Мотивации

ВЕСТНИК ЮГОРСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

_2016 г. Выпуск 4 (43). С. 74-78_

УДК 331.101.3:658

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

М. Л. Цибаева

Всем знакомо выражение «Кадры решают все», высказанное И. В. Сталиным в далеком 1935 году на приеме выпускников военных академий. Эта аксиома советского времени актуальна и в современной экономике. Именно персонал — ключевое звено в хозяйственном механизме любой организации. Для успешной работы организации необходимы не просто высококвалифицированные кадры, а заинтересованные, мотивированные сотрудники. Сам термин «сотрудники» подчеркивает, что это работники, нацеленные на сотрудничество, на общие цели организации.

Рассматривая процесс заинтересованности сотрудников в высокой производительности труда, управленцы оперируют терминами «мотивация» и «стимулирование» как аналогичными по смыслу понятиями. Однако это неравнозначные категории.

Стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.) .

Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) .

Таким образом, неверно говорить о мотивации сотрудников со стороны руководства организации. В данном случае речь должна идти об управлении мотивацией сотрудников, так как мотивация может возникнуть у работника и без внешнего воздействия.

Вопросы управления мотивацией персонала стояли перед управленцами всегда, независимо от времени и политического строя, однако решались они по-разному.

В советское время управление мотивацией было обусловлено идеологией коммунизма. Распространение получила модель «кнута и пряника» — наиболее распространенный и действенный метод, предусматривающий систему наказаний и поощрений. При невыполнении предъявляемых требований применяются наказания, если задание выполнено качественно и в срок, сотрудник получает материальное или моральное поощрение. Этот метод популярен и в настоящее время. Определенный отпечаток накладывало то, что система мотивации была строго регламентирована, у руководителя не было возможности принимать самостоятельные решения в данном вопросе. Такая ситуация приводила к необъективной оценке трудового участия, и как следствие — к снижению мотивации. Характерной чертой управления мотивацией сотрудников при плановой экономике являлся коллективизм.

Коллективизм — спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста .

С переходом к рыночной экономике система мотивации персонала претерпела серьезные изменения. Так, от идеи коллективизма перешли к приоритетности индивидуальных достижений и индивидуального роста сотрудников. Во главу угла было поставлено материальное стимулирование.

Формы материального вознаграждения сотрудников:

— должностной оклад, в зависимости от квалификации труда и сложности должностных

обязанностей;

— премии, надбавки за качественные и количественные показатели труда;

— полная или частичная оплата расходов на транспорт;

— полная или частичная оплата расходов на питание, обучение, лечение;

— возможность дополнительного дохода при выполнении грантов, хозяйственных договоров и т. д.

Действительно, материальное вознаграждение имеет большое значение в мотивации персонала, но не всегда определяющее. Этому есть ряд причин.

Во-первых, невозможно постоянно повышать заработную плату для дальнейшего стимулирования сотрудников. Человек привыкает к достигнутому уровню дохода, и его мотивация снижается.

Во-вторых, необходимо учитывать особенности российского менталитета. Бердяев подчеркивал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру».

Отсюда негативное отношение к богатству, презрение «грязных» денег, определенный аскетизм. Неэффективно только материально стимулировать сотрудника, склонного к трансцендентности, жизненные ориентиры которого не нацелены на потребление.

Социологические исследования показывают, что при имеющемся достатке, обеспечивающем приемлемый по современным меркам уровень жизни, 20 % людей не испытывают желание работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % согласны на работу в случае, если она им интересна; 36 % — пойдут работать, чтобы избежать скуки и одиночества; 14 % — из боязни «потерять себя»; 9 % — потому что сам процесс работы приносит радость от ощущения своей полезности. Только около 12 % респондентов имеют в качестве основного мотива своей работы деньги, в то же время до 45 % предпочитают им славу; 35 % — удовлетворённость содержанием работы .

Неудивительно, что сегодня все больше и больше топ-менеджеров ищут новые формы управления мотивацией персонала, сочетающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

К нематериальному стимулированию можно отнести создание комфортных условий работы. При этом под комфортными условиями работы понимается не только оснащенное рабочее место сотрудника, но и благоприятный психологический климат в коллективе. Корпоративная культура также является мощным стимулом. Работнику важно ощущать свою важность перед руководством организации и признанную сопричастность в ее процветании. Немаловажную роль играет дух соревнования, возможность работы в команде, возможность самореализации и личностного роста в процессе работы, гордость за принадлежность к данной организации, признание коллег и руководства.

Задача руководства организации — разработать гибкую систему управления мотивацией персонала, помня, что эта система не «разовое изобретение», а «результат эволюции», постоянно меняющийся и развивающийся.

При этом необходимо учитывать объективно существующие закономерности развития современного общества:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— рост экономической свободы и независимости сотрудника, рост его ответственности за свое финансовое благополучие и деловую репутацию;

— намерения государства усилить контроль за социально-трудовыми отношениями, являющимися институциональными основами современного общества;

— нарастающий процесс превращения труда в доминирующий фактор, влияющий на роль и соотношение форм собственности;

— тенденция к устранению отчуждения сотрудника от собственности и капитала и нивелирование значения найма;

М. Л. Цибаева

— рост социальной ориентированности экономики приводит к усилению неэкономических мотиваций и изменению структуры слагаемых систем трудовой мотивации;

— демократизация общественной жизни, возрастание таких мотивов, как коллективизм, солидарность и партнерство.

В современной практике управления мотивацией персонала целесообразно применение следующего тройного неравенства: внутренняя мотивация, основанная на мотивационной сфере личности > внешняя положительная мотивация, основанная на поощрении > внешняя отрицательная мотивация, основанная на наказании.

Одной из первоочередных задач, стоящих в сфере управления мотивацией персонала организации, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладания ежеминутных интересов сотрудника по отношению к своей работе путем создания специальных систем формирования и управления трудовой мотивацией, создания действенных стимулов к высокопроизводительному труду.

Все большее признание в современной практике управления трудовой мотивацией получает концепция уровневой мотивации В. М. Теплова.

Теплов В. М. выделил понятия дальней и короткой мотивации. Короткие (ближние) мотивы он связывал с ближайшим будущим, коротким отрезком деятельности и ее целью, дальние — с отдаленной перспективой. При этом, по его мнению, эффективность побуждения возрастает с повышением уровня мотивации от короткой к дальней. Так как дальняя мотивация связана с глубинными пластами: жизненными ориентирами, ценностными ориентация-ми, жизненными целями, организация целенаправленной деятельности индивида должна включать в первую очередь факторы дальней мотивации (с последующим разбиением их на частные, кратковременные цели) .

В настоящее время в России дальняя мотивация не получила должного развития. В западной экономической практике хотя и не сложилась теория дальней мотивации, однако многие подходы в современном менеджменте основаны на политике дальней мотивации. Дальняя мотивация в западных компаниях реализуется путем закрепления сотрудников за предприятиями; применения широкого спектра нематериальных стимулов.

Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для дальней мотивации, весьма разнообразен. Так, работники сами разрабатывают план своего развития. Сотрудники сами решают, чем могут быть полезны организации, что они способны качественно изменить в ее работе, и сами предлагают алгоритм действий.

В западных компаниях существует негласное правило «любые идеи достойны внимания». В организации задан общий вектор развития, но неизвестны готовые решения достижения результатов, сотрудники учатся работать оперативно, эффективно и качественно в процессе самой работы. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения. Сотрудники участвуют в обсуждении и решении проблем организации, руководство организации оказывает поддержку разумной инициативы.

Во многих западных компаниях работники получают бонусы за личные достижения, не связанные с его должностными обязанностями. В план развития, разрабатываемый сотрудником, включаются пункты, не связанные с работой. Так, кто-то планирует скинуть лишний вес, и составляет программу по потере веса на квартал, полугодие, кто-то заносит в план научиться игре на музыкальных инструментах, изучить творчество какого-либо писателя или поэта, добиться успеха в спорте и т. д. Если сотрудник не добился целей личностного роста, он получит премию примерно на 5 % меньше. Компании заинтересованы не просто в квалифицированных кадрах, а в разносторонних, креативных и самодостаточных сотрудниках.

Система управления мотивацией персонала носит персонифицированный характер. Широко применяются еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным.

В российских компаниях часто складывается ситуация, что после испытательного срока человека увольняют, не дав объяснений, чем он не устраивает работодателя. В западных фирмах менеджеры должны проводить индивидуальные часовые встречи со своими работ-

никами не реже раза в неделю, чтобы узнать, как у него идут дела, что устраивает или не устраивает в работе, укладывается ли сотрудник в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя. Именно в этом заключается основная функция руководителя -вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы.

Такое отношение к сотрудникам создает семейную атмосферу, и это неслучайно, ведь практически сотрудники живут в офисе, работая по 10-14 часов.

Подводя итог, можно заключить, что для создания эффективной системы управления мотивацией персонала современной организации необходимо придерживаться следующих правил:

— управленческие решения руководства должны быть последовательными, рациональными и логичными;

— большинство сотрудников хотят проявить свои способности и свою значимость в работе, поэтому они нуждаются в признании своего профессионального мнения руководством по тем вопросам, в которых достаточно компетентны;

— если работа однообразна и не предоставляет возможностей развития, следует практиковать смену видов деятельности;

— каждый сотрудник имеет собственную точку зрения, как усовершенствовать свою работу, и ее необходимо принимать во внимание;

— если сотрудник ощущает значимость своей работы, то это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах;

— сотрудники получают удовлетворение от работы и выполняют ее с энтузиазмом, если могут достичь поставленных целей, поэтому выдвинутые цели должны быть реалистичны, поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения;

— достижение успехов без признания со стороны руководства и коллег приводит к разочарованию, поэтому сотрудник, имеющий высокие результаты в работе, должен получать как материальное, так и моральное поощрение;

— как правило, сотрудники негативно воспринимают изменения в работе, если они приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти нововведения рациональны и полезны;

— необходимо объективное и оперативное информирование сотрудника о качестве его работы, что позволит ему регулярно проводить анализ и вносить коррективы в свою деятельность;

— для подавляющего большинства сотрудников внешний контроль неприятен, необходимо стремиться к максимальной возможности самоконтроля, что повышает самооценку, ответственность и интерес к работе;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— сотрудники быстро теряют мотивацию и инициативу, если их усилия и достигнутые результаты приводят к тому, что их еще больше загружают.

Литература

2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -Москва : Экономистъ, 2003. — 528 с.

Для успешной реализации ФГОС педагогам детских садов предстоит перестроить работу с воспитанниками с традиционного репродуктивного процесса на творческую модель развивающего воспитания и обучения, которая обеспечивается индивидуально-личностным подходом. Существенным и необходимым условием высокой эффективности организации образовательного процесса должно стать непрерывное образование самих педагогов дошкольного учреждения по всем направлениям и областям. Владение психолого-педагогическими технологиями, применение активных форм сотрудничества с воспитанниками обеспечат возможность мягкого перехода от традиционных занятий к формам совместной деятельности, «естественной игре”, что будет способствовать лёгкому и понятному освоению материала. В результате формируются познавательные интересы и познавательные действия, направленные на мотивационное включение детей в различные виды деятельности.

Однако мотивационное обеспечение непосредственно образовательной деятельности остаётся сложной проблемой, так как требует от педагогов большой подготовительной работы к ней, напряжённого труда во время её организации, знаний дошкольной психологии, глубокого понимания особенностей развития каждого воспитанника. Ведь формирование основ мотивации учения предполагает учёт не только содержания передаваемой информации, но и поиск способов как это сделать с наибольшей пользой для воспитанников с разным уровнем развития, как сохранить их эмоциональное благополучие, оптимизм, веру в свои силы, как дать толчок для саморазвития и роста. Это возможно только при сочетании стимулирующей доброжелательной атмосферы взаимодействия взрослого и воспитанников с применяемыми методами и приёмами, работающими на создание мотивационной основы деятельности. Успешному решению этой проблемы способствует взаимосвязь следующих условий:
– гуманная педагогическая позиция;
– ценностное отношение к ребёнку и окружающему его миру;
– сохранение духовного и физического здоровья детей;
– проявление заботы о развитии индивидуальности каждого ребёнка;

– удовлетворение потребности воспитанников в общении, осуществление принципа «через общение к воспитанию и познанию”, т. е. организация продуктивного общения и сотрудничества педагога с воспитанником и воспитанника со сверстниками в процессе образовательной деятельности;
– комплексное развитие психических процессов, т. е. обогащение мышления эмоциями, интеллектуальными чувствами;
– формирование познавательных интересов и потребностей, стимулирование любознательности;
– формирование у воспитанников навыков самооценки различных видов деятельности;
– формирование ответственного отношения к учебному труду.

На фоне обновления содержания и принципов построения образовательного процесса, внедрения различных моделей организации обучения дошкольников углубляется противоречие между требуемым и реальным уровнем профессиональной компетентности воспитателей. Методическая служба должна на практике помочь педагогам отойти от учебной модели, от авторитарного стиля педагогического общения и в соответствии с принятыми целями образования научить их организовывать продуктивную совместную деятельность с детьми, подбирать формы и методы воспитания, обучения, развития направленные на формирование у воспитанников мотивационных основ деятельности, мотивации учения.

Мотивация, как психологическое понятие трактуется по-разному:
– по определению А.М. Новикова, Д.А. Новикова это процесс побуждения человека, социальной группы к совершению определённой деятельности или иных действий, поступков, который представляет собой сложный процесс, требующий, анализа и оценки альтернатив, выбора и принятия решений.
– по определению доктора психологических наук Р.С. Немова, это динамический процесс внутреннего, психологического и физиологического управления поведением, включающим его инициацию, направление, организацию, поддержку.

Формирование основ мотивации в дошкольном возрасте – задача непростая и многогранная. Для обучения всех педагогов нашего ДОУ организации образовательного процесса в соответствии с принципами развивающего обучения использовались разные формы методического сопровождении, например: индивидуальные беседы, метод «сценариев”, открытый показ, семинар-практикум, метод проектов, педагогические практикумы и чтения.

Индивидуальная беседа с педагогом нацелена на обсуждение и выяснение знания им рассматриваемого вопроса, на обмен мнениями. В ходе беседы педагог убеждается в правильности выбора методов и приёмов, или получает установку на приобретение новых знаний, на исправление недостатков. Определяется его дидактическая позиция (буду передавать знания или развивать ребенка) и соответственно определяется методическая помощь, которую необходимо оказать педагогу при организации непосредственно образовательной деятельности по формированию у воспитанников мотивации на получение знаний, активное участие в образовательном процессе, побуждение желания самим обнаружить отсутствие знаний и проявление усилий к их получению.

Метод «сценариев” подразумевает метод подготовки и согласования представлений о проектируемой системе. Проблема излагается в письменном виде с оформлением документа, содержащего анализ рассматриваемой проблемы и предложений по её решению. Как правило, вначале документы пишутся педагогами индивидуально, а затем формируются группы, которые объединяют индивидуальные записки в согласованный текст, который представляют на обсуждение в рамках методических объединений. В докладах, сообщениях представляются общие закономерности развития системы, анализируются внешние и внутренние факторы, влияющие на её развитие и формулирование целей, проводится анализ высказываний ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках информации. В содержание документов включаем данные статистики, рассуждения, прогнозы, предварительные выводы. Применение этого метода позволило педагогам понять значение содержания мотивационной деятельности и способов добывания знаний.

Особую роль в развитии мотивации к творческой деятельности у самих педагогов играет работа по введению инноваций в образовательный процесс. Не каждый педагог может самостоятельно освоить педагогическую технологию, поэтому важна работа методической службы ДОУ. В настоящее время педагоги нашего учреждения освоили и внедряют технологию проектирования как одну из форм поисковой деятельности. Традицией стало проведение фестиваля исследовательских и творческих проектов «Я – исследователь”. Основываясь на методике, предлагаемой А.И. Савенковым, педагоги ориентируют воспитанников на собственный исследовательский поиск, который может проходить в рамках любой детской деятельности. Проект является мотивом к познанию, к саморазвитию. Воспитанники сами определяют проблему, высказывают гипотезу, составляют план исследования, выбирают способы получения информации, способы фиксирования получаемых сведений, подводят итоги, делают выводы и определяют перспективы дальнейшей исследовательской деятельности.

Подготовка и ежегодное проведение районных семинаров стимулирует педагогов на саморазвитие, позволяет им достигать высоких результатов в своей работе. В практической части семинаров проводятся открытые просмотры и фрагменты удачных моментов образовательного процесса.

Практика доказывает, что открытый показ непосредственно образовательной деятельности с последующим обсуждением просмотренного является одной из главных форм мотивирующих педагогов на применение и распространение передового опыта. В ходе подготовки открытых показов важно сформулировать цель, задачи деятельности, которые покажут выход на «конечный” результат. Для этого педагогам предлагается развернутая система вопросов:
– Создана ли мотивация, ситуация успеха?
– Какие понятия следует ввести?
– Какие признаки помогут детям освоить данное понятие, осознать, «открыть” его?
– Какие действия воспитанникам следует освоить?
– С какими знаниями дети встречаются впервые, а с какими уже знакомы? И т. д.

Все это помогает составить план ведения и реализации непосредственно образовательной деятельности, с последующим самоанализом. Свободное владение содержания изучаемого материала дает возможность педагогам выстроить систему заданий, вопросов, игр, направленных на мотивацию получения знаний воспитанниками. Играя, ребёнок выполняет разные социальные роли, проявляет способность моделировать действия и отношения, которые недоступны ему в реальной жизни. Неизменный интерес у воспитанников вызывают сюжетно-ролевые игры, связанные с профессиями, в которых реализуется потребность действовать как взрослый. В зависимости от темы непосредственно образовательной деятельности это могут быть такие игры-занятия, как «Магазин”, «Библиотека”, «Больница”, «Строители” и т.д. Во время таких игр активизируется словарь, воспитанники прекрасно действуют в воображаемой ситуации, применяя атрибутику. В совместной игре ребёнок сравнивает себя с другими, начинает видеть себя со стороны. Он сталкивается с неизбежностью согласовывать свои действия с действиями других воспитанников, находить общий язык, договариваться. В результате формируется произвольное поведение. Для поддержки мотивирующей роли игры педагогу необходимо усложнять правила игр, вводить новые атрибуты, элементы соревнований, игровые зачины, загадки, считалки, девизы, театральные шумы.

К приёмам «пробуждения” интереса воспитанников к участию в образовательной деятельности следует отнести и привлечение внимания за счёт «сюрпризных моментов”, использования разных игровых персонажей, с помощью которых создаётся игровая ситуация. Это могут быть Буратино, Незнайка, Мальвина, ослик Иа, Мудрая Сова, «Старая шляпа”, Весёлый сверчок, лягушонок Квака и многие другие. С большим интересом воспитанники встречаются и «общаются” с куклами театра би-ба-бо, которые кивают головой, хлопают руками. С помощью этих игрушек можно разыграть сценки нравственного содержания, речевые ситуации, драматизировать сказки и потешки. Вызывает интерес постановка учебных задач в виде рифмовок, загадок, «исправления” ошибок героев.

В ходе практических семинаров педагоги вместе обсуждают, как можно организовать продуктивную развивающую деятельность воспитанника, направленную на актуализацию знаний, умений, навыков, на восприятие нового материала, на его осознание и усвоение. Интересным приёмом оказалась практическая деятельность с запланированными ошибками, которые каждый педагог самостоятельно должен был найти и исправить. Опыт показал, что многим педагогам сложно осуществить самооценку. Самооценка и самоанализ собственной деятельности показывает уровень его профессиональной зрелости и мастерства. В помощь педагогам составлены карты анализа разных видов деятельности, памятки, которые ориентируют его на составление плана, обдумывание деятельности воспитанников, его реализацию и собственную рефлексию. На практических семинарах педагоги учились формулировать возможные проблемные ситуации для воспитанников, решать учебные задачи практического или творческого задания и др., помогали организовывать деятельность «от детей”. При отборе содержания материала опирались на личностные мотивы (стремление к общению, самореализации, самоутверждению, получению удовлетворения), познавательный интерес, эмоциональную сферу воспитанников (стремление проявить участие в судьбе персонажа, помочь товарищам, порадовать своей работой близких). В ходе практических семинаров педагогов учат строить задания так, чтобы в ходе его реализации воспитанники добивались успеха. Сочетание разумной требовательности с педагогической зоркостью, не позволит пропустить момент, когда ребёнок особенно нуждается в поддержке. Знание трудностей, с которыми могут столкнуться те или иные воспитанники при выполнении каждого задания, ошибок, которые они могут допустить в процессе выполнения этих заданий, позволят педагогу заранее принять меры по их предупреждению и предвидению неверного способа действий через заранее сформулированные варианты предполагаемых ответов детей. В этом случае педагог будет готов к появлению ошибок и заранее продумает меры их преодоления.

Интересной формой методической работы является практикум общения, который позволяет педагогам развивать коммуникативные способности. Темой для общения может стать книга, статья. Например, активно обсуждали выдержки из книги В.Т. Ивановой о красоте профессии воспитателя, об уважении к детям и деловом театре воспитателя. Подобная литература способствует повышению уровня мотивации педагогов к самосовершенствованию, углубленному изучению опыта коллег, более чуткому отношению к воспитанникам.

Наш опыт работы показывает, что формирование у воспитанников основ мотивации учения возможно только через заинтересованность каждого ребенка в осознанном получении знаний.

Библиотека » Саморазвитие и личная эффективность » Мотивация достижений

© Яна Франк

Мотивация — это движущая сила, которая заставляет нас что-то хотеть. Некоторые думают, что желание и мотивация — одно и то же. Но это не совсем так.

Желание появляется, когда человек осознанно чего-то захотел (и в идеале предпринимает какие-то шаги, чтобы его получить). Мотивация же произошла от слова «мотив». Самое простое определение этого слова звучит так: «Мотив — это опредмеченная потребность». Это те обстоятельства, которые заставили нас чего-то захотеть.

Еще говорят, что мотивом называется то, что выступает смыслом деятельности. Так же Петр Успенский писал, что мотив — это когда очень хочется жить по-новому либо совсем невыносимо жить по-старому. То есть человека тяготит несостоятельность текущего положения, либо он ожидает чего-то желанного от потенциальных изменений.

Открываем словарь: мотивация бывает внешняя или внутренняя, положительная или отрицательная. И управляет ею положительное или отрицательное подкрепление. Психологи и ученые много спорят о том, какое из них «лучше». Зачастую негативное подкрепление очень эффективно — все мы знаем, как человек может научиться что-нибудь делать с первого раза, если его очень сильно напугать или сделать ему больно. Очень неприятных переживаний мы обычно избегаем, а учимся мы очень быстро часто «из-под палки». Но у этого вида «обучения» есть очень серьезный недостаток.

Один невролог как-то попытался объяснить мне механизм возникновения психической травмы у человека. Его метафора мне понравилась и показалась очень понятной. Представьте себе, что наш мозг в сотрудничестве с нашей психикой постоянно пытается защитить нас от всего плохого в жизни. Оградить от всех опасностей и перегрузок. Поэтому они вместе постоянно пишут какие-то программы и фильтры, через которые к нам поступает информация. Можно представлять их себе как защитные программы на компьютерах. Чтобы не перегрузилась память, чтобы не запустились какие-то опасные сценарии, не открылись «дыры», через которые произойдет утечка энергии, их все время создают и пополняют. Наверное, все слышали теорию, что мы используем свой мозг только на 20% от возможного. Что наш мозг на самом деле в состоянии вместить в себя и переработать гораздо больше информации. Но его якобы тормозят эти самые фильтры. Говорят, что если человек одним махом все поймет, что только возможно понять, все узнает и осознает, он сойдет с ума. Мозг-то может вместить много информации, только наша психика может с нею не справиться! То же самое — с вещами, вызывающими сильные эмоции. Здоровая психика защищает нас от переживаний, которые нам слишком тяжело вынести.

Такие выводы ученые сделали потому, что они уже увидели этот механизм в действии, на примере отдельных трагедий. Как только что-то становится слишком тяжелым для психики, мозг убирает это куда-то подальше. Либо создает программу действий на случай беды, и она просто автоматически отрабатывается, когда надо.

Отсюда удивительная способность человека полностью забыть что-то страшное, что с ним случилось. Дети часто забывают, что их изнасиловали, или что они стали свидетелями страшного преступления, или им когда-то причинили сильную боль. Взрослые люди тоже могут полностью забывать эпизоды из жизни, если воспоминания о них представляют серьезную опасность для их существования. Так, например, солдаты забывают тяжелые бои, а пострадавшие не могут вспомнить пережитые аварии или нападения. Но полное забывание — это экстремальная мера, для самых тяжелых случаев.

Более легкие (но все же страшные) переживания мы помним, но мозг хорошо запоминает, что там было, что помогло, чем кончилось. Потом он создает программы, заставляя нас отрабатывать действия, которые быстрейшим путем выводят нас из зоны опасности. Столкнулся с похожей бедой — и, не успев даже подумать, начинаешь орать, бежать, драться, бросаться на землю. То, что система создает некую программу, которая в следующий раз в аналогичной ситуации должна нас спасти, — прекрасно. Проблематично то, что, во-первых, программа часто охватывает похожие, но не идентичные ситуации, а во-вторых, обстоятельства меняются, и такая реакция становится не только ненужной, но и вредной. Но мозг категоричен! Защитная программа делается недоступной нам, и пароль для доступа нам не выдадут никогда. Мы не можем ее просто так отредактировать, а также не можем просто удалить. Если оно туда прописано, оно — там. Это, конечно, делается «нам на благо» — наверное, что-то внутри нас знает, что мы можем попробовать отредактировать эту программу, по каким-то нерациональным человеческим причинам. Но наш собственный ум нам не доверяет. Он знает, что человек — эмоционален и ненадежен, а иногда неадекватен, и поэтому в таких серьезных делах нельзя давать ему администраторских прав.

Мы живем в переплетении собственных психозащит, как с операционной системой, в которой мы можем работать над чем угодно, но при этом к системным файлам у нас доступа нет. Потому что редактирование оных может привести к обвалу всей системы. Из-за этого мы имеем кучу программ, которые очень сильно мешают нам работать, но отключить их невозможно. Например, ситуация давно изменилась, некоторые вещи уже перестали представлять для нас опасность, мы самостоятельно живем и принимаем решения, но все еще начинаем рыдать, услышав определенное высказывание. Или испытываем стресс в какой-то ситуации, которая казалась нам очень опасной, когда нам было пять лет, а сейчас это не имеет никакого значения, но система все еще реагирует.

К тому же еще действия, которые мы заучили на основании негативного переживания, часто отличаются своей жесткостью и радикальностью. Чтобы точно не промахнуться, чтобы не было никаких вариантов, при которых можно было бы пропустить удар, психика частенько все блокирует и полностью уходит в отказ. Так проще. То, что связано с неприятностями, записывается в ряды врагов, и все. Лучше это убрать совсем и не соваться. Так частенько возникают негибкие модели, вроде «Лучше я не буду есть совсем! Таких вещей (людей, мест, мероприятий) я полностью избегаю. Доверять тоже лучше не буду совсем больше никогда, тогда никто не сможет сделать мне больно». Эти методы часто работают, но в долгосрочной перспективе приносят вред. Это как «волков бояться — в лес не ходить», но только представьте, что в лесу растет множество всего, что вам нужно для жизни, а вы туда — ни ногой. Очень опасны и все стратегии, построенные на представлении, что какая-то естественная часть нас — нам, вообще-то, враг!

В тех самых кабинетах у неврологов много занимаются вопросом, как избавиться от таких «прошитых навсегда в голове» рефлексов. Сделать это — очень непросто. Вернее, на самом деле, — почти невозможно. Однако существуют методы, как аккуратно обойти защиты и выбраться из таких тупиков, в которые мы отчасти сами себя загнали. Задача эта непростая, часто занимающая гораздо больше времени, чем прививание самого рефлекса. То есть травмировать человека можно легко и быстро, а потом научить реагировать на схожие ситуации спокойно и без истерик — трудно и долго.

Тем не менее негативная мотивация (особенно разнообразное запугивание авторитетными личностями) может принести человеку большую пользу! Главное — хорошо обдумывать каждое слово, когда используешь такое мощное оружие! Все мы знаем простые примеры вроде того, как человек не мог бросить курить, пока врач не сказал, что если он немедленно не бросит, его ждет очень серьезное заболевание. Как только становится известно, что наше бездействие может вскоре привести к тому, что мы станем прикованными к постели, потеряем руку, ногу, зрение, работу, семью, дом или еще что-то важное, как резко находятся и силы, и желание действовать. Не всегда, но часто.

Вот еще один хороший пример: в моем блоге, под очередным постом о тяжелых заболеваниях, читательница в комментариях рассказала свою историю. Она тоже тяжело заболела и слегла. Пролежала в постели год, под речи врачей, что, если бы она больше старалась, она могла бы снова научиться ходить и вообще вернуть себе способность многое делать сама. Пока она так лежала, ей приходилось надевать памперсы для взрослых, и в какой-то момент она поняла, что они — очень дорогие и серьезно подрывают бюджет семьи. Это было главным аргументом, чтобы попробовать встать и ходить самостоятельно, хотя бы до туалета. В результате она все восстановила, и теперь снова живет полной самостоятельной жизнью. Страшно, когда лечение съедает все ресурсы семьи, но здорово, что некоторых такой неприятный импульс смог подтолкнуть к столь решительным и эффективным действиям!

Но, повторюсь, даже с такой «полезной» негативной мотивацией нужно быть осторожными. Например, можно так запугать человека тем, что у него вот-вот случится инфаркт, что он превратится в ипохондрика и вообще прекратит шевелиться. Курить-то он бросит, но и жить — тоже бросит заодно. Страшно же — врачи сами убедили его, что он смертельно болен! Раз так, любое движение может его убить! Либо негативное переживание может оказаться таким тяжелым для человека, что он вообще «уйдет в отказ». Не возьмется решать проблему, а решит, что все равно все потеряно — лучше тогда сразу просто лечь и ждать конца.

Про положительную мотивацию, или любимое всеми «положительное подкрепление», вроде все ясно: мы что-то делаем, чтобы получить за это плюшку! Будь то похвала от важного для нас человека, деньги, слава, внимание, всевозможные удовольствия. Но и здесь все не так просто! Иногда удовольствие, которое нам обещают за сделанное, не так привлекательно, как его расписывали. Иной раз не особо оно нам нужно и интересно. Очень часто это нужно всем, но только не нам! Также за положительным подкреплением зачастую прячут самую обычную торговлю, нашпигованную манипуляциями и шантажом. И формулировать все запросы и здесь нужно очень аккуратно, иначе можно незаметно скатиться из обещаний в угрозы, из позитива в негатив или просто получить мотивы, которые на практике никого ни к чему не мотивируют.

С положительным подкреплением есть своя проблема: к нему привыкают, и оно начинает хуже действовать. Все знают анекдот про гречку, которой в первый день радуются, как празднику, на второй — поменьше, на третий — уже не так уж и рады, а на пятый она надоела, невкусная, и лучше бы дали мяса. Потом, после нескольких голодных дней без гречки и вообще без всего, снова наступает «Уррра, гречка-а-а!». Но факт остается фактом — на фоне слишком хорошей жизни в какой-то момент жемчуг становится мелковат.

И еще одна проблема с мотивацией: многие люди приучены стесняться своих истинных мотивов! Возьмите самый яркий пример: крики о том, что «художник должен быть голодным» и хотеть денег настоящему художнику нельзя! Желание заработать своим творчеством на хлеб с маслом еще прощается. Но на Бентли и сумочку Шанель — ну, нет. Это уже признак того, что человек продал душу дьяволу, перешел на темную сторону, стал гадким капиталистом и теперь будет только помогать плодить зло на земле, подпитывая свои низкие желания! Наслушавшись такого, многие боятся признаться себе и другим, что да, они хотят зарабатывать кучу денег! Больше всего их стимулирует к работе хороший гонорар!

Задавленные комплексами, которые в семьях передаются по наследству из поколения в поколение, люди стесняются хотеть быть красивыми, знаменитыми, успешными, счастливыми. Я как-то была на презентации книги одного очень известного немецкого писателя, который рассказал, что он очень долго переживал, потому что поймал себя на том, что хочет быть именно знаменитым! Он хотел быть звездой! Чтобы его на улице узнавали, по телевизору показывали, в журналах про него писали. И чтобы на его мероприятия набирались полные залы поклонников. В его семье именно таких людей было принято презирать, и он долго занимался «не тем», упустил некоторые шансы, прежде чем взялся воплощать свою мечту. Когда он сам себе разрешил делать первым делом то, что принесет славу и известность, он стал каждый день просыпаться и бросаться к письменному столу, как голодный зверь. Чтобы поскорее воплотить все свои свежие идеи, написать новую главу или составить план для новой передачи.

Так что положительная мотивация не потому положительная, что в ней встречается что-то формально положительное (например, «быть хорошим мальчиком»). Положительной мотивацией может быть и что-то негативное — если для кого-то это исполнение большого желания. К сожалению, иногда действительно «злодейство» может доставлять кому-то определенное удовольствие. Например, когда этот кто-то самоутверждается за чужой счет. Или ему очень хочется мести. Тогда слезы жертвы становятся для него положительным подкреплением. Довел успешно до слез один раз — хочется еще! Многие сейчас подумают, что это не про них. Чтобы получать радость от чужой боли, нужно быть отъявленным садистом. Но это не совсем так. Бывает, что самые обычные, добрые и отзывчивые люди не замечают, как для них становится радостью чужая проблема. Это происходит с ними в такие времена, когда им самим очень и очень трудно. Либо по отношению к ним совершается какая-то дикая несправедливость. Но такое тоже нужно замечать, и можно и нужно с этим работать, потому что подобные мотивы — не слишком хорошие, и результат от них может на минуточку порадовать, а в целом оказаться скорее вредным.

Мотивация — это психологический процесс, который инициирует, направляет и поддерживает целенаправленное поведение. Она возникает с определенной цели (мысли в голове), которой нам отчаянно хочется достичь и развивается при помощи действий, требующихся для ее воплощения в жизнь.

Целью может быть все, что угодно: счастье, отношения, деньги, здоровье, образование, полет на Марс. Понимаем мы или нет, но каждый из нас имеет набор целей, даже если мы не маркируем их подобным образом.

Любое наше действие и движение имеет намерение. Мы чувствуем желание, потребность, затем предпринимаем действие для того, чтобы это получить: когда чувствуем жажду, то протягиваем руку за стаканом с водой и пьем. Движение руки — это целенаправленное действие или, как говорят психологи, действие, ориентированное на цель.

Краткосрочных целей, как правило, добиться очень просто. Случай со стаканом воды будет показательным:

Есть потребность — есть возможность получить желаемое — действие — удовлетворение потребности

Долгосрочной цели же достичь намного сложнее. Для этого требуется не одно действие, а десятки, сотни, а может и тысячи. Что делать в этом случае? Ответ дает нам физика и ее законы об инерции и импульсе.

Инерция — свойство тел сохранять состояние покоя или движения, пока какая-нибудь внешняя сила не изменит этого состояния.

Импульс — векторная физическая величина, являющаяся мерой механического движения тела.

Законы психики в данном случае несколько совпадают с законами физики. Если мы находимся в спокойном состоянии, то нам очень сложно выйти из него, преодолеть инерцию. Если же получаем импульс и начинаем двигаться, то не можем остановиться. Все это и можно назвать механикой мотивации. Рассмотрим инерцию и импульс подробнее.

Преодолеть инерцию

Объект в покое остается в покое, если на него не действует сила. Это так же верно для физики, как и для мотивации и психологии.

Наша жизнь часто остается в состоянии стагнации, застоя: дни наполнены одними и теми же действиями, привычками, шаблонами поведения и мышления. Пока мы не решим что-то изменить.

Есть два типа сил, которые могут стать причинами изменений:

  • Внутренняя сила. Это сила, которая исходит от радости деятельности и существует внутри человека, а не вызвана извне.
  • Внешняя сила. Сила, которая исходит извне: награда или избегание наказания. Кнут и пряник: деньги, оценки, социальное давление.

Обе силы ценны. Да, внутренняя сила намного могущественней, однако она есть не у каждого. А тот, кто хочет ее получить, должен очень много над собой работать, чтобы научиться вызывать ее по щелчку пальцев.

Внутренняя сила приходит от осознания своих внутренних ценностей и главных целей в жизни. Легче всего найти мотивацию, если вы четко осознаете, чего хотите.

Внешнюю силу можно применять для смены или выработки привычек. Использовать внешние награды для того, чтобы приучить себя что-то делать.

Лучшего результата можно добиться, если одновременно применить обе силы. Понимать, что на самом деле хочешь, действительно важно, но и приятные внешние награды никогда лишними не будут, иначе жизнь покажется пресной.

Все, что вам нужно — это небольшое количество силы, чтобы сдвинуться с места. Когда вы преодолеете начальную инерцию, дальше вас будет не остановить. Аппетит приходит во время еды.

Сохранить импульс

Когда объект находится в постоянном движении, он будет находиться в движении, пока другая сила не подействует на него.

Следовательно, мотивация — это не только умение заставить себя двигаться, но и способность поддерживать импульс, несмотря на другие силы, которые могут остановить движение и развитие вашего потенциала.

На любом пути к цели будут неудачи, неприятности, ошибки и обстоятельства. Это фрикции, не научившись преодолевать которые, вы не достигнете успеха в жизни.

Вот несколько важных действий, которые вы можете совершить для сохранения импульса:

  • Обращайте внимание на ежедневные победы. Поддерживайте мотивацию, обращая внимание на маленькие победы, которые вы добываете каждый день. Продвижение к целям всегда происходит поэтапно, большой успех сразу не приходит.
  • Замените понятие «препятствие» на термин «возможность». Многие из препятствий в жизни не должны рассматриваться как фрикции, а как опыт, который необходимо приобрести. А лучше всего как возможность. Спросите себя: «Чему я могу научиться и что это мне даст?».
  • Пробовать новые вещи и оставаться любопытным. Всегда будьте готовы пробовать новое, чтобы сохранить свой ум свежим и готовым к открытиям.
  • Развивайте менталитет долгосрочности. Всегда думайте о двух периодах будущего: сегодняшнем дне и периоде через пять лет. Так вы поймете, что все, что делаете сейчас, имеет отношение к будущему и вашему успеху.
  • Будьте спокойны и расслаблены. Мотивация не работает, если вам страшно или у вас плохое настроение. Поэтому улыбнитесь и расслабьтесь.

Как мы видим, даже начальные знания о физике помогают нам узнать больше о самих себе. Пускай это будет для вас мотивацией изучать другие предметы и применять их в жизни.

Желаем вам удачи!

Ключевые слова:1LLL

Создание мотивационного плана. Часть 2.

Опубликовано: 10.08.2015 | alexeykostarev | Filed under: Без рубрики |

  1. Особенности мотивации линейного персонала.

Одна из наиболее важных особенностей при создании мотивационной программы для линейного персонала это постоянное информирование и доступность результатов мотивационной программы. Важно обратить внимание, что дашборд для демонстрации мотивационной программы должен содержать только непосредственные данные для понимания где я нахожусь и что мне еще необходимо сделать для получения мотивационной компенсации и ничего лишнего, что могло бы размывать или отвлекать сотрудника.

  1. Важность поддержки мотивационной программы информационными технологиями

Правильные операционные и административные метрики позволяют не только снизить затраты на продажи, но так же предоставить основу для повышения качества и эффективности системы продаж. Эти метрики включают в себя:

# Процесные метрики: время цикла от печати чека до отражения результата в дашборде;
# Количественные метрики: кол-во возвратов, количество ошибок;
# Ресурсные метрики: кол-во людей занятых в поддержке системы мотивации, кол-во часов, административные затраты.
Риски внедрения учета мотивационной программы в виде таблиц учета, на пример xls таблиц.

#Слабое документирование калькуляций и бизнес правил расчета;
# Огромная вероятность ошибок в среднем до 8%;
# Высокие административные затраты на неэффективные операции.

  1. Программа мотивации для управляющих.

Аналитика продаж позволяет понять эффективность мотивационной программы. Метрики для управляющих понять эффективность мотивационной программы следующие:

# % продавцов выполняющих план;
# % продавцов с «0» мотивационных бонусов;
# % продавцов зарабатывающих 2Х их целевого плана;
# Соотношение 90 перцентиля выплат к медиане и цели;
# % мотивационных выплат по продуктам и группам покупателей;
# Тренды индивидуальных выплат мотивационных бонусов.

  1. Диагностика эффективности мотивационной программы

Аналитика продаж может быть использована не просто для расчета мотивационной программы, но так же может служить для диагностики эффективности и предотвращения потенциальных проблем и новых возможностей оптимизации. Диагностика проводится выведением ключевых метрик целевых зон.

Создание диагностики программы мотивации.

Вопросы на которые необходимо найти ответы в ходе диагностики:

# Стимулирует ли мотивационная прогамма?
# Ориентирована ли мотивационная программа оплату за результат?
# Соответствует ли мотивационная программа стратегии продаж и корпоративной стратегии?
# Является ли мотивационная программа справедливой?

8.1 Стимулирует ли сотрудников мотивационная программа?

Стимулирует ли мотивационная программа продавцов делать трудную работу, и заставляет ли программа оказываться продавцам перед покупателем? Да, но этого не достаточно. Правильная мотивационная программа стимулирует продавцов продавать «Правильные» продукты, по «Правильной цене», и вознаграждать тех, кто ведет нас к успеху. Программа больше вознаграждает тех продавцов, кто прилагает наиболее значимые усилия в продажах. Хорошая мотивационная программа вдохновляет продавцов, даже если на коротком отрезке времени они не достигают своих целей. Обычно компании рассчитывают расстановку объектов для расчета мотивационной программы, на пример, исходя из того, как много продавцов должно зарабатывать целевой уровень оплаты, сколько продавцов должно зарабатывать двойной целевой уровень оплаты и сколько должно продавцов оставаться вообще без бонусов. Один и способов сказать работает ли мотивационная программа это сравнить актуальные данные по эффективности продаж с тем уровнем когда продавцы прогнозировали свои продажи. На графиках показаны результаты выполнения планов продаж , который прогнозировали руководители продаж, нижний график показывает результаты работы продавцов. Видно, что предполагалось, что без бонусов останется небольшое кол-во продавцов, но по результатам 117 вместо 17. Это говорит о том, что программа была сделана с ошибкой и сильно завышена. Исходя из вышесказанного рекомендуется диагностировать план раз в квартал и корректировать при нахождении ошибок. Важная часть, предоставить продавцам возможность видеть постоянно результаты работы по своему мотивационному плану.

8.2 Ориентирована ли мотивационная программа на оплату за результат?

Концепт оплаты за результат непосредственно связан с теорией: найти правильные метрики, на пример, продажи по территориям или доходу, установка планов с «вызовом» и справедливых для эффективности продавцов базируясь на этих метриках и платить продавцам, кто выполняет эти метрики или превосходит их и платить немного тем, кто не уложился в метрики немного. Следующий вопрос на сколько больше или на сколько меньше? И на этот вопрос не так просто ответить. Идеальный уровень — получаемый 10% продавцов из топа сравнивается с теми кто находится на среднем (медианном уровне) это является важной метрикой. Чем меньше непосредственного влияния продавец имеет на результаты продаж, тем меньше уровень разницы (между лучшими и средними) должно быть. Компания не должна платить сотрудникам за результат являющийся результатом продвижения, маркетинговых кампаний. Так же, нижние 10% по уровню выполнения планов продавцов, должны иметь очень небольшие мотивационные выплаты или вообще не иметь мотивационных выплат. Продавцы с низкой эффективностью должны получать прозрачный отчет о их низкой производительности от управляющего.

8.3 Соответствует ли мотивационная программа стратегии продаж и корпоративной стратегии?

Мотивационный план должен создавать активности, которые должны приводить к достижению стратегических целей компании. На пример, если стратегия компании наведение ценовой дисциплины для увеличения выручки на на 3%, но вместо этого продажа топовых позиций растет на 5%, в то время как в среднем цены упали. Обычно компании имею несколько стратегических целей, каких как объем продаж и доход. Они так же могут иметь более сложные метрики для выполнение целей, таких как, количество зарегистрированных покупателей, рост доли на рынке, оптимальный продуктовый портфель, доля в кошельке покупателя. В создании мотивационной программы необходимо сочетать в себе корреляцию между целями мотивационной программы, достижению целевых метрик и территориального уровня.

8.4 Справедлива ли Мотивационная программа?

Мотивационная программа справедлива, когда фактор территориальный не играет роли в мотивационных выплатах. На пример, если продавцы на меньшей территории систематически зарабатывают больше, чем те у кого территории средний или большие этот план не очень справедлив. С другой стороны абсолютно справедливой мотивационной программы не существует.

Аналитика продаж позволяет убедиться в том, что мотивационная программа справедлива ко всем и руководители должны объяснять этот факт прозрачно, постоянно и повторять для всех продавцов в компании.

Поделиться ссылкой:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *