Что это и чем отличаются от коммерческих

Управленческие затраты — это издержки, не связанные напрямую с производством и реализацией, а относящиеся к управлению фирмой.

Если издержки на управление касаются определенного производства или продукта, то они не являются управленческими или общехозяйственными, а полностью составляют себестоимость изготавливаемой продукции.

Пример: зарплата начальника швейного отдела фабрики распределится по себестоимости изготовленных продуктов или полуфабрикатов. А зарплата общего директора фабрики относится к управленческим расходам.

Коммерческие затраты, наоборот, затрагивают производство и реализацию, хотя не относятся непосредственно к ним. Они — часть вспомогательных издержек этих процессов.

Состав

В законодательстве и стандартах не оговорены строгие правила содержания управленческих затрат. Однако важно прописать состав и порядок признания таких издержек по учетной политике и придерживаться его при учете всех хозяйственных операциях.

Могут включаться в затраты на управление:

• на административный и управленческий персонал, относимый к общей деятельности, без привязки к производственным отделам фирмы;
• на аренду помещений для общехозяйственных целей;
• на амортизационные отчисления и ремонт основных средств, не относящихся к производству и продажам;
• административные;
• аудиторские, юридические, консультационные, прочие издержки и т.п.

Аналитический подход

Управленческие затраты считаются условно-постоянными, поскольку на них не влияет объем и величина реализации.

Однако косвенная связь присутствует: рост масштабов производства означает аналогичное снижение управленческих затрат на единицу продукта, зато прибыль на единицу продукта возрастает.

Данный вид формируется итогом в отчете о прибылях и убытках по графе 2220, а также записывается на счете 26 бухгалтерского баланса, откуда он списывается ежемесячно.

Как признать

Данные издержки записываются по дебету счета 26. Когда фирма указывает в учетной политике, что такие траты частично включаются в себестоимость продуктов, то нужно составлять следующие корреспонденции:

• если это производство — основное на фирме: Дт 20 Кт 26;
• если фирма оказала услуги по обслуживанию для клиентов: Дт 29 Кт 26;
• если произведена и реализована продукция вспомогательного производства — Дт 23 Кт 26.

В случае отнесения рассматриваемых затрат на счета 20, 23 или 29, в сумму издержек производства они будут добавляться постепенно — реализация выпущенных продуктов и их синхронное списывание со счетов 20, 23 и 29 на счет 90 по дебету.

Если траты на управление всем размером признаются в себестоимости, то, являясь условно-постоянными, они будут учитываться по тому периоду, в котором возникли и были признаны в себестоимости. Корреспонденция для такой ситуации:

Дт 90 Кт 26

Такая проводка — списание по счету 90 — означает отнесение расходов на общее управление всей суммой в затратах по производству продукции в период (месяц), в который они были учтены в расходах обычной деятельности.

Особенность: такая проводка и такое списание возможны, если фирма следует Инструкции Плана счетов бухгалтерии, а именно, счет 26 предусмотрен для отражения информации о расходах для нужд управления, не связанных непосредственно с производственным процессом.

Следовательно, счет 26 изначально предназначен для учета расходов исключительно по общему управлению на фирме.

В действительности на счет 26, отражающем общие расходы на хозяйственную деятельность, могут записываться расходы производства. Тогда списать всю сумму указанной выше проводкой невозможно и неправильно. Списать можно именно ту долю издержек, которая напрямую относится к управленческим. Смешивание их с затратами производства неприемлемо.

Когда приходит время заполнять годовой отчет о финансовых результатах, нужно учесть, что графа 2220 формы 2 остается нулевой, если рассматриваемые расходы распределяются по расчетным объектам. Тогда не используются все перечисленные выше корреспонденции.

Практические особенности

Зачастую отдел бухгалтерии вообще не включает строку 2220 в отчет о финансовых результатах, опираясь на учетную политику, утвержденную в фирме, по которой вся себестоимость продуктов калькулируется с оценкой НЗП по фактической себестоимости.

Такой путь учета допустим и законен, если в положении об УП оговорено списание управленческих расходов подобным образом и выбран метод оценки НЗП. В случае списания на себестоимость эти расходы отражаются по соответствующей статье себестоимости реализации.

Если же фирма признает эти траты как условно-постоянные, то они записываются на счет 26 и в конце каждого месяца списываются по дебету счета 90.

Пример: фирма «Ясмина» за июль списала расходы на производственные материалы — 50000 руб., начислила зарплаты работникам цеха — 200000 руб., страховые взносы во внебюджетную систему — 60000 руб., амортизационные отчисления составили 30000 руб., списаны затраты будущих периодов за июнь — 15000 руб. Как распределяются общие производственные и хозяйственные расходы (в рублях)?

ОПР:

• зарплата производственных работников — 70000;
• страховые выплаты — 21000;
• амортизация — 5000;
• материалы для производства — 25000;
• оплата поставщикам и должникам — 100000.

ОХР:

• зарплата административного штата — 130000;
• страховые взносы — 39000;
• амортизация — 18000;
• контрагентам и должникам — 80000;
• июньские расходы будущего периода — 3000.

Всего ОХР — 270000 рублей.

Готовых продуктов на начало июля не было. За месяц были произведены 20 единиц продукции, а 5 единиц не завершены. Итог всех производственных расходов (счета 20, 25 и 26) — 800000 руб.

В положении об УЧ указано формирование себестоимости полностью. На производство 20 единиц приходится 680000 руб. из всех расходов.

Себестоимость единицы:

680000 / 20 = 34000 руб.

НЗП:

800000 — 680000 = 120000 руб.

Какую часть в общих расходах занимают ОХР:

270000 / 800000 = 0,34 или 34%.

В себестоимости единицы:

34000 * 34% = 11560 руб.

В стоимости выпуска всех готовых продуктов:

11560 * 20 = 231200 руб.

В стоимости выпуска НПЗ:

270000 — 231200 = 38800 руб. или 38800 / 120000 = 32%.

Готовая продукция может отражаться в балансе в одной из трех оценок в зависимости от учетной политики организации:

1. По фактической производственной себестоимости.
2. По нормативной (запланированной) производственной себестоимости, включающей затраты, связанные с использованием в процессе производства ОС, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов, и другие затраты на производство продукции.
3. По непосредственным счетам издержек.

Данный способ оценки ГП (по фактической производственной себестоимости) соответствует аналогичному способу оценки НЗП. В бухгалтерии готовые продукты записываются следующими корреспонденциями:

Дебет 90 «Продажи», субсчет «Себестоимость продаж» Кредит 43 «Готовая продукция», списание себестоимости проданных готовых продуктов

Сумма всех аналогичных записей за отчетный год формирует показатель себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг в отчете о финансовых результатах.

Что касается второго способа, то нужно знать число проданных единиц. Предположительно, из 20 выпущенных продуктов проданы 15.

Себестоимость оставшейся продукции:

680000 / 20 / 15 = 2267 руб.

Себестоимость продажи:

34000 * 15 = 510000 руб.

ОХР в себестоимости продаж за июльские продукты:

11560 * 15 = 173400 руб.

Контроль правильности расчета:

173400 / 510000 * 100 = 34%.

Признание как условно-постоянные

В данном случае будут использоваться исходные данные. Общие расходы составили 800000 рублей, из них по счету 20, т.е. по основному производству — 100000 рублей. Планировалось выпустить 25 единиц продукции, по факту готовы только 20.

План:

100000 / 25 = 4000 руб.

Расчеты (в рублях):

1. Себестоимость готовой продукции: 4000 * 20 = 80000.
2. Себестоимость единицы: 4000.
3. Себестоимость НПЗ: 100000 — 80000 = 20 000.
4. Себестоимость продаж: 4000 * 15 = 60000.
5. Себестоимость оставшихся готовых продуктов: 4000 * 5 = 20000.
6. Выручка от реализации: 8000 (цена продажи единицы) * 15 = 120000 * 118 % (НДС) = 141600.
7. НДС: 8000 * 15 * 18 % = 21600.
8. Финансовый результат: 141600 — 21600 — 60000 — 270000 (ОХР) = 210000 рублей — убыток фирмы за июль.

Должны ли управленческие расходы фирмы «Ясмина» исключаться из графы себестоимости реализации товаров, услуг, работ, продуктов и входить в отдельную графу управленческих расходов? Анализ закона о бухгалтерском учете, ПБУ 4/99, Приказа Минфина России №67н позволяют ответить, что нет, могут не исключаться.

Для уверенного учета таким путем лучше сумму управленческих издержек, списанных расчетно-учетным способом, разъяснить в пояснительных записках к отчету о прибылях и убытках, чтобы не вызвать подозрения и претензии фискальных органов власти.

Момент признания расходов описан в данном видео.

Учет управленческих и коммерческих расходов ведется обособленно от других затрат. Порядок разграничения расходных операций по их принадлежности к той или иной категории закрепляется учетной политикой.

Что входит в управленческие расходы

Правила признания и разделения затрат зафиксированы в ПБУ 10/99. К управленческому типу трат относят средства, направляемые на оплату труда офисному персоналу, погашение обязательств по счетам за услуги связи, охранную сигнализацию, ЖКХ и т.п. Управленческие расходы включают в себя широкий спектр затрат, которые не связаны с производством продукции напрямую, они не используются в процессе деятельности в сфере торговли или услуг.

Примерами этого типа затрат могут быть:

• оплаченные счета за канцтовары;
• проведение семинаров и тренингов для работников компании;
• представительские расходы;
• амортизационные отчисления по основным средствам, используемым на административных объектах;
• техобслуживание и ремонт техники, предназначенной для эксплуатации управленческими кадрами.

Все, что относится к управленческим расходам, может включаться в себестоимость производимой продукции двумя способами:

• списание по мере продажи изготовленных предприятием товаров;
• списание полной суммы понесенных затрат с привязкой к периоду их возникновения.

Чем отличаются коммерческие расходы от управленческих? Необходимость первых обусловлена осуществляемой компанией торговой деятельностью, вторые нужны для содержания административного аппарата фирмы. В состав коммерческих расходов могут быть включены перечисленные средства поставщикам тары, оплата услуг по упаковке изделий, их погрузке и доставке. Для управленческих затрат свойственна предсказуемость, их прогнозируемый объем можно примерно просчитать, коммерческие траты характеризуются зависимостью от количества произведенной и проданной продукции.

Управленческие расходы – счет учета и типовые проводки

Для трат, связанных с управленческими нуждами, предназначен синтетический счет бухучета 26 «Общехозяйственные расходы». Он является активным, образовавшееся на нем сальдо должно списываться ежемесячно.

Типовые проводки по отражению понесенных управленческих затрат:

• Д26 – К21 – показана стоимостная оценка полуфабрикатов собственного производства, которые были использованы для нужд административного объекта;
• Д26 – К43 – на расходы управленческого типа отнесена цена израсходованных готовых изделий;
• Д26 – К60 или 76 – учтены полученные от третьих лиц услуги;
• управленческий учет расходов на оплату труда осуществляется при помощи записи Д26 – К70 в отношении начисленного заработка и Д26 – К69 в части страховых взносов.

Подотчетные суммы, относящиеся к административным расходам, отражаются как Д26 – К71. Если часть управленческих затрат передается филиалам (при условии, что они изначально были понесены головным предприятием), то составляется корреспонденция между дебетом 26 и кредитом 79. Недостачи списываются проводкой Д26 – К94.

Существует два метода дальнейшего списания управленческих расходов.

Первый метод предполагает, что затраты на содержание администрации компании по предписаниям учетной политики подлежат частичному включению в себестоимость продукции. Бухгалтерские записи будут такими:

• Д20 – К26 для отнесения части расходов на производство;
• когда компанией, специализирующейся на сфере услуг, списаны управленческие расходы, проводка имеет вид Д29 – К26;
• при расчете себестоимости изделий вспомогательных производств админрасходы будут переноситься через корреспонденцию Д23 – К26.

На следующем этапе при реализации товаров накопленная себестоимость, включающая затраты управленческого типа, списывается на 90 счет.

При втором методе учета управленческих расходов проводка списания сразу перенесет их на 90 счет: Д90 — К26.

Коммерческие и управленческие расходы – это разные категории расходов

С целью эффективного управления финансами предприятия и грамотного ведения бухгалтерского учета компания утверждает свою учетную политику. Это документ, в котором прописаны способы ведения бухгалтерии, в том числе принципы признания коммерческих и управленческих расходов. И этот факт говорит о том, что для схожих издержек могут предусматриваться разные варианты учета.

Согласно пункту 20 ПБУ 10/99 организация самостоятельно определяет порядок признания расходов управленческого и коммерческого характера, закрепляя выбранные способы в учетной политике.

И те и другие виды затрат могут быть отнесены на себестоимость продукции в той мере, в какой они признаются расходами отчетного периода по текущим видам деятельности. Но, кроме того, упомянутые выше издержки можно списать на себестоимость реализованной продукции, а также работ и услуг в полном объеме затрат, признанных в данном отчетном периоде.

2 примера расчета управленческих расходов

Для начала следует разобраться, как можно разделять коммерческие и управленческие расходы.

Первые – это издержки, которые возникают в связи с реализацией выпускаемой продукции либо оказанием услуг (выполнением работ). К примеру, это расходы:

• на упаковку изделий;
• связанные с доставкой товара на станцию отправления;
• связанные с погрузкой продукции на транспортное средство;
• на посредников;
• на хранение продукции на складе;
• рекламного характера;
• представительские и так далее.

О второй группе мы можем сказать следующее. Ряд предприятий торговли относит к коммерческим расходам арендные платежи, заработную плату, затраты, связанные с содержанием помещений и оборудования.

В классическом понимании управленческими считаются те расходы, которые не относятся напрямую ни к коммерческой, ни к производственной деятельности предприятия. Это расходы административного порядка:

• оплата труда сотрудников отдела кадров, юридической службы;
• затраты на услуги связи, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения;
• командировочные расходы и так далее.

Состав управленческих расходов

Говоря обобщенно, управленческими называются расходы, которые не связаны с поддержанием производственного процесса, а представляют собой издержки компании на административную деятельность. Их нельзя назвать коммерческими, потому что они не направлены непосредственно на деятельность организации по реализации продукции, но такие затраты принято считать общехозяйственными.

Если же расходы идут на производство продукции, то они полностью могут быть списаны на ее себестоимость. Приведем пример: оклад начальника цеха относится на себестоимость выпускаемых цехом изделий, а заработная плата генерального директора предприятия не может быть причислена к коммерческим издержкам. Это расходы управленческие.

Разграничение затрат на управленческие и коммерческие существует в бухгалтерской практике, в то время как в законодательстве не найти точного определения того или иного вида издержек, а значит, нет конкретного содержания этих категорий. Но если у организации в учетной политике четко прописаны правила распределения затрат, то эти нормы значительно упростят учет хозяйственных операций.

К управленческим могут быть отнесены расходы:

• обеспечивающие работу персонала аппарата управления;
• на административно-хозяйственные нужды;
• по амортизации и на ремонт основных средств управленческого назначения;
• по арендным платежам;
• на услуги аудиторов и специалистов-консультантов;
• на охрану;
• на оплату услуг сторонних компаний, связанных с управленческими нуждами;
• представительские;
• на подготовку кадрового состава;
• на услуги связи, освещение, отопление помещений управленческого аппарата;
• на канцтовары;
• прочие управленческие расходы.

Управленческие расходы можно назвать условно-постоянными, поскольку они практически никогда не меняются, и даже размер этих затрат мало отличается от месяца к месяцу. Поэтому их несложно предсказать, что неудивительно – ведь объем продукции не влияет на управленческие расходы. В то же время если производство расширяется, то административный аппарат обходится предприятию дешевле. Следовательно, прибыль с единицы изделия увеличивается.

Планирование управленческих расходов

Существует правило: чем эффективнее функционирует предприятие, тем выше управленческие траты. Эта закономерность установлена уже давно. Компания конкурентоспособнее при более замотивированном и успешном руководстве, грамотном планировании затрат на административные нужды. Не последнее место в вопросе расчета будущих управленческих расходов играет индексация. Планировать издержки этой категории можно несколькими методами.

1. Традиционный способ. Появился во времена существования СССР. Второе его название – советский способ. Суть этого подхода состоит в том, что управленческие расходы формируются в процентном соотношении от фонда оплаты труда. В настоящий момент такая методика не используется и считается устаревшей. Советский способ имеет множество недостатков. Ведь его применение никак не стимулирует повышение эффективности производства. Коммерческие предприятия считают этот способ планирования неприемлемым для себя.
2. Планирование исходя из уже достигнутых результатов. Данный метод популярен среди коммерческих организаций, он предполагает ежегодную индексацию управленческих расходов. Показатель индексации определяется темпами роста затрат предприятия.
3. Планирование, предусматривающее связь с окончательным результатом. Метод является наиболее эффективным. На всех успешных крупных предприятиях высокоразвитых государств применяется именно этот способ.

В нашей стране большинство организаций используют второй метод. Выбор способа планирования определяется чаще всего в зависимости от задач и потребностей предприятия.

Планирование управленческих расходов – дело небыстрое. Порой оно растягивается на несколько месяцев. Хотя длительность разработки плана совсем не гарантирует его оптимальную выполнимость. Согласованием плана занимается множество специалистов, каждый из которых преследует свои цели в формировании бюджета предприятия. Так, руководитель IT-отдела будет настаивать на обновлении оборудования, начальник отдела кадров станет бороться за расходы на подготовку персонала и так далее. Но грамотные экономисты все-таки постараются составить бюджет таким образом, чтобы возможные отклонения оказались не более 5–10 %.

Шаг 1. Разработка принципов бюджетирования.

В самом начале планирования управленческих расходов компания должна решить, с какой детализацией она будет составлять свой план. Аналитику следует проводить по следующим срезам:

• по центрам финансовой ответственности (ЦФО) (зависит от организационной структуры);
• по затратным статьям (в соответствии с принятым классификатором затрат);
• по месяцам начисления (по периодам отнесения затрат);
• по месяцам платежей (по периодам выплат);
• OPEX–CAPEX (по операционным расходам или капитализируемым затратам);
• по регулярности (регулярные или нерегулярные затраты);
• по названиям проектов (для нерегулярных операционных расходов и капитализируемых затрат. Если дополнительная детализация не нужна, то заполнять этот срез не следует);
• по версиям бюджета (исходная от ЦФО и т. д.);
• по срокам планирования;
• по принципам бюджетирования (описание назначения и содержания справочников, в разрезе которых закладываются управленческие расходы, правила планирования);
• по форматам представления бюджетов;
• по рискам и преимуществам каждого вида запланированных нерегулярных расходов;
• по причинам возникновения отклонений от плана (факторный анализ);
• по резервам для оптимизации затрат.

Если планирование будет проведено с предложенной выше детализацией, финансовый директор сможет легко проследить способы и направления расходования денег, динамику затрат, эффективность согласования бюджета, сравнить издержки текущие и прошлого года.

Анализ управленческих расходов с точки зрения их систематичности очень помогает при решении вопроса об их сокращении. К нерегулярным можно, например, отнести расходы на проведение процедуры due diligence (составление объективной оценки объекта инвестирования). Для регулярных затрат есть смысл установить лимиты (например, исходя из метража площади или количества сотрудников), можно сравнить цифры с данными прошлых лет. А вот нерегулярные издержки следует суммировать по всем центрам финансовой ответственности, объединять в рамках отдельных проектов, а затем распределить по мере убывания значимости.

К первой группе будут отнесены наиболее приоритетные расходы, то есть те, без которых компании крайне сложно обойтись, вплоть до остановки работы. Во вторую группу войдут проекты потенциально высокоприбыльные, которые крайне нежелательно упускать. А третья группа – это расходы, которые поспособствуют повышению эффективности деятельности организации в целом либо отдельного ее подразделения. При первом рассмотрении кажется, что каждый проект требует небольших вложений, но если все ЦФО суммировать, то затраты окажутся внушительными.

Приоритетность проектов – важный показатель. В кризисный момент, когда управленческие расходы подлежат сокращению, избавляются в первую очередь от менее приоритетных проектов.

Шаг 2. Распределение ответственности между ЦФО.

Этот шаг следует сделать вдумчиво, руководствуясь при этом функциональным подходом. В чем его суть? В том, что на каждый ЦФО придется свой план централизованных расходов. Свой бюджет будет у отдела кадров (бюджет заработной платы), отдельный – у административного аппарата (офисные расходы) и так далее.

Для каждого подразделения составляется свой план в рамках исполняемых функций по отдельным статьям затрат (нецентрализованные расходы), по проведению конкретных мероприятий, которые находятся в ведении данного подразделения. Для действий, о которых пока нет информации, можно придумать название статьи расходов «Резерв».

Самый лучший способ планирования бюджета управленческих расходов – разработка с нуля. При этом руководители отделов доказывают обоснованность тех затрат, которые они стремятся протащить в бюджет. Недопустимо в качестве обоснования прибегать к доводу «так было в прошлом году». Это не касается регулярных затрат, которые действительно не меняются из года в год.

Шаг 3. Утверждение сроков и порядка планирования.

В организации обычно существует бюджетный регламент – это документ, который содержит принципы бюджетного управления (более распространенный термин – «бюджетирование»). Однако этот документ разрабатывают не все компании, а только особо крупные и стабильные. Все остальные обходятся приказом за подписью гендиректора, в тексте которого названы ответственные сотрудники и конкретные даты. Ниже приведем пример текста подобного приказа.

Ответственный исполнитель/ руководитель	Обязанности	Сроки
Этап 1. Сбор данных и планирование
Ответственный исполнитель ЦФО	1.Предоставление прогноза расходов относительно своего ЦФО на 4 квартал 2017 года. 2.Анализ отчета о фактических расходах за 9 месяцев 2017 года, полученного от ПЭО, а также плана на октябрь – декабрь, на основании этих документов формируется прогноз исполнения бюджета за 2017 год. 3.Получение данных от подразделений организации по планам на 2018 год, учитываются те затраты, которые повлияют на размер управленческих расходов. 4.На основе полученных сведений составляется бюджет ЦФО на 2018 год. 5.Предоставление бюджета на утверждение руководителю ЦФО.	13.10.17–24.10.17
Руководитель ЦФО	1.Анализ и согласование бюджета подведомственного ЦФО и предоставление на рассмотрение финансовому директору. 2.При необходимости внесение пояснений и защита бюджетов ЦФО перед генеральным директором.
Бюджетный контролер	1.Составление отчета о действительных расходах по каждому ЦФО за 9 месяцев, предоставление на рассмотрение руководителям ЦФО. 2.Проверка бюджетов ЦФО на этапе разработки на соответствие принципам бюджетного планирования. 3.Предоставление бюджетов ЦФО на рассмотрение финансовому директору, составление сводного бюджета управленческих расходов.	До 13.10.17
Этап 2. Подготовка и защита
Финансовый директор	1.Изучение и согласование предоставленных бюджетов ЦФО, в случае неодобрения – возвращение на доработку. 2.Сопровождение бюджетного процесса, участие в защите бюджетов перед директором.	27.10.17–07.11.17
Генеральный директор	Утверждение бюджетов ЦФО.	10.11.17–19.11.17

Во многих смыслах приказ удобнее и практичнее, чем бюджетный регламент. Он предусматривает задачи в кратковременной перспективе, содержит конкретные сроки, указывает на ответственных лиц, не прибегая к использованию ссылок на положения, регламенты и другие локальные документы.

Шаг 4. Объяснение принципов планирования ответственным исполнителям.

После того как приказ разработан и подписан генеральным директором, с ним необходимо ознакомить всех тех лиц, которые в нем поименованы. Но кроме этого, ответственных исполнителей нужно ввести в курс дел и объяснить им возлагаемые на них обязанности. В организации обычно для осуществления данных действий имеется бюджетный контролер. Он не только вводит в суть дел исполнителей, но и следит в дальнейшем за деятельностью центров финансовой ответственности, собирая информацию и анализируя их бюджеты.

Более доходчиво осуществляется индивидуальное разъяснение. Для этого контролер встречается лично с каждым исполнителем и разбирает с ними их задачи и принципы планирования, прибегая к иллюстрированию при помощи цифр. Так, бюджет на четвертый квартал 2017 года он поможет составить, основываясь на данных бухгалтерской отчетности за прошедшие девять месяцев, а также на цифрах из бизнес-плана. Еще одной обязанностью бюджетного контролера является проверка корректности разнесения расходов по статьям – это необходимо сделать после окончательного составления планов затрат на 2018 год специалистами.

Шаг 5. Обсуждение параметров бюджета с руководителем центра финансовой ответственности.

Для подробного рассмотрения бюджета управленческих расходов каждого отдельного подразделения финансовый директор и руководитель ЦФО собираются на совещание и обсуждают данные вопросы.

Создание «Резервного проекта». Так называется дополнительная статья бюджета, в которой резервируются денежные средства на тот случай, если предусмотренных на конкретный проект финансов не хватит. Часто бывает так, что по новому проекту очень сложно найти заранее точную сумму, которая потребуется на его реализацию. Вот для чего и нужен резерв.

Чтобы не остаться в минусе, ЦФО предпочитают несколько завышать свою расходную часть с целью получить экстрафинансирование в рамках бюджета. В связи с этим при появлении новых проектов следует актуализировать план административных издержек подразделения.

Когда бюджетирование окончательно завершено, всех руководителей ЦФО собирают на совместное совещание и знакомят с общей сметой управленческих расходов.

Шаг 6. Анализ показателей бюджета.

Для полноценного и всестороннего анализа бюджета управленческих расходов на реалистичность и актуальность необходимо ответить на вопросы:

• велико ли отличие фактических и прогнозных статей расходов за 2017 год от их плановых значений на 2018 год (по каждому ЦФО);
• какие причины вызвали имеющиеся отклонения (проведение факторного анализа);
• какие существуют у компании резервы для оптимизации затрат (при необходимости должны быть пересмотрены проекты на будущий год).

Как снизить административно-управленческие расходы

Как мы уже выяснили, управленческие расходы не зависят от доходности предприятия и объема выпускаемой продукции, они отличаются постоянством. Содержание этой категории издержек составляют прежде всего прямые затраты – то есть выплаты сотрудникам по заработной плате. В свою очередь, разные виды расходов в структуре управленческих оказывают взаимное влияние друг на друга. Так, увеличение затрат по заработной плате в связи с повышением численности работников скорее всего повлечет за собой и рост арендной платы по причине расширения площадей. Управленческие расходы во многом определяются содержанием штатных сотрудников организации.

Сокращение расходов на содержание автопарка

Собственный транспорт компании – дополнительная статья расходов. Часто ее можно сократить без серьезного ущерба для интересов предприятия. Для начала стоит провести инвентаризацию автопарка, проверить состояние автомобилей и их количество. После этого следует проанализировать, действительно ли такое число машин нужно организации. Возможно, часть транспорта стоит утилизировать или продать.

Сокращение расходов на аренду

Чем больше у компании управленческого персонала, сотрудников, которые не связаны с производством, тем дороже обходится пользование офисными площадями. Соберите данные за последние пару-тройку лет по арендной плате. Узнайте актуальные ставки съема помещений на рынке коммерческой недвижимости.

Как сократить арендные затраты? Можно предложить варианты:

• ликвидировать переговорные комнаты или личные кабинеты, освободившуюся площадь сдать в субаренду;
• заключить дополнительное соглашение об изменении арендной платы (если арендодатель согласится на ее уменьшение);
• снять другие помещения, более дешевые;
• передать часть функций по содержанию офисов на аутсорсинг (уволить уборщиц). Практика показывает, что услуги клининговых компаний нередко позволяют экономить предприятию.

Изменение организационной структуры

Сократить численность рабочих можно различными способами, одним из которых является проведение структурных изменений в организации. Следует отметить, что современные российские компании не отличаются совершенством организационной структуры. Чаще всего она бывает очень плоской сверху и слишком узкой снизу. Плоскость структуры означает, что у одного генерального директора в подчинении большое количество работников, то есть не существует промежуточных звеньев в иерархии.

В небольшой организации трудится в целом не более пятнадцати человек. И если между ними и руководителем существует три начальника, такая структура считается узкой внизу. Подобная иерархия вызывает массу проблем между руководителями и менеджерами, подразделения не могут грамотно распределить функции. Для кризисного периода такая структура неприемлема, она должна быть более плоской снизу.

Чем меньше уровней управления и чем больше размер структурного подразделения, тем ниже затраты на начальствующий состав, при помощи такой экономии можно обойтись и без увольнения работников. Существуют примеры, когда путем ликвидации промежуточных административных уровней компания добивалась уменьшения затрат в размере нескольких миллионов американских долларов в год. Согласитесь, при такой экономии на управленческих расходах можно обойтись и без сокращения персонала.

Сокращение и перераспределение функций

Еще один вариант снижения управленческих расходов в кризисный период – провести оптимизацию по функционалу. Если снизить количество отчетов, объем обрабатываемой информации и степень ее детализации, то работа в целом сократится на 20–30 %. В общем это положительно скажется на скорости принятия управленческих решений.

Приведем пример функциональной оптимизации. В одной организации было решено ликвидировать подразделения, к полномочиям которых относились вопросы реструктуризации новых активов. Эта деятельность была передана рабочей группе, в состав которой вошли представители различных функциональных блоков. Управленческие расходы уменьшились.

Часть функций вообще целесообразно передать на аутсорсинг (например, IT-поддержку). В результате таких изменений компаниям удается снижать цены на свои услуги, что положительно сказывается на их экономике в период кризиса.

Как управленческие расходы организации отразить в бухгалтерском учете

Управленческие расходы признаются относящимися к той категории, которые принято распределять на себестоимость товаров, если они произведены как издержки обычной деятельности текущего периода. Второй вариант бухгалтерского учета данных затрат – полностью отнести их на себестоимость реализованного товара.

Управленческие расходы принято записывать в дебет счета 26. Если в учетной политике предприятия указано, что такие издержки необходимо частично включать в себестоимость продуктов, то бухгалтерии надо применять следующие корреспонденции счетов:

• для основного производства: дт 20 кт 26;
• для оказания услуг клиентам: дт 29 кт 26;
• для реализации продукции вспомогательного производства — дт 23 кт 26.

Приведенные выше три примера влекут за собой обязанность добавлять затраты в сумму издержек производства по мере реализации продукции, то есть постепенно ее стоимость будет списываться с 20, 23 и 29 счетов на 90 счет по дебету.

Если управленческие расходы во всем своем объеме включаются в себестоимость товаров, то и списаны они будут в периоде возникновения и признания в себестоимости. Корреспонденция счетов выглядит так: дт 90 кт 26. Эта проводка означает, что управленческие расходы отнесены полностью на затраты производства продукции в том месяце, в котором они учтены в расходах обычной деятельности.

Особенность: такая корреспонденция применяется лишь тогда, когда организация соблюдает инструкцию к плану счетов бухгалтерского учета, и счет 26 предусмотрен у нее для отражения информации о расходах для управленческих нужд. То есть счет 26 изначально должен быть предназначен для того, чтобы учитывать издержки общего управления на предприятии.

Нужно принять во внимание, что на счет 26 могут записываться расходы производства. В данном случае бухгалтерия уже не сможет списать всю сумму затрат по предложенной выше проводке. Это будет неправильно. Можно списать только ту часть затрат, которая напрямую относится к управленческим расходам. Их ни в коем случае нельзя смешивать с производственными затратами.

При заполнении годового отчета обратите внимание, что в графе 2220 формы 2 нужно ставить 0, если управленческие расходы у вас распределены по расчетным объектам. Для подобных случаев описанные выше корреспонденции не подходят.

Если компания утвердит учетную политику, в которой предписана калькуляция себестоимости продукции полностью по фактической себестоимости с оценкой незавершенного производства (НЗП), то бухгалтерия вообще не включает строку 2220. И такой подход вполне укладывается в законные рамки, главное, чтобы он был закреплен в учетной политике и выбран конкретный метод оценки НЗП. Если данные расходы списываются на себестоимость, то и отражены они должны быть по соответствующей статье себестоимости реализации.

Признавая управленческие расходы условно-постоянными тратами, их можно учесть на счете 26, а по окончании периода (месяца) списать по дебету счета 90. В данном случае затраты включаются в полном объеме в состав себестоимости в отчетном периоде, в котором были признаны данные издержки по обыкновенным видам деятельности. Однако если организация в целом не соблюдает порядок формирования расходов на счете 26, предусмотренный инструкцией к плану счетов (приказ Минфина от 31.10.2000 № 94н), то такие манипуляции она производить не вправе. В вышеуказанном документе установлено, что счет 26 используется для отражения информации о затратах управленческого характера, не связанных непосредственно с производством.

Таким образом, приходим к выводу: счет 26 изначально предусмотрен для управленческих расходов, однако на практике на нем могут учитываться еще и производственные издержки. При использовании в работе последнего варианта никак нельзя списывать всю сумму со счета общехозяйственных расходов проводкой дебет 90 кредит 26. В данном случае речь идет только о списании части управленческих расходов.

Формируя отчет о прибылях и убытках, строчку «Управленческие расходы» можно заполнить только при использовании варианта нераспределения управленческих расходов по объектам калькулирования. То есть в том случае, если в учетной политике предусмотрен вариант отражения издержек, при котором не применяются проводки типа: дебет 20 кредит 26, дебет 23 кредит 26, дебет 29 кредит 26. А если предприятие действует по другому варианту, то строка «Управленческие расходы» не заполняется и они не вычитаются из состава производственной себестоимости (п. 21 ПБУ 10/99).

Важный момент: все общехозяйственные расходы (в том числе и зарплата управленцам, и арендные платежи, и расходы на развитие бизнеса) нужно учитывать вне зависимости от их способности приносить доход. Об этом говорят пункты 16–18 ПБУ 10/99. Это значит, что данные затраты отражаются на счетах бухучета даже в том случае, если у организации нет никакого дохода.

Показывая общехозяйственные расходы на счете 26, используйте один из предложенных ниже механизмов:

• списание на счет 20 «Основное производство»;
• отражение на счете 91 «Прочие доходы и расходы» на субсчете «Прочие расходы».

Первый метод подразумевает, что затраты общехозяйственного характера учитываются в составе расходов основного производства (дебет счета 20), включаясь в полную себестоимость готовой продукции. При возникновении доходов у предприятия будет сформирован финансовый результат от реализации с учетом этих издержек (п. 18 и 19 ПБУ 10/99).

Второй метод заключается в формировании данного вида расходами финансового результата отчетного периода (дебет счета 91-2).

Управленческие расходы, как и все остальные затраты предприятия, должны быть учтены при налогообложении. Для этого нужно, чтобы они соответствовали трем критериям:

1. Рациональность.
2. Проверяемость посредством изучения первичной документации (расходы могут быть включены в налоговый учет только путем перенесения сведений из учета бухгалтерского);
3. Нацеленность на дальнейшую прибыль предприятия.

Затраты отражаются в периоде, к которому они принадлежат.

Налоговый учет иногда вызывает вопросы, например такие: нужно ли относить к расходам будущих периодов управленческие затраты при отсутствии прибыли? Из смысла действующего налогового законодательства можно заключить, что для целей налогообложения расходы управленческого характера признаются как издержки текущего отчетного периода. Для бухгалтерского учета дело обстоит куда проще: главное – зафиксировать правила его ведения в учетной политике. Там следует установить и порядок признания расходов.

Управленческие расходы

Определение

Управленческие расходы – это затраты на управление организацией, не связанные непосредственно с производственным процессом. Таким образом, если затраты на управление можно связать непосредственно с каким-либо производственным процессом, то эти затраты не могут быть отнесены к управленческим расходам, а включаются в себестоимость соответствующей продукции. Например, заработная плата начальника цеха включается в себестоимость продукции, производимой данным цехом. В тоже время, заработная плата генерального директора, работников отдела кадров и т.п. включается в состав управленческих расходов.

При этом, управленческие расходы могут быть включены в себестоимость продукции, но не прямо, а путем распределения между всеми видами выпускаемой продукции пропорционально экономически-обоснованному показателю (например, заработной плате основного производственного персонала или амортизации производственного оборудования и т.п.).

К управленческим расходам могут быть отнесены:

• административные расходы;
• содержание управленческого персонала, не связанного непосредственно с производственным процессом;
• амортизация и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения;
• аренда помещений общехозяйственного назначения;
• расходы на информационные, аудиторские, консультационные и т.п. услуги;
• другие аналогичные по назначению управленческие расходы.

Анализ управленческих расходов

С точки зрения финансового анализа управленческие расходы относятся к условно-постоянным, т.к. их величина напрямую не зависит от объема выпуска продукции. Увеличение объемов производства приводит к уменьшению величины управленческих расходов на единицу продукции, в результате увеличивается прибыль с единицы продукции за счет положительного эффекта масштаба.

Информацию об общей сумме управленческих расходов можно узнать из строки 2220 отчета о прибылях и убытках (отчета о финансовых результатах). Более детальная информация об управленческих расходах аккумулируется в бухгалтерском учете на счете 26 «Общехозяйственные расходы».