Q: «

В чем разница между заявлением о видении и утверждением о миссии? «

Часто говорят, что если организация не может рассказать о своих «причинах существования» (Миссия), «каково ее будущее» или «куда она идет» (Видение)?

Цели и задачи организаций кратко изложены в их видении и миссиях. Заявление о видении описывает, кем организация в конечном итоге хочет стать в будущем. Миссия описывает общую цель организации, объясняя, что они делают, для кого они это делают и какую выгоду.

Действительно, эти два стратегических заявления имеют решающее значение для направления целей. В то время как в заявлении о видении показано, кем организация хочет быть и что планирует на будущее, в заявлении о миссии излагается, что она делает, причину ее существования. Итак, видение о завтрашнем дне, а миссия — о сегодняшнем дне.

Так красиво выглядит Бритт Скрабанек

отличает формулировку миссии от формулировки видения

Вопросы формулировки миссии выглядят так:

*.Что мы делаем?

Кому мы служим?

*. Как мы им служим?

Этот эффект утечки заявления о миссии подтверждает его ценность для любой компании. Именно по его определению вы можете быстро увидеть, как надежная миссия побуждает команду продвигаться к общей цели, потому что они начали с одного места и вместе работают над достижением одной и той же конечной цели.

С другой стороны, слабая миссия — или вообще отсутствие миссии — может иметь противоположный эффект. Изобразите это: бункеры, недопонимание, колебание, чувство немотивации. И представьте, что это делает с компанией. Страшно, правда?

Вопросы о видении выглядят так:

*. Каковы наши надежды и мечты?

*. Какую проблему мы решаем для большего блага?

*. Кто и что мы вдохновляем, чтобы изменить?

Заявление о видении способствует росту как внутри, так и снаружи. Сильное видение помогает командам сосредоточиться на том, что наиболее важно для их компании. Это также приглашает инновации. Целенаправленная компания предвидит успех в целом, потому что они знают, что успех означает для их компании.

С другой стороны, отсутствие видения — это путь в никуда для бизнеса. Представьте себе это: застой, устаревшие процессы, движение без цели, чувство безнадежности. Может ли компания выжить без ясного видения? Вы знаете ответ на этот вопрос.

Кроме того, здесь

Ключевые различия между формулировкой миссии и формулировкой видения

это, я надеюсь, может быть полезным:

Ниже приведены основные различия между формулировкой миссии и формулировкой видения:

1. В заявлении о видении обсуждается желаемое положение компании в будущем. Напротив, формулировка миссии говорит о бизнесе компании, цели и подходе преследовать их.

2. Заявление о видении остается неизменным, пока компания не выживет. И наоборот, Заявление о миссии может измениться, если этого потребует компания.

3. Заявление о видении призвано вдохновлять. С другой стороны, Заявление о миссии сделано для информирования.

4. Заявление о видении показывает будущие устремления компании, тогда как Заявление о миссии объясняет основную цель компании.

5. Заявление о видении короче, чем Заявление о миссии.

Задумываясь о рождении ребенка, мы часто представляем его жизнь. Каким он будет, как мы будем помогать ему расти и развиваться. Кем, возможно, станет. Так и с компанией — учредители часто имеют представление о том, какой хочется видеть компанию в будущем. Какой она должна стать через какое-то количество лет, чтобы оправдать свое существование. Это и есть Видение.

Этой статьей мы продолжаем рассказ об элементах корпоративной философии.

Видение компании. Зачем Видение компании?

Умение создавать привлекательный образ цели — одно из качеств лидеров и успешных предпринимателей.

Видение — картина будущего, основная цель, к которой стремится компания. Это формулировка, которая вбирает в себя устремления учредителей и сотрудников компании (часто Видение формулируется с привлечением сотрудников).

Видение тесно связано с Миссией компании. Если в Миссии передается смысл существования компании и принципы, по которым она функционирует, то в Видении описывается состояние, в котором должна оказаться компания — идеальная цель.

Миссия более стабильна, нежели Видение, которое может чаще изменяться. И это нормально: человек, например, редко полностью меняется личностно. Но у него могут меняться приоритеты и цели. Так и у компании: Видение может меняться чаще (цели-то порой достигаются), Миссия меняется реже и незначительно.

Примеры Видения

Все приведенные ниже примеры Видений компаний (и людей) взяты из открытых источников в разное время. Какие-то из формулировок могут уже измениться.

Генри Форд так формулировал Видение своего бизнеса:

Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.

Уолт Дисней о принципиально новом парке развлечений:

Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком.… Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни.

Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении.

General Eleсtric

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.

Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например:

Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволяют людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникации смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.

Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Как формулируется Видение компании

Видение формулируется так, как будто оно уже началось — утверждающая формулировка. Вопросы, на которые может отвечать Видение:

• Какой будет организация в будущем?
• Когда именно она будет такой?
• Каким путем она шла, чтобы стать такой?

Видение требует визионерского мышления. А особенностью визионерского мышления является отсутствие опоры на опыт прошлого. Видение никогда не строиться из прошлого. Видение «диктует», какие изменения должны произойти в настоящем. Иначе в нем не будет той энергии, создающей мотивацию к качественному скачку или инновации.

В проектах по разработке элементов корпоративной философии мы помогаем нашим клиентам выйти за рамки привычного, оперативного, мышления. Здесь работают игровые методы, визуализация и форсайт технологии.

Формулировать ли Видение?

Видение компании не стоит формулировать ради красивой фразы на корпоративном сайте. Если в вашей корпоративной культуре не принят стратегический подход, есть только краткосрочные цели. Или внешняя среда настолько изменчива, что требует постоянного реагирования.

Также с осторожностью следует подходить к разработке Видения для холдинговой структуры, где нельзя выделить объединяющую все части цель.

В предыдущей статье читатели получили ответ на вопрос, что такое миссия организации. Теперь мы остановимся на том, для чего нужна миссия, и как и кто вырабатывает миссию фирмы.

Итак, как и для чего вырабатывается миссия организации?

Опыт показывает, что многие руководители российских компаний совершенно не понимают необходимости для организации миссии. Но при анализе работы таких организаций в их деятельности выявляется ряд отрицательных последствий отсутствия миссии:

• различные программы оказываются несогласованными, и работа идет вразброд;
• ни руководитель, ни кто-либо другой из организации не могут внятно объяснить, зачем создана организация, что влияет на формирование отрицательного имиджа (если даже руководство не может понять, для чего они на рынке, то о каком доверии со стороны спонсоров и общества может идти речь);
• отсутствие миссии затрудняет планирование; организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение планов вызывает многочасовые споры.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях жесткой конкуренции это имеет прямое доказательство: достаточно привести хотя бы такой факт, что все зарубежные, а теперь и крупные российские спонсоры требуют в заявках на благотворительное финансирование указания миссии организации. Спонсоры должны знать, для чего создается организация и к чему она стремится. Иначе им трудно будет принять решение о выделении денег.

Можно выделить следующие положительные стороны наличия миссии:

• Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.
• Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существования.
• Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам: «А нужно ли нам это?».
• Если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим спонсорам. Соответственно, поиск денег тоже упростится.

Samuel C. Certo (Strategic Management) объясняет необходимость миссии, исходя из следующих ролей миссии в организации:

• Миссия помогает направлять человеческие усилия в нужном для организации направлении. Миссия делает явными основные цели организации и, таким образом, обеспечивает всех членов организации информацией о целях компании и побуждает к совместной работе по достижению этих целей.
• Миссия гарантирует, что компания не будет преследовать противоречивые цели, и вселяет уверенность в том, что организация построена на основе ясных, совместимых целей и избегает ненужных трат и возможных конфликтов.
• Миссия служит объяснением распределения ресурсов организации (денежные, человеческие ресурсы, сырье, оборудование). В миссии организации содержатся общие руководящие принципы приобретения и распределения этих ресурсов.
• Каждый сотрудник организации выполняет определенную роль, отведенную ему в производстве товаров и услуг фирмы.
• Миссия является основой для выработки организационных целей, потому что утверждение миссии выделяет общую основную цель организации и служит отправной точкой для установления долгосрочных и краткосрочных целей. Если такая согласованность отсутствует, то цели организации должны быть пересмотрены.

Ответив на вопрос, для чего нужна миссия, перейдем к следующему вопросу: как выработать миссию организации?

Некоторым кажется, что нет ничего проще. Неужели мы не можем сказать ярко, в нескольких словах, для чего наша организация существует? Но, к сожалению, те, кто так думают, никогда не сталкивались со стратегическим управлением, когда нужно просчитывать несколько шагов вперед. Таким организациям будет очень сложно добиваться поставленных целей. Поэтапно представить сложный процесс выработки миссии организации не так то просто. Выявить факторы, влияющие на этот процесс, определить место миссии в стратегическом управлении организацией, показать каким образом динамично меняющаяся внешняя среда оказывает влияние на выработку миссии — решение всех этих задач необходимо для выработки миссии.

К вопросу выработки миссии организации обращались многие авторы, по большей части зарубежные. Но, к сожалению, практически не существует работ, полностью посвященных такой важной составляющей стратегического управления фирмой, как миссия. В большинстве литературы по менеджменту миссии отводится небольшой параграф, где кратко объясняется, что она собой представляет и для чего необходима, мне представляется, что этого недостаточно. Попробуем обобщить уже существующие подходы.

Большое значение миссии организации придавал общепризнанный «отец менеджмента» Питер Друкер. В работах по менеджменту Питер Друкер советует для понимания предназначения организации — миссии — ответить себе на пять вопросов:

1. Каковы цели нашей организации?
2. Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?
3. Чем уникальны наши программы (проекты)?
4. Каковы будут наши результаты?
5. Каков ваш план действия?

Ответы на эти вопросы позволяют менеджерам ясно понять, для чего существует их организация, выяснить сильные стороны и недостатки, определить область работы (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

Лестер Дигман сократил список вопросов до трех (Lester Digman, Strategic management):

1. Что является нашим бизнесом сейчас?
2. Каким наш бизнес будет в будущем?
3. Каким должен быть наш бизнес?

На эти, кажущиеся абсолютно простыми, вопросы иногда очень трудно ответить.

Рассмотрим разъяснение, которое дает Дигман каждому из этих вопросов.

1. Что является нашим бизнесом сейчас?
   В ответе на этот вопрос имеется всего лишь один ключевой момент, на котором необходимо концентрировать все внимание — это клиент. Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.
   Поэтому, чтобы ответить на вопрос: «Что является нашим бизнесом?», нужно ответить на ряд вопросов:
   • Кто является клиентом нашей организации?
   • Где наш клиент?
   • Что является ценным для нашего клиента?

   Ответив на эти «подвопросы» и определив, что представляет из себя наш бизнес в настоящее время, можно перейти ко второму основному вопросу:

2. Каким наш бизнес будет в будущем?
   Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие «подвопросы»:
   • Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?
   • Каким образом ожидаемые изменения отражены в наших целях и в наших стратегиях?
   • Насколько далеко мы можем проектировать наше будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение, и можем ли мы предвидеть изменения в нем.
   • Какие могут быть изменения в демографической политике?

   Круг этих «подвопросов» может быть расширен в зависимости от сферы деятельности фирмы.
   И, наконец, третий основной вопрос, на который, по мнению Дигмана, должно ответить руководство фирмы перед тем, как вырабатывать миссию:

3. Каким должен быть наш бизнес?
   Здесь также необходимо привести «подвопросы», возникающие в связи с данным вопросом:
   • В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?
   • Какие возможности в других бизнесах открываются для фирмы или могут быть созданы фирмой для выполнения миссии?
   • Является ли наша продукция все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

При ответе на все эти вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но, в то же время, это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации (Peter Druker, Management).

Очень важно, чтобы руководство осознало необходимость миссии. Если верхнее руководство еще не «дозрело» до идеи стратегического управления, то не стоит начинать разговоры о миссии организации. Так как люди, которые не осознают необходимости конкретного ответа на вопросы, какой должна быть организация и какой мы хотим видеть нашу организацию через год, два десять лет и т. д., просто не смогут воспринять миссию организации как «рабочий инструмент» начальной стадии стратегического управления. Таким образом, для выработки миссии нужно, чтобы к этому процессу было готово руководство.

Для выработки миссии организации, прежде всего, руководству фирмы необходимо определить, кто этим должен заниматься.

Автор провел исследование, которое позволяет определить отношение менеджеров среднего и высшего звена различных российских организаций к миссии организации. Менеджерам были заданы вопросы, касающиеся наличия миссии в их организации, осведомленности персонала о миссии фирмы, а также вопрос о том, кто должен заниматься выработкой миссии организации.

Ответы на последний вопрос распределились следующим образом:

	Выработкой миссии должен заниматься топ-менеджмент	— 50 % респондентов
	Это должны делать внешние консультанты	— 14 % респондентов
	Это должен делать кто-то другой	— 31 % респондентов
	В выработке миссии должны принимать участие все сотрудники организации, а также внешние консультанты	— 5 % респондентов

Опыт исследовательской и консультационной работы автора позволяет утверждать, что в идеальном варианте в процесс выработки миссии организации должны быть вовлечены все уровни менеджмента, вместе с тем, данный процесс должен проходить под наблюдением компетентных внешних консультантов, которые уже имеют теоретический и практический опыт выработки миссии организаций.

Некоторые думают, что выработка миссии организации — это дело руководства компании, то есть ответственность за постановку глобальной цели должен брать на себя только руководитель и никто другой. Это глубокое заблуждение.

В том случае, если заявление о предназначении организации выработано руководителем организации в одиночку и в таком виде донесено до сотрудников, такое заявление может быть не принято сотрудниками, а иногда и вообще не понято, что ведет к конфликтам в организации. К тому же, утверждая миссию, руководитель не может объективно оценить состояние дел на существующий момент и поэтому не может выработать глобальную долгосрочную цель организации в одиночку.

Внешние консультанты также не могут вырабатывать миссию организации без постоянного взаимодействия с руководством и сотрудниками, так как какой бы полной предоставленная консультантам информация об организации не была, она не может дать четкого представления обо всех нюансах.

Поэтому выработка миссии организации — это сложный длительный процесс, который состоит из нескольких этапов, и в этом процессе должны быть задействованы все сотрудники фирмы, имеющие отношение к управлению организацией, а также консультанты по управлению, которые будут координировать этот процесс.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии — длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накопленным опытом и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной (организационной) культурой.

Итак, перейдем к самому процессу выработки миссии организации.

Автор участвовал в нескольких консультационных проектах, касающихся стратегии предприятий, один из таких проектов был связан с выработкой миссии крупной промышленной компании. Я попытаюсь выделить этапы процесса выработки миссии организации в крупной компании.

Каждый из этих этапов требует отдельного пояснения, на некоторых из них остановимся более подробно.

1. Осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные последствия ее отсутствия.
2. Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии.
   По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта.
3. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях.
4. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации.
   Этот этап можно назвать предпроектной стадией проекта, он является самым трудоемким и представляет собой кропотливую работу по сбору и анализу всех внутренних и внешних источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, освещение данной организации в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие и т.д.). Этот анализ необходим для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить заявления о миссии известных мировых компаний.
   Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который выявит, что они ждут от вашей компании и что для них представляет наибольшую ценность. Для проведения такого анализа можно составить вопросники или провести интервью с группами заинтересованных лиц. Это позволит определить основные потребности данных групп в связи с вашей организацией, которые должны быть учтены при написании миссии.
   На этом этапе очень важна работа консультантов, которые должны предоставить компании всю имеющуюся у них информацию, основанную на опыте выработки миссии в других компаниях.
5. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании.
6. Утверждение структуры миссии руководством компании.
7. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное — ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться.
8. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений.
9. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.
10. Создание второго, доработанного варианта миссии.
11. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы.
12. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ.
13. Утверждение миссии первым руководителем компании.
14. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации.

Таким образом, мы представили сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации.

При выработке миссии организации необходимо тщательно исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса.

Многие менеджеры придерживаются той точки зрения, что материальное всегда превалирует над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и разработка все более совершенных способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы. Он не только не может вывести человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле.

К сожалению, в сегодняшней практике существует большое количество примеров пренебрежения моральными, этическими ценностями (и ситуации с обманутыми вкладчиками всем известных финансовых пирамид и с вкладами граждан в коммерческих банках России после 17 августа 1998 г.). Вести таким образом могут позволить себе только компании, нацеленые на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего можно уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности.

В то же время существуют яркие примеры этичного поведения компаний. В 1982 году в капсуле с обезболивающим препаратом «Тайленол» был обнаружен цианистый калий, который стал причиной семи смертей в окрестностях Чикаго. Фирма «J&J», выпустившая данный препарат в продажу, приняла решение о повсеместном изъятии «Тайленола» из точек реализации и полном уничтожении 31 млн. банок, затратив на это более 100 млн. долл. До инцидента препарат «Тайленол» по объему продаж с заметным отрывом шел впереди всех подобных препаратов (после объем продаж упал до нуля).

Чтобы вернуть доверие клиентов, компанией «J&J» был проведен целый комплекс мероприятий, в котором были задействованы СМИ, экстренная телефонная линия, компания провела самостоятельное расследование, было объявлено о вознаграждении в размере 100 тыс. долл. за предоставление информации, которая могла бы помочь в поимке преступника, по всей Америке было объявлено о начале продажи «Тайленола» в новой упаковке с трехслойной наклейкой безопасности. В результате потребители высоко оценили искренность «J&J». Менее чем за 2 года Тайленол смог вернуть прежнюю долю рынка.

В начале лета 2000 г. в Японии произошла авария из-за неполадки в автомобиле, производимым компанией Mitsubishi. В ней пострадали два человека. Причиной являлась неисправность, которую компания тщательно скрывала в течение многих лет. Этот факт был официально признан президентом Mitsubishi Motors. Вместо того чтобы отзывать бракованные автомобили, Mitsubishi решала проблему, связываясь с покупателями через дилеров и не предавая дело огласке.

Когда появились первые сообщения о расследовании аварии, было отозвано для ремонта 532000 легковых и грузовых автомобилей последних лет выпуска (процедура оценивалась в 45,8 млн. долл.). Затем компания объявляет об отзыве еще 88 000 автомобилей, тем самым увеличив свои затраты до 69 млн. долл. Таким образом фирма Mitsubishi демонстрирует соблюдение этических стандартов и заботится о сохранении своего имиджа.

В США существует статистика потерь от неэтичных действий корпораций. По ней Америка ежегодно теряет в результате неэтичного поведения компаний, действующих на рынке США, от 40 до 300 млрд. долл. Последствия неэтичного поведения корпораций наглядно отражаются в экономических санкциях, осуществленных против многих из них правительством США в виде крупных штрафов.

Председатель правления автомобильных заводов «Фольксваген» Д. Гедевер в книге «Будущее зовет» выделяет «нравственные требования, которых необходимо придерживаться в любой экономической области:

• наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;
• конкуренция должна осуществляться по честным правилам;
• созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способствовать появлению деклассированных слоев населения;
• техника должна служить человеку, а не человек технике;
• разумные формы участия служащих в делах предприятия развивают чувство ответственности;
• экономика везде, где это диктуется общественными интересами, должна подчиняться действующим моральным нормам».

Но действовать нравственные нормы могут только в условиях массового осознания того, что клиент также необходим предпринимателю, что от успеха, прибыли последних в немалой степени зависит и благополучие рядовых людей.

Конечно, социальное неравенство нарушает комфортность существования многих людей, но не настолько, чтобы не понять того, что лучше жить достаточно обеспеченным при социальном неравенстве, чем бедным в равенстве с другими.

Таким образом, мы доказали, что при выработке миссии любой организации, одну из главных ролей играют ценности, которых придерживается данная организация в своей деятельности, причем наиболее существенное влияние на утверждение миссии оказывают этические ценности.

Марина Деревлева

Одним из определений стратегии, прозвучавших ранее, было следующее: стратегия – это средство для достижения целей и задач организации. В литературе, посвященной стратегии организации, уделяется много внимания тому, как бизнесу выжить в условиях конкуренции, но практически неосвещенным остается вопрос, зачем это нужно – иногда это кажется очевидным, иногда замалчивается как слишком щекотливый вопрос, связанный с ценностной ориентацией организации.

Однако цель организации – неотъемлемая часть стратегического менеджмента, это фундаментальный принцип в работе каждого руководителя-стратега, направляющий стратегическое принятие решений и известный под названием «миссия организации».

Особенно важно это понятие для коммуникационного менеджера. Организация – это перекресток интересов ее всевозможных аудиторий или стейкхолдеров, о которых подробнее будет сказано в следующей главе. Именно коммуникационный менеджер балансирует между интересами различных групп (акционеров, совета директоров, работников, потребителей и т.д.), считающих, что цели организации – это их цели. Именно ему приходится решать, чей же голос является ведущим в этом хоре, и объяснять другим, менее значимым группам, почему миссия организации ориентирована на удовлетворение потребностей этих первых.

Буквально миссия (от латинского mittere – посылать, mission – посылка, поручение) – это какое-то задание, обязанность или цель, которая посылает организацию по определенному пути. Другими словами, это мотив, побуждающий компанию идти в определенном направлении. Миссия формулируется совместно топ-менеджерами и советом директоров (от латинского же корня direct – направлять, выполнять функцию, сходную с mittere – посылать).

В корпоративную миссию входят следующие элементы: организационные убеждения (каковы побуждающие идеи?), определение бизнеса (в какой сфере оперирует фирма?), организационные ценности (что для нас важнее всего?) и ядро – организационная цель (зачем существует фирма?). Все эти составляющие должны присутствовать в артикуляции миссии. Формулирование миссии позволяет руководству всегда держать в уме приоритеты фирмы, чтобы не сбиться с курса, а публикам компании – понять, для чего существует та или иная организация и насколько ее интересы совпадают с интересами публик.

С начала 21 века стали модными «зеленые миссии», провозглашающие обязательства перед средой основной ценностью и приоритетом компаний. Вот несколько примеров подобных миссий.

* Группа Митсубиси Электрик будет постоянно улучшать свои технологии и услуги, используя креативность во всех аспектах своей деятельности. Тем самым, мы улучшаем качество жизни в нашем обществе.

* Компания Клейтон Инструментс изготавливает высоконадежное мониторинговое оборудование для использования в суровой среде обрабатывающей промышленности.

* Барчестер Грин направляет энергию ваших денег в сторону ваших ценностей.

* Грин Грид – это мировой консорциум, посвященный развитию и продвижению экономии энергии в информационных центрах и службах поставки информации.

Некоторые из этих утверждений могут быть не вполне ясны публикам из-за расплывчатых формулировок или отсутствия какого-либо из элементов. Это работа коммуникационных менеджеров – донести до публик корпоративный дух, ценности, культуру в виде миссии. Однако мало объявить – нужно придерживаться этого утверждения. Коммуникационный менеджмент сегодня призван решать эту задачу в качестве корпоративной совести, пытающейся урегулировать и сбалансировать интересы всех сторон в открытом диалоге.

Миссия, видение и ценности

Чтобы ввести добрые дела в корпоративную культуру, причем навсегда, лучше всего включить их в миссию, видение и ценности компании. Корпоративные руководители должны рассматривать эти заявления как корпоративную ДНК. Вспомним вдохновляющую историю компании Fetzer Vineyards под руководством Пола Долана. Он понимал, что компания будет устойчиво развиваться и станет гордым членом общества только в том случае, если ценности привить на корпоративном уровне. Только тогда все служащие воспримут их всерьез.

Покойный Питер Друкер тоже однажды заявил, что начинать с миссии – это первый урок, которому компания может научиться у успешных некоммерческих организаций. Успешные компании, считал Друкер, начинают планирование вовсе не с финансовой отдачи, а с планов выполнения своей миссии. А финансовый успех приходит как результат такого подхода.

Некоторые говорят, что миссия – это заявление, описывающее бизнес, которым занята ваша организация. Но в динамичной деловой среде видение сферы деятельности компании может меняться очень быстро. Поэтому мы предпочитаем определять миссию как нечто более долговременное – как смысл существования вашей компании, которой следует охарактеризовать свою миссию как можно более основательно, поскольку от этого зависит жизнеспособность обещаний клиентам.

Руководствуясь известным принципом Чарльза Хэнди, мы в качестве условного обозначения компании избрали знаменитый американский пончик – кондитерское изделие в форме бублика. Согласно этому принципу, жизнь подобна вывернутому наизнанку пончику, в котором дыра находится снаружи, а тесто – посередине. Сердцевина жизни постоянна, тогда как ограниченное пространство вокруг нее изменчиво. Вот и миссия компании – это сердцевина, изменить которую невозможно.

А сфера деятельности и деловые операции компании меняются, но все равно определяются сердцевиной.

Если миссия своими корнями уходит в прошлое, в те времена, когда фирма только создавалась, то в видении сформулировано будущее. Видение можно определить как картину желаемого будущего состояния компании. Видение объясняет, чем данная организация стремится стать и чего достичь. Чтобы сформулировать видение, компания должна, исходя из уже имеющегося определения корпоративной миссии, создать мысленную картину своего будущего. В качестве символа видения мы избрали компас, по которому организация идет к своему будущему состоянию.

С другой стороны, ценности можно рассматривать как «основные стандарты поведения корпорации». Символом здесь служит колесо, поскольку компании обычно проходят по одному и тому же циклу ценностей. В виде таких стандартов озвучен набор корпоративных приоритетов и управленческих усилий по внедрению этих приоритетов в свою деятельность. Компания надеется, что ее ценности будут способствовать поведению, которое пойдет на пользу и самой компании, и ее внутренним и внешним сообществам, что в свою очередь укрепит корпоративные ценности.

Миссия, видение и ценности образуют матрицу, в которой по одной оси отмечены усилия компании, направленные на умы, сердца и души существующих и будущих потребителей. На второй оси отмечены миссия, видение и ценности (рис. 2.5). Хотя важно, чтобы продукт удовлетворял потребителей своими характеристиками, еще важнее, чтобы бренд реализовал эмоциональные устремления людей и в нем они находили сочувствие в какой-либо форме. Существующим и будущим акционерам торговая марка должна обещать не только рентабельность и долгосрочную отдачу, но также социальную и экологическую ответственность компании. А существующим и будущим служащим нужен бренд, который лучше других, отличается от продукции конкурентов и изменит жизнь персонала к лучшему.

Рис. 2.5. Матрица ценностей

Например, S. С. Johnson & Son включила свои обещания заниматься общественными и экологическими проблемами в корпоративные миссию, ведение и ценности (рис. 2.6). Выбрав своей миссией «содействие благополучию местной общины, а также поддержку и защиту окружающей среды», S. С. Johnson & Son удовлетворяет потребителей, обеспечивая их разнообразными продуктами, реализует их устремления, приглашая совместно защищать окружающую среду, и выказывает сочувствие, служа людям, коим судьба отвела место в основании пирамиды.

Рис. 2.6. Матрица ценностей компании S. C. Johnson & Son

Ви?дение компании в том, чтобы быть мировым лидером в создании новаторских решений для удовлетворения потребностей людей, не изменяя своим долгосрочным принципам. Достижение этого видения отмечено рентабельным ростом и несколькими наградами, полученными компанией. Она также публикует общественный отчет о своих достижениях в области социальной и экологической ответственности.

Ценности S. С. Johnson & Son покоятся на трех китах: экономическая стоимость, экологическое здоровье, общественный прогресс. Чтобы воздействовать на умы, сердца и души существующих и будущих служащих, компания использует эту тройку «китов». Заявление о том, что главную силу составляют служащие, направлено на разум. Чтобы затронуть сердца людей, S. С. Johnson & Son принимает на работу женщин, имеющих детей, за что ее назвали одной из 100 лучших компаний для работающих матерей. Предлагая возможность работать с пользой для окружающей среды и общества, компания находит отклик в душах людей.

Теперь рассмотрим пример Timberland. У этой компания простая миссия – сделать свои продукты лучше (рис. 2.7). Она приносит потребителям удовлетворение, обеспечивая их качественными продуктами, а также доставляет эмоциональные впечатления за счет, например, дизайна своих магазинов. Душу потребителей затрагивают, озвучив миссию фирмы в виде корпоративного лозунга.

Рис. 2.7. Матрица ценностей компании Timberland

Видение Timberland в том, чтобы стать примером социально-ответственной корпорации для всего мира в XXI веке. За последние годы она значительно продвинулась в реализации своего видения и теперь может использовать эти достижения, чтобы представить компанию акционерам в выгодном свете. Для воздействия на разум видение представляют с помощью цифр роста прибыли. Положительные эмоции вызываются демонстрацией роста цены акций. А для души припасены ключевые индикаторы ответственности.

Для собственных служащих Timberland взращивает ценности человечности, скромности, честности и успехов в работе. Своим сотрудникам компания демонстрирует эти немаловажные факторы разными способами. Самый важный из них – программа «Путь служения», которая предоставляет служащим возможность применить корпоративные ценности на практике.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке