План развития

Стратегическое планирование как неотъемлемая часть деятельности предприятия, основные составляющие

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование является частью процесса стратегического управления. Для выяснения взаимосвязи стратегического управления и стратегического планирования изобразим схематически процесс стратегического управления (рис. 1).

На рисунке 1.2 этапы стратегического планирования выделены жирной рамкой. Они включают: (1) выбор миссии, (2) целей организации, (3) оценку и анализ внешней среды, (4) исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, (5) анализ стратегических альтернатив, (6) выбор стратегии.

На рисунке видно, что стратегическое управление = стратегическое планирование + реализация стратегии (плана) + оценка стратегии (плана). Как было сказано выше стратегический план, каким бы совершенным сам по себе он не был, не гарантирует успеха. Эффективным стратегический менеджмент будет только в том случае, если план эффективно реализуется и объективно оцениваются достигнутые результаты.

Основные этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

1. четкая ориентация на определенный интервал времени;

2. конкретность и измеримость;

3. непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

4. адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике. Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих ключевых факторов:

сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

цели фирмы;

интересы и отношение высшего руководства;

финансовые ресурсы фирмы;

квалификация работников;

обязательства фирмы;

степень зависимости от внешней среды;

временной фактор.

Ключевым фактором является первый из вышеперечисленных. Наглядно выбор стратегии с учетом ключевого фактора можно отразить следующей матрицей (рис. 2.).

Рис.2. Матрица Томсона и Стрикланда

Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Первичный формат стратегии.Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.

Поэтому для таких организаций адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров российских предприятий.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Цели и критерии.Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Внимание! Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

1) затраты на производство продукта;

2) качество производства;

3)качество производственных поставок;

4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценкепроизводственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции.Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

  • Реферат

    Производственная стратегия фирмы.

    От 250 руб

  • Контрольная работа

    Производственная стратегия фирмы.

    От 250 руб

  • Курсовая работа

    Производственная стратегия фирмы.

    От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.

Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.
Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.
Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.
Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Кейс 1. «ЛАНИТ»

Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,
Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»:
«Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,
связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.
Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:
— подготовка к работе в новой должности;
— выполнение новых обязанностей;
— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;
— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;
— подготовка кадрового резерва и т. д.
План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.

В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.
Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:
— обучение (как в компании, так и внешнее);
— самостоятельное обучение;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— ротацию рабочих мест;
— наставничество;
— менторинг и коучинг;
— стажировки;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
— прохождение сертификации.
В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.
В компании «ЛАНИТ» планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.
Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в «ЛАНИТ» используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.
Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.
При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».

Кейс 2. «Евросеть»

Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,
корпоративной культуры корпорации «Евросеть»:
«Две ключевые мысли:
1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!
Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в «Евросети» гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.
2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры «по собственному желанию» от нас уходят крайне редко, потому что «Евросеть» — это настоящий Университет Могущества (УМ).
Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его «встраиваемость» в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании.
Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.
Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу «с опытом работы по данному профилю». К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.
Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.
Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:
— обучающие (направленные на получение новых знаний);
— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);
— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).
План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.
ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.
В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.
Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.
Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.
Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.
Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.
В данный момент в корпорации «Евросеть» четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие «кустом» магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.
Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.
В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.
Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является «противопоказанием» к назначению).
Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.
Каков риск, что подросшие сотрудники «свалят»? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1–2 месяца».

Кейс 3. «БАТ Россия»

Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»:
В «Бритиш Американ Тобакко Россия» план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.
Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3–5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.
План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.
«Наградой» в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.
Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:
— обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;
— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;
— опрос «360 градусов»;
— тестирование;
— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.
В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:
— тренинги;
— онлайн обучение (e-learning);
— коучинг и менторинг;
— чтение профессиональной литературы;
— участие в кросс-функциональных проектах;
— посещение конференций;
— обучение других сотрудников;
— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».
Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.

Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает исполь­зование и развитие всех производственных мощностей орга­низации в целях достижения стратегического конкурент­ного преимущества.

В настоящем модуле в качестве синонимов термина «про­изводственная стратегия» предполагаются термины: «про­изводственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это огова­ривать особо.

Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее слож­ной и масштабной деятельностью.

Поэтому для таких организаций (и особенно для российс­ких промышленных предприятий) адекватной структурой де­ятельности оказывается та, в которой производство являет­ся главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и сред­них менеджеров российских предприятий.

Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная дея­тельность самым тесным образом связана со всеми други­ми основными видами деятельности организации: финан­совой деятельностью, маркетингом, деятельностью служ­бы персонала и т.д.

Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная страте­гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими эле­менты ее внутренней деятельности. А кроме того, страте­гия развития производства завязана и на множество фак­торов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержа­нием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализиро­ванными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разра­ботчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех дру­гих значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и средне­го звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17.

Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стра­тегии, так же как и любой другой специализированной стра­тегии, — это ее особые стратегические цели.

Рис. 3.7. Структура деятельности организации

При правильно поставленном процессе разработки корпо­ративной стратегии система целей производственной стра­тегии должна логически вытекать из министратегии орга­низации, а если говорить более конкретно, то из опреде­ленных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формиру­ет свою особую производственную ветвь общего дерева стра­тегических целей организации.

Таблица 3.17

Производственная стратегия

(первичный формат)

(наименование организации)

на период f-летней стратегии организации

п/п

Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)

Стратегические цели (отдельные примеры)

Стратегические указания (отдельные примеры)

Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)

Производственные мощности (фокусирование по параметрам)

1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу N

1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода N задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу

1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу

1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N

1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода N на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999г.

1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода N до 20.12.1999 г.

1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 15.01.1999г.

1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 10.02.1999г.

География размещения

Продуктовые группы

Общность технологии

Стадия жизненного цикла рынка продукта

Объем производства

Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)

Другие параметры

Вертикальная интеграция

Технологические процессы

3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства

3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT

3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT

3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»

3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT

3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT

3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г.

3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г.

Масштаб производства традиционных продуктов

Масштаб производства новых продуктов

Использование производственного персонала

Управление качеством производства

Производственная инфраструктура

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Управление производством

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затрат на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продуй может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особое предметное содержание произ­водственной стратегии раскрывается в ее основных пози­циях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, ко­торые надо принять на заданную стратегическую перс­пективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных ва­риантов основных стратегических решений по произ­водству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических ука­заний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адек­ватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каж­дой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкрет­ных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17)

1. Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегичес­кими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизнен­ного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, дол­жна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответ­ствующего менеджмента.

3. Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специ­ального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не яв­ляется безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учи­тываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных про­дуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жиз­ненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегичес­кого анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апроби­ровать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных ус­ловиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персо­налу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обо­снованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Каче­ство— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рын­ком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда име­ет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резер­вы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирую­щих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отноше­ния с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менед­жмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспе­чивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления су­щественно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта уп­равления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявля­ются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответ­ственно в 2.4 и 5.3.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом рас­крывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и страте­гических указаний производственной стратегии приводят­ся в табл. 3.17.

Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница страте­гии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.

Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 сле­дующие позиции.

1. Система стратегических указаний и адекватных конк­ретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стра­тегического периода.

2. На текущий период в рамках действующей системы опе­ративного менеджмента и в общем бизнес-плане орга­низации по каждому стратегическому указанию произ­водственной стратегии на соответствующий тактичес­кий период (например, на 1999 г.) должна разрабаты­ваться адекватная локальная система конкретных дей­ствий и мероприятий. На конкретный период тактичес­кого управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответству­ющие позиции бизнес-плана организации должны пол­ностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.).

При этом стратегические указания на все будущие такти­ческие периоды вполне могут быть сформулированы и ут­верждены на момент утверждения корпоративной страте­гии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпора­тивной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система кон­кретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включи­тельно.

Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с.учетом специфики именно производственной стра­тегии.

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стра­тегии и ее гибкие изменения должны осуществляться со­гласно особой производственной логике. Согласно такой ло­гики, например, стратегические указания, которые суще­ственно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конк­ретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

Во-вторых, производственная стратегия как, органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каж­дой конкретной позиции.

В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на два следующих момента.

1. Конкретный формат и конкретное содержание производ­ственной стратегии прежде всего предопределяются дан­ной конкретной бизнес-ситуацией.

Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обяза­тельно адаптировать к Вашей конкретной ситуации.

Это можно сделать так:

1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разра­ботки производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции;

2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Ва­шей бизнес-ситуации; ,

3) окончательно доработать все необходимые позиции.

2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17) назван первичным не случайно. С этого фор­мата рекомендуется начинаться работу над производствен­ной стратегией, а затем, на втором и последующих ша­гах практического освоения как производственной стра­тегии, так и стратегического управления в целом, ос­новное значение будут иметь более общие и глубокие стра­тегические представления и соответствующие менталь­ные модели. Для более углубленного изучения производ­ственной стратегии предлагаются следующие источники:

Библ. 8, 16—20, 28, 32, 39, 48, 49. Кроме того, дополнитель­ную информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление производ­ством и операциями».

От производства продукта к системе «продукт—сервис».

В рамках раздела, посвященного производственной страте­гии, необходимо особо выделить общую глобальную тен­денцию, связанную со все большим превращением совре­менного производства из системы, традиционно произво­дящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий матери­альный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.

Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.

Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что организация вместо завершенных продуктов начинает про­изводить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги из­начально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечи­вающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдель­ного (без сервиса) продукта-аналога.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный спо­соб конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

Напомню, что General Electric Co. является не только круп­нейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и общепризнан­ным лидером.

В соответствии с творческим осмыслением всех представ­ленных примеров можно сказать, что главной целью про­изводственной стратегии организации вполне может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко конкурентных систем «продукт—сервис».

В этом разделе опубликованы примеры конспектов стратегий развития, SWOT-анализов, разработанных специалистами компании «Питер-Консалт». Документы очищены от количественной и коммерческой информации, защищены от копирования и опубликованы исключительно с целью иллюстрации наших работ.
В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материалов сайта в Интернете указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны!

Стратегии развития компаний

  • Стратегия развития буксирной компании (Санкт-Петербург)
  • Стратегия развития компании по предоставлению услуг жизнеобеспечения ЖКХ (Санкт-Петербург)
  • Стратегия развития бизнеса рекламного оператора (Санкт-Петербург)
  • Стратегия развития бизнеса Интернет-магазина (Москва)
  • Стратегия развития предприятия по проектированию аэропортов
  • Стратегия развития ФГУП в Ставропольской области в соответствии с Приказом Минэкономразвития №683 от 18.11.2011 г.
  • Стратегия развития строительно-монтажной компании (Санкт-Петербург)
  • Стратегия развития бизнеса производителя POSM-материалов в Москве
  • Стратегия развития бухгалтерской компании (Санкт-Петербург)
  • Стратегия развития продаж предприятия по производству торгового холодильного оборудования в Выборге
  • Стратегия развития электромонтажной компании (Санкт-Петербург)

SWOT-анализ компаний

  • SWOT-анализ некоммерческого партнёрства
  • SWOT-анализ производства колбасных изделий
  • SWOT-анализ дистрибьюции автомобильного аудиооборудования
  • SWOT-анализ строительных услуг
  • SWOT-анализ производства безалкогольных напитков
  • SWOT-анализ микрофинансовой организации
  • SWOT-анализ торгово-развлекательного комплекса формата «Outlet»
  • SWOT-анализ юридического агентства
  • SWOT-анализ биофабрики
  • SWOT-анализ производства POSM-материалов
  • SWOT-анализ электро-монтажной компании
  • SWOT-анализ рекламного оператора
  • SWOT-анализ строительной компании

Если при выборе ссылки файл не открывается, это значит что в настройках вашего браузера либо выбрана опция сохранения файла, вместо открытия, либо выбранный уровень безопасности не позволяет открывать файлы с Интернет сайтов. Для исправления ситуации обратитесь к системному администратору. Вы также можете прислать нам запрос на нужные файлы по e-mail, указанным на сайте.

Как заказать построение стратегии, можно узнать по ссылке. Хотите узнать о возможностях оптимизации расходов на эту услугу? Читайте в разделе «Стоимость разработки стратегии развития предприятия».
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение на создание стратегии, учитывающее возможности такой оптимизации.

На нашем сайте вы можете ознакомиться с процедурой заказа и разработки SWOT-анализа. Читайте о возможностях оптимизации расходов на эту услугу в разделе «Стоимость проведения SWOT-анализа предприятия».
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение на проведение SWOT-анализа с учётом специфики вашей задачи.

Переход в разделы с примерами других работ

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *