• Авторы
• Файлы
• Литература

Назаренко М.А. 1, 2 Нескоромный В.Н. 2 Самохвалова А.Р. 1 1 ГБОУ ВПО МО «Международный университет природы общества и человека «Дубна» 2 ФГБОУ ВПО «Московский государственный технический университет радиотехники электроники и автоматики» филиал МГТУ МИРЭА в г. Дубне 311 KB 1. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования / М.М. Фетисова, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова, Т.А. Алябьева // Успехи современного естествознания. 2013. № 11. С. 195-196. 2. Никонов Э.Г, Назаренко М.А. Модель кафедры в системе менеджмента качества // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 1. С. 146. 3. Назаренко М.А. Межпредметные связи теории организаций, организационной культуры и кадрового аудита // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 10 (часть 3). С. 518-519. 4. Сибирякова С.Г. Эффективное проведение совещаний // Электронное периодическое издание «Экономика и Социум». 2013. № 2-3 (7). С. 91-94. 5. Акимова Т.И., Мельников Д.Г., Назаренко М.А. Применение принципа постоянного улучшения систем менеджмента качества в учебном процессе // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 3 (часть 1). С. 126–128. 6. Духнина Л.С., Лысенко Е.И., Назаренко М.А. Основные принципы социального партнерства в сфере труда и доверие к ним со стороны работающей молодежи // Международный журнал экспериментального образования. 2013. № 4. С. 174-175. 7. Назаренко М.А., Котенцов А.Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 5 (часть 2). 8. Вифлеемский А.Б. Совещания по поводу уменьшения числа совещаний // Народное образование. 2012. № 10. С. 100-105. 9. Назаренко М.А. Взаимодействие школ, вузов и предприятий в подготовке инженерных кадров для экономики Дубны и Подмосковья // Фундаментальные исследования. 2014. № 5 (часть 1). С. 192-198. 10. Охорзин И.В., Акимова Т.И., Назаренко М.А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни // Международный журнал экспериментального образования. 2013. № 4. С. 176. 11. Компетентные требования при проведении анализа систем управления персоналом в организации / И.А. Горькова, Т.А. Алябьева, Е.С. Горшкова и др. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 8 (часть 3). С. 180-181. 12. Назаренко М.А. Качество трудовой жизни преподавателей вузов в современных условиях // Интеграл. 2012. № 5. С. 122-123. 13. Осипова Т. Подготовка совещания // Секретарское дело. 2013. № 2. С.54-55. 14. Разработка и внедрение политики отбора конкурентно-способного персонала / М.А. Назаренко, А.Ю. Котенцов, Е.А. Аверьянов, Г.С. Сергеев // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 7. 15. Роль кадрового аудита в организации / Е.С. Горшкова, М.А. Назаренко, Т.А. Алябьева и др. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 10 (часть 2). С. 330-332. 16. Наставничество как один из эффективных способов обучения и развития персонала / Т.А. Алябьева, А.Б. Корешкова, Е.С. Горшкова и др. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2013. № 10. С. 119-121. 17. Проектирование кадровой политики и критерии ее эффективности / А.Р. Самохвалова, С.Ф. Дзюба, Е.В. Ковалева, М.А. Назаренко // Успехи современного естествознания. 2014. № 1. С. 85-86. 18. Оценка кадрового потенциала организации / И.А. Горькова, Е.С. Горшкова, Э.Г. Никонов и др. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 4. С. 178-179.

Совещание подразумевает под собой дискуссию по обмену идеями, мнениями, между руководством и персоналом . Приоритетной целью совещания является увеличение результативности рабочего процесса у всей компании в целом , и у отдельного сотрудника в частности.

Этапы совещания включат в себя все основные нюансы проведения совещания , такие как: правильность выбора темы, формирование регламента, освещение проблемного поля , верное информирование коллег и т.д. Рассмотрим более подробно особенности этапов подготовки, проведения и подведения итогов совещания.

Шаг 1. Подготовка совещания. Перед совещанием выбирается конкретная тема (непонимание темы создает чувство неудовлетворенности, и совещание пройдет малоэффективно), а также итог, который требуется подвести . Руководитель должен иметь четко выработанную позицию и аргументы для убеждения персонала в правильности принятого решения.

Участники совещания должны быть ознакомлены заранее с вопросами , выносимыми на обсуждение, а также цель планерки. Те, кто не сможет присутствовать, должны получить информацию о ходе обсуждения и протокол с результатами. Это позволит повысить эффективность работы. Место и время проведения совещания должны быть тщательно продуманы, чтобы ничто не отвлекало и не смущало персонал, необходимо создать деловую атмосферу .

Шаг 2. Начало совещания. Начинается в указанное время. Руководитель должен сказать вступительную речь, раскрывающая тему и цель совещания. Необходимо убедить сотрудников в важности поставленных вопросов, установить связь конечного результата с интересами работников . Необходимо вести протокол. Лучше чтобы все проблемное поле находилось перед глазами у подчиненных.

Шаг 3. Организация дискуссии. Необходимо создать непринужденную атмосферу. Важно сохранять спокойствие во время обсуждения. При проведении совещаний не рекомендуется использовать категоричные фразы вроде «вы совершенно неправы», так как это негативно сказывается на мотивации подчиненного к принятию участия в дальнейшем обсуждении. Руководителю необходимо постоянно следить за тем, чтобы обсуждение всегда велось в нужном направлении . При проведении совещания руководитель не должен навязывать личное мнение участникам , в связи с тем, что позиции некоторых сотрудников могут остаться не озвученными, т.к. подчиненные боятся спорить с начальством .

Шаг 4. Завершение совещания. Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии. Участники дискуссии должны осознавать свой вклад в решении той или иной проблемы . Результаты совещания необходимо занести в протокол , т.к. с его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании ; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками .

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками, неукоснительным использованием всех этапов подготовки.

Библиографическая ссылка

Назаренко М.А., Назаренко М.А., Нескоромный В.Н., Самохвалова А.Р. ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОГО СОВЕЩАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ // Успехи современного естествознания. – 2014. – № 9-1. – С. 163-164;
URL: http://www.natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34219 (дата обращения: 26.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Глава городского округа Истра приняла участие в совещании, проводимом Губернатором Подмосковья
⠀
Очередное совещание в режиме ВКС, проведённое Губернатором Подмосковья Андреем Воробьевым, было посвящено подготовке ввода «масочного режима» с 12 мая.
⠀
Если сейчас ношение масок имеет строгий рекомендательный характер, то уже с 12 мая это будет обязательным условием для нахождения в общественном месте, включая транспорт и магазины.
⠀
На территории городского округа Истра 91 аптека и аптечных пунктов.
⠀
В настоящий момент в 42 аптеках имеются медицинские маски, остальные сделали заказ на поставку.
⠀ ⠀
Для более оперативного взаимодействия с руководством коммерческих аптек и контроля за ситуацией создан чат, в который вошли 29 самых крупных собственников и руководители 5 государственных аптек «Мособлфармации»
⠀
Информация об адресах аптек, где имеются в наличии медицинские маски, размещена на официальных аккаунтах администрации, а также на сайте.
⠀
Торговая сеть также теперь обязана обеспечить достаточные запасы масок.
В сетевых магазинах, которых на территории округа 117 («Лента», «Ашан», «Пятерочка», «Дикси», «Перекресток», «Верный»), медицинские маски в наличии.
⠀
Информация об обязательном ношении масок размещена во всех торговых объектах. Практически везде покупателей информируют через звуковое оповещение.
⠀
Персонал магазинов (работники зала, кассиры), в свою очередь, на постоянной основе обязаны рекомендовать покупателям соблюдать дистанцию и применять маски. Из предоставленных данных в результате мониторинга следует, что порядка 60% покупателей в сетевых магазинах уже используют данные средства защиты.
⠀

Ежедневный мониторинг сетевых магазинов и аптечной сети на наличие масок продолжится в обязательном порядке.
⠀

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от «Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде «Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на «ты”, а на оперативках переходит на «вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

В Ботлихской районной больнице прошло ежегодное итоговое совещание медицинских работников, сообщили РИА «Дагестан» в пресс-службе муниципалитета. Участие в нем, кроме самих медиков, принял заместитель главы администрации района Абдулмуталип Муталипов.
Совещание открыл главный врач ЦРБ Абдуразак Абдурахманов. Он ознакомил присутствующих с итогами проделанной работы за 2014 год – анализ состояния здравоохранения в районе, структуры и причины заболеваемости, ставились задачи на 2015 год.
В своем выступлении он отметил успехи здравоохранения района, остановился на недостатках, которые еще имеют место в повседневной жизни медиков. В докладе был представлен полный анализ деятельности всех служб, отражена динамика в сравнении с предыдущим годом. В целом, итоги работы Ботлихской ЦРБ за 2014 год на совещании были признаны удовлетворительными. И, по мнению главного врача больницы, не в последнюю очередь это стало возможным благодаря вниманию к нуждам больницы со стороны районной администрации.
Перед медиками района также выступил заместитель главы администрации Абдулмуталип Муталипов. Он выразил благодарность всем собравшимся за благородный труд и выразил надежду, что медицинские работники и впредь будут работать на благо общества и жителей района.

Совещания — неотъемлемая часть работы руководителя

Сергей начинал «закипать». «Трачу время впустую, а у меня уйма дел. Опять придется задерживаться после работы», — думал он, сидя на очередном совещании. Совещании, по большому счету, ни о чем. Прошло уже полтора часа, но никто из присутствующих толком не помнил цели собрания.

Во время проведения перескакивали уже не менее пяти раз на разные темы, обсудили предстоящий корпоратив, проблему с закрытием вакансий в отделе, из которого на совещании никого не было, и еще что-то.

Сергей работал уже год в должности руководителя среднего звена в достаточно крупной российской компании. Поначалу его очень сильно «бесило» наличие большого количества совещаний. На которые уходила, порой, большая часть рабочего дня. При этом их эффективность была очень низкой. Сразу после повышения Сергей уже прекрасно понимал, что на многих собраниях его присутствие в принципе не нужно. Но коллеги, более опытные руководители других подразделений, постепенно убедили его в том, что это и есть часть работы руководителя. И он втянулся.

И вот сейчас, на фоне раздражения от никчемной траты времени, Сергея как будто осенило: «Неужели все совещания всегда и везде такие неэффективные? Можно ли их сделать продуктивными? И главное, как это сделать?»

Он решил разобраться в этом вопросе. И действовать двумя этапами. На первом зафиксировать и проанализировать, что делает совещания никакими. А на втором этапе найти решения для проведения высокоэффективных, продуктивных совещаний. Совещаний быстрых, точно по теме, с решениями проблем и готовым планом действий на выходе.

Причины низкой эффективности совещаний

Вот список проблем, делающих совещания нулевыми, подмеченный Сергеем:

1. Совещание без рулевого. Не понятно, кто главный на совещании, кто решает, кому нужно выступать, а кому нет, когда стоит заканчивать дебаты, кто подводит итоги и фиксирует план действий. Такие совещания тянутся долго и часто заканчиваются фразой: «Давайте соберемся еще раз и все обсудим», потому что возникшие споры завели в тупик, а арбитра нет.

2. Совещание без регламента. К началу совещания пришло 20 % приглашенных. Остальные «подтягивались» в течение получаса. Кто-то извинялся. А кто-то, опоздав на 20 минут, вообще заявлял, что рано пришел, так как не все еще собрались. В принципе уже все привыкли, что совещания вовремя не начинаются, и особо никто не спешил. Из пришедших кто-то уже отлучился. В итоге, посудачив обо всем, через полчаса начали. Никто даже не обсуждал, когда совещание должно закончиться, кто будет выступать и по каким вопросам. Хорошо еще, что переговорная комната была свободна, бывало, что собирался весь руководящий состав, а в переговорке идет собеседование — и совещание приходилось переносить на другое время.

3. Без подготовки. Итог таких совещаний, как правило, такой: давайте Петров и Иванов подготовят статистику, проанализируют и сделают выводы, а мы потом еще раз соберемся и все окончательно решим. Совещание для того, чтобы подготовиться к следующему совещанию.

4. Не тот состав. На совещании присутствуют не те сотрудники. Нет лиц, принимающих решения. Или нет тех, кто реально владеет ситуацией. Например, присутствует начальник отдела, а требуется глубокое владение вопросом, которое есть только у непосредственного исполнителя. Или наоборот, состав присутствующих излишне «раздут». Половину присутствующих позвали на всякий случай. Часть из них просто молчит — и это еще лучший вариант. Другая часть, раз их позвали, хочет непременно показать свою значимость и компетентность руководству. Ведет себя активно, задает ненужные вопросы. Выносит активно предложения ни о чем и тому подобное. Шума много, дела ноль.

5. Нет цели. И это самая главная проблема совещаний ни о чем. Нельзя достичь цели, если она изначально не определена. Сергею на ум по этому поводу пришел диалог из «Алисы в стране чудес»:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно — сказала Алиса.

— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот.

— Нужно только достаточно долго идти.

Вот так и на совещаниях. Куда-нибудь все в итоге попадают. Но вот туда ли, куда нужно?

6. Что делать? Извечный русский вопрос. По итогам совещания нет четкого понимания, что делать. Кому делать. Когда? Какие сроки и кто это все контролирует. Все поговорили, разошлись, а делать никто ничего не начал.

Как проводить эффективные совещания?

Получив список основных, лежащих на поверхности, проблем низкой эффективности совещаний, Сергей выработал план их решения. Он прочитал тематические книги, статьи, пообщался с коллегами и друзьями из других компаний и вот, что у него получилось:

1. Рулевой. На совещании, как и в любом успешном проекте, должен быть руководитель. Это должен быть один, заранее четко определенный сотрудник. Часто, это человек самой высшей должности из присутствующих, но не всегда. Он должен взять слово в начале, повторить цель собрания, какой должен быть результат, регламент, время завершения. И контролировать собрание до его завершения. Четко отслеживать и не давать отклониться от обсуждаемой темы. Рубить на корню высказывания, не касающиеся обсуждаемого вопроса.

2. Регламент. Определите и жестко соблюдайте: время начала и окончания собрания, место проведения, состав участников, запланированные выступления (докладчик, тема, время на выступление), очередность и временные рамки на выступления.

3. Подготовка. Очень важный пункт, который, как правило, не применяется в компаниях. Нужно заранее, лучше за день, письменно разослать участникам приглашения, содержащие информацию:

цель собрания (на какой вопрос по итогам собрания должны дать ответ);

место проведения (проверьте, чтобы оно было не забронировано);

время начала, время окончания;

состав участников;

кому и какие материалы подготовить;

кому подготовить выступления, доклады;

материалы к ознакомлению (если требуется). Их можно приложить прямо к приглашению или указать ссылкой на сетевую папку, где они лежат.

Используйте для этого возможности Outlook или вашей CRM. Проведя такую подготовку, старт совещания будет в разы эффективнее. Без этого совещание не начинать!

4. Состав. Минимизируйте состав участников! Приглашайте только тех, кто действительно нужен. Обязательно должны быть те, кто принимает решения. Совещаться без лица, принимающего решения — все равно, что лить воду в песок. Если предположительно может потребоваться мнение эксперта, просто заранее предупредите его, чтобы он был готов присоединиться.

5. Цель. Самый главный вопрос. Обязательно письменно формулируйте цель собрания. На какой вопрос по итогам совещания собравшиеся должны дать ответ? Зафиксируйте его обязательно письменно. Письменная формулировка стимулирует более четко и емко описать суть текущей задачи.

6. Что делать? Итоги совещания. Всегда в конце собрания фиксируйте, достигнута ли цель, которую выставили в начале? Получен ли ответ на вопрос, который вы задавали?

И что вы намерены делать далее?

Если по итогам определена задача, сформулируйте ее. Определите, какой должен быть результат. Для этого ответьте на вопрос: «Как мы поймем, что цель достигнута?»

Определите исполнителей и сроки.

Определите следующий шаг. Самое первое и простое действие исполнителя. Например, задача отгрузить клиента. Следующий шаг, это не отгрузка, а звонок клиенту для согласования общих условий или письмо клиенту с запросом ассортиментной заявки. Когда вы определяете конкретный простой шаг исполнителя, вы запускаете процесс. Часто задача в целом ясна, а вот с чего начать конкретно — понимания нет, и исполнитель затягивает начало действий.

Зафиксируйте письменно итоги. Через неделю детали уже никто не вспомнит. Руководитель совещания (или секретарь собрания, если таковой был) обязательно должен выслать письменный отчет, где нужно указать: принятые решения, поставленные задачи, сроки, исполнителей, кто контролирует, дату следующего совещания (при необходимости).

Может показаться, что для реализации потребуется дополнительное время на письменные приглашения, формулировки, отчеты. По факту это не так. Во-первых, это не требует больших затрат времени, так как это внутренние документы. Важно изложить суть. Литературных изысков здесь не требуется. Ведь пишете же вы десятки писем в течение дня? А во-вторых, сэкономленное время на совещаниях и главное — достигнутые быстро результаты — высвободят на порядок больше времени у персонала компании. Простое исключение из списка участников трех «лишних» человек, за четыре совещания даст фирме 12 дополнительных часов продуктивной работы сотрудников (заметьте, уже оплаченных компанией).

Внедрять, внедрять и еще раз внедрять!

С этими предложениями Сергей обратился к директору и собственнику в его же лице. Предложения были одобрены и внедрены. И хотя процесс внедрения, как и любые изменения, прошел с определенной долей сопротивления, он был реализован до конца. Теперь совещания стали, как и мечтал Сергей, быстрыми, результативными, с решенной проблемой на выходе и точным планом действий.

А Сергей сейчас уже занимает должность коммерческого директора. Его инициатива не только помогла ему ускорить развитие компании за счет эффективных совещаний. Желание разобраться в проблеме, выработать решение и реализовать его помогает ему решать и другие актуальные задачи бизнеса.

P.S. От автора. Из своего опыта могу добавить, что даже несколько ключевых советов из этой истории, внедренных (именно внедренных!) и закрепленных на уровне навыков персонала, позволяют в разы увеличить эффект от совещаний в компаниях любых размеров. Самое главное — внедряйте!

Александр Шведов, Управляющий партнер консалтинговой компании «Стратегическое решение»