Содержание
К.э.н., доцент Байгабулова К.К., магистрантка Муратова А.К.
ЕНУ им. Л.Н. Гумилева
Любая управленческая деятельность предполагает наличие конфликтов и попыток их разрешения. Конфликт – это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу .
Для менеджера любого уровня умение эффективно управлять конфликтами является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.
Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.
Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.
Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.
Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, а также по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.
Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед менеджером, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне .
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.
При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов .
Таким образом, управленческое действие во многих вариантах не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия:
- во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения видеть в конфликтах конструктивное начало;
- во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, совершенствование технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих урегулированию конфликта.
Организациям, по определению, необходимы сотрудники, которые обладают навыками взаимодействия и общения друг с другом. В идеале такого рода межличностные взаимоотношения предполагают продуктивность, сотрудничество и удовлетворение участвующих в них лиц. В реальной же ситуации идеал чаще всего так и остается «светлым образом». Рано или поздно практически все возникающие в процессе труда взаимоотношения приводят к конфликтам, но их характер, прежде всего, зависит от установок и навыков сторон.
Понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства. Это позволяет сделать вывод о том, что роль менеджера играет огромную роль в разрешении конфликтов в организациях.
Литература:
1 Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 296 с.
2 Дэйв Ульрих.Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации -М.: Вильямс, 2006.- С.304.
3 И. Патлах. Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики // HR- менеджмент, №9, 2012.
УДК 331.109
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Габдулхакова Луиза Карамовна
Магистрант
кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет», Менеджер по работе с клиентами ООО «Результат»
Louisiana. Gab @yandex.ru ул. 8-е Марта, 62-455 г. Екатеринбург, РФ, 620219 +79506436376
Аннотация. В работе раскрывается результат проведенного анализа теории организационных конфликтов. Разбираются понятие, виды конфликтов, причины их появления, влияние бюрократического стиля управления на возникновение конфликтов. Определяются наиболее подходящие способы предотвращения организационных конфликтов. На основе применения системного подхода исследована взаимосвязь конфликтов и менеджмента, изучены пути взаимодействия руководителей и психологов на предприятии. Особое внимание уделено мотивационным и коммуникационным видам конфликтов; Определено влияние отсутствия стратегии компании на частоту возникновения конфликтов. Изучаются различные подходы к разрешению конфликтов и возможные результаты их применения, выбирается наиболее эффективный. Цель исследования: проанализировать теоретические подходы к управлению организационными конфликтами и представить характеристику их причин и методов разрешения для руководителей, не имеющих базового психологического образования.
Ключевые слова: конфликт; организация; управление конфликтами; причины конфликтов; системный подход.
JEL коды: M12; M14; O15.
Введение.
Понятие конфликта принадлежит и к повседневности, и к науке, которая наделяет его своим особым содержанием. Конфликты возникают постоянно: в транспорте, в магазине, в
близком кругу, предприятии или организации. Слово «конфликт» происходит от латинского conflicto и означает «столкновение, борьба». При осуществлении управленческих процессов подобные столкновения могут привести к очень неприятным результатам, поэтому требуют к себе особого внимания.
Конфликты могут проявляться в самых разных обстоятельствах и характерны для любой развивающейся системы.
Внутренние конфликты являются отражением проблем функционирования организации как целостной системы. Четкий ответ на вопрос, какой системой управлять и какие у нее цели, позволяет уменьшить их остроту.
В управленческой теории вопросам управления конфликтами уделено много внимания. Целью данной статьи является применение и более подробное изучение системного подхода к исследованию взаимосвязи конфликтов и менеджмента.
Взаимосвязь конфликтов и менеджмента с точки зрения системного подхода
Вспомним несколько базовых определений системы (более подробные сведения можно найти в статье автора «Системный подход к управлению розничным бизнесом в организаци»).
— «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимосодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата» ;
с.55]
Системный подход — это подход, при котором любой объект исследования и управления рассматривается как целостная система, цели каждого элемента которой формируются исходя из предназначения системы.
В организациях конфликты и проблемы системы управления зачастую возникают из-за ее тяготения к иерархическому (административно-командному, бюрократическому) стилю. Имеется в виду, прежде всего, бюрократический характер существующих процедур, выражающийся в построении организации как иерархической пирамиды командования и подчинения в противоположность построению организации как системы, решающей общие проблемы. В классической работе С. Янга показано проявление недостатков такого стиля при решении проблем организации. Основные из них — это неудовлетворительное качество выявления проблем и их решения в интересах отдельных лиц или подразделений, а не организации, а также отсутствие механизма для совершенствования системы управления как целого.
Бюрократический стиль управления привлекает наше внимание из-за своей многолетней истории и сильного влияния на конфликты, часто скрытые из-за необходимости соблюдать субординацию.
Большинство конфликтов, обозначаемое в настоящее время термином «политика в организации», порождается именно описанными обстоятельствами, в результате которых бюрократический подход к управлению провоцирует конкуренцию, способствует возникновению конфликтов между менеджментом в организации в большей степени, чем объединению усилий в достижении корпоративных целей.
Управление конфликтами является частным случаем решения проблем и требует наличия соответствующей системы, т.к. решение проблем, управление реализацией решений, распознавание и предвидение проблем и обеспечение информацией лиц, принимающих решения, тесно взаимосвязаны. Чем эффективнее спланировано и организовано взаимодействие этих функций, тем более эффективным может быть решение проблем.
По мнению Р. Акоффа, конфликт могут порождать различия в целях между заинтересованными сторонами, когда достижение целей одной стороны препятствует достижению целей другой. В табл. 1 представлены способы управления конфликтами, которые приравниваются к управлению проблемами.
Журнал «Human Progress» http://progress-human.com/
Том 3, № 3 (март 2017) redactor@ progress-human.com
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Материалы II Международной заочной научно-практической конференции «Человеческое развитие: вызовы и перспективы»
Табл. 1: Способы управления конфликтами
Способы управления Описание действий
Освободиться от конфликта Игнорировать конфликт, надеясь, что все образуется само собой
Разрешить конфликт Принять ситуацию как таковую и найти лучшую из возможных линий поведения в условиях конфликта. В данном случае лица, ответственные за решение задачи, выбирают клинический подход: они всецело полагаются на свой ОПЫТ и здравый смысл, метод наблюдения за развитием ситуации, метод проб и ошибок. Они стараются определить причину проблемы, устранить или подавить ее и таким образом вернуться к первоначальному состоянию
Урегулировать конфликт Принять ситуацию и найти такое распределение выгод и потерь среди участников конфликта, на которое они готовы согласиться. Урегулирование обычно достигается путем проведения переговоров в той или иной форме. Цель — получить максимально хороший результат, т.е. оптимизировать ситуацию. Исполнители подходят к проблеме как к исследованию, полностью полагаясь на эксперимент и количественный анализ
Устранить конфликт Изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт. Это можно сделать, изменив обстановку или самих противников. Обстановку можно изменить так, что противники окажутся изолированными друг от друга, т.е. будет исключена возможность их взаимодействия, ликвидирована нехватка, являющаяся источником конфликта. Кроме того, конфликт можно устранить, изменив выбор его участниками средств или целей. Это позволит выйти из неприятной ситуации без потерь для конфликтующих сторон, а возможно, с выгодой для них. Подходящими способами внесения таких изменений считаются убеждение и дискуссия
И. Ансофф выделяет конфликт между стратегическими процессами и работой на текущую прибыль, и для его предотвращения считает необходимыми следующие мероприятия:
— четко разделить ответственность;
— финансировать внедрение изменений;
— ставить перед управляющими текущие задачи;
— вознаграждать за успешную стратегическую работу.
В литературе по вопросам организационного управления конфликты описываются как отражение неэффективных структур и бизнес-процессов, так что оптимизация последних должна резко сократить возможности их возникновения. Добавив к этому механизмы разрешения конфликтов как часть управления проблемами, с точки зрения классического менеджмента задачу можно считать решенной. С практической точки зрения этого недостаточно из-за комплексной природы конфликтов, которые содержат в себе и другую составляющую: психологию групп и личностей.
Действенность организационных структур управления главным образом зависит от
межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы, которые
взаимодействуют в процессе достижения целей организации. © Л.К. Габдулхакова 4
Группы — это объединения людей на основе единства деятельности, условий, обстоятельств и других признаков, в которых они определенным образом осознают свою общность. Группы имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и доход.
Основные источники межгруппового конфликта:
— взаимоисключающие цели;
— конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть;
— различия в личном опыте, ценностях, нормах и личных ориентациях;
— потенциальная угроза со стороны другой группы.
Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничество-соперничество-конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновременно конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними. В иерархической структуре управления конфликты обычно протекают очень остро, т.к. решения спускаются сверху и редко принимаются с учетом истинных возможностей групп.
Если группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, а также успешно работают для их достижения, каждая группа будет воспринимать деятельность другой как благоприятную для себя. Это функциональная ситуация для обеих групп.
Если группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, то они могут по обоюдной договоренности снизить производительность, чтобы избежать трений. Такое поведение можно рассматривать как дисфункциональное, поскольку обе стороны намеренно работают вполсилы.
Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций между группами должна быть такой:
— выявление конфликта;
— установление источника конфликта;
— определение проблем в категориях целей;
— определение возможных решений;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;
— оценка функциональных и дисфункциональных последствий.
Таким образом, управление группами основывается на определении цели функционирования группы как таковой и соотнесении ее с общими целями организации.
Управление межгрупповыми конфликтами значительно облегчается при рассмотрении каждой группы как подсистемы в рамках большой системы всей организации с последующим применением системного подхода.
Для управления конфликтами часто недостаточно теории и практики менеджмента, необходимы еще знания и навыки по психологии. Управленческий персонал редко владеет глубокими знаниями в области психологии, поэтому можно привлекать к управлению конфликтами специалистов с психологическим образованием, которые работают обычно в подразделении, отвечающем за работу с персоналом. Совместная работа руководителей и психологов должна проводиться уже при постановке целей подразделениям, а не только при разборе состоявшихся конфликтов, как часто бывает на практике.
Разберем конфликты, с которыми сталкивается менеджмент, с точки зрения психологии.
Вернемся к особенностям иерархической системы управления. В подобной системе принята одна концепция, все молчат, трений, как правило, не бывает. Но конфликты все равно возникают, просто смещаются в другую плоскость. Неразрешимый конфликт воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до нервных срывов и заболеваний.
Мы научились наши чувства и инстинкты скрывать за доводами разума. На языке психологов этот процесс называется «рационализацией»: разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. В результате даже если удалось найти рациональное решение, стороны могут оказаться недовольны в силу внутренних причин. К примеру, подобное решение может способствовать нежелательному улучшению позиции оппонента.
В любом конфликте, особенно если это конфликт идей, присутствует большая доля предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшая мудрость. В этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. При иерархическом, как правило, этого не происходит.
Ориентиры поведения для профилактики серьезных конфликтов сводятся к очень простым действиям:
— признавать друг друга;
— слушать, не перебивая;
— демонстрировать понимание роли другого;
— стремиться выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;
— четко формулировать предмет обсуждения;
— устанавливать общие точки зрения;
— добиваться понимания, что вас разъединяет;
— после этого снова описывать содержание конфликта;
— искать общее решение, что особенно важно в сфере идей, когда предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез);
— вырабатывать общее решение.
Перечислим самые серьезные ошибки при конфликте между партнерами (коллегами):
— партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
— партнер не выражает полностью свои потребности;
— партнер принимает «боевую стойку»;
— партнер уходит в оборону;
— поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
— партнер прячет свои истинные цели за «производственной необходимостью»;
— партнер настаивает на признании своей власти;
— в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
— припоминаются старые обиды;
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
— в конце концов, выявляются победитель и побежденный.
Даже если мотив конфликта очевиден, всегда необходимо отдавать себе отчет: мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане, а остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Так, открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт обычно связан с человеческими взаимоотношениями. Многие разногласия, кажущиеся рабочими, на самом деле связаны именно с чувствами. В этом случае напряжение между коллегами не устраняется даже при решении деловых вопросов: в этом случае оно просто переносится в другую область.
С точки зрения личности имеют большое значение мотивационные и коммуникационные конфликты.
Мотивационные конфликты связаны с распространенными мотивами, стимулирующими людей к производственной деятельности: безопасность, принадлежность к
определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Если кто-либо из сотрудников не получает от работы всего, в чем он нуждается в психологическом плане, это неминуемо приведет к конфликтам. Помимо перечисленных мотивов опасными в этом плане являются недостаточная загруженность сотрудников, их низкий социальный статус, и в то же время — слишком сильная нагрузка, особенно если она не обеспечивает должного признания.
Что касается коммуникационных конфликтов, то они связаны с особенностями восприятия информации. Первично именно эмоциональное восприятие: рациональное содержание анализируется во вторую очередь и, к сожалению, это происходит не всегда. В последнем случае высока вероятность обиды и, как следствие, конфликта с обидчиком.
Коммуникационный конфликт возникает и в ситуациях, когда отсутствует обратная связь, т.е. никто не обращает внимания на промахи сотрудника или, наоборот, никто не говорит ему о том, что его ценят и уважают. Все это ведет к неуверенности, отсутствию адекватной самооценки и другим неприятным последствиям. Чтобы не доводить своих оппонентов до подобного состояния, помните: только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он хочет сказать. Постарайтесь выражаться максимально четко, конкретно, понятным для собеседника языком.
Основная причина организационных конфликтов заключается в отсутствии у ряда компаний долгосрочной стратегии развития и, как следствие, — краткосрочного планирования. При интенсивной работе ради максимизации ежегодной, а не пятилетней прибыли не используется основное достоинство целенаправленной системы: возможность взаимодействия элементов. Из этого обстоятельства вытекают следующие замечания о конфликтах в организации:
— их подавляющее большинство сводится к конфликтам интересов подразделений;
— конфликтами нужно управлять, поскольку это позволяет компании развиваться;
— многих конфликтов можно было бы избежать при управлении организацией как системой: системное саморегулирование само по себе снимает часть конфликтов;
— чтобы система была действительно целенаправленной, ее цели должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всех сотрудников;
— недостаточно рассматривать конфликты только с управленческой точки зрения: необходимо разбираться в их психологической подоплеке;
— сотрудничество групп и отдельных работников является одним из важнейших путей регулирования конфликтов.
Решение организационного конфликта представляет собой устранение (полностью или частично) основных причин, породивших данный конфликт, либо изменение интересов и стратегии поведения участников конфликтного противостояния. Управление конфликтами в организации — это целенаправленные и системные воздействия руководителя.
Техники управления конфликтами представляют собой принципы, приемы, и методы работы с определенными управленческими феноменами, возникающими в процессе работы менеджера. Технологии управления конфликтами — это объединение отдельных техник (принципов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к анализу конфликта с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения данного процесса в интересах реальной практики управления персоналом.
Рассмотрим основные подходы к разрешению конфликтов:
1. Избегание или уход от конфликтов созвучен с одним из подходов, который идентифицирует конфликт как негатив, разрушительный как для людей, так и для организации. В компаниях с таким взглядом на ситуацию конфликты не замечаются или ведется их постоянная профилактика — минимизация причин, которые теоретически могут породить конфликт. Пожалуй, это похоже на коммунистическую идею — уничтожение социальных классов и индивидуальности, отвержение частной собственности для создания равенства и соответственно неконфликтной среды. Основная идея коммунизма -равномерное распределение блага на всех выбрана неспроста. По статистике, 75 — 80% межличностных конфликтов возникает из-за меркантильных или корыстных интересов отдельных сотрудников. И хотя часто создается наносное впечатление, что причина другая, в большинстве случаев, стоит искать именно корысть каждой из сторон.
Данный подход архаичен и оторван от действительности, так как не замечать конфликты или застраховаться от них невозможно. В любой компании существует целый ряд причин, которые могут спровоцировать конфликтную ситуацию и с этим не стоит бороться запрещением (к примеру, штраф для конфликтующих сторон) или избеганием («У нас все хорошо»). Такие ситуации нужно решать, а не прятать голову в песок, уподобляясь известной африканской птице.
2. Второй подход рассматривает конфликтную ситуацию как естественное явление в любой группе. Конфликт позитивно влияет на эффективность группы и обеспечивает успешное функционирование, «разряжает» атмосферу между участниками и делает возможным некую перезагрузку отношений, обеспечивает свободный выход чувствам, что поддерживает взаимоотношения и выводит их на новый уровень.
В компаниях, с таким видением, конфликты являются «звоночками» для принятия организационных решений по устранению «узких мест», а также для мероприятий по коррекции поведения и обучения сотрудников навыкам конструктивного межличностного общения. А это значит, что конфликт неизбежно ведет к изменениям, которые в свою очередь обеспечивают выживание компании.
3. Современный, третий, подход к конфликту отражает стойкое убеждение, что без свежих идей организацию ждет застой. Новые идеи неизменно требуют ломки устаревших и привычных схем работы.
Чтобы компания не превратилась в болото с лягушками, квакающими в унисон, перед руководителями организации с таким подходом стоит задача регулярно поддерживать конфликт на определенном уровне и управлять им. Степень напряженности в коллективе должна быть достаточной и оптимальной для продуцирования инноваций. То есть конфликтная ситуация, некое напряжение, создается искусственным путем и управляется. Делается это таким образом, чтобы минимизировать негативные последствия, а конструктивные возможности усилить, для постоянного развития организации.
Заключение
Благодаря становлению современного видения конфликта в организации тема управления конфликтами становится все популярнее и востребование среди руководителей. Многие осознают стратегическое значение управления конфликтами для организации и для собственного роста, как в карьере, так и в межличностных отношениях и, чтобы расти в этом направлении, читают специализированную литературу, или посещают тренинги и семинары. Примечательно, что информации много, так как тема конфликта является актуальной для разных наук — конфликтами занимается не только психология и конфликтология, но и политология, правоведение, философия, история, математика, педагогика и социология.
Западные руководители шагнули дальше и не только самостоятельно используют знания об управлении конфликтами, но даже создали новую должность для того чтобы
нивелировать или направить негативные эмоции увольняемых сотрудников. Таких специалистов называют «менеджер-терминатор». Конечно же, это не аналогия с терминатором — машиной для убийств, и эти специалисты не устраняют одновременно и сотрудников вместе с их негативными эмоциями. Менеджер-терминатор (от лат. Terminare -ограничивать, завершать) — специалист, который занимается увольнением, проводит итоговое собеседование, чтобы у увольняемого сотрудника не осталось негативных эмоций по отношению к компании, осадка, который может навредить имиджу организации в дальнейшем.
Современные российские компании только начинают осваивать возможности управления конфликтами, а соответственно еще есть масса возможностей для развития.
Эффективное управление конфликтами должно быть сосредоточено прежде всего на их предотвращении. Создавая работникам организации условия, при которых они чувствуют, что их ценят, эффективно взаимодействуют с коллегами и с внешним миром, хорошо представляют себе цели организации, в которой работают, можно добиться того, что энергия, которую они раньше расходовали на конфликты, направится к общей выгоде в мирное русло: на выполнение их непосредственных рабочих обязанностей.
Литература:
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: РУДН, 2010. — 450 с.
2. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. — СПб.: Питер, 2002.- 355 с.
3. Акофф Р. Искусство решения проблем / Пер. с англ. Е.Г. Коваленко. — М.: Мир, 1982. —
5. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 411 с.
6. Гордейко С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в организации // Менеджмент сегодня. — 2013. — №6. — С. 330-345.
7. Гордейко С.Г. Трехсторонняя модель привлечения клиентов в области ипотечного кредитования в универсальном коммерческом банке // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №2. — С. 118-128.
482 с.
8. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход: Учебник. — М.: Андреевский издательский дом, 2009. — 322 с.
10. ОКоннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Пер. с англ. Б Пинскера. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 299 с.
Key words: conflict; organization; conflict management; causes of conflicts; systems approach.
MANAGING CONFLICT IN THE ORGANIZATION
Louise Gabdulhakova
Master student in Ural State University of Economics
Yekaterinburg, Russia
JEL Me: M12; M14; O15.
1. Akimova TA. Theory of Organization: Textbook. — Moscow: RUDN, 2010. — 450 p.
2. Ackoff R. Ackoff on Management / Trans. With the English. Ed. L.A. Volkovoy. — St. Petersburg: Peter, 2002. — 355 p.
3. Ackoff R. The art of solving problems / Trans. With the English. E.G. Kovalenko. — Moscow: Mir, 1982. — 482 p.
5. Ansoff I. Strategic Management / Trans. With the English. — Moscow: Economics, 1989. — 411 p.
6. Gordeyko S.G. A systematic approach to managing retail business in an organization // Management today. — 2013. — №6. — P. 330-345.
Издание: Практикум по конфликтологии. 2-е изд.
Тема 4.Технологии управления конфликтами
Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер и находит свое отражение в теме 7 практикума. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник (медиатор). Именно в этом аспекте мы рассматриваем данную проблему.
Материал для
самостоятельного изучения
Понятие управления конфликтом
Понятие «управление» имеет очень широкую сферу применения: «управление самоорганизующихся систем», «управление техническими системами», «управление обществом» и т. д.
Применительно к социальным системам управление представляет собой целенаправленный процесс оптимизации этих систем в соответствии с объективными законами. Что касается понятия «управление конфликтом», то можно дать следующее его определение:
Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.
В предложенном нами определении требует пояснения указание на целенаправленное воздействие в интересах развития или разрушения социальной системы. Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью. Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы, при условии адекватной динамики конфликтов. Другие же носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами. Заметим, что вопросы использования деструктивных конфликтов в социальной практике могут быть предметом изучения отдельной отрасли конфликтологии — деструктивной конфликтологии.
Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.
Содержание управления конфликтами
Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:
- прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
- предупреждение или стимулирование конфликта;
- регулирование конфликта;
- разрешение конфликта.
Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в табл. 4.1.
Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.
Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.
Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.
Таблица 4.1
Содержание управления конфликтом и его динамика
Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта
управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.
Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:
- постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;
- воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.
Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной.
Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.
Регулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.
I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.
II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.
III этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.
Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в табл. 4.2.
Таблица 4.2
Технологии регулирования конфликта
Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.
Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.
В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.
Предпосылки разрешения конфликта:
- достаточная зрелость конфликта;
- потребность субъектов конфликта в его разрешении;
- наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.
Формы разрешения:
- уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
- согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);
- взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
- перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).
Способы разрешения:
Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами
Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов — содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других.
Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить. Их мы представим в табл. 4.3.
Таблица 4.3
Алгоритм управления конфликтом
В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами:
- объективности и адекватности оценки конфликта;
- конкретно-ситуационного подхода;
- гласности;
- демократического воздействия, опоры на общественное мнение;
- комплексного использования способов и приемов воздействия.
Не менее важным для руководителя в управлении конфликтами является учет некоторых негативных факторов принятия конструктивных решений, которые представлены в табл. 4.4, а также использование различных видов психологической власти по разрешению конфликтов, разработанных Х. Корнелиус и Ш. Фэйр, отраженные в табл. 4.5.
Таблица 4.4
Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту
Таблица 4.5
Различия в подходах к применению власти по разрешению
конфликтов по Х. Корнелиус и Ш. Фэйр
Источники для углубленного изучения темы
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 1999. — Разд. VII; VIII. 2. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций. Лекция 9. — Ростов н/Д: Феникс, 1998. 3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: Амалфея, 1998. — С. 238-250. 4. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 1999 — Гл. 12. 5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996. 6. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. — М.: Экмос, 1998. — C. 94-132.
Контрольные вопросы 1. Приведите определение понятия «управление конфликтом». 2. Какие виды деятельности субъекта управления включают в свое содержание процесс управления конфликтом? 3. Объясните понятия: «прогнозирование конфликта» и «предупреждение конфликта». 4. Что следует понимать под регулированием конфликта? 5. Перечислите этапы регулирования конфликта. 6. Перечислите важнейшие технологии регулирования конфликта. 7. Что следует понимать под разрешением конфликта? 8. Перечислите предпосылки разрешения конфликта. 9. Перечислите принципы управления конфликтами. 10. Перечислите негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту.
Занятие 4.1. Тема: «Технологии управления конфликтами». Дидактическая игра «Оценка глубины конфликта»
Цель занятия. Развитие у студентов навыков оценки глубины конфликтной ситуации с использованием специальных методик и формирование у них умений принимать адекватные решения по поводу поведения субъектов конфликта в конфликтном взаимодействии.
Порядок проведения игры
Подготовительный этап. За одну-две недели студентам выдают задание и установку на подготовку к игре. Суть задания состоит в следующем.
1. Студенты получают тест «Оценка глубины конфликта» для изучения его содержания. 2. Для апробации теста обучаемые самостоятельно должны проанализировать конфликтные ситуации, которые происходили с их участием или которые они наблюдали, на предмет оценки выраженности каждого из 8 факторов, представленных в тесте, и быть готовыми к докладу по этому вопросу на занятии.
Тест 4.1. Оценка глубины конфликта
В целях оценки конфликтной ситуации и характера поведения субъекта, улаживающего конфликт, вашему вниманию предлагается данный тест. В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Ваша задача состоит
в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора по пятибалльной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивается 1 баллом, а правой — 5 баллами. После оценки каждой позиции в тесте следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.
Оценка результатов
Сумма баллов, равная 35-40, свидетельствует о том, что конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию.
Сумма баллов, равная 25-34, указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон.
Рекомендации субъектам, улаживающим конфликт: а) если вы руководитель, то: — при сумме баллов 35-40 вы должны выступать в роли обвинителя и для разрешения конфликтной ситуации в основном следует прибегать к административным мерам; — при сумме баллов 25-34 вы должны выступать в роли консультанта и для разрешения конфликтной ситуации в основном следует прибегать к психологическим мерам; — при сумме баллов менее 24 — вы должны выступать в роли воспитателя и в этом случае для разрешения конфликтной ситуации целесообразно использовать педагогические меры. б) если вы являетесь медиатором, то: — при сумме баллов 35-40 — следует предпринять меры по разъединению конфликтующих сторон и приступить к переговорам с ними дизъюнктивным способом (см. с. 136) до снижения накала борьбы между ними; — при сумме баллов 25-34 — можно попытаться на очередной встрече в переговорном процессе перевести конфликт в конструктивную фазу; — при сумме баллов менее 24 — можно активизировать усилия по подготовке конструктивного решения.
В ходе занятия. 1. Проводится игровая разминка. В течение 10-
15 минут заслушиваются и анализируются задания студентов, выполненные ими на подготовительном этапе.
2. Создаются и анализируются игровые ситуации.
Игровая ситуация. Студенты разбиваются на игровые группы по
4 человека. В каждой игровой группе 2 человека играют роль конфликтующих, 1 — роль менеджера и 1 медиатора (в ходе игры студенты меняются ролями). Далее преподаватель дает игровую установку:
- конфликтующим — определяется предмет конфликта и направление конфликтного взаимодействия, которое они должны разыграть (направление взаимодействия не должно быть известно другим участникам игры);
- менеджеру и медиатору — сообщаются предмет конфликта и дается ролевая установка на оценку глубины конфликта между условными конфликтантами методом беседы с ними, наблюдения за их поведением, опираясь на тестовые позиции, и принятия решения на разрешение конфликта.
На подготовку к ролевому взаимодействию участникам дается
10 минут. На ролевое взаимодействие отводится 10-15 минут.
Каждый игровой сюжет обсуждается.