Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?

Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.

Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.

Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.

Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.

Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них.

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Модель Дональда Кирпатрика

На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.

Технология ROI

Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».

Целевой подход Тайлера

Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:

1. Сформулировать цели образования

2. Классифицировать цели по основным типам

3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению

4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение

5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей

6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки

7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов

Модель Стафлебима CIPP

Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:

1. Оценка контекста — помогает определить цель

2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии

3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи

4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после

Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:

• Что должно быть сделано?
• Как должно быть сделано?
• Делается ли это?
• Получилось ли достичь успеха?

Константин Калачев, коуч, психолог.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

Как оценить эффективность тренингов и игровых бизнес-решений?

Как оценить эффективность от корпоративного обучения? Этот вопрос нам задают очень часто. Причем, не важно, речь идет о традиционных тренингах или о деловых играх. Клиенты хотят знать, что они получат на выходе, если инвестируют определенный бюджет в обучение и развитие персонала. Ну что, давайте разбираться.

Руководителей не волнует обучение

Начнем с того, что собственников или руководителей компании интересует результат. С их точки зрения, обучение – это бизнес-функция, которая должна приносить ценность бизнесу. И обучение – это только одна из составляющих в процессе улучшения результативности.

Менеджеры компании несут ответственность за инвестирование ресурсов компании (времени, людей, денег). Поэтому им так важно понимать, куда имеет смысл вкладывать средства, а куда – нет. Бизнес хочет знать, помогают ли программы обучения повышать результативность.

С точки зрения бизнеса, тренинги и деловые игры эффективны только в том случае, если они способствуют достижению целей компании. Поэтому, любая программа корпоративного обучения сотрудников должна опираться на ожидаемые бизнес-результаты. Они прописываются до начала любых программ обучения.

Алгоритм планирования результата обучения

Чтобы оценить эффективность обучения, важно наладить открытый диалог между заказчиками обучения и исполнителями. Заказчики – это руководители компании. Исполнители – специалисты отдела развития или внешние консультанты. Такой подход позволит достигнуть общего понимания результатов, ожидаемых от обучения, и определить критерии.

При получении любого запроса на программу обучения используйте следующие вопросы:

1. Цели. Какие потребности компании будут удовлетворены? Переключите фокус внимания с конкретного решения (программы обучения) на поиск актуальной проблемы или возможности для бизнеса. Т.е. того, что стоит за запросом.

2. Поведение. Что сотрудники будут делать иначе и / или эффективнее? Определите необходимые для достижения желаемых результатов поведение и действия.

3. Показатели. Кто и как сможет подтвердить достижение этих изменений? Уточняйте, кто будет оценивать, принесла или нет программа обучения желаемые результаты. Успех определяется клиентом, а не подразделением обучения.

4. Результаты. Каковы все критерии успешности программы? После того, как вы изучили потенциальные результаты, которые могут быть измерены, согласуйте, что будет измерено, и когда, а также степень требуемых изменений для признания программы успешной.

Принципы, позволяющие оценить эффективность корпоративного обучения

Для того, чтобы доказать или опровергнуть эффективность обучения, оценка должна удовлетворять следующим критериям:

1. • Соответствовать целям
   • Вызывать доверие
   • Побуждать к действию
   • Быть эффективной

Рассмотрим их подробнее.

Соответствовать целям – т.е. быть напрямую и однозначно связанной с бизнес-целями. Это так называемая внешняя валидность. Ее ставит и определяет заказчик обучения.

Прошу не путать этот показатель с позитивными отзывами. Оценка реакции на проведенное обучение – это не та характеристика, которая вам важна.

Вызывать доверие – данные, их анализ и выводы должны вызывать доверие заказчика, т.е. быть достоверными и правдоподобными. Менеджеры компании не смогут принять обоснованное решение, если сомневаются в корректности данных, анализа и выводов.

Побуждать к действию – оценка должна убедить в необходимости конкретных действиям. Даже если оценка отвечает первым двум критериям, она будет провалена, если недостаточно повлияет на мотивацию к действию.

Быть эффективной – действенность важна для любого бизнес-процесса, но она всегда должна рассматриваться как один из последних критериев. Измерение не того никогда не является эффективным, как бы недорого и быстро это не было реализовано.

ЧТО измерять и КАК измерять

Очень часто мы видим такую ошибку: происходит смешение что и как. Не беспокойтесь о том, как измерять, до того, как четко определитесь, что измерять. Уверяю вас, как только вы поймете, что хотите измерить, найдутся и инструменты для этого. И те, кто сможет вам в этом помочь.

В целом, можно измерять 2 группы параметров: промежуточные результаты (процессные метрики) и бизнес-показатели. Следует помнить, что процессные метрики важны для управления функцией обучения и определения возможностей для улучшения. Но они не являются теми результатами, которые интересуют бизнес.

Так что же интересует бизнес? Согласно исследованию, проведенному компанией «Теории от практиков” в 2019 году, при оценке эффективности корпоративного обучения смотрели на:

1. • Изменение в поведении – 24%;
   • Рост лояльности и вовлеченности – 12%;
   • Достижение KPI – 17%;
   • Рост производительности труда – 11%.

К этому списку бизнес-показателей можно добавить повышение качества работы или снижение количества ошибок, рост удовлетворенности клиентов, уменьшение операционных издержек, снижение числа происшествий и простоев и т.д.

В качестве процессных метрик в этом исследовании респонденты выделяли:

1. • Отзывы участников – 45%;
   • Тесты на знания и навыки – 42%.

Так же для измерения промежуточных результатов обучения используются количество участников и программ, количество программ, пройденных до конца, педагогические часы, выравнивание знаний и навыков в компании / подразделении и т.д.

Вывод

У каждой компании свои бизнес-цели. Соответственно и свои цели на обучение сотрудников. На рынке великое множество форм и методов корпоративного обучения. И в зависимости от целей и задач, компания останавливается на том или ином обучающем решении.

Поэтому, говорить о том, что существует какая-то единая, универсальная система, которая позволит вам оценить эффективность обучения не корректно. «Не существует готовых формул для оценки программ обучения, единых инструментов оценки. Огромное количество переменных делает большинство программ уникальными, и поэтому они не могут быть оценены тем же методом, которым были оценены другие программы”, – как заметил Дж. Б. Ридж.