Критерии для оценки эффективности

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

— стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

— определения целей и задач для руководителей на следующий период;

— определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

— принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

— конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1. Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2. Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3. Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4. Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5. Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6. Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1. Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2. Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3. Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4. Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5. Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Специфика определения эффективности

В общем менеджменте принято различать общую эффективность, социальную, социально-экономическую и чисто экономическую эффективность. Общая эффективность является социально-экономической категорией, которая характеризует результативность менеджмента в организации, исходя из качества принятых управленческих решений, степени использования материальных ресурсов, распределения финансов, инвестиций, качества труда персонала и т.д.

Социальная эффективность показывает результативность управления в социальной сфере внутри и вне организации. Она характеризует степень использования возможностей персонала в целом и каждого из работников в отдельности, общий уровень творческих способностей, уровень квалификации, успех в решении социальных задач по развитию потенциала коллектива. Также социальная эффективность служит индикатором степени удовлетворенности потребителей, заказчиков теми товарами и услугами, которые производит организация.

Экономическая эффективность показывает экономическую сущность принятых управленческих решений. Она исследует экономические показатели организации с точки зрения системного подхода (схемы взаимодействия ресурсов внутри организации, как они влияют на продукцию). Производится анализ прибыли и издержек, которые отражают значение конкретных показателей в разных сферах деятельности организации.

Основные факторы эффективности – стратегия и качественные особенности внутренней среды, которые обеспечивают функционирование и развитие организации. Для крупных и небольших организаций факторы эффективности могут быть разными, так как каждая организация ориентируется на разные цели, имеет свою миссию для удовлетворения потребностей, обладает разным количеством ресурсов, гибкостью, конкурентоспособностью, долей рынка и т.д.

Критерии оценки эффективности менеджмента по конечным результатам или промежуточным итогам работы не всегда можно представить в количественных показателях.

Замечание 1

Также оценка эффективности зависит от ситуации на рынке. Если внешняя среда характеризуется сильным экономическим кризисом, то основной задачей менеджмента будет не получение прибыли и ее максимизация, а больше – выживание на рынке, избежание банкротства. В данном случае основным фактором оценки эффективности будет снижение потерь.

В условиях относительно стабильной внешней среды оценка эффективности производится по разным количественным критериям, в зависимости от целей и задач организации.

Количественные критерии оценки эффективности

Для оценки общей эффективности используются обобщенные показатели. Существуют также частные показатели, их достаточно много: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капитальных вложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность, соотношение увеличения заработной платы и производительности и т.д.

Обобщающими показателями для социальной эффективности могут служить степень выполнения заказов, доля продаж на рынке, доля управленческих решений, принятых по рекомендациям работников, количество работников, привлеченных к принятию управленческих решений и т.д. Частными показателями социальной эффективности могут быть: своевременность и объем выполнения заказа; дополнительный сервис; послепродажное обслуживание; степень технической оснащенности управления; текучесть кадров; квалификация работников и т.д.

Количественные показатели экономической эффективности менеджмента:

  1. Обобщающий показатель:

    Эу = Д/З, где:

    Эу – эффективность управления;

    Д – доходы организации;

    З – затраты на содержание аппарата управления.

  2. Частные показатели: доля расходов на управление в общей сумме затрат; доля численности аппарата управления в общей численности персонала и т.д.

    Классический метод расчета экономической эффективности включает в себя отношение прибыли к затратам. Если такой метод применяется к оценке работы управления в организации, прямая оценка невозможна. Здесь применяется косвенная оценка, которая включает удельный вклад работников в итоговые показатели деятельности менеджмента, которые выражаются в конечном результате деятельности организации.

    Основной показатель сравнительной оценки эффективности управления определяется по формуле:

    Эу = Ру/Уу, где:

    Эу – эффективность управления;

    Ру – результат управления;

    Уу – удельные затраты на управление.

Так как оценка эффективности именно управления в организации является сложной, целесообразно применять оценку эффективности отдельных мер, а не менеджмента в организации в целом.

Наиболее частым вариантом оценки эффективности отдельных мероприятий является расчет годового экономического эффекта от реализации мероприятия, а затем сравнение эффекта с затратами.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле:

Кэ = Эг/Зу, где:

Кэ – коэффициент эффективности;

Эг – годовой экономический эффект от мероприятий;

Зу – затраты на мероприятие по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект рассчитывается по формуле:

Эг = С — Зу×Ен, где:

Эг – годовой экономический эффект;

С – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Зу – затраты на мероприятие по совершенствованию управления;

Ен – отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Экономическая оценка эффективности конкретных мероприятий по улучшению системы управления помогает улучшить функционирование организации, обеспечить конкурентоспособность. Особенно это актуально в сложных социально-экономических ситуациях, которые часто возникают из внешней среды организации.

Замечание 2

Рассмотренные методы являются неполным перечнем критериев оценки эффективности. Выбор метода обуславливается ситуацией, профессионализмом менеджеров, опытом и теми показателями, по которым необходимо провести оценку.

Найм сотрудников – это интересная и всеобъемлющая тема. HR менеджер, работая в этом направлении, должен быть профессионалом. Почему? Потому что, от найма зависит многое: какие сотрудники попадают в организацию, как они дальше развиваются и, в целом, приходят ли наши по духу или посторонние люди, которые все равно потом «вылетят». Мы уже представляли, почему необходимо обращать внимание и работать с компетенциями определенной профессиональной группы. Допустим, у вас стоит вакансия менеджер по продажам. Мы с вами пойдем и поищем, какие же компетенции свойственны этой группе сотрудников. Как это сделать, мы разбирали здесь: https://hr-expert.kz/otbor-personala-kak-osushhestvlyat-ego-kachestvenno/.

Итак, компетенции необходимой профессиональной группы собраны (в нашем примере, это были продавцы). Допустим, для тех же продавцов – это компетенция профессионализм, конечно они должны уметь продавать, коммуникативная компетенция, компетенции работы в команде, наверное, компетенция нацеленности на результат. В каждой компании эти компетенции будут варьировать. В целом, для продавцов свойственно именно это.

Найм сотрудников: что делаем дальше?

Теперь нам необходимо взять какие-то инструменты, которые помогут нам отследить искомые компетенции.

Еще одна деталь! Так, у вас получится шесть или восемь компетенций. И, понятно, что людей с такими компетенциями на улице просто так не найдёшь. Ещё, чтобы они хорошо ориентировались в вашей сфере продаж и были лояльны потом к компании и все прочее. То есть, это сотрудник такой «золотой с пуговицами».

Найм сотрудников: что делаем в этом случае?

В этом случае применяют метод парного сравнения. Я сравниваю компетенции между собой и определяю, насколько каждая из них важна, а какие – самые важные. Например, когда я сравниваю компетенции «коммуникативность» и «умение продавать» (знание этапов продаж), я понимаю, и вместе со мной это понимают менеджеры, что на входе гораздо выгоднее брать человека, который уже умеет коммуницировать и научить его, как продавать, а не наоборот. Берём профессионала, который вроде как знает, как продавать, но коммуникативные навыки у него слабые. Соответственно, продавать он будет плохо, потому что коммуникация у продавца – это основа. Вы должны сравнить компетенции еще и с такой точки зрения: чему можно научить, а что должно быть уже всё-таки готовое.

В одной из компаний мы настраивали «сито” для соискателей…

В одной из компаний, в которых мы настраивали такое «сито» для соискателей, мы определили следующее. Так, в целом, сотрудник может быть не совсем профессионал. И, он может не владеть какими-то техниками продаж, не знать как это выстроить, но у него должна быть высокая или адекватная самооценка. Люди с такой самооценкой хорошо продают. У него должна быть хорошая мотивация на работу. Это не должен быть человек, который просто шел мимо и решил: раз у меня ничего не получается, пойду-ка я в продажи. Таких мы тоже сразу отсекаем. Также, мы говорили, что у этого продавца должна быть нацеленность на работу в команде. В той компании продавцы – консультанты все работали в одном зале, и передача клиента друг другу очень была важна. Поэтому эта компетенция была важной, плюс – коммуникативные навыки. На эти четыре вещи мы обращали очень пристальное внимание на входе. Именно это было фактором, который определял, возьмем мы человека на работу или нет.

Найм сотрудников: как можно измерить компетенции на входе?

Итак, давайте немножко пройдёмся по нескольким компетенциям. Как можно их измерить на входе? По сути, вы должны стать неким волшебником, который берет человека, замеряет какую-то его компетенцию, и прогнозирует, что этот человек со своим набором компетенций будет нам полезен, он будет хотеть работать, он будет выполнять наши планы продаж и все прочее.

То есть, «сито» для соискателей, которое я вам предлагаю создать, должно содержать в себе такую прогностическую вещь, когда вы, как волшебница или волшебник, точно прогнозируете, будет ли полезен этот сотрудник у вас компании. Итак, давайте начнём с первой компетенции – коммуникабельность.

Первая компетенция – коммуникабельность…

Существует очень много таблиц в интернете, которые отмечают такие параметры как: чистота речи, наличие слов-паразитов, выразительность, интонация, быстрота и понятность речи. То есть, там разбирается речь кандидата по очень мелким факторам, которые можно по совокупности оценить. Так, оценка производится по 3-х балльной шкале: 0- совсем не выражено, серединка (1б) – это частично развито, 2- очень развито. Простым суммированием баллов вы сможете подвести итог коммуникативных навыков.

И я всегда против того, чтобы коммуникативные навыки измеряли тестами. Потому что кандидат может давать какие-то социально желательные ответы. Лучше, за все время вашего с ним разговора пронаблюдать за кандидатом, послушать как он говорит. И начинать это можно уже тогда, когда вы разговариваете с ним по телефону. И, соответственно, заполнить вот эту табличку. Всё, по одному параметру «коммуникативные навыки» вы уже сможете разделить ваших кандидатов. У вас получится какая-то сумма баллов для вашего кандидата.

Вторая компетенция – мотивация кандидата на работу…

Следующий параметр, который я обязательно оцениваю на входе – мотивация кандидата на работу. Сейчас складываются такие ситуации. Когда наши кандидаты и подавать умеют, и делали это много лет, но они этого уже делать не могут – они просто выгорели. Случается так, что эта профессия перестаёт мотивировать, люди перестают находить удовольствие в этой профессии, а больше ничего они делать не умеют и, к сожалению, так и ходят из компании в компанию, ожидая каких-то лучших условий. На самом деле, условия для продавца везде одни и те же: вот клиент, вот продажи, нужно этого клиента привести к продаже. Получается следующее, вроде бы кандидат все умеет, но он просто не сможет работать.

Как отследить мотивацию на входе?

Есть несколько параметров. Первый параметр – вообще нужно выяснить его мотиваторы и демотиваторы. Здесь я задаю простой вопрос: «Скажите, пожалуйста, ситуацию, в которой вам хотелось прыгать от восторга, когда вы сильно были довольны собой?» Кандидат говорит: «Это было, когда сдал проект.» Тогда нужно сразу задать второй вопрос: «А что именно так вас порадовало?» Здесь нужно внимательно слушать варианты ответа.

  1. «Денег заплатили, дали премию» – это мотиватор «деньги».
  2. «Результат был, мы так долго к нему шли, и вот – наконец-то!» – это ориентация на результат.
  3. «Шеф похвалил» – это ориентация на признание.
  4. «Я справился с этой задачей, это было сложно, но я смог преодолеть все трудности» – здесь мотиватор «амбиции».

Смотрите, пожалуйста, не то, что вам необходимо. Если это продажист. То, он может быть мотивирован на деньги. Но если это продажист, который постоянно ищет одобрения, это тяжело. Руководству придётся постоянно держать руку на пульсе. Поэтому выбор основного мотиватора, на что бы вы хотели, чтобы ваши люди были нацелены, это важная часть процесса найма. Самый хороший мотиватор, как я считаю, – это мотиватор на результат и мотиватор на деньги, во вторую степень. Когда мы говорим о продажистах, им, действительно, должна быть свойственна такая мотивация.

Елена Машукова,

HR эксперт, аналитик

компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры”

Вы можете ознакомиться с услугами нашей компании по направлению «Система отбора” здесь:

Формирование входящего потока

Разработка методологии «Сито” для найма

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *