КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРАНСПОРТНОЙ ФИРМЫ Андрей Максимов

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРАНСПОРТНОЙ ФИРМЫ

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Какую пользу может дать руководителям транспортных компаний центрозавоз

Как была создана система оперативного управления в компании «Совтрансавтоэкспедиция»

Внедрить какие-либо изменения в логистических подразделениях торгово-производственных компаний намного сложнее, чем в рамках транспортных фирм. В последних решения принимаются быстрее, а сэкономленные средства могут пойти, скажем, на ремонт гаражей или улучшение социальных условий работников. Вместе с тем подходы к оптимизации перевозок схожи для всех компаний, поэтому советы, приведенные в данной статье, могут оказаться полезными руководителям как транспортных компаний, так и логистических служб промышленных предприятий.

Чем опасно резкое сокращение затрат

Бытует мнение, что повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда в транспортной компании в течение многих лет в административном порядке закручивались гайки, но становилось только хуже. Например, иностранные собственники одной транспортной компании, расположенной в Центральном регионе России, поставили задачу повысить прибыльность бизнеса на 10%. Руководство решило снизить затраты за счет сокращения заработной платы сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 20%. В итоге компания получила краткосрочную выгоду и добилась требуемого сокращения затрат в ближайшем квартале. Но буквально через три месяца это обернулось катастрофой: уволились все более-менее нормальные водители и ремонтники, в разы возросли простои собственного транспорта, начались срывы перевозок, произошел отток клиентов. Компания понесла убытки (более 20 млн руб. за полгода), и в дальнейшем ей стоило большого труда вернуть себе прежнюю репутацию и объемы перевозок.

Вывод напрашивается сам собой: повышая эффективность только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.

Далее – рекомендации, как этого избежать.

Как улучшить работу транспортной компании

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 100 руб., а расходы – 80 руб. Так вот, наша цель – не только сократить затраты до 70 руб., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 30 руб., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать?

Разделите обязанности служб логистики и эксплуатации

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

Наладьте достоверный первичный учет

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: Вы просто не сможете увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто я сталкиваюсь с тем, что при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В одной крупной автотранспортной компании постановка учетных процессов заняла у нас шесть месяцев – настолько все было запущенно. Люди просто не хотели работать по-новому. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что вести достоверный учет диспетчеры, водители, ремонтники и снабженцы не желают, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Так, в одной транспортной фирме в Казахстане (общий парк этой компании составлял более 3000 единиц транспорта) в региональном подразделении на 800 автомобилях (из 1000) были сломаны спидометры. И это касается не только грузовых, но и легковых машин. Были случаи, когда спидометры выходили (а скорее, выводились) из строя на новых машинах стоимостью 80 тыс. долл. США. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. Подумайте, например, есть ли смысл держать в автопарке Вашей компании седельный тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины?

Не доверяйте на 100% информации GPS-датчиков

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей.

Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Вот пример фразы из заключения по подобным судебным разбирательствам: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».

Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний

Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

Регламентируйте деятельность компании

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

Разработайте систему ключевых показателей эффективности

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (мы называем его светофорным) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

Почему так важен уровень транспортного сервиса

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь – правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок.

Эти инструменты позволяют:

• максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;
• обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка – лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. Предположим, Ваша машина задержалась в пути на 24 часа, и все это время железнодорожный вагон стоял в ожидании. Какие расходы Вы понесете? А теперь представьте, какая будет плата, если ожидает не вагон, а грузовое судно в порту. Очень часто руководитель транспортной компании узнает о таких ситуациях через две-три недели после перевозки, когда в компанию приходят счета за простои. Учитывая все сказанное, рекомендую Вам не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании многократно окупятся.

Удачный пример грамотной диспетчеризации можно привести, если обратиться к работе автотранспортного цеха предприятия (АТЦ) или логистического подразделения внутри производственной либо торговой компании. Наверное, многие слышали такое слово, как центрозавоз. Это организация перевозки таким образом, чтобы одно транспортное средство обеспечивало сразу несколько заявок клиентов. Именно центрозавоз – главный инструмент логистической службы, позволяющий повысить эффективность перевозок.

На рисунке изображен основной принцип центрозавоза одного из наших клиентов (крупный трубный завод). До изменений каждый цех мог заказать любое количество транспортных средств, не обосновывая свою потребность. Производственники не утруждали себя планированием потребности в транспорте, и заказанные машины могли простаивать по шесть-семь часов без работы, а если и использовались, то на 5–10% от максимальной загрузки.

Когда схему работы изменили, функции логистической службы стала выполнять центральная диспетчерская. Теперь поступающая туда заявка уже содержала не количество требуемых единиц транспорта, а вид и объем транспортной работы. Цеха стали сообщать, что им нужно привезти и в какое время, и уже диспетчерская служба определяла вид транспорта для перевозки и маршрут.

Именно из диспетчерской задания поступали в автотранспортный цех, сотрудникам которого оставалось лишь выполнить их. В результате внедрения центрозавоза удалось высвободить 50% транспортных средств и организовать выполнение сторонних заказов, благо потребность в перевозках в регионе была очень высокой. Дополнительный доход позволил на 70% покрыть затраты предприятия на транспортное обеспечение. Если же применить столь же эффективные меры по централизованному использованию транспорта в рамках работы транспортной компании, то те же самые принципы позволят обслуживать большее количество клиентов, а следовательно, повысить доход на единицу транспорта, что и является целью повышения эффективности перевозок.

Говорит Генеральный Директор Леонид Шляпников Генеральный Директор компании «Совтрансавтоэкспедиция», Москва

Справка

ОАО «Совтрансавтоэкспедиция»
Сфера деятельности:автомобильные перевозки, складские, транспортно-экспедиторские услуги, услуги по таможенному оформлению, аренда открытых площадок и парковок; компания входит в ГК «Совтрансавто»
Численность персонала: 350
Годовой оборот: 600 млн руб. (в 2011 году)

Один из основных вопросов, который нам пришлось решать в последнее время, – формирование современной системы оперативного управления автотранспортом. Часто он сводится к простой диспетчеризации и составлению маршрутов. Но, на мой взгляд, это значительно более сложный вопрос.

Основной бизнес нашей компании – международные перевозки автотранспортом, однако доля внутренних перевозок, перевозок по странам ближнего зарубежья и внутригородских доставок составляет существенную часть. Мы ставили две цели: получить максимальную операционную прибыль в единицу времени на одно транспортное средство и обеспечить стабильность за счет распределения рыночных рисков по направлениям. Для этого предприняли целый комплекс мер.

1. Пересмотрели маркетинговую и сбытовую стратегию. Акцент сделали на стабильные контракты с большими объемами.

2. Провели организационные изменения. Реорганизовали коммерческую, экспедиторскую службы, ремонтную зону, чтобы была возможность внедрить новые процессы управления автопарком.

3. Изменили функциональные бизнес-процессы. Выделили функциональные бизнес-процессы в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами. Отказались от дублирования операций и четко разделили обязанности внутри служб. Это позволило каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами. Например, чтобы повысить эффективность ремонтных работ и интенсивность работы водителей, мы ввели программу управления автопарком и колонной. Все службы предприятия взаимодействуют с колонной и автомастерской для ускорения цикла ремонтов, снижения простоев, оптимизации маршрутов.

Мы внедрили комплексную автоматизированную систему управления перевозками, которая предоставляет как оперативную отчетность, так и полную информацию по экономике перевозок на основании данных бухгалтерского учета. Кроме того, разработали новую систему мотивации. Все изменения привязаны к персональным KPI и к KPI отдельных служб. Для каждой категории сотрудников был разработан свод инструкций и практических регламентов.

Результаты. Мы добились роста доходов и маржинальности, стабилизировали отношения с постоянными крупными заказчиками, снизили долю разовых и спотовых1 перевозок, а также отказались от неприбыльных направлений. Например, прекратили работать на прибалтийском направлении, где простои транспорта в очереди на пограничных переходах в этом году достигали 11–12 дней. Отказались и от направлений, на которых в 2012 году практиковался существенный демпинг со стороны белорусских, прибалтийских и польских перевозчиков (в основном это касалось Франции и Италии).

А главное, мы достигли того, что новые KPI и система отчетности теперь позволяют детально разобраться во всем множестве факторов на базе оценки подробных данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Оперативная система анализа показателей и отчетов по работе транспорта строится на основе данных из разных источников. Корпоративная информационная система, интегрированная со спутниковой навигацией, позволяет получать сведения о движении собственного транспорта как в России, так и за рубежом в онлайн-режиме, причем собираются и обрабатываются они автоматически, без участия человека. Таким образом, традиционный анализ соотношения плановых и фактических значений, учет оперативных показателей теперь опираются на максимально реалистичные сведения, а данные можно анализировать за любой промежуток времени – месяц, неделю, сутки.

Построенная нами корпоративная модель позволяет получать информацию в двух срезах: оперативно анализировать физические показатели и управленческую отчетность с любой детализацией (отдельный автопоезд, направление перевозок), затем ретроспективно учитывать все множество факторов на основе данных бухгалтерского учета. Эти два подхода дают возможность принимать обоснованные организационные решения, касающиеся направлений перевозок и интенсивности работы транспорта, и таким образом напрямую влиять на эффективность и прибыльность работы транспортного предприятия в целом.

Главной задачей проекта является обоснование реконструкции предприятия МП КП АТП–2, целесообразность разработки в конструкторской части подъемника и его изготовление, внедрение усовершенствованного оборудования в необходимом количестве. Обоснование что все эти мероприятия экономически выгодные.

В дипломном проекте на основании выполненных расчётов производственной программы по ТО и ТР подвижного состава МП КП АТП-2 подобрано высокопроизводительное оборудование, определены необходимые производственные площади и выполнена технологическая планировка главного производственного корпуса с учётом применения прогрессивных форм организации труда.

Красноярское муниципальное пассажирское авто транспортное предприятие №2 является государственным. Занимает площадь 174,24 га. Оно расположено в г. Красноярске на седьмом километре Енисейского тракта между микрорайоном Солнечный и п. Бадалык.

МП КП АТП–2 было образовано в 1982 году. Предприятие первоначально предназначалось для перевозки рабочих, строящего в то время завода тяжелых машиностроений «Крастяжмаш». В 1985 году был открыт маршрут общего пользования №64, который проходит от микрорайона Солнечный до остановки Театр оперы и балета. В настоящее время МП КП АТП–2 выполняет муниципальный заказ города Красноярска по перевозке пассажиров по установленным маршрутам. Производственная база предприятия располагает возможностью проведения ТО и ремонта, хранение и материального обеспечения подвижного состава.

Проведен экономический анализ целесообразности реконструкции автотранспортного предприятия. Срок окупаемости капитальных вложений – четыре года, рентабельность предприятия 38%.

В конструкторской части разработан модернизированный подъемник для автобусов. В результате, которого значительно увеличена производительность, повышена безопасность. Улучшены условия обслуживающего персонала.

В разделе безопасности жизнедеятельности произведен расчет освещения, подобраны необходимой мощности светильники и лампы.

Генеральный план пассажирского автотранспортного предприятия АТП–2

Планировка зоны ТО и ТР автобусов

Схема технологического процесса в зоне ТО и ТР автобусов

Гидравлический подъемник автобусов Чертеж общего вида

Гидравлическая схема подъемника автобусов

Стойка гидравлического подъемника автобусов

Основание стойки гидравлического подъемника автобусов

Опора Сборочный чертеж

Деталировка

План освещения зоны ТО и ТР автобусов

Технико-экономическое обоснование проекта реконструкции зоны ТО и ТР автобусов

Реферат 6

Введение 7

1 Обзорно-аналитическая часть 8

• 1.1 Краткая характеристика исследуемого объекта 8
• 1.2 Структура, состав и задачи предприятия 8
• 1.3 Основные производственные участки 10
• 1.4 Назначение отделений и участков, их связь со складом и постами ТО и ТР 11
• 1.5 Значение вида ТО и ТР на предприятии 11

2 Технологическая часть 13

• 2.1 Расчет производственной программы по ТО и ремонту 13
• 2.1.1 Корректирование норм пробега автомобиля до ТО-1, ТО-2 и ТР 13
• 2.1.2 Определение периодичности ТО-1 14
• 2.1.3 Определение периодичности ТО-2 14
• 2.1.4 Определение пробега до капитального ремонта 14
• 2.1.5 Расчет коэффициента технической готовности парка 14
• 2.1.6 Определение коэффициента использования парка 15
• 2.2 Расчет годовых объемов работ по ТО, ТР и самообслуживания предприятия 15
• 2.2.1 Корректирование нормативов трудоемкостей 15
• 2.2.2 Определение годовых объемов работ по ТО и ТР 16
• 2.2.3 Общая трудоемкость всех видов ТО и ТР для всего АТП 16
• 2.2.4 Определение годового объема работ по самообслуживанию предприятия 16
• 2.2.5 Определение годовой обще парковой трудоемкости 17
• 2.2.6 Определение годовой трудоемкости ТО и ТР 17
• 2.3 Распределение годовых объемов работ по производственным зонам, участкам, цехам 17
• 2.3.1 Распределение трудоемкости ТО и ТР по видам работ, агрегатам, узлам и системам 17
• 2.3.2 Распределение трудоемкости ТР по видам работ 18
• 2.3.3 Распределение трудоемкости ТО по агрегатам, системам и узлам 19
• 2.3.4 Распределение работ по самообслуживанию АТП 20
• 2.4 Расчет технологически необходимых численности исполнителей 20
• 2.4.1 Расчет технологически необходимой численности исполнителей 21
• 2.4.2 Расчет численности штатных рабочих 21
• 2.4.3 Расчет численности рабочих по зонам 21
• 2.5 Расчет количества универсальных постов и линий обслуживания постов диагностики, постов текущего ремонта 23
• 2.5.1 Расчет числа постов для диагностирования автомобилей 24
• 2.5.2 Выбор метода технического обслуживания и текущего ремонта 25
• 2.5.3 Расчет числа универсальных постов для ТО 25
• 2.5.4 Расчет числа постов для текущего ремонта 28
• 2.5.5 Определение числа постов ожидания 28
• 2.6 Определение площадей производственных помещений 30
• 2.6.1 Расчет площадей зоны ТО и ТР автомобилей 30
• 2.6.2 Определение площади зоны хранения (стоянки) автомобилей 30
• 2.6.3 Площадь стоянки 31
• 2.6.4 Определение общей площади производственного корпуса 31
• 2.7 Обоснование объемно-планировочного решения производственного корпуса 32
• 2.8 Рабочий проект отделения 34
• 2.8.1 Назначение зоны ТР 34
• 2.8.2 Выбор и обоснование услуг и работ в подразделении 35

3 Конструкторская часть 36

• 3.1 Задачи раздела 36
• 3.2 Назначение внедряемого подъемника 37
• 3.3 Описание работы модернизированного подъемника 37
• 3.4 Расчет гидропривода 38
• 3.4.1 Выбор рабочей жидкости 38
• 3.4.2 Определение сил трения в конструктивных элементах 39
• 3.4.3 Определение силы противодействия 39
• 3.4.4 Определение динамической силы 40
• 3.5 Расчет составляющих гидравлической системы 41
• 3.5.1 Выбор насоса 41
• 3.5.2 Выбор гидрораспределителя 42
• 3.5.3 Выбор предохранительного клапана 42
• 3.5.4 Выбор гидродросселя 43
• 3.5.5 Расчёт трубопроводов 43
• 3.5.6 Определение полезного усилия передаваемому рабочему органу 45
• 3.6 Прочностной расчет 45
• 3.6.1 Расчет каретки 45

4 Технико-экономическое обоснование конструкции подъемника 48

• 4.1 Маркетинговое исследование 48
• 4.2 Расчет капитальных затрат 48
• 4.3 Расчет заработной платы рабочих, занятых изготовлением подъемника 49
• 4.4 Расчет расходов на содержание оборудования, используемого при изготовлении подъемника 50
• 4.5 Расчет прочих неучтенных расходов 52
• 4.6 Расчет текущих затрат 52
• 4.7 Расчет заработной платы рабочего, занятого подъемом (опусканием) автобуса 53
• 4.8 Расчет расходов на содержание подъемника 54
• 4.9 Технико–экономическое обоснование проекта 56
• 4.9.1 Производственная программа зоны ТО и ТР 56
• 4.9.2 Расчеты тарифного фонда повремённой заработной платы рабочих зоны ТО и ТР 57
• 4.9.3 Расчёт годового фонда оплаты труда 58
• 4.9.4 Расчёт амортизационных отчислений по основным фондам 58
• 4.9.5 Расчёт потребности и стоимости электроэнергии 59
• 4.9.6 Смета затрат зоны ТО и ТР 60

5 Безопасность и экологичность проекта 62

• 5.1 Анализ условий труда 62
• 5.2 Безопасность производственной деятельности 65
• 5.2.1 Обеспечение электробезопасных условий труда 65
• 5.2.2 Расчёт защитного заземления 66
• 5.2.3 Освещение участка и его расчёт 67
• 5.2.4 Расчёт искусственного освещения 68
• 5.2.5 Воздух рабочей зоны 71
• 5.3 Производственная и санитарная гигиена труда 72
• 5.4 Противопожарные мероприятия 73
• 5.4.1 Сварочные работы 73
• 5.4.2 Нормы определения для автотранспортных предприятий необходимого количества первичных средств пожаротушения 74
• 5.5 Экологичность проекта 76
• 5.6 Разработка систем мероприятий по обеспечению безопасности труда 77
• 5.7 Безопасность в чрезвычайных ситуациях 80
• Вывод 83
• Список литературы 84

Заключение 85

Список используемой литературы 86

Приложение 88

Tags: Модернизация работы зоны ТО ТР пассажирского автотранспортного предприятия

Основные задачи транспортной оптимизации

Основная задача, которая стоит перед менеджерами организации в данном аспекте, это снижение затрат на перевозки без потери их качества. Про планирование логистических процессов было рассказано в отдельной статье. Рассмотрим основные типы издержек, характерных для процесса перевозки сырья, готового товара или персонала:

1. Затраты на погрузку/разгрузку, а также доставку товара в торговую точку.
2. Расходы на эксплуатацию, текущий и капитальный ремонт ТС.
3. Топливные затраты.
4. Оплата труда водителей, механиков, экспедиторов.
5. Уплата налогов, пошлин, таможенных сборов.
6. Затраты на проезд по платным автодорогам.

Оптимизация транспортной работы необходима при неконтролируемом росте описанных издержек. Процесс оптимизации транспортных расходов на предприятии начинается с анализа текущей логистической стратегии и сбора рекомендаций по ее коррекции.

Анализу подвергаются такие аспекты транспортной системы предприятия:

• способ перемещения грузов;
• выбор типа транспортного средства и его конкретной модели;
• подбор компании-перевозчика и прочих логистических посредников;
• схема расположения складских терминалов компании.

Коррекция текущей логистической стратегии позволит выработать эффективный методологический аппарат для оптимизации работы транспорта. Для эффективных изменений логистический отдел должен выработать «дорожную карту» и согласовать ее с руководством и финансовым подразделением.

Приоритетные задачи, которые должны быть решены в ходе оптимизации процессов транспорта:

• развитие МТБ предприятия. Основной упор нужно делать на максимальную автоматизацию трудоемкой работы;
• своевременное обновление и капитальное обслуживание парка транспортных средств;
• внедрение автоматизированных логистических систем, способных предоставлять сводные данные обо всех перевозках за требуемый период. И также система должна предоставлять детализацию по каждой отдельной поездке.

В рамках «оздоровления» логистического направления предприятия нужно придерживаться таких мер, которые не скажутся на безопасности груза или пассажиров, соблюдении времени прибытия-отбытия, увеличении времени простоя на этапе погрузки/разгрузки.

Как оптимизировать транспортную работу предприятия

Существует три основных направления, нововведения в которых обеспечат снижение затрат на перевозку грузов и пассажиров:

1. Выбор оптимальных ТС: эксплуатационные характеристики транспортного средства формируют уровень затрат на транспорт. Важно, чтобы в парке компании были негабаритные модели для перевозок в пределах населенного пункта;
2. Подбор оптимально расположенных разгрузочно-погрузочных пунктов: склады нужно анализировать не только по уровню удобства подъезда/погрузки, но и по степени удаленности поставщиков;
3. Анализ целесообразности владения собственным парком ТС: этот аспект актуален для субъектов малого бизнеса. Логистическое подразделение должно сопоставить затраты на владение собственным парком с расценками на услуги транспортных фирм.

После анализа приоритетных направлений логистики предприятия нужно инициировать разработку плана оптимизации транспортных расходов на предприятии. Этот план имеет, как правило, общую конфигурацию вне зависимости от типа предприятия:

1. Постановка задачи перед группой менеджеров логистического отдела;
2. Координация межведомственной работы, издание директив и регламентов, регулирующих взаимодействие между подразделениями;
3. Внедрение единых показателей эффективности работы для отделов, связанных с логистикой;
4. Привлечение топ-менеджмента для эффективной коммуникации между отделами и формирования отчетной документации;
5. Делегирование полномочий, назначение группы работников, отвечающих за достижение плановых показателей.

После того как данные управленческие решения будут реализованы, нужно избрать эффективную методику оптимизации управления транспортными системами.

Основные методы снижения транспортных расходов

В современном логистическом менеджменте разработана методологическая база, позволяющая снизить издержки на транспортировку грузов и пассажиров. Решения в рамках данных методов принимаются на основе математического моделирования. Это могут быть алгоритмы для компьютерных расчетов или эвристические модели.

Например, широко используются такие методы оптимизации транспортных процессов:

1. «Метод северо-западного угла»: используется для решения исключительно транспортных задач. Транспортная таблица перебирается от самого левого столбца верхней строки. В таблицу вписываются максимальные значения, при которых не будут превышены возможности поставщика и потребности покупателя. Описываемый метод не принимает в расчет такой ключевой фактор, как стоимость доставки;
2. «Метод Фогеля»: по этому методу для каждого столбца ТТ(транспортной таблицы) нужно вычислить разницу между двумя наименьшими тарифами;
3. Метод минимальных затрат: логист записывает отгрузку в те ячейки, которые имеет наименьший тариф на перевозку.

Данные методы реализованы в рамках CRM-системы «1С: Предприятие». Расчет транспортных задач можно вести в автоматическом режиме, активируя различные подстройки в программной оболочке.

Также для снижения затрат можно использовать «полевые методы», такие как «Способ коммивояжера», состоящий в построении такого маршрута, при котором можно минимум 1 раз пройти по территории нужных городов, а затем вернуться в точку отправления. «Метод коммивояжера» позволяет моделировать маршрут так, чтобы водитель не делал «крюков» или без надобности не проезжал по одной локации несколько раз.

Использование автоматизированных логистических систем

Предприятие с развитым логистическим направлением в своей деятельности обязано использовать программные решения, которые помогут отслеживать информацию о перевозках и формировать на ее основе базы данных с возможностью выгрузки Exel или другие программы.

Такое ПО должно иметь следующий функционал:

• обработка заявок на перевозку;
• подбор транспортного средства с учетом характеристик груза;
• формирование ТТН, иной сопроводительной документации;
• расчет стоимости перевозку.

Автоматизированные системы должны состоять не только из программного обеспечения, но и трекеров, которые передают текущее положение автомобиля, данные о расходе топлива, времени в пути, соблюдении режима труда и отдыха.

Оптимизация транспортного отдела предприятия – важнейшая задача корпоративного менеджмента, так как от этого направления зависит коммуникация с поставщиками, партнерами и конечными потребителями. Нельзя придерживаться одного аспекта совершенствования перевозок – нужно вводить инновации комплексно. Современное ПО позволяет нивелировать долю человеческого участия в моделировании перевозок, поэтому менеджмент должен быть задействован в обновлении МТБ предприятия, формировании отчетности и разработке предложений по дальнейшему совершенствованию логистики.