются любые подразделения, функцию которых может выполнить другое предприятие холдинга на договорных условиях.

На основе анализа сложившийся ситуации в российской и мировой экономике можно выделить практические пути, по которым, коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т. д.). Это так называемая «горизонтальная интеграция».

Основная цель таких холдингов – завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года руководители ведущих Британских табачных компаний British-American Тobacco (BAT) и Rrothmans International, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Сумма сделки оценивается в 13 млд фунтов стерлингов. Новая компания с общим обьемом продаж 21, 32 млрд. долл. и мощностью 1 трлн сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка.

б) Второй путь образования холдинговых компаний – это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая «вертикальная интеграция». Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании. Примером может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае в конце прошлого года. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны – снизить себестоимость электроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии – на 17%, а прибыль возросла на 59%.

в) Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал «стальной король» Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. Тактики последовательного присоединения придерживается и компания Макдональдс. В качестве вклада она передает торговую марку, технологию менеджмента и т. д.

г) На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов.

д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным схемам.

При объединении крупнейших бельгийского и индийского пивных концернов была реализована следующая схема. Учредив на паритетных началах управляющую компанию SUN-Interbrew (на базе Sun-Brewing) каждый получил по 34% акций. В качестве вклада в уставной капитал бельгийцы передали акции заводов Россар, Десна, товарную марку пива «Stella Artois» плюс 40 млн. долл. Индийцы – акции заводов и сбытовую сеть. Кроме того 32% акций новой компании будет продаваться по открытой подписке.

е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем «деления» больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании.

Все приведенные выше процедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

• путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;
• путем обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием. Именно так поступил генеральный директор «Уралмаш заводов» Каха Бендукидзе для получения контроля над «Ижорскими заводами» (каждая группа являлась холдингом). Для этого он провел дополнительную эмиссию и обменял весь пакет дополнительной эмиссии на уже имевшийся пакет «Ижорских заводов». Из-за разницы в стоимости пакетов, он получил контроль над заводом за небольшой процент своих акций.
• путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.
• путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау (пример – компания «МакДональдс»).

В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности», пишет «Эксперт». Причем получить контроль над конкурентом или даже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществив необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура банкротства широко используется для преобразований и разделения частей холдинговых структур, отчуждения части какой – либо группы с последующим включением в свой холдинг. Снова процитируем журнал «Эксперт» – «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…». Можно вспомнить, например, попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края и его конфликт с губернатором А. И. Лебедем.

Судя по публикациям «Эксперта» и «Коммерсанта» – в России это почти универсальный способ приобретения предприятий.

Косвенно об этом можно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства – владельцы этих обязательств могут обменять их на акции банка – должника, а потом продать его имущество.

Следует отметить еще один способ образований холдингов (как «сверху», так и «снизу») – объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а «лишние» предприятия вынуждены были «сбросить». Так поступил банк «Менатеп», Онэксим-банк» и др.

Образование «снизу» происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию (рис. 3). Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов.

Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое.

В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение.

Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

Рис. 3. Схема образования холдинга снизу

Список использованных источников

Оглавление Версия для печати

Любой бизнес, даже самый успешный, не может функционировать в неизменном виде сколь угодно долго. Однако существует важный прием, увеличивающий устойчивость бизнес модели и значительно уменьшающий риск критических убытков под влиянием изменившихся обстоятельств. Речь идет о диверсификации.
Внешняя среда изменчива, и любая модель неизменно подвергается проверке на прочность, заставляя нас постоянно быть в курсе новых тенденций и корректировать бизнес в соответствии с трендами экономики и изменениями делового климата.

Что такое диверсификация и для чего это необходимо

Если говорить обобщенно, то это понятие, противоположное специализации. А именно – расширение ассортимента продукции и услуг, а также освоение новых рынков сбыта.

Теперь каждый должен задаться элементарным вопросом: зачем это нужно?

Ответ будет столь же тривиальным: ради диверсификации. Если вам не приходилось слышать этого слова, то его можно объяснить так: не складывайте все яйца в одну корзину.

То есть, на случай временных затруднений или системного снижения рентабельности одного сегмента деятельности должны существовать и функционировать альтернативные потоки, которые поддержат на плаву всю систему либо даже компенсируют убытки в испытывающей спад области.

Диверсификация бизнеса

В первую очередь рассмотрим диверсификацию производства в бизнесе. Речь не идет о расширении модельного ряда, поскольку большинство факторов риска будет с одинаковой степенью действовать на разные модели продукции одного типа.

Ассортимент должен настолько отличаться, насколько это позволяет производственная база с учетом разумного уровня вложений, необходимых для освоения выпуска нового продукта.

Пример диверсификации производства – чешский концерн «Ческа Збройовка», который, помимо профильного выпуска оружия, освоил на своем оборудовании и с использованием собственных инженерных технологий выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности. Это пример горизонтальной диверсификации.

Стратегия диверсификации полезна не только для крупного бизнеса. К примеру, вы можете выбрать разные инструменты куда вложить деньги, чтобы заработать и снизить риски при инвестировании.

Но помните, что любые инвестиции семейного бюджета должны базироваться на организованном плане с учетом финансовых целей. Диверсификация — лишь один из способов минимизации рисков.

Аналогичному расширению может быть подвержен ассортимент услуг. К примеру, риэлторская контора одновременно начинает оказывать услуги в сфере страхования, не связанного с недвижимостью, поскольку это позволяет ее материально-техническая и кадровая база.

Еще один важный аспект – диверсификация рынков сбыта. Это может потребовать приведения производства и услуг в соответствие с новыми стандартами либо разработки соответствующей правовой базы, получения новых сертификатов и лицензий.

В любом случае цель остается той же: снизить потери от осложнений в одном сегменте бизнеса путем создания и поддержки его альтернативных сегментов.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Большинство инвесторов знакомы с двумя основными классами ценных бумаг – акциями и облигациями.

Однако, помимо этих двух типов, каждый из нас может делать вложения и в более широкий спектр классов имущества, например, в недвижимость, сырье, золото и даже в определенные альтернативные стратегии, такие как валюты и т. д.

В результате каждый инвестор может ориентировать свой инвестиционный портфель на безопасные (облигации) и рискованные финансовые инструменты (акции, сырье, золото).

В разговоре о диверсификации с начинающими инвесторами можно ответить, что большинство понимает этот вопрос ошибочно. Например, распространено мнение, что если средства вкладываются в разные акции компаний одной страны, то это уже диверсификация. Или что если инвестировать в облигации двух соседних стран, то это тоже будет диверсификацией. Тем не менее чаще всего это не так.

Ну и самый неверный пример – это вложение в инвестиционные фонды двух управляющих компаний или банков, пропагандирующих одно и то же направление инвестиций. Да, такое разделение можно назвать диверсификацией между управляющими, однако это не обсуждаемый нами процесс в его истинном понимании.

Говоря о настоящей диверсификации инвестиционного портфеля, следует уделить внимание трем существенным вещам: риску, корреляции и доходности.

Процесс диверсификации – это метод управления рисками, при котором в портфель входит множество различных классов имущества, отличающихся отрицательной или близкой к нулю корреляцией. Лучше всего, если выбранный класс активов в долгосрочной перспективе должен будет достичь положительной доходности, однако при этом в течение короткого периода генерируемый ими финансовый поток не должен коррелировать.

Именно по этой причине предлагается включать в инвестиционный портфель не только стандартные классы имущества – акции и облигации,– но и менее распространенные его разновидности, такие как недвижимость, сырье и драгоценные металлы. Таким образом, основной элемент диверсификации – это незначительная корреляция финансовых инструментов.

К примеру, на нижеприведенном графике представлены 5 упомянутых классов. Здесь можно ясно видеть, что в течение длительного срока все они растут в цене, однако в разные кратковременные периоды их изменения различны.

Диверсификация рисков

Тем не менее, говоря о диверсифицированном инвестиционном портфеле, нельзя ожидать, чтобы его результаты были слишком впечатляющими.

Основная цель диверсификации инвестиционного портфеля – это уменьшение общего риска не в ущерб прибыльности. В то же время прибыльность инвестиций является лишь второстепенной задачей.

Смысл диверсификации рисков в том, чтобы опасность, угрожающая одной части бизнеса или одному из активов, не затронула другие части. Чем меньше пересекаются наши сегменты в различных зонах риска, тем больше безопасность.

Составление инвестиционного портфеля из активов с некоррелированными результатами уменьшает риск, поскольку в то время, как прибыль на один актив падает, на другой она, скорее всего, растет.

Рассмотрим вариант с ценными бумагами. Можно утверждать, что, вкладывая в акции, мы вносим вклад в рост экономики, однако если экономика переходит в рецессию, цены большинства акций претерпевают корректировку. В такие моменты могут выручить облигации, на которые начисляются постоянные проценты.

Но что делать, если внезапно начинает расти инфляция, происходит девальвация валют, резко подскакивает цена на нефть или в определенной части света происходит военный конфликт? В таких случаях обладание одними лишь акциями и облигациями – не лучшая альтернатива.

Скажем, при росте инфляции реальная прибыльность облигаций чаще всего отрицательная, акции не дают оптимальной страховки от резкого повышения цен, однако если мы выделим определенную часть инвестиционного портфеля на недвижимое имущество, сырье или золото, то можно ожидать более благоприятных результатов.

В качестве другого примера можно взять повышение цен на топливо. Очень часто это отрицательно сказывается на доходности компаний, поскольку увеличиваются транспортные и другие расходы, в результате чего цены на акции этих предприятий также падают. Но если в инвестиционном портфеле присутствуют энергоносители, то их подорожание порождает противовес отрицательному изменению цен на акции транспортных компаний.

Наконец, в тех ситуациях, когда появляются мысли о крахе финансовой системы, обесценивании валюты или подобных катаклизмах на рынках, большинство инвесторов направляет средства в золото с целью диверсификации.

Если у вас уже есть успешный бизнес, то возможно пора переходить в онлайн. Например, можно открыть интернет магазин с нуля — аудитория в интернете и в оффлайне разная. Некоторые называют это расширением рынка сбыта, а некоторые диверсификацией, в любом случае стоит попробовать.

Для оценки эффективности бизнеса и работы персонала рекомендуем использовать KPI, про эти показатели можно прочитать в этой статье.

Если вы интересуетесь финансовой аналитикой, то из статьи по адресу http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-ebitda.html вы узнаете что такое EBITDA и для чего используется этот показатель.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

В сфере финансов важно не только постоянно развиваться и увеличивать рост прибылей, но и уметь сохранить и защитить свои деньги. Каждому трейдеру необходимо знать, как диверсификация источников доходов помогает миллионерам защитить свое благосостояние и развиваться дальше.

Вы, вероятно, слышали уже такое изречение прежде: «Не кладите все ваши яйца в одну корзину».

Когда большинство людей используют эту фразу, они говорят о ситуации, когда вы полагаетесь слишком сильно на одного человека, план или систему.

Предположим, есть только один человек в вашей семье, который знает, как отключить систему сигнализации в вашем доме. Это и является случаем, когда вы кладете все яйца в одну корзину – что случится, если вам нужно попасть в дом, когда этого человека нет рядом?

Это изречение также используется, когда дело касается финансовых вопросов. Консультанты по составлению плана выхода на пенсию, например, часто дают предостережение инвесторам диверсифицировать свои инвестиции – не инвестировать слишком много в одну единственную компанию, акцию или фонд. Но одной рекомендации я почти не слышу достаточно часто – это не полагаться на единственный источник дохода.

Подумайте об этом таким образом…Если вы похожи на большинство людей, у вас есть одна работа – один источник дохода. Что случится, если вы потеряете вашу работу? Ваш источник дохода перекрыт, пока вы не сможете найти новый. Что произойдет, если рабочие места в вашей отрасли уже закончились полностью? Вы положили все ваши «яйца» (в данном случае, ваш потенциальный доход) в одну единственную корзину вашей бывшей карьеры.

Миллионеры, которые разумно инвестируют деньги, действуют по-другому. Чего они меньше всего хотят в отношении их доходов – и образа жизни, которым они наслаждаются в результате – это чтобы они были разрушены. Таким образом, вместо того, чтобы зависеть от одного единственного источника дохода, они диверсифицируют, так чтобы они могли зарабатывать деньги несколькими разными способами.

По словам Тома Корли (Tom Corley), автора книги «Привычки богатых людей» («Rich Habits»), эта практика хорошо распространена среди миллионеров, которые создали себя сами:

-65% имеют три источника доходов;

-45% имеют четыре источника доходов;

-29% имеют пять или больше источников доходов.

Представьте, что вы на их месте…Если бы у вас было три, четыре или даже пять источников доходов, что случилось бы, если бы вы понесли удар в одном из них? Конечно, вы были бы расстроены по этому поводу, но суть в том, что это не сломило бы вас. Вы бы все еще имели другой доход, который вы бы получали, чтобы покрывать ваши расходы, и который давал бы вам подушку безопасности, необходимую вам для того, чтобы заработать доход где-то еще.

Это то, что я имею в виду, когда говорю о диверсификации источников дохода – и это своего рода установки, к которым вам нужно устремиться, если вы серьезно настроены на то, чтобы стать миллионером. В этой статье я собираюсь дать вам примеры миллионеров, которые диверсифицировали их источники дохода, чтобы защитить свое богатство. Учитесь на их примерах, и ищите способов, как вы можете сделать то же самое для себя.

Грант Кардон (Grant Cardone)

Грант Кардон является автором книги «Правило в 10 раз больше», и он официально признан миллионером, который пользуется преимуществом того, что имеет несколько источников дохода.

«Мой первый бизнес порождал доход с семизначной цифрой в течение многих лет, когда я начал инвестировать деньги в многоквартирную недвижимость. Как только начинались встряски в моем бизнесе в сфере недвижимости и консалтинга, я занялся третьим бизнесом, разрабатывая программное обеспечение, чтобы помочь розничным торговцам улучшить опыт работы с клиентами.

Как здорово, не так ли? Первый бизнес Кардона уже приносил доход с семизначной цифрой, но он не стал довольствоваться достигнутым. Вместо этого, он использовал дополнительные прибыли, которые порождал его бизнес, чтобы инвестировать еще в два, оба из которых сейчас самостоятельно производят доход. Даже если бы его первый бизнес развалился бы завтра, он не оказался бы на улице.

Это сила диверсификации источников дохода.

Ричард Бренсон (Richard Branson)

Итак, Ричард Бренсон не является больше только миллионером, но даже если он имеет право выйти на следующую категорию доходов, его история – это прекрасный пример того, как создавать несколько источников дохода.

Первым предприятием Бренсона была компания Virgin Records, которая начиналась с бизнеса по регистрации заказов почтой, и которую он основал в 1966 году, после окончания школы в возрасте 16 лет. В 1984 году он арендовал Боинг-747, чтобы летать из Нью-Йорка в Великобританию, и родилась авиакомпания Virgin Atlantic.

Сегодня есть более 400 операций, которые существуют в рамках Virgin investment group. Бренсон даже не участвует в повседневной работе всех из них – некоторые, такие как Virgin Mobile USA являются дочерними, через которые он лицензировал название The Virgin. В принципе, он позволяет другим компаниям использовать его имя и зарабатывает сотни миллионов долларов на плате – и все без того, чтобы делать какую-либо работу самому.

Прекрасно оказаться в таком положении, правда?

Эштон Катчер (Ashton Kutcher)

Вы, вероятно, знаете Эштона Катчера благодаря его героям-растяпам на таких проектах, как «Это шоу 70-х» и «Чувак, где моя машина?» Но в реальной жизни он намного, намного больше, чем просто актер.

Еще в 2009 году Катчер инвестировал часть его голливудских мелких денег в Skype, когда акции этой компании торговались по цене всего лишь $2.75 за штуку. В от время, когда он держал акции Skype, Microsoft купила инструмент коммуникации за более чем $8 миллиардов, резко увеличив стоимость акций Катчера.

С тех пор, A-Grade Investments Катчера держит позиции в Uber, Airbnb, YPlan и других компаниях (а также некоторые инвестиции, которые не оправдались с таким же успехом). Катчер описывает свою инвестиционную философию так:

«Если мы создаем эффективность в том, что является светским, тогда мы ускоряем наш путь к счастью. Компании, которые в конечном счете преуспевают, это те компании, которые гонятся за счастьем. Если вы находите способ помочь людям найти любовь, или обрести здоровье, или дружбу, доллар погонится за этим».

Это прекрасный подход к инвестированию и к диверсификации источников дохода. Если вы все еще застряли «со всеми яйцами в одной корзине», найдите способ помочь людям – и последуют деньги.

Тимоти Сайкс

Конечно, я собираюсь добавить свое имя в этот список. На моем примере вы можете увидеть, как вы можете зарабатывать деньги несколькими различными способами, также как вы можете зарабатывать деньги, помогая людям, как это доказывает следующий пример моего предприятия WolfMillionaire, направленного на обучение людей тому, как монетизировать их Instagram.

Как трейдер, я диверсифицирую мои источники дохода тем, что знаю, как торговать с длинными и короткими позициями по различным акциям. Идет ли рынок вверх или вниз, я знаю, как заработать деньги на различных биржевых торговых моделях (и учу моих студентов делать так же).

Но моя самая последняя диверсификация источников дохода не имеет ничего общего с фондовым рынком. Я имел огромный успех, развивая мой бренд на Instagram – больше, чем кто-либо еще в финансовой отрасли. Так, в последнее время я работаю с моим наставником Грантом Кардоне над тем, чтобы составить учебные видео-курсы, которые помогут другим развивать (и монетизировать) их собственные подписки.

Не то, чтобы я ожидал, что фондовый рынок рухнет. Я знаю, что есть много мрака и уныния сейчас, но по моему мнению, это все чрезвычайно преувеличено. Но если бы что-то случилось? Я был бы застрахован. Я защищаю себя и свои финансы, имея более чем один источник дохода, который я получаю – и предлагаю вам делать так же.

Владимир Жибров, NYSE Academy

Диверсификация (diversification) — стратегическая ориентация на разнообразие и разностороннее развитие деятельности. Термин диверсификация происходит от латинского diversificatio — изменение, разнообразие; и сочетания слов: diversus — разный и facere — делать.

Диверсификация предполагает:

• одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности (производства, продажи, бизнеса);
• увеличение количества видов и наименований продукции и услуг;
• распределение средств между различными (по ряду параметров) активами с целью снижения рисков; проникновение компании в другие отрасли.

Диверсификация может происходить путем расширение собственных мощностей компании или методом приобретения бизнесов (фирм), уже действующих на тех рынках, на которых собирается действовать фирма.

Цель диверсификации:

• обеспечить новые горизонты для роста фирмы, бизнеса;
• снизить зависимость от одного рынка, от одного продукта, марки;
• уравновесить сезонные колебания рынка.

Виды деверсификации:

Связанная диверсификация представляет собой разнообразие за счет нового направления, имеющего какое-либо отношение к существующему направлению. Связанная диверсификация позволяет использовать преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков.

Несвязанная диверсификация (конгломератная диверсификация) выражается в переходе фирмы в новую для себя область, иную, чем существующая, предполагающая применение новых технологий и (или) маркетинговую деятельность на новом рынке. При помощи данной стратегии фирмы-специалисты становятся многоотраслевыми, составные части бизнеса которых, за частую, не имеют между собой функциональных связей.

Диверсификация может быть проведена как с применением внутренних ресурсов фирмы, так и с привлечением сторонних. При внутренней диверсификации в составе действующей фирмы открывают новые производственные участки, создают новые сбытовые направления, за счет привлечения продукции сторонних производителей. При внешней диверсификации создают подразделения вне действующего предприятия, за счет покупки других фирм, слияния, или кросс-продаж.

Стратегии диверсификации.

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию

Диверсификация — очень широкое понятие, поэтому, говоря о разных видах деятельности, различают следующие виды диверсификации: диверсификацию производства, диверсификацию продукции, концентрическую диверсификацию, горизонтальную диверсификацию, конгломеративную диверсификацию, диверсификацию инвестиций (капитала).

Диверсификация производства — переход от односторонней, часто бази­рующейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопро­фильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Диверсификация цен — установление различного уровня цен либо на один товар, либо на товарную группу.

Диверсификация капитала — рассредоточение капитала между различными объектами вложений с целью снижения экономических рисков.

Концентрическая диверсификация предполагает внедрение товаров или услуг, создание производств и бизнеса, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг.

Горизонтальная диверсификация — внедрение товаров или услуг, создание производств и бизнеса, которые не связаны с выпускаемыми в настоящий момент продукцией

66 577 просмотров